AX 성공을 위한 비기술적 요소
(1) 비전 및 전략 (Vision & Strategy)
(2) 조직 및 인재 (Organization & People)
(3) 프로세스 및 거버넌스 (Process & Governance)
(4) 데이터 및 기술 인프라 (Data & Infrastructure)

AX 성공을 위한 비기술적 요소 심층 고려 사항
(4) 데이터 및 기술 인프라 (Data & Infrastructure)

AX(AI Transformation)는 AI 기술 자체만큼이나 비기술적인 요소(Non-AI Components), 즉 전략, 사람, 프로세스, 데이터의 혁신이 성공을 좌우합니다.

기술적 요소 중심으로만 접근하는 것에는 숨겨진 비기술적 요소로 인한 반복되는 실패에 놓이게 됩니다. 

마지막으로  데이터 및 기술 인프라 (Data & Infrastructure)에 대해서 3가지 관점으로 정리합니다.  

1. 데이터 거버넌스 체계 강화
 단순히 데이터를 쌓아두는 것을 넘어, AI가 활용할 수 있도록 데이터의 접근성, 활용 용이성, 보안을 통합적으로 관리하는 시스템을 구축해야 합니다. (데이터의 전략적 자산화)
AX전환을 하기 위해서 가장 공들이는 부분입니다. 대부분 기업들이 데이터는 존재한다는 착각에 AI를 바로 적용하지만, 그속에서 수많은 환각속에서 실패를 경험하게 됩니다. 일본 모 대기업의 AX전환 관련 회의시에도 동일한 질문이 나온 원인 중에도 Data 화의 문제로 인한 환각에 대한 우려는 결국 어떤 데이터를 어떻게 관리하느냐가 아닌 단순히 데이터를 보유하고 있다는 생각으로 AI를 전환하려는 시도에서 나타난 문제였습니다. 
AI가 일할 수 있는 환경, 즉 데이터 구조를 어떻게 만들지에 따라서 AX전환의 핵심적 사항에 한발 더 나아갈 수 있게 됩니다. 

https://naver.me/GLziVIQh

AX 성공을 위한 비기술적 요소
(1) 비전 및 전략 (Vision & Strategy)
(2) 조직 및 인재 (Organization & People)
(3) 프로세스 및 거버넌스 (Process & Governance)
(4) 데이터 및 기술 인프라 (Data & Infrastructure)

AX 성공을 위한 비기술적 요소 심층 고려 사항
(3) 프로세스 및 거버넌스 (Process & Governance)

AX(AI Transformation)는 AI 기술 자체만큼이나 비기술적인 요소(Non-AI Components), 즉 전략, 사람, 프로세스, 데이터의 혁신이 성공을 좌우합니다.

기술적 요소 중심으로만 접근하는 것에는 숨겨진 비기술적 요소로 인한 반복되는 실패에 놓이게 됩니다. 

세번째로  프로세스 및 거버넌스 (Process & Governance)에 대해서 3가지 관점으로 정리합니다.  

1. 업무 체질 변화 및 표준화
 AI를 적용하기에 앞서, 현재의 '일하는 방식(As-Is)'을 분석하고 비효율적인 업무 프로세스를 재설계해야 합니다. 데이터와 프로세스가 표준화되어야만 AI 자동화와 지능화가 가능합니다.
현재 AX 전환에 있어서 가장 중요한 부분입니다. 기존의 업무를 AI로 전환한다는 접근의 실패의 가장 큰 원인이 이 부분입니다. 기존의 AS-IS의 현황을 파악하고, 원인과 전환을 위해서 프로세스를 재설계하고, 그에 따라서 AI가 일할 수 있는 Data 구조를 만드는 것이 선행되어야 실질적인 AX 전환의 토대가 완성되었다고 할 수 있습니다.  

https://naver.me/5v3HKuEx

AX 성공을 위한 비기술적 요소
(1) 비전 및 전략 (Vision & Strategy)
(2) 조직 및 인재 (Organization & People)
(3) 프로세스 및 거버넌스 (Process & Governance)
(4) 데이터 및 기술 인프라 (Data & Infrastructure)

AX 성공을 위한 비기술적 요소 심층 고려 사항
(2) 조직 및 인재 (Organization & People)

AX(AI Transformation)는 AI 기술 자체만큼이나 비기술적인 요소(Non-AI Components), 즉 전략, 사람, 프로세스, 데이터의 혁신이 성공을 좌우합니다.

기술적 요소 중심으로만 접근하는 것에는 숨겨진 비기술적 요소로 인한 반복되는 실패에 놓이게 됩니다. 

