Web 2.0이 알려진 뒤 현재에 이르러 이제는 대부분의 사이트에서 다양한 Web 2.0의 도구들을 볼 수 있다. 어떤 곳은 잘 정착된 곳도 있고 어떤 곳은 기존보다 인식이 나빠진 곳도 존재한다.

왜 동일한 도구를 사용했음에도 어떤곳은 성공하고 어떤 곳은 실패를 하는 것일까. 이러한 것들은 지금도 계속 반복이 되고 있다. 단순한 접근 즉 Tag의 경우도 초기에는 획기적이라면서 너도나도 적용하던 것에서 Tag의 문제점으로 인해서 하나둘 메인에서 걷어내기에 이르는 것을 보면 즉흥적으로 도입하는 도구들은 그리 실효성은 높지 않다고 보여진다.

이렇듯 단순히 도구만을 적용하였을때 그 효과가 천차만별인 것은 어쩌면 Web 2.0이 내포하는 진정한 본질을 보지 못하는데에서 기인하는 것이 아닐까 한다.

■ Web 2.0의 현실
Web 2.0이 소개된지 3년이 지난 지금은 대다수의 Web Site에서 이러한 Web 2.0 도구들을 볼 수 있다. 가장 최근에 본것은 국세청 연말정산 서비스의 Flex를 사용한 것이다. 이렇듯 민간/공공을 떠나서 다양한 분야에 이미 Web 2.0의 도구들은 사용되고 있다.

하지만 예전 2006년도 폭발적인 반응은 아닌것이 현실이 아닌가 한다. 그때 당시 Web 2.0에 대해서 사람들은 마치 황금알을 낳는 거위를 발견한 것과 같은 열광을 보이면서 너도나도 Web 2.0의 도구들을 적용하기 시작했다. 마치 적용만 하면 황금알을 순풍순풍 낳아줄꺼라는 꿈을 꾸며 너도나도 적용하며 고객들에게는 Web 2.0의 선도기업임을 자랑스럽게 나타내고자 했던 것이다.

이런 적용이 모두 성공했을까? 초기 2007년에서 2008년으로 넘어오는 시기에 상당히 많은 업체들이 쓴잔을 맛봐야 했다. 황금알을 낳는 거위는 알을 낳을 생각을 하지 않았고 오히려 거위가 미운오리새끼로 변한것 같은 충격을 받게 된 것이다.

사용자들은 갑작스럽게 변한 것들에 대해서 혼란을 겪게 되었고 이런 혼란은 사이트의 이용을 저해하게 되고 반대로 해당 기능의 적용이 잘 못되어 오히려 불신을 초래하는 경우까지 발생하게 되었다. 그래서 결국 일부 기업들은 이러한 기능들을 하나둘 포기하고 예전의 자리로 돌아가는 곳도 생기게 된다.

지금은 Web 2.0에 대한 반응은 예전의 열정은 없고 시장에서도 어느정도 관심이 멀어진듯 하다. 얼마전 Web 2.0 관련 책을 사려고 알아본 결과 Web 2.0으로 검색된 책이 국내는 24권, 외국도서(원서)는 149권에 이르렀다.

해외에서는 Web 2.0을 넘어서는데 우리는 과연 무엇을 하고 있는 것일까?

■ Web 2.0의 본질
Web. 2.0의 본질은 과연 무엇일까. 두가지로 구분해 보았다.
1. 사용성의 강화
2. 사용자의 참여

우리가 Web 2.0을 적용하기 위해서는 위 두가지가 먼저 선행적으로 고려되어야 한다. 이러한 것들이 고려되고 그것을 통해서 도구를 어떤 것을 선택하느냐에 대한 방향이 설정되어야 비로소 진정한 Web 2.0을 적용하는 것이다. 그렇다면 저 두가지는 어떤 것을 내포하고 있을까.

1. 사용성의 강화
Web 2.0의 태동은 바로 이 사용성 강화에 기인하고 있다. 사용자들이 보다 Web을 쉽게 사용하게 되는 것이 바로 서비스의 성공을 의미하기 때문이라 할 수 있다.

우리가 아는 도구들을 예로 들어도 Tag의 경우 기존 검색의 한계 즉 사용자가 모르면 찾을 수 없다는 것과 등록자에 따라서 원치 않는 검색이 나오는 문제를 사용자 각각의 자신의 기준으로 컨텐츠를 분류할 수 있도록 하여 컨텐츠의 활용성을 높인 것이나, 기존 페이지 개념이 아닌 레이어 개념으로 페이지 이동의 최소화를 통해 사용성을 극대화 한것들이 좋은 예이다.

하지만 이것 이외에도 다양한 사용성 개선 도구들은 많다. 우리가 Web 2.0의 도구에 얽매일때 이미 다른 도구들 즉 사용성을 보다 효과적으로 증대하는 도구들이 하나둘 생겨나고 있다. 이것은 단순하게 이미 언급된 도구가 아니라 새로운 도구이다. 그 예를 보자.



<뮤직 오로라(http://www.musicaurora.com) - 음악성향>
위 프로그램은 자신이 PC나 MP3 플레이어에 가지고 있는 음악의 성향을 분석해주고 년도별 음악정보를 제공하여 기존 자신이 음악의 제목만을 보고 음악을 듣던것에서 한단계 진화하여 음악을 이해하고 원하는 음악을 보다 빠르게 찾을 수 있는 Visual Search 기능이라 할 수 있다.

사용성의 개선의 의미는 바로 서비스의 확장과 그에 따른 사용자 증대에 있다. 위와 같은 서비스는 디지털 컨텐츠의 특성적인 검색의 한계를 한단계 올려 놓았다고 할 수 있다. 디지털 컨텐츠를 일반적인 검색기법을 사용해서는 원하는 것을 정확하게 찾기란 어렵다. 또한 자신이 아는 지식 즉 가수 이름이나 제목 등의 사항을 아는 것만이 검색을 통해서 찾을 수 있는 맹점이 존재한다.

