평가에 대한 공정성 중 어떤 것을 선택할 것인가.

A : 평가는 성과 중심으로 하고, 최고/최저의 편차를 확대한다
B : 성과가 있더라도 팀원을 고려하여 최고/최저 편차를 축소한다.

아마도 팀장경험이 있는 경우 위 두가지 경우에 대해서 많은 고민을 하게 된다. 특히 20명 이하 내외의 팀을 운영하는 경우라면 더더욱 신경을 쓸 수 밖에 없다.

A의 경우는 말 그대로 성과주의로 고성과자 중심의 구조로 성과가 있는 곳에 보상이 있다는 개념으로 적용한다. 이런 구조하에서는 고성과자와 저성과자가 명확하게 구분되고, 그에 따라서 저성과자들은 자연스럽게 도태되는 과정에 들어간다.

반면 B의 경우는 고성과자와 저성과자의 차이를 크게 두지 않는 경우이다. 대부분 리더들이 평가할 때 선호하는 방법으로 예를 들어 업무평가는 높게주면 역량평가는 낮게주는 구조이다. 대신 다른 사람의 평가에 업무를 낮게, 역략은 높게 이런 구조를 적용한다. 그리고 고성과자에게 주는 점수도 제한적으로 준다. 10점 만점의 척도에 9점의 성과를 달성해도, 팀원을 배려한다는 명목으로 7점을 주고, 1점의 성과임에도 3점을 준다.

한국의 조직구조의 평가체계에서는 B와 비슷한 평가가 많은 것이 특징이다. 문제는 이런 B의 구조는 구조적으로 고성과자의 의욕을 감소시키는 문제를 넘어서 저성과자를 양산하는 상황에 직면하게 된다는 점이다.

굳이 열심히 해도 저성과자와 고성과자의 차이가 적은 상황에서 굳이 노력할 이유가 없다는 상황이 만들어지게 되고 결국 고성과자조차 저성과자의 부류속으로 들어간다. 그렇게 들어간다 한들 보상의 차이가 크지 않기 때문에 회사 전체적인 성장동력은 감소하고 성과로 승부되지 않는 상황에서 정치적 성향이 강해지는 조직 사일로가 심화된다.

상식적으로 A의 상황이 맞다고 하는 사람 조차도 정작 리더나 팀장이 되는 순간 B로 넘어가는 이유는 팀을 운영하는 것에 대한 비난과 반발을 최소화하는 전략으로 선택하는 이유이기도 하다.

회사의 평가체계의 핵심은 바로 이 A와 B를 어떻게 운영하는 것과, 회사의 성장을 위해서는 B로 인한 폐단을 막을 방법을 찾는 것이 중요하다. A와 B의 선택의 차이는 결국 보상과 직결되어 있지만, 단순히 물질적 보상만을 의미하지 않는다. 즉 평가의 공정성과 연관이 되어 있고, A를 구조적으로 권장하여 기업의 문화가 되기 위해서는 평가에 대한 신뢰성을 확보하기 위한 노력이 필요하다.

예를 들어 최근 한 해외 기업과 업무를 함에 있어서 그곳에서는 고성과자에 대해서 보상도 명확하지만, 우수사원이라는 점을 사람들이 알 수 있도록 하는 장치를 만들어 둔 곳이 있다. 이 곳은 우수사원으로 된 경우에 누구나 알 수 있도록 사원증 또는 다른 부분으로 우수사원임을 알 수 있도록 한다.

만약 한국에서 이런 적용을 하게 되면 구성원간의 갈라치기라는 말을 할 수 있지만, 사실 우수사원이라고 대외적으로 알 수 있도록 한다는 것은 단순히 그 사람이 일을 잘한다는 개념을 넘어서 타인에 대한 우수사원 당사자의 책임의식도 같이 부여된다.

즉 우수사원인데 업무적 역량이 부족하다거나, 업무의 태도 등이 불량하게 될 경우에는 오히려 비난의 대상이 되기 때문에 스스로 자기관리를 하게 되고 더 노력하게 되는 선순환을 만든다. 결국 이런 우수사원의 행동은 사람들의 신뢰를 얻게 되고 질시의 대상이 아닌 존경의 대상이 될 수 있다.

평가가 어렵다고 하지만, 사실 성과에 보상이 따르는 구조를 투명하고 모두다 신뢰할 수 있는 구조 즉 문화적 환경을 어떻게 만드느냐에 달렸다.

