시장을 예측하기 보다는 흐름을 읽는게 중요하다.

PI나 BM 등의 전략적 사고가 필요한 경우 간혹 시장을 예측하려는 시도를 할 때가 있다. 특히 BM의 경우는 예측기반 성장률 등을 산정함에 있어서 스스로의 함정에 잘 빠지곤 한다.

새로운 시장을 파악하거나 기회를 판단함에 있어서 우리는 시장을 미리 예측을 하려고 한다. 이런저런 이유로 이런저런 원인으로 미래는 이렇게 될 것이라고 말하며 방향을 제시한다. 그런데 이런 예측이 반드시 맞지 않는다. 일부는 맞을지 모르지만 예측을 한 경우는 대부분이 틀렸다.

아니... 정확히 말하면 도래하지 않아서 실패한 Case가 생각보다 많다. 예측은 사실 누구나 할 수 있다. 예를 들어 바위가 산위에 걸려 있을 때 누구나 비가오거나 언제든 떨어질 수 있다고 말할 수 있다. 이것은 어디까지나 예측이다. 하지만 정작 중요한 것이 빠졌다. 언제 떨어질 것인가 이다.

예측기반 투자는 이른바 Long Term을 버틸 수 있느냐고 묻는 것과 같다. 당장의 실현 가능성보다는 시장에 언제가는 떠오를 아이템이라고 생각하고 그것이 자신이 최초이므로 빠르게 선점해야 한다는 강박관념에 빠지게 된다. 그래서 시장의 흐름보다는 시장을 예측한 결과로 실행을 한다.

개인적으로 창업-벤처-대기업에 이르면서 다양한 아이템들을 보고 개인적으로도 다양한 아이템으로 사업을 구상한 적이 많았다. 하지만 예측기반 사고는 생각보다 성공률이 낮았고, 버티지 못하고 아이템을 놓아 버린 경우가 의외로 많았다. 하지만, 시간이 지나면서 그 아이템이 시장에서 핫하게 나타나면 "아... 저거 내가 생각했던 건데.... "이런 생각에 빠질 때가 있었다.

하지만 이런 경험들이 쌓이면서 좋은 아이템이지만 왜 매번 고배를 마셨을지 복기를 해보면 결국 시장의 흐름을 읽지 못한 원인이라는 결론에 도달한다.

한 영화 대사에서 80년대로 돌아간 사람이 "미래의 사람들은 전화기를 들고 다니는 시대가 올것이다"라고 말을 했다고 해서, 당장 그 시대에 휴대폰에 투자하면 당장 망할 것이다. 당시의 흐름을 읽다보면 결국 당장은 불가능한 상황, 단순히 휴대폰을 만드는 것이 아닌 시장상황에 대한 휴대폰 기반의 Eco-System이 Working한지를 판단해야 한다. Working 하지 않다면 그것은 어디까지나 예측일 뿐이다. 하지만, 시장의 이해관계자의 움직임 그리고 필요한 기능들의 Eco-System이 Working하다면 그것은 시장의 흐름을 읽은 것이다.

혁신도 어디까지나 예측아닌 흐름을 읽는 것에서 시작해야 한다. 단순히 혁신적 아이템이라도 언급되는 것들 중에 단순히 하나의 Item에 그치는 경우가 많다. 전기차도 이미 1880년 최초로 개발되었지만, 실질적 성장은 2020년부터 진행되었다. 어디까지나 전기차를 만드는 것과 Eco-System을 만드는 것이 다르기 때문이다. 그리고 Eco-System을 혼자서 다 만들 수 없기 때문에 대부분 실패한다.

하지만 시장을 읽는다면 달라진다. BM이 시장에서 Working 할 수 있는 환경이 되었는지 Item 기준의 Working Process를 읽어야 한다. 그래서 그 아이템이 실질적으로 Working 할 수 있는지 체크하고, 내가 아닌 다른 Player들이 Eco-System에 참여할 수 있는 구조가 될 때 비로소 그 아이템은 성공할 확률이 높아진다.

테슬라의 특허개방은 이런 Eco-System의 테슬라 단독이 아닌 다양한 참여자들을 통해서 구축하겠다는 의지이다. 지금도 FSD관련하여 오픈소스화 하려는 시도도 결국 전기차를 넘어서 자율주행 Eco-System의 확장을 위한 포석이라 할 수 있다. 이런 행동들은 그만큼 시장의 흐름을 읽고 성공을 위한 방법을 만들어가는 행동이라 할 수 있다.