사실 Tag도 플리커라는 이미지 업체가 쓰기 시작한 것도 같은 이유이다. 하나의 사진에는 다양한 제목을 붙일 수 있다. 등록자 위주의 검색방식이 아닌 사용자 위주의 검색방식으로 사용성을 개선한 것이 바로 Tag이다.

이런 사용성의 개선 노력은 결과적으로 사용자들이 보다 더 서비스에 대한 충성도를 가져오게 되고 기업입장에서는 서비스의 확장을 가져올 수 있게 되어 한차원 높은 서비스를 구현 할 수 있게 되는 것이다.

2. 사용자의 참여
Web 2.0의 특징 중 가장 대표적인 것이 바로 사용자의 참여이다. 이제까지 관망자, 즉 바라보는것에 그쳤다면 Web 2.0의 특징은 사용자들 스스로가 Web을 만들어 나간다는 점이다.

UCC, Long Tail, Open API 등은 사용자 스스로가 무언가를 하지 않았다면 결코 나타날 수 없는 것들이다. 그래서 Web 2.0은 기존 기업위주의 서비스나 기능들이 이제는 상호보완적인 Web으로 변화하는 것을 의미하는 것이다.

사용자의 참여는 먼저 사용성의 개선이 선행되어야 가능하다. UCC를 예로 들자면 2000년에 이미 동영상 관련 UCC의 아이디어는 존재했고 일부 업체에서는 이러한 것을 가지고 서비스를 시도하였다. 하지만 그때는 아주 쉽게 망했다. 이유는 간단하다. 인프라. 즉 Network 인프라가 선행되지 않았기 때문에 사용자들이 몇십분씩 기다리며 동영상을 업로딩 하거나 올라온 동영상이 계속 끊어지면서 볼 인내력은 없었던 것이다.

이처럼 사용성 개선에 따라서 본격적으로 Web에 사용자들이 나서기 시작하면서 Web이 기존 제공자 중심에서 사용자 중심으로 변화하고 그에 따른 다양한 서비스들이 생겨나게 된 것이다. 일예로 Long Tail은 서비스를 제공하는 업체가 사용성 개선을 통해 사용자들이 사용하면서 생기게 된 현상이다.

기존 Web은 Off-line과 동일한 생각으로 수익위주의 서비스로 제공되었다. 시/공간적 제약이 존재하는 경우에는 이러한 방법은 가장 효율적이였다. 이런 방식이 Web에 적용되었지만 이러한 제약이 존재하지 않는 가운데 사용자들은 보다 자신에게 최적화된 서비스나 컨텐츠를 원하게 되었고 급기야 스스로 그것을 만들어 내기 시작한 것이다.

이러한 참여를 보다 편리하게 하기 위한 노력과 인프라의 성장이 지금의 UCC를 만들었다고 할 수 있다.

Web 2.0의 본질 즉 위 두가지는 어떤 도구를 사용하더라도 반드시 고려되어야 하는 사항이다.

■ Web 2.0을 넘어서...
어쩌면 위 두가지 본질은 이미 읽는 분들은 아시는 것일 수도 있다. 하지만 이 두가지가 종종 무시되는 것도 지금의 현실이다.

앞에서도 언급했듯이 국내 Web 2.0관련 서적은 24권인 반면 해외원서의 경우 149권의 의미는 무엇인가!! 이미 해외는 Web 2.0을 넘어서 새로운 세계로 한발한발 다가가고 있다. 우리가 그들이 만들어놓은 도구에 얽매이는 순간 그들은 도구를 넘어 진정한 Web의 본질을 극복하며 보다 사용자들이 활기차게 Web을 돌아다닐 수 있는 노력들이 지금도 계속 되고 있다.

위에 소개한 뮤직오로라의 경우 국내업체(KTH)가 개발하여 애플 앱 스토어에서 뮤직부분에 1주일만에 다운로드 1위를 기록했다. 만약 도구에 얽매였다면 이런 서비스가 나올 수 있었을까?

Web 2.0 이후로 그들이 만들거나 정의한 것에서 벗어나지 못하고 있다. 그리고 그들의 틈바구니에서 하나둘 종속되어가고 있는 것이 현실이다. 아이폰의 등장은 핸드폰 시장에 있어서 혁명적이였다고 할수 있지만 구글폰이 등장하면 과연 어떻게 될까?

이러한 것들도 하나의 Web 2.0을 넘어서는 것이라 할 수 있다. 단순하게 휴대폰인데 뭐.. 이렇게 넘어간다면 오산이다. 아이폰이나 구글폰은 단순한 전화기가 아닌 Web을 보다 사용하기 쉽게 한 사용성을 강화한 것이 핵심이다.

아이폰과 구글폰의 등장은 Computer에서 갖혀있던 Web이 다양한 Multimedia Device로의 이동을 의미한다. 이러한 사용성의 개선은 바로 사용자의 참여 즉 어느곳에서나 실제에 가까운 상황을 Web으로 공유하는 시대가 올거라는 건 쉽게 예상할 수 있다.

Web은 '사용성 개선 -> 사용자 참여증가 -> 사용성 개선 -> 사용자 참여증가'가 반복되면서 성장하고 있다는 점에 주목해야 할 것이다.

단순히 Web이 성장하는 단계에서 발생하는 현상이 아닌 Web의 성장의 본질에 촛점을 맞추어서 앞으로의 미래의 Web을 대비하면 어떨까? 뮤직오로라 이후에 더 많은 국내에서 새로운 Web의 도구들이 나타나기를 희망한다.

이전호에서 보스는 입이고 리더는 귀라고 말했다. 이제 그 귀를 사용하는 방법에 대해서 오늘은 말할까 한다.

 

일을 하다 또는 일상생활에서 이런말들이 흔히 들린다.