혁신을 함에 있어서 가장 큰 장벽은 목표와의 괴리이다.

목표를 가지고 앞으로 나아가는데 그 목표가 한 없이 멀게만 느껴지는 경우 우리는 혁신의 동력을 점점 상실하게 된다. 무턱대고 목표를 한번에 뛰어 오르려고 하다보니 마주하는 수많은 장벽와 저항에 직면하게 되면서 동력을 점점 잃게 된다.

경쟁에서 살아남기 위해서는 단번에 원하는 목표에 도달해야 할 것 같은 위기감이 생기게 된다. 그래서 빅뱅방식으로 무언가 대규모로 바꾸려고 한다. 그래서 우여곡절 끝에 원하는 목표지점에 도달했을 때 충격을 먹게 된다. 또 시장은 한참 앞서 나가 있기 때문이다.

빅뱅으로 하게 되면 너무 많은 것을 한번에 해야 한다는 생각에 이것저것 아이템을 넣다보면 비용과 기간이 증가하게 된다. 반면 그보다 더 빠르게 시장은 달려나가고 있다보면 프로젝트 시작 시점의 혁신은 오픈 시점에는 과거에 얽매인 2~3년 뒤쳐진 결과로 남게 된다.

이런 빅뱅 방식의 혁신은 고비용, 장기간에 따른 피로도로 지속적인 혁신 보다는 안정화라는 명목하에 혁신의 정체기에 돌입하게 된다. 결국 다시 시장에 뒤쳐지고, 다시 빅뱅으로 진행하는 반복적인 상황에 직면한다.

어쩌면 우리가 바라보는 혁신의 정의를 우리는 잘못 정의하고 있는지 모른다. 혁신은 한번에 무언가를 바꾸는 것이 아닌 지속적인 변화를 통해서 점진적 시장의 리딩이 가능한 구조로 만들어가는 것이다.

시장과 괴리되지 않을 정도의 속도와 양으로 지속적인 혁신을 추구해야 한다. 목표가 100이면 단 1이라도 당장 변화가 가능하다면 그 1일을 위해서 계속 노력해야 한다. 그러면서 점차 50, 60으로 목표점에 가까워질 수 있다. 또한 시장의 변화에 대응가능한 구조로 기존의 100을 90으로 변경할 수 있고 반대로 130으로 변경할 수 있다.

가끔 한번에 하기에 벅차서 포기하는 경우들도 많지만, 사실 단 1mm라도 변화가 가능하다면 그 변화를 추구하는 기업이 결국 혁신의 리딩의 상징이 될 수 있다.

혁신은 뭔가 거대한 것이 아닌, 바로 내 주변의 변화가 바로 시작점이다. 작은 변화라고 무시하기 보다는 그런 작은 변화들이 모여서 결국 큰 변화를 만들어 낸다는 점을 간과해서는 안된다.

혁신의 과정이 대단한 것 같지만, 어쩌면 우리는 오늘도 단 1mm의 변화라도 시도하는 것이 지속가능한 혁신기업으로 갈 수 있는 길이 아닐까.

일을 하다보면 가끔 문제를 문제로 여기는 사람들이 있다.

그래서 그 문제를 지적하며 이런 저런 이슈와 리스크들을 언급한다. 그런데 그런 언급속에는 그냥 그 사람들 머리속에는 문제일 뿐이다. 그러다보니 문제는 많은데 해결되지 않는 문제만 증가하게 된다.

프로젝트를 하다보면 다양한 Issue와 Risk를 접하게 된다. 아무리 잘 아는 영역이라도 생기지만, 처음해보거나 새로운 도전을 할 경우 이런 상황은 더 많이 발생한다.

그래서 이것을 문제로 인식하는 사람들에게 이런 일을 맡기게 될 경우에는 정말 귀에 피가날 정도로 문제에 대한 다양한 안되는 이유들을 듣게 된다. 하지만 정작 해결을 위한 고민은 하지 않는다. 그들에게는 그건 문제일 뿐이기 때문이다. 그래서 문제가 있으니 접자!!. 하지말자!!! 이런 말들이 마지막에 따라온다. 즉 문제는 해결하는 것이 아닌 회피대상으로 인식한다. 이런 사람들의 특징은 무언가 할 때 문제가 절대 일어나지 않아야 한다는 생각이 강하다.