간혹 BM을 만들다보면 고객사에서 Eco-System을 독점하려고 곳곳에 장치를 만들어 두려고 시도를 한다. 핵심영역은 본인들이 독점하고, 비핵심영역들에 대해서만 오픈하려고 하다보니 BM은 훌륭하지만, 참여자들의 Eco-System에 참여하기를 꺼려하고 결국 그 BM은 실패한다. 정확히 말하면 휴면상태로 돌입하고 Eco-System이 나타날 때 그 BM을 조용히 준비하고 있던 기업에게 열매를 딸 기회가 생긴다.

예측을 하는 것까지는 대부분 한다. 하지만 그것이 실질적 Working을 하는 것은 다른 이야기다. 흐름을 읽을 수 있는 능력이 있다면, 자산이 가지고 있는 Item 또는 BM의 타이밍을 잡을 수 있고, Eco-System이 Working 할 수 있는 시장상황이 도래할 때까지 조용히 내공을 쌓고 있으면 된다.

좋은 파도를 기다리는 서퍼만이 멋진 서핑을 즐길 수 있다. 어디서 어느정도의 파도가 나타날 거라는 파도의 흐름을 읽는 서퍼가 단순히 좋은 파도가 온다라고 예측하는 서퍼보다 멋진 파도를 즐길 수 있는 기회가 올 것이다.

프로젝트를 수행함에 있어서 "착한사람"이 제일 "나쁜사람"이다.

프로젝트를 하다보면 의외로 쓴소리를 못하는 사람들이 존재한다. 아무 문제없는 프로젝트에서는 문제없이 끝나겠지만, 대부분의 프로젝트에서는 이런 쓴소리를 안하는 사람들로 인해서 궁극적으로 모두가 불행해지는 일이 생긴다.

다양한 프로젝트를 하다보면 계획된데로 안되는 경우가 대부분이다. 예상치 못한 Issue와 새로운 Risk 등은 언제나 프로젝트 내 도사리고 있다. 또한 개인의 능력치에 따라서 크고 작은 문제가 지속적으로 발생한다.

사실 프로젝트를 한다는 것은 단순히 무언가를 만드는 것보다는 이런 문제들을 어떻게 핸들링하느냐에 달려 있다. 어차피 일어날 문제이기에 "왜 일어났어"가 아니라 "발생했구나"로 생각하게 된다.

이런 문제는 대부분 예상 가능한 영역에 있다. 천재지변이나, 코로나와 같은 새로운 이슈들은 어차피 대응 불가능하지만, 이런 것들을 제외하고는 이미 조짐이 나타난다. 그 조짐이 나타날 때 우리는 어떻게 대처하는게 좋을까.

착한 사람들에게서 이런 문제의 조짐이 나타나도 쓴소리를 하지 않고 좋게 좋게 일처리를 하고 싶어 한다. 당장의 일정을 지키지 못했지만, 웃는 모습으로 좋게 좋게 이야기 하고 그들이 스스로 문제점을 개선하기를 바란다.

사실 이렇게 되면 가장 이상적 모습이지만, 일정이 지연되었다는 것은 어쩌면 그들 스스로 지키지 못하는 사유가 내부적으로 생겼다는 것을 암시한다. 즉 그들을 믿어서는 어떻게든 해결은 불가능할 수 있다는 것이다.

이런 잘못된 믿음을 착한 사람들이 가지고 프로젝트에 임하는 순간에 초기에 처리할 수 있는 일조차 나중에는 더 걷잡을 수 없게 되고, 이런 상황에서 조차 쓴소리를 주저함에 따라서 일은 점점 더 복잡한 문제로 커지게 된다.

착한 사람들이 많은 프로젝트는 어디까지나 이상적 구조이다. 서로 믿고 신뢰하고, 서로의 열정을 불태우면서 일을 끝낼 수 있을거라 생각하는 그런 이상적 프로젝트 구조.... 하지만 이런 이상적인 구조는 창업초기 의기투합해서야 가능한 것이고 그것도 계약구조 상황에서는 거의 불가능한 구조이다.

우리가 프로젝트를 함에 있어서 가장 이상적 상황은 바로 예정된 일정 내 끝내는 것이다. 좋게좋게 끌고가다 일정 내 끝내지 못하는 경우는 오히려 서로간의 불신과 고통만이 지속되는 가장 최악의 상황에 직면한다. 그래서 이런 상황이 닥치지 않도록 중간중간 점검을 통해서 쓴소리를 아끼지 않아야 한다.