“왜 내 말을 못알아 듣니!!”

“다 이해해 이해했는데…”

라고 말을 하곤한다.

 

왜 다 이해를 했는데 대화는 더 거칠어 질까. 아마도 우리가 듣는다는 것에 대한 잘못된 습관에 젖어 있어서 그런건 아닐까?

 

그렇다면 듣는다는 것과 경청은 무엇이 다른 것일까?

 

■ 듣는다는 것

듣는다는 말은 귀에 들리는 소리를 의미한다. 이것은 자신이 집중해서 들리는 말이 될 수도 있고 자신의 의지와 상관없이 주변에서 들리는 소리일수도 있다.

 

세상에 수없이 많은 소리들이 존재한다. 방음시설이 되지 않았다면 아마도 이글을 보고 있는 순간에도 주변에서 여러가지 소리가 들릴 것이다.

 

그런데 이런 소리들은 우리 뇌에 모두 저장되지는 않는다. 어제 저녁에 귀에 들린 소리를 모두 기억하는 사람은 없을 것이다. 왜 저장이 안되었을까? 그건 바로 우리가 그것을 집중해서 듣지 않았기 때문이다.

 

우리가 듣는다는 것은 이처럼 귀를 통해서 뇌에 저장되는 것과 저장되지 않는 두가지가 존재한다. 우리가 들으려고 한 것은 기억에 남을 것이고 들으려 하지 않는 것은 기억에 남지 않는다.

 

그런데 왜 사람들 간에 다툼은 점점 많아질까?

 

■ 듣기만 하고 말만하는 사람

가끔 회의를 하다 보면 답답한 사람들을 만나게 된다. 아무리 설명해도 이해를 못하고 자신의 의견만을 피력하는 사람을 만나면 답답하다 못해 짜증까지 나게 된다.

 

이유는 무엇일까? 이유는 간단하다. 듣기만 하기 때문이다. 잘 보면 이 사람들의 특징은 남이 이야기가 끝나는 시점만을 기다린다. 그리고 그것이 끝나면 바로 자신의 이야기를 하려고 한다. 심한 경우는 남의 이야기가 끝나지 않은 상황에서 이야기를 끊고 자신의 이야기를 먼저 말하려고 한다.

 

이런 일들은 왜 일어나게 될까?

 

흔히 들으려고 하는 사람들의 특징은 사람과의 대화에 목적성을 부여한다. 즉 나는 이 사람을 어떻게 해야해, 또는 나는 내 의견을 관철시켜야 해 등 별도의 목적을 가지고 들어온다. 그래서 상대방의 이야기는 안중에도 없고 자신이 목적으로 생각하고 있는 것만을 계속 반복해서 말한다.

 

자신의 이야기가 끝나지 않은 상황에서 누군가가 계속 말을 하려고 하면 그 사람은 자신의 말을 끝내기 위해서 남의 이야기를 끊고 말하기를 반복한다. 결과적으로 자신이 목적한 것들을 다 말하기 전까지의 대화는 그 사람의 머리속에 남아 있지 않게 된다. 말 그대로 듣기만 했을 뿐이다.

 

문제는 상대방의 말을 듣지 않고 자신의 말만 들었기 때문에 서로간의 절충점은 찾아 볼 수 없다. 견해차 조차를 모르는 것이다. 무엇이 상대방과 차이나 나고 상대방의 의견이 좋고 나쁜지 분간이 되지 않는다.

 

화가 난 상대방이 “왜 내 말을 안들어요!!” 라고 외치면 그들은 이렇게 말한다.

“ 그 말은 다 알아들었고.. 내가 하고자 하는 말은…”

 

과연 대화가 끝이 날까? 안 끝날 것이다. 아마도…

 

■ 경청하는 사람

경청(傾聽)은 傾(기울 경)의 뜻은 마음을 기울이다라는 뜻에 聽(들을 청) 듣다, 들어주다의 뜻을 가지고 있다. 즉 마음을 기울여 들어준다는 의미이다.

 

다른 해석으로 경청(傾聽)이란 뜻은 ‘주위(注意)를 기울여 열심히 듣다’라는 뜻이다 여기서 주의(注意)라는 한문에 주목할 필요가 있다. 注意란 마음에 새겨 두고 조심하는 것 또는 정신(精神)차려 조심함을 뜻한다. 즉 ‘마음에 새겨두고 조심하여 열심히 듣다’라는 말이다.

 

마음으로 상대방의 말을 듣는 자세를 의미한다. 이런 사람은 남이 이야기 할 때 자신의 생각보다는 그 말에 집중하여 무슨말을 하는지 그 말의 뜻이 무엇인지를 이해하기 위해서 노력한다. 그리고 그 이해를 바탕으로 자신의 의견과 차이점을 생각하고 그것을 가지고 자신의 이야기를 한다.

 

경청하는 사람과 이야기를 하면 상대방도 시간이 지나면서 경청을 하게 된다. 자신의 이야기를 들어준다는 느낌이 상대방에게 전해지면 자연스럽게 그 사람도 상대방의 이야기를 들어주게 되는 것이다.

 

이처럼 경청은 상대방에 대한 존중의 의미를 가지고 있다. 즉

“당신이 하는 말을 주의깊게 잘 듣고 있습니다.“

라는 뜻으로 상대방이 느끼도록 한다.

 

상대방에게 존중을 받는다는 느낌을 받게 되면 사람들은 흔히들 자신의 주장이 조금씩 누그러지고 상대방이 존중해주는 만큼 존중해주고 반대로 상대방의 이야기를 본인도 보다 집중해서 이해하려고 한다.

 

경청을 하는 사람들의 특징을 보면 상대방이 말하는 것들을 메모를 한다. 하나하나 메모를 하고 그 메모를 하면서 자신의 의견과 차이점과 같은점을 찾는다. 그리고 말을 할 때 항상

“하신 말씀 잘 들었으며 000에 대한 사항에 대해서 공감하며 그것에 대한 제 의견은 이렇습니다.”

