일부 기술 선점의 중요성은 단순히 앞서가는 개념이 아닌 기업의 생존의 직결됩니다

중국의 인공지능 영역의 빠른 성장은 특유의 중앙집권적 의사결정에 가장 큰 이유가 있습니다.

안면 인식 기술은 이미 세계적 수준이고 다양한 영역에서의 AI발전 속도는 차별화 되어 있습니다.

그런관점에서 자율주행의 전면확대는 당장의 리스크가 있겠지만 단기적 리스크를 뛰어넘는 기술적 초격차를 이끌것으로 예상됩니다.

특히 데이터의 중앙관리는 그 개인정보가 중요한 국가보다 더 빠르게 기술적 변화를 이끌수 있습니다. 자유가 침해된다는 관점과 배치되는 중국의 전략은 어쩌면 기술적 다양한 테스트를 할 수 있다는 동전의 양면과 같은 느낌입니다.

그런 관점에서 국내의 자율주행 상황은 미국과 중국에 비하면 틀속에 갇힌 상황입니다. 여전히 고정밀 지도 기반의 특정 영역으로 제한이 되고 있는 상황이고 최근에 카메라 기반의 일부 기업이 시험주행에 나서고 있지만 제약속의 속도는 더딥니다.

특히 자율주행에 대한 국민들의 부정적 생각도 확대의 어려움에 있습니다.

개인적으로 현재의 기술에 인간이 배제된 자율주행 차량만의 도심 주행이 된다면 오히려 안전할 수 있다는 판단입니다.

소프트웨어의 오류와 인간의 오류 중 과연 어떤것이 더 많은 리스크가 있을지 고민되는 부분입니다.

https://news-sbs-co-kr.cdn.ampproject.org/c/s/news.sbs.co.kr/amp/news.amp?news_id=N1007717517

AI를 도입하는 것은 단순히 기술을 적용하는 것이 아닌 일하는 방식을 바꾸는 것이다. 

AI 프로젝트를 여러개 진행을 하다보면 현업과 개발자들 사이의 Gap이 의외로 크다는 점을 알 수 있습니다. 현업들의 요구사항과 개발자들의 기술적 이해 사이의 가장 큰 Gap은 AI를 사용하는 현업의 능력에 달려 있다는 점입니다. 

 AI를 도입한다는 것은 기존의 일하는 방식을 근본적으로 AI 중심으로 전환을 해야 한다는 점입니다. 대부분 간과하는 부분이 바로 AI를 도입하면 경영상의 효율화와 고객들의 만족도를 높일 수 있을 거라는 생각을 하지만, 실제 적용하면 기대한 효과가 나오지 못하는 원인으로 사용자의 변화를 간과한 측면에 있습니다. 

AI의 관심이 높아지지만, 그것을 사용하는 사용자의 관점에서 AI를 어떻게 활용하게 할지는 다른 문제입니다. 오히려 AI가 업무를 더 비효율적으로 만들수 있고, 고객의 불만을 높일 수 있습니다. 

AI를 바라보는 관점의 변화를 위해서는 그것을 사용하는 사용자의 기준에서 수용가능한 범위를 고려해야 합니다. 기존의 방식대로 일을 하면서 AI를 적용하겠다고 하는 기업들이 의외로 많지만, 구성원의 변화를 고민하는 기업들은 의외로 많지 않습니다.

변화는 단순히 기술을 적용하는 것이 아닌 그 기술을 내재화할 수 있는 능력이 중요합니다. 기술에 의존하지 말고 기술을 지속적으로 흡수하여 변화할 수 있는 문화적 토양에 집중할 때가 아닌가 합니다.

골목길을 가는데 포르쉐는 필요 없다. 

사업전략이나 IT전략을 수립하다보면 Too Much한 일들을 자주 접하게 됩니다. 새로운 BM을 만들거나 회사의 체질을 개선하는 작업 등을 하게 되면 기술의 Too Much에 빠져들곤 합니다. 

아는 지인도 프로젝트를 수행하면서 Small Start를 통해서 점차 확대하는 전략을 수립했지만, 여러 이해관계자들의 Needs에 따라서 당시에 필요하지도 않은 기술과 설익은 적용으로 인해서 실패도 아니고 성공도 아닌  그저그런 결과로 귀결되는 모습을 봤습니다. 

기술에 대한 잘못된 시각이 의외로 많습니다. 무조건 최신의 기술을 최대치로 최대한 많이 사용하는 것에 꽂히는 사람들이 있습니다. 그러다보면 본질에서 벗어난 길을 걷게 됩니다. 