착한 사람들은 과정에서 자신이 사람들에게 보여지는 이미지에 관심을 갖다보면 결국 프로젝트 말미에서는 다른 사람들은 그 사람을 다시는 프로젝트를 같이하고 싶지 않은 사람으로 인식하게 된다.

쓴소리가 무조건적 비난을 의미하지 않는다. "원인과 결과 그리고 책임"이 부분을 명확히 해서 해결 가능한 방법을 찾는 과정이다. 그렇게 위해서는 왜 이런일이 생겼는지 명확히 파악이 되어야 하고, 그것을 기반으로 언급이 되어야 비로소 발생된 문제를 단기간에 정리가 가능하게 된다.

간혹 쓴소리가 굳이 필요할지에 대해서 언급하는 사람도 있다. 그때마다 해주는 말은 "이 일에 대한 결과에 책임질 수 있는가"라고 말한다. 일에 책임을 지려는 사람에게서는 쓴소리는 피할 수 없다고 생각하지만, 그저 책임은 남의 일이라는 생각을 갖는 사람은 대부분 사람들에게 좋게 보여지고 싶은 것에 머무르게 된다. 그래서 나중에 문제가 커지고 난 다음에 하는 말은 대부분 무책임한 모습에 직면한다.

일을 함에 있어서 일을 끝내기 위해서 무엇을 해야 할지 정말 필요한 것은 무엇일지 그리고 그 결정에 대한 책임을 질 각오가 되어 있는지를 생각한다면 이런 "착한사람"이 되기는 어려울 것이다.

일에 대한 자세에 대해서 최근에 많이 배우고 있는 분이 있다.

근무하는 층에 일하시는 청소담당자 분인데 이전 담당자 분과 다른 모습으로 청소업무를 하시는 모습에 많은 생각을 하게 된다.

이전 분들은 그저 주어진 청소구역에 대해서 청소 후 비품추가 정도가 끝이였다. 딱히 뭔가 차별점도 없었고, 일에 대한 의지나 열정 같은 것도 느끼지 못했던거 같다.

그런데 이분은 매사에 새로운 것들을 탐구하는 느낌이다. 불편한 것은 없는지, 혹시 어디 문제는 없는지 찾아다닌다.

특히 화장실 공간에서의 그분의 모습을 보면 꼼꼼히 화장실 각각의 문제점을 점검한다. 그리고 회사의 관리팀에 매번 연락을 한다. 오히려 관리팀 직원들이 그런 꼼꼼함에 귀찮아할 정도로 조그만것 조차 넘어가지 않는다.

최근에는 치약이 교체되었는데 사람들이 못 알아보고 있는 것을 확인하고 별도로 스티커에 글씨를 써서 붙여 놓으셨다. 그런 것들이 화장실 곳곳에 있다. 단순히 청소의 영역이 아니라 사용하는 사용자의 불편함을 해소하는 부분까지 고민을 하시는 듯 하다.

그런 모습을 보면서 왠지 많이 배우게 된다. 적극적인 문제해결에 대한 의지는 다른 일을 하는 사람에게서도 흔치 않은 경우이다. 문제가 있어도 그냥 내가 해결해야 할 것이 아니라면 굳이 나서지 않는 것이 요즘의 분위기라는 점에서 이분의 적극적 노력은 많은 생각을 하게 한다.

뭔가 대단한 일을 해야만 의미있는 행동으로 보여질 수 있다. 하지만 일에 대한 자세는 조그만 것 하나하나에서 나타난다. 단순한 일이라도 그 일을 대하는 자세에 따라서 그 결과물은 다르다.

그런 관점에서 이분의 청소업무에 대한 진심은 항상 나를 반성하게 한다. 어쩌면 매일 마주대하는 분이기에 자만하지 않고 겸손하게 살 수 있는 일에 대한 롤모델로도 부족함이 없다.

월급쟁이 임원에게 철학은 사치다.

창업시절부터 지금까지 다양한 임원분들을 만나기도 하고 모시기도 하면서 항상 머리속에 드는 생각 중에 임원이 과연 철학을 가질 수 있을까 였다.

사실 몇년전까지만 하더라도 적어도 임원이라면 철학을 가져야 한다는 생각이 강했다면, 팀장을 해본 뒤부터는 임원에게 과연 철학이 필요할까라는 생각을 하게 되었다.

