[공유오피스] 3. 업무생산성 VS 협업

[공유오피스] 3. 업무생산성 VS 협업


그렇다면 공유 오피스가 왜 중요할까...

흔히들 말하는 공유 오피스 개념에서 가장 핵심적 정의로 나오는 단어는 바로 '협업'입니다. 협업을 위해서 다양한 사람들과 자유롭게 오피스내에서 대화가 가능하도록 하는데 있는 것이 가장 흔히 알려진 부분입니다. 사실 일반 전문기업 예를 들어 WeWork과 같은 경우 협업이 최대의 강점이 될 수 있겠지만 일반 기업에서 이런 협업이 과연 강점으로 작용할 수 있을지 의문이 드는 것은 사실 입니다.

기업은 기본적으로 이윤을 추구하는 집단입니다. 그래서 협업도 중요하지만 업무생산성을 더 높게 보기도 합니다. 이를 테면 적은 돈으로 많은 일을 할 수 있다는 점이 기업입장에서는 매력적일 수 있습니다. 그런데 이런 기업들이 갑자기 공유 오피스를 말하며 '협업'을 말하는 것은 어쩌면 모순이 아닐까 합니다. 이유는 기존의 생산성을 포기하지 못하면서 협업을 하자고 하니 그 공유 오피스의 정체성 확립은 어렵기 때문입니다.

그렇다면 기업에서 공유 오피스를 할때 어떻게 해야 할까

1. 협업을 강조하는 경우
많은 기업들이 협업을 강조하고 있습니다. 특히나 4차산업혁명의 소용돌이속에서 살아남기 위해서 더더욱 필요하다고 말하곤 합니다. 그래서 협업을 해야한다고 말은 하지만 사실 'How'를 말하는 기업은 그리 많지 않은 것인 현실입니다. 왜냐하면 협업에 대한 기업 내 정의가 명확하지 않기 때문입니다. 예를 들어 그냥 모아 놓으면 협업이 된다고 생각하는 것과 같은 이치입니다.

그러다보니 공유 오피스도 이런 협업존이라는 것으로 만들면서 그냥 모아 놓으면 된다는 식으로의 공간구성을 하게 됩니다. 과연 협업이 모아 놓으면 다 되는 것일까?? 그리고 지금의 조직구조에서 협업을 강조한다고 과연 협업이 될까? 기업의 성과는 조직별 성과에 기인하는데... 누구 좋으라고 협업을 할까??

이런 문제들로 인해서 사실 기업내에서 공유오피스를 통한 협업은 상당한 어려움에 부딛친 것이 현실입니다. 공간은 있는데 막상 그 공간의 효과난 나타나지 않고 더욱이 협업이 무엇인가에 대한 근본적인 질문조차 대답하지 못하는 것이 현실입니다.

이유는 무엇일까!! 바로 협업을 기업내 조직내에서 찾았기 때문입니다. 4차산업혁명시대의 협업은 단순히 기업내에 국한되는 것이 아닌 다양한 집단, 기업, 이해관계자들과의 업무적 교류를 의미합니다. 협업의 핵심은 비슷한 업이나 문화속에 놓여 있는 사람들이 아닌 상이한 업과 문화속에 놓여 있는 사람들간의 다양한 생각들을 서로 공유하면서 그 안에서 시너지를 낼 수 있을 때 협업이라 정의할 수 있습니다.

그래서 사실 협업을 강조하는 공유 오피스를 만들기 위해서는 대외적으로 오픈을 하거나 탈 조직적인 성과체계가 존재하는 기업 내에서 가능한 사항이며 일반적 조직구조와 성과체계안에서는 사실 어려운 부분이라 할 수 있습니다.

2. 생산성을 강조하는 경우
사실 기업 내 공유 오피스를 할 경우 우선적으로 협업보다는 업무생산성에 초점을 맞추는 것이 개인적으로 성공확률을 높일 수 있다고 생각됩니다. 뒤에서 언급하겠지만 사실 기업문화, 조직문화 자체가 변화되지 않는 상황에서 공유 오피스를 한다는 것은 기존의 업무보다 더 비효율적으로 운영될 수도 있고 오히려 구성원들의 반발만을 불러일으킬 수 있습니다.

문화적 문제가 해결되지 않은 상황에서 협업만을 강조하는 것은 어쩌면 벼랑끝에 몰아넣고 밀어붙이는 것과 같을 수 있습니다. 그래서 우선 구성원들의 만족도를 높이기 위해서 개개인의 업무생산성에 초점을 맞추어서 앞에서 언급한 EX를 최대한 분석하여 도입하는 방법이 중요합니다.

이를 통해서 기존의 조직문화의 틀을 일부분 해소하고 구성원들의 자율적 업무방식의 전환을 도모할 수 있게 됩니다. 공유 오피스 도입이후 가장 크게 달라진 것 중 하나가 바로 '눈치보기'가 사라졌다는 점을 볼 때 구성원들의 만족을 득하고 구성원들의 업무생산성을 회사가 나서서가 아니라 자연스럽게 구성원 스스로 높여나갈 수 있는 분위기를 조성할 수 있게 됩니다.

하지만 여기서도 중요한 부분은 대부분의 조직이 그렇듯이 팀장-중간관리자-팀원의 구조로 되어 있고 특정 공간에 같이 모여서 일하는 문화가 정착된 상황에서 공유 오피스 도입에 따른 자율좌석을 실시하게 되면 이런 일하는 방식의 변화를 이끌지 못하는 팀장 또는 리더가 존재하는 곳은 과거의 방식으로 운영하기 위한 반  공유오피스적 행동이 발생하게 됩니다. 즉 공유 오피스를 도입했지만 과거와 다를 바 없게 만들어 버리는 것이 가장 큰 예라고 할 수 있습니다.

그래서 생산성을 높이는 쪽으로 목표를 세웠다면 기존의 지시형 구조의 업무구조를 근본적으로 개선을 해야 하며 이를 위해서 구성원 즉 팀원급이 아닌 리더급의 인식전환과 업무방식의 변화를 고민하게하고 그들이 먼저 솔선수범하여 변화된 환경에 맞는 일하는 방식을 찾도록 유도해야 합니다.

생산성 중심으로 할 경우 인테리어 비용보다는 구조나 공간의 영역구분 및 공간별 관리방법 등이 고도화 되는 것이 중요하므로 초기투자비용은 낮지만 고도의 관리기법이 들어간다는 점에서 협업중심의 공유오피스와 차이가 있다고 할 수 있습니다.

다음으로 이런 공유 오피스를 도입함에 있어서 어떤 자세로 접근해야 하는지 알아보도록 하겠습니다.