라고 말을 시작한다.

 

즉 상대방이 말한 것에 대한 요점을 말하고 그것에 대한 의견을 제시하는 것이다. 이렇게 할 경우 상대방은 내 의견을 상대방이 잘 인지했다는 생각과 동시에 “상대방은 어떻게 생각하지” 하면서 상대방의 의견을 경청하게 된다.

 

경청이란 말을 주의깊게 듣는다는 것도 있지만 존중을 통해 상대방으로 하여금 긍정의 의미를 얻는 것 또한 중요하다 할 수 있다. 대화의 기본 목적은 원하는 것을 얻기 위함인데 이것을 얻고자 하기 위해서는 먼저 상대방으로부터 긍정적인 신호가 선행되어야 한다. 이런 긍정이 결국 서로간의 차이를 줄여서 서로 만족할 만한 합의점을 찾을 수 있게 된다.

 

■ 상대방의 말을 음식과 같이 생각하라

말은 음식과도 같다. 귀를 통해서 들어온 것을 씹으며(되뇌이며) 소화(생각하며)를 시키고 흡수(이해)해야 한다. 이런 행동은 상대방의 말을 놓치지 않고 그 말속에 담긴 뜻과 의미를 파악하여 상대방이 말하고자 하는 의중을 빠르게 파악하는 것이다.

 

그래서 상대방의 말을 듣고 바로 말하는 것이 아니라 잠시 뜸을 들인 다음 그것을 이해한 것을 바탕으로 말할 때 상대방으로부터 긍정적인 신호를 받을 수 있는 것이다.

 

대화의 목적은 서로간의 합의점을 찾거나 차이점을 줄이는데 있다. 이러한 대화에서 우리들은 너무나 많은 말을 앞세운다. 결국 말은 말을 낳는 상황이 반복되면서 서로간의 견해차이는 좁혀지지 않고 오히려 불신과 거리만 더 멀어지게 되는 것이다.

 

상대방이 내말을 듣지 않는다고 느낀다면 아마도 자신이 상대방의 말을 듣지 않는다고 생각하는 것과 같다. 한쪽에서 존중해주면 자연스럽게 상대방도 나를 존중해주는 것이 바로 경청의 힘이다.

 

또한 경청은 나의 문제점을 바로 볼 수 있는 기회를 준다. 내가 무엇을 잘못하고 있는지 상대방의 말을 통해서 나의 문제점을 바라보고 그것을 고칠 수 있게 되는 것이다. 간혹 지적에 대해서 한쪽귀로 듣고 한쪽귀로 흘리는 사람들이 종종 있다.

 

이렇게 말에 대한 편식을 하는 사람은 결코 경청을 할 수 없다. 나쁜것도 들을 수 있어야 진정한 경청이 될 수 있다. 입에 쓴 약이 몸에 좋듯이 나에 대한 지적이나 충고에 대해서 보다 더 적극적인 경청을 한다면 오히려 상대방은 신뢰를 갖게 된다.

 

신뢰는 서로간의 의사소통의 장벽을 허물고 서로간의 간격을 좁히는 힘이 된다. 만약 지금도 자신이 듣기만 한다면 이제는 경청을 하기를 바란다. 회의가 되었든 모임이 되었든 이야기 하는 사람들의 말을 주의깊게 듣고 그 말의 뜻을 생각하며 그 사람을 이해해보기 바란다. 이런 노력을 하다보면 어느 순간 자신의 이야기를 남들이 경청하는 것을 알게 될 것이다.

요즘 베토벤 바이러스라는 드라마가 있다. 필자가 좋아하는 드라마인데 이 드라마를 보면서 문득 주인공인 강마에의 말속에서 프로젝트를 생각하게 되었다.

 

사실 필자도 대학재학시절 클래식 기타로 연주회를 하였던 경험이 있던터라 이 드라마를 통해서 새삼 그때의 생각을 하게 되는데 오케스트라 연주라는 것 즉 합주라는 것이 어쩌면 우리가 하는 프로젝트의 한 모습이 아닐까 싶은 생각이 든다.

 

오늘은 오케스트라 속에 숨겨진 프로젝트를 만나보자.

 

■ 오케스트라의 지휘자

이 드라마에서 지휘자란 무엇인가를 잘 보여주는 장면이 나온다. 지휘자로 명성을 날리는 사람과 음악적 재능이 타고난 사람이 이 지휘자란 무엇인가를 보여준다. 명성이 뛰어난 지휘자인 강마에는 단원들에게 혹독하게 말을 한다. 못하면 못하는 것에 대해서 아주 직설적으로 그 사람을 비난한다. 이런 지휘스타일에 억눌린 단원들은 음악적 감각이 뛰어난 건우라는 아이가 사람들의 이야기를 들어주면서 지휘를 하자 강마에라는 지휘자보다 건우라는 아이가 더 지휘를 잘한다고 착각하고 강마에가 지휘를 안해도 그 건우라는 아이를 통해서 연주를 할 수 있다는 생각에 강마에를 쫓아내기에 이른다.

 

이때 강마에는 연주단원들에게 진정한 지휘란 무엇인가를 보여준다. 곡에 대한 이해와 곡을 연주하는 마음자세 그리고 곡의 중요점들을 하나하나 지적하면서 결국은 연주자들 스스로가 자신의 음악에 감동을 받는 연주하게 된다.

 

결국 건우라는 아이가 한 지위는 단순한 지휘를 흉내낸 것이지 지휘는 아니였던 샘이다. 진정한 지휘란 단순히 박자나 음정만이 아닌 음악 자체에 대한 사항을 알고서 그 음악이 가지고 있는 진짜 의미를 연주를 통해서 드러내는 것이기 때문이다. 흉내는 낼 수 있지만 건우라는 아이는 지휘를 완벽하게 할 수 없는 것이였다.