그러다 보니 문제가 방치되며 일이 진행되기 보다는 정체되거나 지연되는 상황에 직면한다.

반대로 문제를 하나의 해결해야 할 숙제로 보는 사람도 있다. 이 경우는 프로젝트 시작부터 "문제는 일어날 수 밖에 없다"는 생각으로 발생하는 문제를 어떻게 하면 해결할지 고민을 한다. 그래서 문제가 발생하면 우선적으로 원인을 파악하고 해결방법을 찾는다.

새로운 것을 하던, 기존 것을 하던, 어떤 상황에서도 문제 자체를 피하지 않고 해결방안에 최적화 되어 있다. 그래서 이런 사람들이 있는 경우 프로젝트의 이슈들은 단기간에 빠르게 처리되고 방치되는 문제들이 줄어들며 전반적인 Risk는 줄어들게 된다.

모든 사람들이 후자의 영역을 원하지만, 정작 프로젝트를 하면 전자의 영역에 더 많은 사람들이 있다는 것에 놀라게 된다. 전자의 영역에 많은 이유는 개인의 경험, 경력 등에 비추어 문제를 파악하다보니 해결가능한 방법보다는 불가능한 영역으로 인지하는 일들이 많은 이유이다.

새로운 영역이라면 접근과 방법도 새로워야 하지만, 기존의 자신이 가지고 있는 경험에 의존하다보니 과거에 문제가 된 것들이 미래에도 동일한 영향을 줄거라는 확신에 빠지게 된다.

그래서 개인적으로 프로젝트를 하면서 이런 전자의 영역을 후자의 영역으로 전환하는 것에 가장 많은 공을 들인다. 즉 문제는 일어날거고, 그걸 우리는 해결하며 나가면 된다. 단, 문제를 해결함에 있어서의 부담없이 언제든 말해주면 책임지지 않게 하겠다는 메세지를 항상 강조한다.

문제를 바라보는 관점 하나만 바꾸더라도 정말 많은 것이 달라진다. 문제는 문제가 아닌 해결을 통한 성공을 위한 과정의 일부다.

인간의 가장 큰 고민 중 하나인 바로 언어의 차이...

바벨탑 이후 인간에게 온갖 언어로 쪼개지면서 지금의 세상이 되었다는 성경의 내용을 뒤로하고라도 각국의 언어의 장벽을 허무는 것에 많은 관심이 오랜동안 지속되어 왔다.

그래서 과거에는 이런 역관들의 지위는 낮았지만, 권력과 결탁되거나 이권을 확보하는 등의 경제적 영역까지 확대되는 특권(?)을 누렸다.

그런 영역을 지속적으로 노크하는 기업들이 늘고 있다. 이미 구글폰에서는 이런 통역기능을 활용하기도 했지만, 삼성전자의 휴대폰에서 이 기능을 제공한다는 점은 여러 의미가 있다.

그것이 성공의 영역이 아니라도 일단 일정한 수준을 제시할 수 있다면, 새로운 변화의 또 다른 씨앗이 될 것이다. 점점 더 빨라지는 세계화의 속도가 언어의 장벽을 뛰어넘는 순간 과연 어떤 일들이 벌어질지는 상상하는 사람들에게 새로운 기회를 제공해 줄 것이다.

개인적으로 해외 개발업체와 협력하는 상황에서 새로운 영역의 시도와 그에 따른 기회가 점점 증가할 것으로 기대된다.

너무 큰 기대일지 모르지만, 지금의 국가별 다양한 문제들이 언어의 장벽이 허물어지게 될 때 보다 빠르게 해소될 수 있을 것이라는 점과 특히 국가별로 인구불균형으로 발생되는 문제들의 새로운 해결책으로 제시될 수 있는 날이 머지 않았다.

https://v.daum.net/v/20231112191500042

동료평가를 가장 한 저성과자들의 반란이 일어나고 있다.

동료평가는 팀장에 치우친 평가를 완화시키고, 동료들의 평가를 통해서 평가의 공정성을 가지기 위한 방법으로 많은 기업들이 도입하고 있다.

하지만 동료평가의 본질 자체가 왜곡되는 일들이 증가하고 있다. 과거에는 인기투표라는 오명으로 여러 방지장치를 만들고 있었지만, 최근에는 저성과자들의 고성과자를 겨냥한 평가테러가 증가하고 있다.