본질은 고객서비스, 내부 업무 고도화 등이 중요하지만, 본질은 뒷전에 기술을 어떤 것을 썼는지, 얼마나 많은 곳에 사용했는지에 초점이 맞추는 경우들이 증가하고 있습니다. 

그래서 골목길을 가는 데 포르쉐를 주문해서 가려고 하는 일들이 자주 발생하게 됩니다. 좁고 울퉁불퉁한 길을 포르쉐로 빠르게 가려고 하는 시도로 인해서 고비용 구조의 비효율적 IT구조가 만들어지게 됩니다. 

변화의 시작이 반드시 포르쉐일 필요는 없습니다. 어떤 길인지, 길의 폭은 어떤지 파악을 해야 하고, 얼마나 장기적 관점으로 접근을 할 것인지를 통해서 길을 닦으면서 점차 포르쉐로 전환할 수 있는 구조를 고려할 것인지 아니면 현재의 길을 우선 달릴 수 있는 중저가 자동차를 투입할지 고민이 필요합니다. 

기술이 만능은 아니지만, 여전히 기술에 빠져있는 사람들이 많이 있습니다. 기술에 빠지면 정작 중요한 고객이 보이지 않게 됩니다. 기술 만능주의는 모든 사고를 기술로 모든 것을 해결할 수 있다고 생각하게 됩니다. 마치 기술을 쏟아 부으면 고객들은 자연스럽게 몰려들거라는 착각에 빠집니다. 

시장은 언제나 최고가 아닌 효율을 선호합니다. 얼마나 가성비가 있게 나의 원하는 것들을 이루고, 지속적은 변화를 통해서 서비스를 개선하는 것에 시장은 손을 내밀어 줍니다. 반대로 Too Much한 기술적용은 시장의 외면받는 일들이 자주 나타나고 있습니다. 

골목길은 골목길에 맞는 수준으로 가성비 높은 접근이 필요합니다.

성장이 멈추는 시점은 도전하지 않는 시점

기업이 지속적으로 성장하는 것에 대해서는 이견이 없습니다. 어떤 기업이나 이런 지속적인 성장을 원하지만 모두가 성장을 하지 않습니다. 

다양한 이유가 있겠지만, 가장 근본적인 것은 일을 하려고 나서는 사람이 없다는 점은 공통점입니다. 

기업의 성장은 기존의 업무를 유지하는 것을 넘어서 새로운 영역에 대한 도전을 지속해야 합니다. 그런 일을 하는 사람 또는 조직이 건강한 기업은 지속적인 성장을 할 수 있습니다. 반면 그런 일들을 회피하는 문화가 확산된 경우는 성장보다 정체내지 퇴보하게 됩니다. 

그래서 성장의 이면에는 도전적 문화가 있고, 그 도전에는 실패를 통한 지속적 성장이 가능한 기업의 구조적 특징이 나타납니다. 

보편적 우주시대를 열었다고 평가하는 스페이스X의 경우 팰컨9 1단 로켓의 회수를 위해서 4년간의 실패를 딛고 성공했습니다. 가끔 지인들과 이런 이야기를 하다보면 한국에서는 절대 성공할 수 없었을 거라는 말을 자주 하게 됩니다. 

성장하는 기업은 실패의 두려움에 주춤거리기 보다는 그 실패를 딛고 나설 수 있는 용기있는 사람들에 의해서 좌우됩니다. 그래서 기업은 사실 이런 용기있는 사람들을 얼마나 자유롭게 일할 수 있도록 하느냐에 달려 있습니다. 

모난 돌이 정맞는 것이 아닌 모난 돌이 시업을 성장시킨다는 관점의 접근만이 빠르게 변화하는 시대, 기술적 변혁의 흐름을 한발 또는 반발을 앞서나갈 수 있는 힘을 가지게 됩니다. 

그래서 항상 일을 시작할 때 얼마나 많은 사람들이 일에 대해서 긍정의 힘을 모을 수 있을지, 도전 자체를 스스로 받아들이면 이끌 수 있는 문화를 만들어 나갈 것인지 고민을 하게 됩니다. 

매번 새로운 도전을 시작 할때마다 과연 얼마나 동료들의 힘을 얻을 수 있는지, 얼만 많은 경영층의 스폰서를 확보할 수 있는지, 그것을 통해서 도전을 성공할 수 있는 토양을 만들 수 있는지 매번 고민하게 되는 이유가 아닐까 합니다. 

성공에 얽매이기 보다는 성공을 위한 토양 즉 문화적 환경이 지속성장을 위한 준비가 되어 있는지를 본다면 그 기업의 미래는 누구나 예측 가능하지 않을까 합니다. 