조직 및 인재관련 4가지 관점을 정리하였습니다. 

1. 변화 관리(Change Management) 
AI 도입으로 인한 업무 방식의 변화에 대한 현장 직원들의 저항을 관리하는 것이 핵심입니다. AI 도입의 목적, 기대 효과, 직원 지원책 등을 반복적으로 소통하고, 조기 성공 사례를 공유하여 동기를 부여해야 합니다.
구성원들의 변화의 목적은 그들을 통해서 AX전환을 이루어야 이후 지속적인 변화관리가 가능합니다. 그들 스스로 변화의 주인으로 전환할 수 있도록 끊임없는 동기부여를 해야 합니다. 그렇지 않으면 AX의 최대의 저항조직을 만들 수 있습니다. 

https://naver.me/F4LM6oLP

AX 성공을 위한 비기술적 요소
(1) 비전 및 전략 (Vision & Strategy)
(2) 조직 및 인재 (Organization & People)
(3) 프로세스 및 거버넌스 (Process & Governance)
(4) 데이터 및 기술 인프라 (Data & Infrastructure)

AX 성공을 위한 비기술적 요소 심층 고려 사항
(1) 비전 및 전략 (Vision & Strategy)

AX(AI Transformation)는 AI 기술 자체만큼이나 비기술적인 요소(Non-AI Components), 즉 전략, 사람, 프로세스, 데이터의 혁신이 성공을 좌우합니다.

기술적 요소 중심으로만 접근하는 것에는 숨겨진 비기술적 요소로 인한 반복되는 실패에 놓이게 됩니다. 

먼저 비전 및 전략은 4가지 관점을 정리하였습니다. 

1. 전사적 공감대 및 리더십
최고 경영진(C-Level)의 강력한 의지가 필수적이며, AI 도입의 필요성과 목표에 대한 전사적 공감대를 형성해야 합니다. AI를 '기술 프로젝트'가 아닌 '경영 전략'으로 격상시켜야 합니다.
그저 AI 기술을 사내 적용한다는 관점으로 접근할 경우 AI는 적용할 수 있지만, AX는 실패하게 됩니다. 그래서 기술이 아닌 회사의 전략으로 접근해야 합니다. 

https://naver.me/GplTLrpd

신입들의 AI 의존도를 높이지 마세요. 그들의 성장을 망치게 됩니다. 

최근 대학에서 AI를 사용하는 문제가 이슈화 되고 있습니다. 일각에서는 그것도 하나의 현상이므로 받아들이는 과정도 필요하다고 하지만, AI의 사용은 어디까지나 개인의 지적 탐구영역을 확장하는 도구로써의 접근이 필요합니다. 

이런상황에서 신잆사원들의 AI 업무의존도에 따른 문제가 다양하게 발생하고 있습니다. 신입사원의 AI 활용 증가는 업무 효율을 높일 수 있지만, 과도한 의존은 다음과 같은 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다.

1. 핵심 역량 약화:
   * 스스로 판단/문제해결 능력 저하: AI의  답변 의존도 증가, 지적 탐구 능력과  
      능동적인 문제해결 능력의 하락
   * 업무 몰입도 저하: AI에 위임하며,  업무에 대한 주도적인 몰입저하
2. 비효율성 및 비용 증가:
   * 불필요한 커뮤니케이션 비용 증가: AI가 생성한 정보를 무비판적으로 수용, 
      잘못되거나 부적절한 정보로 인해 Rework,Communication cost 증가
3. 조직 내 갈등 및 소통 문제:
   * 세대 간 진실 공방/논쟁: 선배의 경험적 지식/지시에 신입사원이 AI 기반  
      정보로 무분별하게 토론하거나 논쟁, 세대 및 직급 간의 불필요한 갈등 유발

사실 가장 우려되는 부분은 1번인 역량이 의외로 성장하지 못한다는 문제입니다. 스스로 판단하고 실패하는 경험을 통해서 성장하는 시간을 판단을 AI에 맡기는 순간 실패를 하더라도 왜 틀렸는지를 스스로 알지 못하게 됩니다. 

회사의 AI 활용은 일반적 내용이 아닌 회사의 고유한 문화나 업무절차를 기반으로 진행을 할 때 효과적입니다. 선배를 통해서 얻어야 할 정보조차 AI에게 물어보는 일들이 증가하다보면 회사에 맞지 않는 결과물을 가져오는 상황에 마주하게 됩니다. 