일반적으로 프로젝트 단위로 관리될 경우 동료평가도 프로젝트 단위로 동료평가를 시행하지만, 국내는 이와 별개로 팀단위로 동료평가를 시행함에 따라서 고성과자와 자신의 성과과 연계되지 않는 곳들은 객관적 업무역량 보다는 자신과의 관계에 의존한 평가를 하게 된다.

이런 경우 고성과자들의 업무스타일에 따라서 평가 결과가 정해진다. 즉, 그 사람의 업무적 역량은 관심없고, 단지 나에게 친철하느냐, 나에게 우호적이냐에 집중하게 된다. 사실 그 사람이 뭘 하는지 디테일하게 모르기 때문에 그저 자신과의 관계에 영향이 있는지만 관심을 갖게 된다.

어디까지나 업무적 역량이 배제되고 단순한 인간관계 중심의 동료평가로 인해서 고성과자에게는 업무 이외의 팀 내 인간관계까지 고려해야 하는 상황에 직면한다.

고성과자들은 업무중심적 성향이 강하다. 그래서 업무에 집중하다보면 관계적 상황은 상대적으로 소원해 질 수 있다. 그런 사람들이 이런 저성과자들의 표적이 된다. 성과는 있지만, 관계가 부족하다는 식으로 공격의 대상이 된다. 결국 자신들의 성과보다 이런 관계로 인해서 평가에 영향을 받는 사람들이 달성한 업적보다는 낮은 평가에 노출된다.

동료평가가 제도적으로 안착되기 위해서는 가중치 부여가 중요하다. 평가 대상자와 평가자의 업무적 연관성을 기반으로 어느정도 밀접한 업무적 연관성이 있는가, 그리고 평가자의 성과가 어떻게 되는가 예를 들어 저성과자인지 고성과자인지에 따라서 평가자의 가중치를 조정하는 것도 검토해 볼 수 있다.

그리고 기업의 인재상과 기업의 성과 그리고 평가의 목적이 구분되어야 한다. 관계만 강조하는 경우 성과보다는 이런 관계적 노력에 집중하는 정치적 일들이 증가하고 그에 따라서 조직간 사일로도 증가하게 된다. 결국 기업의 궁극적 성장의 동력은 관계속에 파뭍혀 버린다.

인성의 문제와 업무적 스타일을 구분해야 한다. 그렇지 않으면 정말 중요한 사람, 특히 회사를 성장시켜줄 사람을 잃을 수 있다. 평가가 단순히 물질적 돈만을 의미하지 않는다. 그 사람의 1년간의 노력에 대한 대답이기 때문이다. 그런 것들이 단순히 관계적 저평가들의 테러에 휘둘려서는 안된다.

변화는 언제나 위험하다. 하지만 해야만 한다.

변화의 끝은 언제나 희망으로 가득차 있다.

만약 변화의 끝이 어둠이라면, 인류는 이미 사라졌을 것이다.

우리가 말하는 변화의 핵심은 인류가 조금씩 앞으로 전진하는 것이다.

그렇기에 변화를 하기위한 노력에는 끊임없이 지속하는 것이 중요하다.

그 속에서 우리는 변화를 리딩할 수 있는 힘을 얻게 된다.

Who uses it?

IT 시스템을 만들 때 가장 많이 드는 생각이지만, 의외로 많이 듣지 않는 질문이기도 하다.

많은 프로젝트를 진행하면서 이 질문을 하는 사람보다는 기술적인 부분에 관심을 갖는 사람들이 대부분이다.

그래서 프로젝트 시작시에 대부분 기술적 요구사항에 집중하고 정작 그것을 사용하는 사용자에 대한 정의와 그에 따른 방향성에 대해서 논의하는 것을 간과한다.

규모가 큰 프로젝트일 경우 업체와 참여자들도 다양해지고 그에 따라서 방향성을 공유하는 일이 그만큼 커지고 있지만, 상대적으로 사용자에 대한 이해가 기술에 대한 관심의 뒷전으로 밀려나고 있다.

프로젝트를 할 때 가장 경계하는 부분도 기술에 빠져서 정작 그걸 사용하는 사용자를 놓치게 되는 부분이다. 사용자들이 원하지도 않는 기능들을 의외로 신기술이라는 명목으로 덕지덕지 시스템에 적용하다보면 정작 기술적으로는 높은 수준이라고 할 수 있지만, 사용성은 떨어지는 상황에 빠지고 만다.