PI나 BM의 업무 특성 상 외부적 사례나 기업들의 벤치마킹 등을 하다보면 성장하거나 혁신적인 기업들의 특징속에서 보여지는 것들 중 가장 두드러진 것들은 바로 임원 특히 CEO의 임기라는 점이다.

한국의 CEO(창업주가 아닌)는 대부분 임기가 짧다. 짧게는 2년에서 길게는 5년 내외로 장기플랜으로 진행할 수 있는 구조는 아니다. 그러다 보니 단기실적 중심으로 접근하게 되고, 무언가 큰 틀에서 움직이기 보다는 잰걸음으로 눈에 보이는 실적중심으로 움직이다.

이런 상황에서 임원이 철학을 가지고 무언가 펼치기에는 상대적으로 시간이 짧다. 반면 창업주가 CEO인 기업들을 보면 철학을 가지고 지속적으로 무언가를 추진하는 일관성과 목표의식이 명확하다. 설령 중간에 실패를 하더라도 하나의 과정으로 생각하고 지속적으로 하려고 했던 일을 꾸준히 나아간다.

현재 스페이스X가 있기까지 일론머스크가 아닌 월급쟁이 사장이 했다면 과연 가능했을까? 수많은 실패와 자금의 압박속에서 버틸 수 있는 사장은 없을 것이며, 이사회의 경질목소리에 이렇다할 시도도 제대로 못해보고 짤리고 해당 사업은 사라졌을 것이다.

스페이스X의 개발자들이 1단 로켓의 회수를 위해서 수없이 실패하면서 결국 자금압박까지 몰렸던 일론머스크가 회의를 소집했을 때 모두들 이제 끝이라고 생각할 때 일론머스크의 "실패도 하나의 과정이니 다시 해보자"라는 말속에 지금의 꿈에서나 있을법한 1단 로켓 회수라는 새로운 기술에 더해 우주시대를 활짝 여는 역할을 한 것이 아닐까 한다.

그래서 과거에는 임원의 철학이 없는 것에 대해서 부정적 시각이였다면, 지금은 어느정도 임원들의 고충에 대해서 이해하는 경우가 더 많아졌다. 그렇다고 해서 철학이 무조건적으로 필요없다는 것보다는 어쩌면 월급쟁이 임원의 상황을 현실적으로 이해하게 되었다는 점이다.

그럼에도 월급쟁이 임원이 가지는 철학이 사치라는 점은 어쩌면 이사회 또는 최대주주의 눈치에서 벗어날 수 없다는 점이다. 만약 워랜버핏이 인수한 회사의 사장을 선임하는 기준에서 Berkshire Hathaway의 가치철학에 부합하는 사람을 선임하고, 특별한 이유가 없다면 경영을 맡기는 것처럼 한다면 월급쟁이 임원도 철학을 가지고 회사를 운영할 수 있을 것이다.

반면, 실적중심의 월급쟁이 경영층에게는 철학보다는 창업주나 이사회를 설득할 실질적인 실적이 더 중요하다. 그래서 신임 경영층이 선임되면 우선적으로 이전 경영층이 추진했던 것들을 정리하고, 새롭게 자신만의 방식으로 색깔의 변화를 주게 된다. 결국 회사에서 일하는 구성원들은 변경되는 경영층들로 인해서 매번 새로운 상황에 직면하게 되고 일의 지속성보다는 실적 중심의 단발성 업무의 늪에 빠지게 된다.

철학을 가지고 일을 한다는 것은 단기적 상황에는 어렵다. 철학이 스며드는 기간이 있고, 그것이 발현되어서 실질적 성과로 나타나는 기간이 필요하다. 특히나, 철학과 기업문화가 연계되는 상황이라면 그 기간은 더 소요될 수 있다.

이제는 조금 현실적으로 경영층의 결정에 대해서 과거보다는 덜 부정적 관점으로 이런 결정의 배경에 대해서 이해하기 위한 노력을 한다는 점이다. 간혹 친한 임원분들과 대화하다보면 그분들 또한 누군가의 지시를 받는 입장에서 마냥 자신의 철학을 유지하는 것에 대한 고민을 종종 듣곤 한다.

그래서 지금은 일을 추진하는 상황에서 현재의 회사 방향성, 경영층의 결정사항과 그 결정으로 인해서 생길 수 있는 다양한 영향도를 파악하고 실질적인 대응전략을 수립하는 것에 포커스를 맞추려고 노력한다.