신입들의 AI의 활용을 초기부터 권장하기 보다는 기본적 회사의 이해수준을 높이고, 업무절차를 숙지하는 단계까지는 가급적 활용도는 낮추는 것도 필요합니다. 

신입사원의 성장을 원한다면, 스스로 생각하고 해결하는 법을 우선 키우는 것이 중요하지 않을까 합니다. 
AI는 그 다음에 활용해도 늦지 않습니다. 

하기 싫은 일을 충분히 한 뒤에 비로소 하고 싶은 일을 할 수 있다. 

누구나 하기 싫은 일을 하기를 좋아하지는 않습니다. 단적으로 떨어진 쓰래기를 줍거나, 남이 탁자위에 흘려놓은 음식물을 닦는 등의 행동은 대부분 기피합니다. 

반면 자신이 빛나거나 자신이 원하는 일들을 하는 것에서는 적극적입니다. 그래서 대부분 싫어하는 것은 기피하고, 원하는 것들만 하려는 욕구가 일반적입니다. 

일에 있어서도 비슷합니다. 

하고 싶은 일만 하려는 사람들이 있는 반면 싫지만 해야할 일을 하는 사람들도 있습니다. 

회사에서 일을 한다는 것은 내가 원하는 일만을 할 수 없습니다. 사실 후자가 더 많습니다. 하기 싫지만 해야 하는 일들이 계속 존재하고, 그것을 묵묵히 해내는 사람과 회피하는 사람이 존재하게 됩니다. 

하고 싶은 일만 하려는 사람은 원하는 일이 나타날때까지 성장을 멈춥니다. 어쩌면 영원히 성장할 수 없을지도 모릅니다. 반면 원치 않지만 해야할 일을 하는 사람은 매 순간 성장하게 되고 이후 자신만의 독보적인 영역을 만들어 냅니다. 

원치 않는 일을 충분히 한다는 것은 거꾸로 말하면 자신의 생각과 대치되는 다양한 환경에서 일을 함으로써 편향된 시야를 넓은 안목으로 확장하는 것을 의미합니다. 그래서 이전에는 보지 못하던 관점이 생기고, 자신만의 다양한 접근법을 통해서 일을 해석하고 수행하는 역량도 성장하게 됩니다. 

반면 원하는 일을 하는 사람은 자신의 편향성에 갇혀서 결국 특정한 경험에 의존하여 모든일을 처리함으로써 딱 그 정도 수준 이상도 이하도 아닌 사람으로 전락하게 됩니다. 

원치 않는 일을 하는 것처럼 어려운 것은 없습니다. 하지만 그것을 잘 이겨내면 낼 수록 일에 대한 두려움은 사라지고, 어떤 일이든 해낼 수 있는 힘을 갖게 되고, 그 결과 자신이 원하는 일을 할 수 있는 수준으로 성장하게 됩니다. 

새로운 일을 시작한다면, 그 일을 제대로 하고 싶다면 원하는 것보다는 원치않는 일들을 하나하나 해내다보면 어느 순간 자신도 같이 성장하는 것을 느낄 수 있습니다.

역량을 키운다는 것은 성장과 기다림의 연속입니다. 

최근 신입사원들과 같이 프로젝트를 하면서 성장에 대해서 이야기를 할때 한 나무를 예로 들었습니다. 그 나무는 독특한 성장을 하는 아라우카리아라는 나무입니다. 

일반적인 나무와 다르게 단계적 성장을 합니다. 한마디가 성장하면 거기서 멈추고 옆으로 4~5개의 줄기를 성장시킵니다. 충분히 옆으로 성장한 다음에 다시 한마디 정도 성장하고 다시 옆으로 성장하기를 반복합니다. 

문득 이 나무를 보고 있으면 성장이라는 것을 가장 잘 설명해 주는 것이 아닌가 합니다. 

신입시절에 역량이 쭉 성장하다 갑자기 정체되는 순간에 부딛치게 됩니다. 아무리 노력해도 안될 것 같은 지루한 시간을 오랜동안 겪다보면 문득 이 길이 맞나 싶을 때가 옵니다. 어느 사람은 다른 길로 가기도 하고, 어느 사람은 그 길을 더 걸어보기로 합니다. 

그런데 그 순간을 지난 뒤, 갑자기 그렇게 성장하지 않던 역량이 쭉 오르게 됩니다. 하는 것마다 다 잘되는 순간을 맞이하게 되고 어느순간까지 쭉쭉 성장을 하다 다시 정체기를 맞이하게 됩니다. 