내부인력으로 개발하는 경우라면 그래도 예외적이지만, 대부분의 프로젝트들은 내부인력과 외부인력을 활용하여 프로젝트를 진행하다보면 내부인력들이야 이미 아는 내용이라는 점에서 외부인력들에게 이런 전반적 프로젝트의 상황을 공유하지 않는다.

최근에 프로젝트 일로 베트난 업체와 같이 추진하는 상황에서도 이 부분에서 이해차이가 발생하면서 정작 중요한 개발 방향이 자칫 필요없는 개발로 이어질 수 있었던 아찔한 상황이 있었다.

그만큼 프로젝트의 배경, 사용자구성, 현황 등을 어쩌면 프로젝트 전체인력들과 공유하면서 개발의 목표가 단순히 기술적으로 치우치지 않고, 사용자를 고려한 진정한 시스템을 만들 수 있도록 같이 고민하도록 하는 것이 중요하다.

그래서 강조하는 부분은 기술이전에 UX가 중요하다는 점에 집중한다. 즉 누가 사용할 것이고, 어떤 사람들이고, 이 사람들이 원하는 것들은 이런 것들이므로 개발하려는 것은 이런 사용자들을 인지하고 그들의 UX 관점에서 시스템에 기술을 어떻게 활용할 것인지를 고민하도록 한다.

일전에 어떤 프로젝트에서는 최신기술을 적용하여 시스템을 오픈했으나, 정작 폰트크기가 작아서 사용성 자체가 낮아진 문제로 사용자들의 불만에 직면한 경우가 있었다. 이 문제는 최근 일어나고 있는 기업들의 고령화와 맞물려 있다는 점에서 UX를 간과한 간단한 문제이다.

기술에 치우친 시스템 개발은 기술적 완성도에 몰임된 개발자를 위한 시스템일뿐 정작 사용자는 그 속에 존재하지 않는다. 누가 어떻게 무엇을 할 것인지 기본적인 이해가 중요하고, 그것을 바탕으로 가용성 높은 시스템으로 만들 수 있다.

경청의 한자를 잘 보면 말을 듣는 자세를 어떻게 해야 하는지 알 수 있다.

기울어질 경(傾)은 상대방의 말을 듣기위해서 그 상대방 쪽으로 몸을 기울인다는 의미다. 이것은 듣는 자세 즉 상대방에 말을 적극적으로 듣고 있다는 것이다. 말 하는 사람을 향해서 몸을 기울일정도로 적극적인 자세를 뜻한다

​​들을 청(聽)은 한자에서도 나타나듯이 귀와 눈과 온 마음을 다해서 듣는 것이다. 그냥 건성으로 듣는 것이 아닌 귀를 쫑긋 세우고 눈은 상대방을 보며 마음으로 그 말을 이해하고 공감하는 것이다.

간혹 질문에 다른 답을 하거나 대화 내용과 동떨어진 말을 하는 것은 남의 말을 집중해서 오롯이 듣기 보다는 자신의 생각이 머리속에 꽉차 있어서 말 자체를 이해 못하는 사람들이 많다.

그리고 경청은 상대방의 말만은 의미하지 않는다. 몸짓, 행도, 시선, 표정 등 비언어적 상황에 대해서도 경청이 필요하다.

보고하다보면 말을 망설이는 사람들이 표정이나 행동들로 표현하는 경우가 많다. 이때 비언어적 행동은 포착하는 사람은 보고를 중단하고 상대방에게 질문의 기회를 준다. 말을 망설이던 사람은 자신의 말을 하게되고 그것을 경청함으로써 보고의 수준이 높아진다.

이처럼 경청을 잘 한다는 것은 단순히 말을 잘 듣는것이 아닌 상대방의 모든것에 집중하여 어떤 것을 전달하고 싶어 하는지 명확하게 파악하는 것이 중요하고, 듣고난 뒤 내가 얼마나 당신의 말을 잘 이해하고 공감했는지 표현하면 상대는 자신의 말이 잘 전달 되었다는 생각에 만족하게 된다.

내 생각을 먼저 말하기 보다 상대방의 말을 먼저 듣고 공감한 뒤 말하면 그 효과는 배가 된다. 설득 하지 말고 공감하고 이해하면 자연스럽게 자신의 말에 상대방도 경청하게 된다.

http://www.bizhankook.com/bk/article/25234