비난으로 달라지는 것은 없다. 경영층의 문제가 내가 해결 가능한 것이 아니라면, 현실적으로 그 상황을 이해하고, 방향을 찾는 것이 오히려 좋다. 그런 관점에서 월급쟁이 임원에 대한 이해도 필요하지 않을까 한다.

개인적으로 슬램덩크를 정말 오랜 동안 좋아한듯 하다.

그런데 지금 가장 많이 머리속에 남는 대사는 바로 이것...
"포기하는 순간 경기는 끝나는 겁니다"

예전에는 이 말을 단순히 단어 자체로 이해를 했다. 즉, "포기하면 끝이다..." "지금 포기하는 것은 경기를 계속 할 의미가 없다" 정도로 이해했다.

그런데 요즘 드는 생각은 저 말을 하기 위해서는 엄청난 고민과 자신감이 없이는 불가능한 말이 아닐까 하는 생각을 하게된다.

포기한다는 것은 가장 쉬운 일이다. 하지만 대부분 포기를 기정사실화 한 상태에서 포기의 이유를 찾는데 바쁘다.

반대로 포기하고 싶은 순간을 이겨내는 것은 정말 어렵다. 정말 어려워서 단 한걸음도 내딛기가 힘들만큼 절망적인 순간 직면한 상황에서 포기하고픈 유혹을 이겨내는 것은 쉽지 않다.

슬램덩크를 읽었던 분이라면 저 단어가 나온 상황이 결코 쉽지 않은 상황이라는 것을 알 수 있다. 거의 모든 사람들이 포기한 상황, 절대 이길 수 없다는 상황에서 저 말을 할 수 있다는 것은 어쩌면 그만한 절망의 고통을 전환할 수 있는 용기와 주위 사람들의 시선을 전환할 수 있는 전략과 힘을 가지고 있어야 한다.

또한 저 말에 힘이 실리기 위해서는 그만큼 많은 고뇌와 같이 하는 선수들과의 신뢰가 바탕이 되어야 한다. 그저 말뿐인 것이 아닌 "아... 이 분은 뭔가 이 상황을 돌파할 방법이 있는구나"라는 신뢰가 있어야 한다.

간혹 우리는 무책임하게 툭툭 던지는 말을 자주 듣는다. 그러면서 저 말을 종종 사용하는 사람이 있지만, 정작 그 문제를 해결하기 위한 깊은 고민이나, 동료들의 신뢰를 쌓지 않고 단순한 문장의 활용에 그치는 경우가 많다. 그런 사람이 저런 말을 한다고 한들 기적은 일어나지 않는다.

사실 저말의 속에는 모든 경우에 대한 고민이 담겨있다. 단순히 해보지도 않고 상황이 이렇게 되어서 어쩔 수 없이 포기하자고 말하는 사람들 속에서 다양한 가능성을 고민하면서 아직 전환시킬 수 있는 방법 등이 남았을 때 가능한 말이기도 하다.

개인의 노력 즉 다양한 Risk나 Issue에 대해서 전략을 세우고 발생되는 문제에 대한 대응방안을 수립하고 그 상황에 적용하면서 문제를 하나하나 해결해 나가는 과정을 지속적으로 이끌어 나가야 한다. 이런 노력에 더해서 동료들의 신뢰를 얻기 위한 지속적인 공감과 대화가 중요하다. 그것을 통해서 어떤 노력을 하고 있고, 그 속에서 신뢰를 얻고 전략을 실행함에 있어서 동료들의 힘을 통해서 극복할 수 있다.

그래서 "포기하는 순간 경기는 끝나는 겁니다"라는 말을 한다는 것은 상황에 대한 대처와 동료들의 신뢰를 기반한다는 점에서 많은 고민을 하게 된다.

나라면 과연 할 수 있을까!!! 단순히 나만의 생각이 되지 않기 위해서 어떤 부분을 더 노력해야 하며, 동료들의 신뢰를 어떻게 얻어야 할 것인지 매번 프로젝트를 하면서 고민되는 부분이다.

일을 하다보면 고비마다 프로젝트 팀원들의 동요가 발생한다. 그럴 때 마다 그들이 포기하지 않도록 하는 노력은 정말 힘든 과정이다. 부정적인 기운으로 가득 쌓인 공간에 있다보면 그들을 원망하고 비난할 수 있겠지만, 이제는 그들을 부정의 공간에서 긍정의 공간으로 지속적으로 이끌 방법을 찾고 그들의 신뢰를 기반으로 새로운 대안과 책임지는 자세를 통해서 어려움은 언제나 발생하지만 충분히 이겨낼 수 있다는 확신을 심어주는 것이 중요하다는 것을 깨닫고 실천하려고 노력한다.