 

프로젝트도 마찬가지다. 리더는 누구나 할 수 있다. 건우라는 아이와 같이 흉내를 낼 수는있다. 사람들 이야기 다 들어주고 좋은 소리하며 그럭저럭 프로젝트를 꾸려나갈 수 있는 것이다. 반면 강마에와 같이 잘못에 대해서 눈물 쏙 빠지도록 꾸중을 하는 사람도 있다.

 

사람들은 이런 사람들중 어디로 마음이 쏠릴까. 대부분 전자일 것이다. 실력도 좋고 인간성도 좋은 사람을 사람들은 리더로 있어주기를 바라는 것은 당연하다. 하지만 실력은 좋지만 인간성이 별로인 사람, 실력은 없지만 인간성이 좋은 사람중에 택하라면 대부분 후자를 많이들 택한다. 이유는 인간성을 가장 먼저 보기 때문이다.

 

인간성… 어쩌면 모두다 원하는 바일것이지만 프로젝트를 끝내지 못하면 인간성 좋은 사람은 시간이 지나면 지날수록 원망만 듣게 될 것이다. 반대로 인간성이 좋지 않지만 언제나 프로젝트를 잘 끝내는 사람은 초기에 원망은 나중에 희망으로 바뀌게 되는 것이다.

 

간혹 천사바이러스가 퍼진 프로젝트를 보면 사람들은 남의 잘못은 덮으려 하고 잘한것만 드러내려는 경향이 있다. 이런 사람들로 인해서 인간성이 중시되는 리더상을 사람들이 원하게 되는 것이 아닐까 한다.

 

속담에 이런 말이 있다. “입에 쓴약은 몸에 좋다.“

 

■ 연주자

지휘자가 존재하면 연주자가 존재한다. 연주자의 역할은 자신이 맡은 부분에 대해서 자신이 할 수 있는 악기(바이올린, 첼로, 플룻, 클라리넷 등)로 연주를 하는 것이다. 그리고 자신의 파트에서 최고의 연주자가 되기 위해서 언제나 끊임없이 노력한다.

 

하지만 연주자 혼자서 잘한다고 합주가 잘 되는 것이 아니며 더불어 같이 잘해야 진정 아름다운 음악을 만들 수 있다. 나 하나 못하면 어때 이런 생각으로 대충하면 전체적인 화음이 무너져 어느 순간 들기에 역겨운 음악으로 될 수도 있다.

 

그런데 자신의 실력을 올리기 위한 노력보다는 모든 것을 지휘자탓으로 햐여 지휘자에 대하여 이렇쿵 저렇쿵 하는 연주자가 존재한다면 연주는 엉망이 되고 말 것이다. 이유는 지휘자를 보지 않고 연주자 임의대로 하다보면 박자, 음정, 음량등이 엉망이되어 연주는 실패하게 되는 것이다.

 

이 드라마에서도 비슷한 상황이 나온다. 오케스트라에 들어올 수 없었던 사람들을 강마에를 통해서 성공적으로 연주를 마치고 난 뒤, 마치 자신들이 잘한 것으로 착각하여 다른 문제가 발생할 때 지휘자에게 자신들은 당신의 스타일 때문에 일을 못하겠다는 말을 한다.

 

진정 자신들이 실력이 있어서가 아니라 지휘자를 통해서 자신들이 성장하고 있다는 사실을 망각한체 마치 하나의 연주를 끝내고 최고의 연주자인냥 생각하는 우를 범하고 만다.

 

프로젝트도 마찬가지다. 연주하는 사람은 소속된 사람들(기획, 디자인, 개발자)이다. 서로간의 분야도 다르고 맡은 파트도 다르지만 결국 목표는 기한내에 프로젝트를 완수하는 것은 동일하다.

 

연주자와 마찬가지로 한사람이 삐걱대면 전체적으로 일정이 지연되고 한사람만 독단적으로 나간다고 프로젝트가 빨리 끝나지는 않는다. 리더의 결정에 최대한 같이 호흡하며 나갈 때 비로소 완벽하게 프로젝트를 끝낼 수 있게 된다.

 

나 하나쯤이야 하는 생각으로 프로젝트를 임하게 되면 결국 그 하나쯤이 하나둘 연관되어 전체적으로 일정을 지연시키는 일을 발생시킬 수도 있다. 또한 자신의 분야에서 최선을 다하기 보다는 문제에 대해서 남탓, 리더탓만 하는 팀원이 존재하면 결국 그 프로젝트는 내분으로 인해서 목표는 온대간대 없는 의미없는 시간만 지나게 되며 결국 기한내에 프로젝트 종료는 물건너 가게 된다.

 

아무리 뛰어난 리더가 와도 이런 팀원들이 존재하는 프로젝트는 결코 성공할 수 없다. 자신들을 보지 않고 단순히 리더의 자질만을 문제삼고 문제가 발생하면 모든 탓을 리더에게 돌리므로 인해서 결과적으로 실패의 원인을 자신이 아닌 리더의 탓으로 돌리고 만다.

 

자신의 파트에서 최선을 다하는 것도 중요하지만 그 최선이 프로젝트 내에서 최선이여야지 자신 중심의 최선이 되어서는 멋진 오케스트라의 연주와 같은 성공적인 프로젝트는 기대하기 어렵다.

 

■ 조화

오케스트라의 핵심은 바로 조화이다. 다양한 종류의 악기가 모여서 가장 멋진 화음을 만드는 것이다. 따로따로 연주하면 그 독특한 성향으로 인해서 어떤건 날카롭고 어떤건 너무 우울하고 어떤건 너무 시끄럽게 들릴 수 있는 것이지만 모여서 그 조화를 통해서 가장 아름다운 음악을 만드는 것이 바로 오케스트라다.