하지만 그렇지 않은 곳에서 도전적 업무를 한다는 것은 가시밭속을 맨몸으로 뛰어가는 것과 같은 고통이 따르게 됩니다. 그럼에도 묵묵히 자신의 자리에서 최선을 다하는 사람들이 의외로 많다는 점은 아직 우리에게 희망이 있다는 것이 아닐까 합니다. 

주말에도 가시밭속을 뛰고 있는 모든 월급쟁이 들에게 내일의 희망이 함께하기를 기대합니다.

일 못하는 사람일수록 요청하는 자료의 양만 커져간다. 

일을 잘하고 못하고를 보는 기준 중에 간단한 것이 바로 자료요청의 능력이라 할 수 있습니다. 일 잘하는 사람들은 필요한 것이 무엇인지 알고 있으므로 요청하는 자료도 핵심중심으로 요청을 합니다. 반면 일못하는 사람일 수록 무엇을 할지 모르기 때문에 요청하는 자료가 방대해 집니다. 

반론으로 검토할 것이 그만큼 많다고 할 수 있지만, 사실 이 말 속에 맹점이 있습니다. 

일을 하는 것은 대부분 기간이 존재합니다. 만약 기간이 없다면 자료는 많으면 많을수록 좋게 생각할 수 있지만, 사실 자료의 양이 일정부분 초과하게되면 소화할 수 없게 됩니다. 즉 자료가 아무리 많아도 볼 수 없고, 보더라도 정리 등의 일을 할 수 없는 상황에 빠지게 됩니다. 

PI나 BM발굴을 하다보면 수집되는 양이 방대합니다. 그래서 그 부분을 선택적으로 볼 수밖에 없어서 양질의 자료를 어떻게 뽑아내느냐에 대한 고민을 합니다. 그래서 자료를 요청할 때 소화 가능한 수준의 필요한 핵심 중심으로 요청을 하게 됩니다. 

반면 일을 못하는 사람들과 만나면 일단 가지고 있는 자료를 다 달라고 합니다. 어떤 목적으로 자료를 보고자 하냐고 물어보면 '일단 다 필요하다'라고 하며 있는데로 다 달라고 요청을 합니다. 

사실 자료는 공유하면 되지만, 문제는 그 다음입니다. 충분한 고민없이 받은 엄청나고 방대한 양의 자료를 소화할 수 없기 때문에 매번 건건이 초보적 질문을 난발하게 됩니다. 결국 자료를 제공한 사람은 일 외적인 부분에 시간을 소모하게 되고 그에 따라서 업무적 피로도는 높아지게 됩니다. 

이런 일이 한두번 발생하면 그 다음부터는 자료를 요청하더라도 적극적 지원이 아닌 소극적 지원으로 제공자료는 최소화 됩니다. 그것도 있으나 마나한 자료 중심으로.... 결국 일 못하는 사람은 시간이 가면 갈수록 저급한 자료에 의존하여 더욱 더 일을 못하는 함정에 빠지게 됩니다. 

지금처럼 자료의 홍수속에서 살아남기 위해서는 필요한 자료가 무엇인지 정확히 파악하고, 충분한 고민을 통해서 적절한 자료를 바탕으로 의미있는 결과물을 만들기 위해서 노력해야 합니다. 그저 자료가 많다고 떠벌이는 사람이 있다면 적극적으로 경계할 필요가 있는 것이 바로 자료의 함정에 같이 빠지지 않기 위함입니다. 

일을 한다는 것은 내 스스로의 일도 잘하는 것이지만, 남에게 피해주지 않는 것도 포함되는 포괄적 의미입니다. 나 하나 살자고 다른 사람에게 피해주는 일을 반복하는 사람의 특징적인 부분이 바로 무분별한 자료요청리라는 점에서 경계해야 할 부분이 아닐까 합니다.

월급쟁이의 사고방식은 현재보다 한발 더 앞으로 나가는 방법을 찾는 것...

주변의 월급쟁이들... 일반 직원이거나 리더급이거나 동일한... 에게 자주 듣는 말들은 회사의 경영층의 진행에 대한 불만 등을 자주 듣게 됩니다. 

뭐 대부분 이유가 있습니다. 방향을 못잡거나, 독단적인거나, 자신과의 방향이 다르다는... 잘 들어보면 일부분 맞는 말들이 많이 있습니다. 

직접적으로는 공감을 표하지만, 일적으로 같이 하게 되면 저는 조금은 잔인하지만, 직설적으로 이렇게 말합니다. 