힘든 과정을 이겨내고 슬램덩크처럼 극적인 성공을 이루는 그 순간에 동료들과 같이 기쁨을 누릴 수 있는 그 짜릿함은 정말 그 어떤 보상보다 더 큰 보상은 없을거라 생각된다.

분노와 공감... 회사생활에서 어떤 것을 선택해야 할까. 

우리는 회사생활을 하다보면 여러 이야기를 듣게 된다. 그 속에서 동료들의 이야기를 듣다보면 불합리하다 판단하는 내용에 대해서 같이 분노한다. 

어떤 사람은  회사에서 일어나는 일들에 대해서 자주 분노한다. 회사방향, 일하는 방식, 동료 등.... 어쩌면 우리 월급쟁이들이 항상 겪는 일상이다. 

이런 동료의 주변 사람들은 마치 같이 분노해줘야 하는 것이 아닌가 하는 생각에 그 사람의 분노에 동조하면서 문제점에 대해서 동의하고 같이 분노한다. 

그런데 문득 이런 생각이 든다. 진짜 분노하는 것이 동료를 위하는 것일까? 같이 분노해주는 것이 정말 그 동료가 원하는 것일까, 어떤 것을 하는 것이 정말 도움이 될 수 있을까!!!!

과거에도 비슷하게 동료들의 이야기를 들어주면서 같이 분노하고 비난을 했었다. 그런데 어느순간 과연 그것이 동료에게 어떤 의미가 있을지 곰곰히 생각해보게 되었다. 

동료들의 그런 말들 속에서 같이 분노하는 것은 어쩌면 당연한 것처럼 생각될 수 있다. 하지만 정작 그런 행동이 과연 동료가 원하는 것일까!!

분노와 비난은 한순간이지만, 진정한 위로는 어쩌면 공감이라는 점을 깨닫는데는 참 오랜 시간이 걸린듯 하다. 그저 묵묵히 그들의 이야기를 듣기만 해도 오히려 동료들은 그 속에서 위안을 얻는듯 하다. 

사실 그런 불만들은 스스로도 해결불가능 하다는 점을 대부분 안다. 경영층을 자신이 바꿀 수 없고, 일 안하는 동료를 짜를 수 없다. 말도 안되는 상황을 자신이 바꿀 수 없기에 그들은 자신들의 불만을 주변에 한다. 같이 동조해서 분노하고 비난해도 그 동료에게는 큰 의미가 없다. 

그래서 어느 순간 문득, 그들의 이야기를 들어주게 되었다. 그저 묵묵히 그들의 이야기를 들어준다. 어떠한 이야기도 하지 않고 그저 그들의 분노섞인 아니면 자조섞인 말을 묵묵히 들어준다. 

그리고 그들의 말이 끝날 때까지 같이 있어준다. 비난도 분노도 하지 않지만, 묵묵히 들어주는 것만으로 동료의 긴장감과 스트레스가 누그러지는 것을 느낀다. 

동료를 위하는 감정이 그들의 분노에 동참하기 보다는 그들 스스로 느끼는 좌절감, 절박함 속 그저 그들의 이야기를 묵묵히 들어주는 것을 원하는지 모른다. 어차피 같이 분노해봤자, 달라지는 것은 없다는 것은 동료들도 알기 때문이다. 

사실 직장생활을 하면서 자신의 이야기를 묵묵히 들어주는 사람이 얼마나 될까. 월급쟁이의 처한 현실속에서 동료의 존재감 특히 누군가 자신의 말을 들어주는 사람이 있다는 것만으로도 회사생활의 한줄기 빛과 같다. 

쉬운일은 아니다. 그럼에도 해볼만한 일이다. 어쩌면 지금 주변의 동료들은 그런 사람들이 필요할지 모른다. 각박해지는 현실속에서 무언가 의미있는 삶이라면 회사속에서 누군가에게 든든한 아니 조그만 위안을 줄 수 있다는 것 만으로도 조금은 의미있는 회사생활이 되지 않을까 한다. 

일을 함에 있어서 인력을 선발하는 기준으로 무엇이 중요할까.
인성과 실력 두가지 중 한가지를 선택한다면 과연 어떤 것을 선택할 것인가.

대부분 사람들은 실력을 중시한다. 실력이 있는 사람이 있다면 일을 수행함에 있어서 무난하게 잘 처리가 가능하다는 판단을 하게 된다.