 

여기서 지휘자는 지휘하고자 하는 곡에 대한 모든 지식을 습득하여 음악이 가지고 있는 특징을 잘 살리고 연주자들을 잘 이끌어서 너무 빠르지도 너무 느리지도 너무 강하지도 너무 약하지도 않는 최고의 음악을 지휘한다.

 

연주자는 자신의 악기로 자신의 맡은 부분을 최선을 다해서 연주하지만 자신이 아닌 지휘자의 지휘에 따라서 그 연주를 한다. 자신이 튀거나 자신이 앞서거나 뒤서거나 하지 않고 지휘자에 따라서 연주를 하는 것이다.

 

이렇게 지휘자와 연주자가 하나가 될 때 최고의 음악을 완성시키게 되는 것이다.

 

프로젝트도 마찬가지다. 리더는 프로젝트에 대한 지식을 습득하는데 게을리하지 않고 팀원들의 상황(실력, 인간성, 경력 등)을 인식하고 그들에게 맞는 업무들을 분배할 수 있도록 노력해야 한다. 야근만을 강조한다거나 반대로 무턱대고 칼퇴근을 강조하지 않고 상황에 따라서 강약을 조절할 수 있어야 한다.

 

팀원들은 자신의 파트에서 최선을 다할 수 있도록 맡은 부분을 마스터 하고 그 부분을 잘 끝낼 수 있도록 노력해야 한다. 그리고 자신이 맡은 분야만 끝내는 것이 아닌 다른 분야에 대해서 관심을 갖고 보조를 맞출 수 있도록 언제나 리더와 상의하고 리더의 생각을 읽어야 한다.

 

이런 리더와 팀원이 만난다면 어떤 프로젝트가 주어져도 그 프로젝트는 성공적으로 끝날 것이다.

 

이처럼 조화는 단순하게 오케스트라에만 적용되는 것은 아니다. 어저면 우리가 하는 프로젝트에게도 동일하게 적용되는 것이 아닐까 한다. 조화 즉 팀웤이라고 할 수 있는 것이 존재할 때 비로소 멋진 프로젝트를 수행할 수 있지 않을까 한다.

 

이때 조화의 핵심은 바로 리더쉽이다. 리더는 자신의 팀원들을 지킬 의무를 갖는다. 다른 사람이 무슨 말을 하더라도 자신의 팀원을 어떻게든 책임지겠다는 그 마음가짐이 조화를 가져오는 기본적인 사항인 것이다.

 

팀원의 문제는 내 문제고 팀원의 잘못은 내 잘못이라는 인식으로 리더가 프로젝트를 이끈다면 팀원들은 자연스럽게 리더의 뜻에 따라 최선을 다할 것이다.

 

이 드라마에서도 강마에가 강조하는 말이 바로 이말이다.

“내 단원들입니다. 나 이외에 이 사람들에게 이래라 저래라 할 사람 없습니다.”

 

비록 자신은 단원들에게 독한말을 할지언정 단원의 잘못에 대해서는 자신이외의 다른 사람이 함부로 할 수 없도록 하는 그 것이 바로 리더의 자세일 것이다. 이러한 리더가 존재할 때 비로소 조화는 완성된다.

 

혹시 지금 프로젝트를 이끄는 리더라면 오케스트라 연주회를 꼭 보기를 바란다. 그리고 리더가 아니라도 오케스트라 연주를 보길 바란다. 리더라면 지휘자의 모습을 눈여겨 보아야 할 것이고 팀원이라면 연주자의 모습을 눈여겨 보아야 할 것이다.

 

이들은 연주중에 언제나 서로를 바라본다. 외면하지 않는다. 서로의 눈빛을 마주치고 지휘자는 전체적인 지휘를 연주자는 지휘자의 손끝 하나하나를 놓치지 않는다.

 

프로젝트도 이처럼 리더와 팀원이 서로가 외면하지 않고 서로를 바라볼 때 성공적으로 프로젝트를 수행 할 수 있을 것이다.

지난 시간에 파레토 이론에 대해서 알아보았고 이번시간에는 롱테일 이론에 대해서 알아보도록 한다.

 

2006년 Web에 새로운 바람이 불어왔다. 기존의 웹을 뛰어 넘는 새로운 Web이 등장하게 된다. 사실 새로운 웹이란 단어는 국내에서 뜨거웠을 뿐 해외에서는 이미 Web의 성장은 진행형이였다. 우리가 부르는 Web 2.0이 그것이다. Web의 성장 그 속에 롱테일 이론이 자리잡게 된다.

 

사실 이전까지 파레토 이론은 대세이자 불멸의 진리처럼 보였다. 그도 그럴것이 수익을 주는 대상을 명확하게 제시해주는 방법이 없었기 때문이다. 이걸 제시한 파레토 이론의 맹신으로만 살던 한국에 귀를 의심하게 하는 다른 소리가 들리기 시작한 것이다.

 

우리가 아는 쓰레기.. 그것이 컨텐츠가 되었든 사람이 되었든 20%내에 들어오지 못해서 무시당하고 면박당했던 그 쓰레기들이 지구 반대편에서는 쓰레기가 아닌 또 다른 수익원으로 인정을 받게 되었다. 천대받던 80% 아니 더심하게 말하면 90%이상의 쓰레기라 여긴 것들이 수익을 낸다니!!! 

 

쓰레기속에서 희망을 찾은 것… 그것이 바로 Web 2.0을 통해서 우리에게 소개된 롱테일 이론이다. 오랫동안 쓰레기를 돈으로 만들고자 노력해서 된 것이 아닌 소비자 스스로가 Web의 성장을 통해서 스스로 찾았던 것을 유심히 관찰한 한 사람(Chris Anderson)에 의해서 세상에 알려졌을 뿐이다.

 

■ 롱테일의 시작

2000년의 황금기를 지나면서 우리들은 Web의 성장에 관심을 기울이지 않았다. 그저 그 황금기 시대의 유물로만 어떻게든 하려고 했다. 미니홈피나 지식인이나 우리가 더 이상 새로운 것이 없는 지루한 Web의 시대가 진행되었다.