성장은 언제나 그렇게 이루어 집니다. 아라우카리아의 나무처럼 성장하다 쭉 옆으로 충분히 성장하지 않을 경우 위로 자라지 않는 것처럼 성장과 정체를 반복하게 됩니다. 단순위 위로만 자라는 것은 나중에 더 큰 문제를 야기합니다. 

단계적으로 성장하는 것은 성장에 대해서 다음의 성장을 위한 탄탄한 기본기를 다지는 것과 같습니다. 충반한 기반을 다지지 못하고 자라는 경우 결국 쓰러지게 됩니다. 그래서 어쩌면 이 나무처럼 충분히 펼쳐지지 않는다는 것은 어쩌면 그만큼 충분히 다져지지 않았다는 것을 의미합니다. 

그래서 이 나무를 키우면서 어떨때는 한층이 빠르게 올라갈 때도 있지만 어떨때는 몇달이 지나도 한층이 올라가지 않고 마냥 옆으로 퍼지는 것을 보면서 가끔은 조급함을 버리고, 조금은 평정심을 찾는 것이 아닌가 합니다. 

성장이 정체된 것 같다면, 가끔 이 나무를 떠올려 보시기 바랍니다. 그리고 지금은 다음의 성장을 위한 탄탄한 기초를 다진다고 생각하시면 어떨까 합니다. 

이 아라우카리아처럼....

회사의 성장이 아니라 경쟁자를 제거하는데 혈안이 되면 회사는 망한다. 

의외로 많은 회사에서 일어나는 일 중에서 회사의 성장이 아닌 경쟁자를 제거하는 데 혈안이 되어 있는 리더급들의 행동을 주변을 통해서 종종 드곤 합니다. 

기업 총수나 CEO의 방향과 무관하게 자신만의 자리를 지키기 위해서 회사가 아닌 자신의 처신과 관련된 것에만 몰두한 나머지 경쟁자를 자신의 권력으로 제거하는 일들을 통해서 장기적으로 회사의 성장을 저해시키는 문제를 야기합니다. 

한 임원은 자신보다 뛰어난 임원들을 제거하는 데 혈안이 되어서 결국 신사업 추진 자체의 동력은 상실하고 그로 인해서 회사는 막대한 손실을 입혔다는 지인의 이야기는 특이 케이스보다 더 늘어나고 있는 상황입니다. 

직원 레벨에서 일어나는 것보다 임원레벨에서 일어나는 일들은 직원들의 성장에 최악의 요인으로 작용합니다. 최선을 다해서 일하는 직원은 아무 이유없이 사업이 실패하거나, 갑자기 다른 업무로 전환을 당하는 일들은 그저 힘없는 직원들에게 이유없이 강요하게 됩니다. 

임원의 이런 행동은 최고경영자와 직원간의 Gap을 확대하며 비전에 대한 괴리를 키우게 됩니다. 최고경영자가 아무리 방향을 말해봐도 임원이 자신의 목적으로 조직을 운영하면 직원들은 회사의 방향과 조직의 현실의 괴리속에서 능동적 판단보다 보수적이고 의존적인 구조로 전환되어 일 자체도 수동적으로 변화하게 됩니다. 결국 회사는 성장이 아닌 퇴보의 단계로 전환됩니다. 

PI 활동을 하면 다양한 회사의 상황을 분석하게 되는데 의외로 이런 원인들이 많다는 점에서 근본적인 해결점을 찾기가 더 어렵다는 점입니다. 구조적 문제가 있는 상황에서 혁신을 독려하기 위한 BM으르 적용하는 것은 밑빠진 독에 물붓기와 같이 시간과 돈을 투자해도 결코 성공하지 못합니다. 

그래서 어쩌면 최고 경영자라면 임원에게 권한과 책임을 일임하는 것도 중요하지만, 자신의 방향을 얼마나 정확히 조직원들과 공유하는지 병행하는 것도 매우 중요한 이유입니다. 

또한 평가의 경우도 단순히 임원 개인의 업적이 아니라 얼마나 많은 조직과 협력하여 성과를 만들어 내는 것을 최우선의 가치로 잡는 것을 통해서 사일로가 아닌 협력구조로 만드는 것이 중요합니다. 

하지만 직원은 언제나 힘들다.  회사의 방향과 조직의 방향이 상충되는 상황은 그냥 평가를 생각해서 조직의 방향을 따르지만, 회사의 성장과 대치되는 것을 알게되는 순간부터 심적고민에 빠질 수 있습니다. 

이런 어려운 상황에서 과연 직원의 입장에서 어떤 선택을 해야할까요!!!