반면 인성을 중시하는 사람들도 있다. 실력도 중요하지만 일을 하는 건 사람이라는 관점에서 기본적인 인성이 뒷받침되어야 한다고 판단한다.

다양한 프로젝트 경험이 없는 경우 대부분 실력자를 우선시 한다. 반면 경험이 많은 경우 인성을 우선시 한다. 일각에서는 실력만 있으면 된다고 생각하기도 하지만, 실제 일을 함에 있어서 간과되는 것은 바로 사람이다.

실력이 있다는 것은 그만큼 일에 대한 신뢰를 할 수 있다고 생각할 수 있지만 그 이면에는 실력만 좋으면 된다는 생각을 가지고 있는 경우가 의외로 많다.

실력이 좋으면서 인성까지 좋으면 최고로 생각한다. 그런데 꼭 둘 중 하나만 고르라고 하면 대부분 실력을 우선 선택한다. 일을 해야 하니까 실력이 일단 중요하다고 판단하는 것은 어쩌면 당연하다. (단, 여기서 인성이 좋다는 것은 일을 못하는 것을 뜻하는 것이 아닌 중급정도의 실력을 의미한다. )

여기서 중요한 것이 빠져있다. 바로 일을 하는 건 사람이라는 점이다.

일을 하는 것은 사람이고, 그 사람들이 모여서 하는 것이 프로젝트라는 점에서 개인적으로 일의 완결을 위해서는 우선적으로 인성을 중시한다. 일반적인 상황에서는 실력이든 인성이든 큰 문제가 없을 수 있지만 프로젝트에 Issue나 Risk가 발생하는 상황에서 대응하는 데 있어서 큰 차이를 보인다.

프로젝트를 하면서 Issue와 Risk 없이 하고 싶지만, 모든 프로젝트는 결국 Issue와 Risk 발생을 한다. 즉 프로젝트의 핵심은 Issue와 Risk를 관리가능한 구조이냐가 핵심이 된다. 그래서 이런 문제해결 능력을 가질 수 있는 구조를 만드는 것이 중요하고, 그 핵심은 우선적으로 인성을 중시하고 그에 따른 실력을 부여하되 실력자들의 고유한 성향을 고려한 Risk Plan을 별도로 구성하기도 한다.

매번 프로젝트를 하면서 느끼지만, 같이 일한다는 느낌을 갖게 만드는 사람과 혼자 일한다는 느낌을 갖게 하는 경우는 결과가 큰 차이를 보인다. 문제해결 능력에서도 큰 차이를 보이는 이유도 이런 집단지성을 가능하게 하는 팀웍으로 구성할 수 있는 인력구성이 중요하고, 그 중심에 인성이 자리잡고 있다.

실력자들의 능력이 부족하다거나 나쁘지 않다. 아이러니하게 매번 느끼는 상황은 실력자들의 겸손함보다는 자신의 의견에 대한 자존감이 더 강한것을 발견하게 된다. 그래서 자신의 의견이 반영되지 않는 경우 오히려 그 실력이 반감되거나 오히려 퇴보하는 경향도 발생한다.

4인승 봅슬레이를 탔다고 생각해보자, 최고의 실력자들이 저마다의 생각으로 움직이는 것과, 중급정도의 실력에 팀웍으로 움직이는 경우 결승점에 도달하게 되는 시간은 중급정도의 실력을 가진 사람들이 먼저 도착을 한다.

그래서 프로젝트를 착수시킬 때 과연 이 사람이 같이 결승점까지 갈 수 있는 사람인지를 판단하게 되고 그러다보니 자연스럽게 인성을 더 중시하게 되는 듯 하다. 프로젝트를 장거리 마라톤에 비유한다면 실력자들이 빠른 속도로 100M를 가는 것은 큰 의미가 없다. 일정한 속도로 목표하는 결승점에 다 같이 도착하는 것이 중요하다.

그렇다고 무조건적으로 실력자가 문제가 있다는 것은 아니다. 그냥 그들의 능력으로 인해서 발생되는 자연스러운 현상이라 생각할 뿐이다. 실력자들 눈에는 여러 문제점들이 보여질 수 밖에 없다. 그렇다고 그 실력자들의 말이 무조건적인 정답은 아니다. 일부분은 맞을 수 있지만, 확대해서보면 틀린 답일 수 있다. 그래서 실력자들의 의견은 존중하되, 큰 틀에서의 방향성을 이해시키는 것이 무엇보다 중요하다.