 

하지만 지구반대편에서는 이러한 Web을 지속적으로 성장시키고 있었다. 검색의 발전, 서비스의 다양화, 전세계적인 Web 사용자의 증가에 따른 다양한 컨텐츠의 등장으로 Web은 우리가 모르는 사이에 하루하루 성장하고 있었다.

 

보다 새로운 것, 보다 편안한 것, 보다 빠른 것… 이런 것들이 구체화 현실화 되면서 우리가 아는 Web은 구시대의 사용하기 불편한 도구로 전락하고 있었다. Web의 성장속에 의도치 않은 고객의 움직임이 포착된 것이 바로 롱테일이다.

Web이 빠르게 성장하면서 검색의 속도가 향상되고 Web에 포함되는 컨텐츠의 양이 기하급수적으로 증가하게 된다. 방대한 정보들 특히 자신이 얻고자 하는 정보들을 얻기 위해서 사용자 스스로가 Web의 기능을 자신의 방식대로 사용하기 시작했다.

 

단순히 Web Site의 메인에 있는 정보나 제품에 얽매이지 않고 자신이 원하는 것을 찾기 시작한 것이다. 이것이 바로 우리가 아는 파레토 이론의 붕괴를 가져오게 되었다는 것은 많은 사람들이 알지는 못한다.

 

왜일까!! 이제까지 파레토이론의 핵심은 상위 20%의 상품이 수익의 80%를 내기 때문에 그 20%를 보다 쉽게 찾을 수 있도록 Web Site의 메인에 놓으면 수익이 더욱더 증가할 것이라는 예상으로 행동해 왔다. 하지만 수익이 되는 정보 위주의 20%의 메인 구성은 고객의 다양한 정보 욕구를 충족하지 못하게 되는 결과를 낳게 된다. 결국 고객은 스스로 정보를 찾기 위해서 노력하고 그 정보는 20%가 아닌 80%속에 존재하는 것들을 하나둘 고객들이 찾아서 자신의 욕구를 채우게 된다.

 

자신이 원하는 것을 찾다보니 기존 20%가 아닌 80%의 정보까지 뒤지게 되고 그곳에서 고객들은 자신이 원하는 정보들을 하나둘 찾게 된다. 어느 순간 고객들은 메인에 걸려있는 무수한 광고와 자신이 원하는 않는 정보들을 외면한체 검색을 통해 자신의 정보를 빠르게 찾아가기 시작한 것이다.

 

이런 고객의 움직임은 빠르게 파레토 이론을 무너트리게 된다. 사실 이전에도 고객의 이런 움직임은 존재했다. 검색을 통해서 얻고자 하는 정보를 얻으려는 노력… 하지만 이것에는 미묘한 차이가 존재한다. 즉 2000년의 시절의 Web과 2006년의 Web은 규모가 다르기 때문이다. 기하급수적으로 어마어마한 정보가 Web에 쌓이게 되고 이것을 효과적으로 찾기 위한 노력으로 일환으로 검색서비스 또한 빠르게 성장하게 된 것이다.

 

이 두가지 요소의 성장은 Web을 더욱더 풍요롭게 하였고 풍요로운 Web 속에서 고객들은 이전에 얻을 수 없던 새로운 즐거움과 갈증해소를 얻게 된 것이다. 고객 스스로가 자신이 원하는 것을 찾고 찾고자 하는 것이 존재하는 풍요로운 Web은 서서히 파레토 이론의 막을 알리는 신호탄이였다.

 

■ 롱테일의 등장(쓰레기들의 반란)

이처럼 고객이 스스로 원하는 정보를 Web속에서 찾기 시작하면서 서서히 새로운 마케팅 패턴이 나타나기 시작했다. 그것이 바로 롱테일의 등장이다.

 

고객들은 더 이상 메인의 정보만에 의존하지 않게 되고 그 속에 숨겨진 80%의 정보를 찾아서 떠나게 된다. 이런 고객들이 점차 늘어나면서 이제까지 알아왔던 2:8의 법칙은 서서히 무너지게 된다.

 

더 이상 어제의 20%가 오늘의 20%가 되지 않는 일들이 나타나기 시작한 것이다. 어제는 알지도 못했던 것이 오늘 갑자기 히트상품으로 둔갑하는 일들이 발생하고 어제의 최고 제품이 오늘의 최악의 제품으로 바뀌는 일들이 생기게 되는 것이다. 담당자들은 어리둥절 하게 된다. 이제까지 신봉했던 파레토 이론이 자꾸 틀어지는 일들이 발생하기 때문이다.

 

이런 와중에 Chris Anderson이란 사람이 이 현상에 주목하게 되었고 기존 20%가 아닌 수익의 주체가 점점 뒤로 길어진다는 것을 알아낸 것이다. 더 이상 20%가 수익의 80%를 담당하지 않고 보다 많은 제품이나 컨텐츠 그리고 고객들이 수익을 내고 있다는 점이였다.

 

수익이 상위 20%에 집중했던 시대에서 이제는 수익이 전체적으로 고르게 분포하게 되는 시점을 맞이 하게된 것이다. 특정 상품, 즉 우리가 흔히 말하는 히트상품이나 킬러 컨텐츠에 연연하는 것이 아닌 보편 타당한 상품과 컨텐츠가 수익을 증대하기 시작한 것이다.

 

사실 이런 롱테일의 이면에는 어쩌면 Web이 다른 산업과 차별화 된다는 의미로 해석될 수 있다. 사람의 특성과 개성이 다 다르고 그들이 원하는 Needs 또한 다르다. 이러한 것을 이전 산업시대에는 해결할 수 없었지만 Web에서는 고객의 노력여하에 따라서 자신이 원하는 정보, 자신이 원하는 컨텐츠, 자신이 원하는 제품을 찾을 수 있게 된 것이다.