"사장을 바꿀 수 없다면, 그 방향이 최악으로 가지 않는 방법을 찾아라"

월급쟁이로 산다는 것은 의사결정이 마냥 내 뜻대로 되지 않는다는 점입니다. 그렇다고 의사결정 사항을 자신이 변경할 수 있는 능력이 없는 상황에서 비난만으로는 자신 뿐만 아닌 주변의 동료들까지 힘들게 할 수 있습니다. 

어쩌면 월급쟁이는... 원하는 방향 또는 개인적 성향과 다른 상황의 일을 해야 할때(만약 퇴사를 하지 않는다면... ) 비난의 방향으로 가기보다는 최악에서 한발 또는 반발 앞으로 내딛는 것이 중요합니다. 

일이 즐겁지 않을 수 있습니다. 아니 정확히 말하면 일은 재미없습니다. 그렇다고 우울하게 살 필요는 없습니다. 그렇다고 일은 안할 수 없습니다. 원하든 원치 않든 월급쟁이는 일을 합니다. 

회사에서 가치있는 사람이 된다는 것은 의미있는 일들을 하는 것이 아닌, 회사가 원하고자 하는 일을 어쩌면 반발 또는 한발 정도 나아갈 수 있는 용기를 가지고 있는 사람이 아닐까 합니다. 

비난은 스스로를 좀먹게 됩니다. 월급쟁이가 비난하게 되면 스스로 삶을 좀먹게 됩니다. 일이 행복할 수 없지만, 일의 재해석을 통해서 일 속에서 의미를 찾는 일을 하다보면 덜 불행하면서 나름 의미있는 부분들에서 자신의 역량을 활용할 수 있습니다. 

월급쟁이는 선택권이 없습니다. 그렇다고 불행하게 살 필요는 없습니다. 최악에서 조금이라도 벗어날 수 있는 부분이 있다면 비난을 하기보다는 그 속에서 변화의 가능성, 동료들의 고통을 경감할 수 있지 않을까 합니다.

무능력한 리더는 모든 것을 통제하려고 한다. 

주변 지인들의 이직사유를 보면 대체적으로 사람과의 관계에 의한 것들이 많았다는 점에서 공통점이 존재합니다. 그 원인이 단순히 나와 일이 맞지 않는다는 개념보다는 일 자체를 못하게 하는 환경에 대한 문제가 가장 컸던 것 같습니다. 

특히 일 잘하는 지인일 수록 이런 일하는 문화에 가장 큰 영향을 받는 것을 볼 수 있습니다. 그저 일을 맘껏 할 수 있는 곳이라면 그들은 몰입하며 기대 이상의 성과를 올릴 수 있었지만, 반면 통제권안에서 그들은 일반 구성원과 다를바 없는 오히려 일에 매력을 잃어버린 사람으로 전락하게 됩니다. 

리더의 역할은 어쩌면 일을 맘껏 할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 가장 중요합니다. 일을 할 수 있도록 Playground를 제공하고 그들이 원하는 일을 할 수 있도록 지원하기만 하면 됩니다. 

의외로 일 잘하는 지원들은 승진에 관심을 갖지 않는 경우가 많고 오히려 일을 잘할 수 있다면 굳이 무언가를 시키지 않아도 지속적으로 성과를 내는 모습을 볼 수 있습니다. 

하지만 일부 리더들은 통제를 무기로 삼고서 마치 조련하듯이 구성원을 관리하려고 합니다. 일반적 사람들이야 관리가 될 수 있지만, 일잘하는 사람들은 결국 그 환경에서 빠져나오게 됩니다. 사실 조련방식의 통제는 그저 따르는 사람들이 있을 수 있지만, 능동적 일처리가 아닌 정말 최소한의 수동적 일처리로 하는 척하는 모습에 빠질 수 있습니다. 

다양한 프로젝트나, 지인들의 상황을 보면 이런 통제식 리더는 정말 존경할 수 있을 정도의 역량이 아니면 결코 성공할 수 없다는 것을 보여주고 있습니다. 

만약 기업이 성장하고 싶다면, 우수한 인력들이 맘껏 일할 수 있도록 그들의 열정을 꺽지 않겠다면, 통제가 아닌 그들의 일하는 환경을 무한 지원해줄 수 있도록 고민해 보면 답이 나오지 않을까 합니다.

SAP ERP의 구축의 새로운 방법인 Clean Core 구축을 BTP를 통해 진행된 사례를 소개해 드립니다. 

기술적 관점보다는 IT Governance 관점의 전략적 관점의 접근을 통해서 IT 전략수립에 활용할 수 있습니다. 


https://youtu.be/7r03LxZUyGY?feature=shared