그래서 인력구성에서 인성을 우선 시 하되 실력자가 있는 경우 그들에게 리더의 역할을 부여시키려 노력한다. 그래서 그들의 능력을 존중하고 그들의 능력을 바탕으로 여러 사람들이 골고루 성장할 수 있도록 유도한다. 불만이 생기더라도 언제든 편하게 말하게 하되, 그것이 큰 틀에서 방향이 다를 경우 충분한 이해를 시키는 것에 집중하면서 프로젝트의 일원으로써 녹아들도록 초반에 공을 많이 들인다.

여러 기업에서도 실력자들의 문제들이 계속 발생한다. 능력이 있지만 그것이 회사의 성장과 결이 다를 경우 트러블메이커로 전락하게 된다. 실력자들이 회사에 정착하느냐는 어쩌면 그들의 생각을 존중하되 그들이 회사의 방향성을 이해하고 같은 방향으로 나아갈 수 있도록 하는 과정이 누락되고 단순히 성과만 강요하는 상황에서 동일한 문제가 지속적으로 발생하는 것이다.

일을 하는 것은 사람이지만, 일을 완성하는 것은 팀웍이라는 점을 잊지 않는다면 그 사람들을 어떻게 팀웍으로 묶을 수 있는지 고민하는 것 만으로도 일과 프로젝트에 있어서 목적지까지 모두 같이 갈 수 있는 길을 찾을 수 있지 않을까 한다.

국내 개발환경이 급속하게 고령화와 인력부족 상황이 가속화되고 있다. 특히 ERP 영역에서는 이런 인력부족은 더 심화되고 있는 추세이다.

국내의 경우 현재 SAP 관련하여 EOS 되는 곳들이 증가하고 새로운 SAP로 전환하기 위한 대기업들의 개발이 증가하고 있는 추세이다. SAP의 S4 HANA의 Core 이외에 다양한 영역의 접근 특히 BTP 같은 새로운 플랫폼의 확대에 따라서 시장 내 인력들이 빠르게 소진되고 있는 상황이다.

기존 개발자 Cost도 이전보다 적게는 20%에서 많게는 50% 가까이 증가하고 있는 상황이지만, 시장 내 공급은 적고 수요는 많은 상황에 직면하여 올해보다 내년도 시장 내 인력부족은 더 심화될 전망이다.

특히 주요 기업들의 S4 HANA 전환은 이런 인력부족 상황을 악화시키고 있고, 결국 국내의 부족한 인력을 해외에서 찾고 있는 상황이다.

일시적 현상으로 생각하는 사람도 있을 수 있지만, 현재의 국내의 처한 상황을 보면 구조적 문제로 인한 인력부족은 갈수록 심화될 가능성이 높아지고 있다. 결국 국내 기반으로 인력을 활용하려는 전략만을 고수하게 될 경우 새로운 시도 또는 기술의 적용이 어렵게 되거나 고비용 구조 속에 갇혀 기대하는 성과를 내기 어려울 수 있다.

그래서 일부 기업들은 이미 국내가 아닌 해외에서 인력문제를 해결하기 위해서 빠르게 움직이고 있는 상황이다. 해외 GDC를 활용하는 것이 생각보다 어려울 수 있지만, 인력부족이 구조적이라는 판단이라면 보다 일찍 해외 GDC를 확대하고, 그것을 통해서 빠르게 내재화하는 전략이 또 다른 경쟁력으로 다가올 수 있다.

지난 주에 관련해서 해외 출장을 통해서 GDC 확대를 논의하고 있는 상황에서 당장의 효과를 보기 어려울 수 있지만, 중장기적인 협력구조를 통해서 향후 닥칠 인력부족의 해법을 만들어나가려고 진행하고 있다.

이미 일본의 경우도 상당수 아웃소싱에 의존하고 있고, 일부는 해외에 의존하는 곳들도 점차 확대되고 있는 상황이다. 어차피 한국이 처한 현실을 마주한 상황이라면 이미 시작된 인구절벽과 유용한 숙련된 이력의 부족과 IT인력의 지속적인 수급불균형은 앞으로도 해소될 기미는 적다.

1년전 불었던 IT인력의 인플레이션의 후폭풍이 기업들에게서 나타나고 있지만, 당장의 침체로 인한 상황이라고 판단된다면 이번 기회에 양질의 인력확보를 통해서 경쟁력을 확보하는 전략도 고려해 볼 수 있지 않을까 한다.