 

다양한 고객이 각 고객별 다양한 만족을 할 수 있게 되는 시점에서 롱테일이 등장하게 된 것이다. 결국 이제까지 보지 못했던 80%의 세상을 고객 스스로가 보게 되고 그것을 통해서 80%에서 하나둘 수익이 발생하면서 기존 20%에 국한된 이론은 막을 내리게 된 것이다.

 

하지만 Web 속에 존재한다고 모든 것이 롱테일이 되는 것일까?

 

■ 롱테일은 현상이다.

Web 2.0을 통해서 알게된 롱테일 이론에 대해서 사람들은 많은 관심과 그것을 이용하여 자사의 사이트에 적용하기 위한 노력을 한다.

 

재미난 점은 롱테일은 현상이라는 점을 간과한다는 것이다. 특정 서비스나 특정 프로그램이 아닌 하나의 현상임에도 사람들은 하나의 솔류션과 같은 롱테일을 원한다. 롱테일을 적용하긴 해야 겠는데 적용방법을 모르는 것이다. 일각에서는 이런 것을 솔류션으로 만들었다고 말하긴 하지만 롱테일 솔류션이란 존재하지 않는다.

 

롱테일은 현상이다. 어떤 것들에 의해서 만들어지는 것이라는 말이다. 아스팔드에 아지랑이가 피어 오르는 것은 아지랑이 자체가 피어오르는 것이 아닌 태양에 의해서 나타나는 현상인 것이다. 롱테일도 이와 같다.

 

롱테일에만 집중해도 답이 안나오고 롱테일, 롱테일 노래를 불러도 극단적 파레토 현상만 나타나는 것이 작금의 현실일 것이다. 또 우연히 롱테일이 일어났어도 왜 일어났는지 모르는 것이 우리의 현실이다.

 

롱테일의 근간은 바로 파레토 현상을 만들게 된 원인의 반대에 존재한다. 즉 시간과 공간의 제약을 최소화하거나 아에 없애는 것이 시작점이라 할 수 있다. 시, 공간의 제약이 존재하는 곳에서 롱테일을 외쳐봤자 절대로 롱테일은 나타날 수 없기 때문이다.

 

100개의 물건을 진열할 수 있는 가계가 존재한다. 세상에는 딱 100가지의 물건밖에 없다.이 가계는 롱테일에 가까울까 파레토에 가까울까? 정답은 둘다 맞다. 왜 둘다 답일까?

 

100개의 물건에 접근하는 방식이 간단하다면 롱테일이 답일 것이다. 고객은 세상에 존재하는 100개 모두의 물건을 볼 수 있기 때문에 언제든 어느 상품에만 치우치지 않고 다양한 제품에 구매를 할 수 있게 된다.

 

하지만 100미터가 넘는 길이로 제품이 나열되어 있다면 앞쪽 10~20미터 내외의 물건이 뒤에 80~90미터의 제품보다는 잘 팔릴 것이다. 반대로 1미터안에 빼곡하게 겹겹이 제품을 쌓는 경우도 앞쪽에 진열된 것이 뒷쪽에 진열된 것보다 잘 판매될 것이다. 이럴 경우는 결국 파레토가 답일 것이다. 제한된 공간에서 최고의 수익을 올려야 하기 때문이다.

 

이처럼 동일한 상황에서도 이론은 다르게 적용될 수 있다. 아직도 Web에 존재하는 사이트에는 시, 공간의 제약을 내포하고 있는 곳들이 많다. 오프라인의 형태와 동일한 구조로 접근한 사이트들은 이런 롱테일의 축복은 받을 수 없을 것이다.

 

구글과 네이버를 예로 들어 보면 쉽게 알 수 있다. 구글은 메인에 아무것도 없다. 그저 단순하게 입력박스 하나만 달랑 존재한다. 반대로 네이버는 별의별 내용들이 화면을 가득 채운다. 남들이 많이 검색하는 키워드도 보여주고 뉴스도 보여주고 기타등등의 다양한 정보들을 보여준다.

 

이 두 사이트를 보면 구글은 롱테일에 가까울 것이고 네이버는 파레토에 가까운 것이라 할 수 있다.

구글은 어떠한 것도 고객에게 먼저 제공하지 않고 고객 스스로가 원하는 정보를 얻도록 하고 있기 때문에 정보가 일부에 집중되지 않는다.

반대로 네이버는 고객에게 사람들이 많이보는 정보위주, 흥미위주로 메인을 구성하여 고객들을 일정한 정보속으로 이끈다.

그렇다면 롱테일을 효과적으로 적용하려면 어떻게 해야 할까?

 

■ 롱테일의 적용

위에서 언급했듯이 롱테일은 현상이다. 이러한 현상을 만들기 위한 조건이 갖추어져야 우리가 원하는 롱테일을 통한 수익증대를 노릴 수 있을 것이다.

 

1. 다양성

롱테일의 핵심은 다양성이다. 즉 고객의 Needs를 충족시킬 수 있을 정도의 다양한 정보나 컨텐츠, 제품이 존재해야 한다. 다양성을 확보하지 못하면 결국 고객은 원하는 것을 얻을 수 없게 되고 그런 고객은 뜨내기로 다른 곳으로 쉽게 이동하게 된다.

 

2. 빠른 접근

다양성만 존재한다고 롱테일은 이루어지지 않는다. 일단 다양한 정보나 컨텐츠에 빠르게 접근할 수 있는 방법을 열어주어야 한다. 그것이 카테고리 서비스가 되었든 검색서비스가 되었든 고객이 원하는 것을 빠르고 정확하게 알려주어 접근할 수 있도록 하는 것이다.

 

3. 편리성

원하는 정보를 얻기 위해서 해야할 요소들이 많다면 어떻게 될까? 그것은 만개의 스위치 앞에 앉혀놓고 고객이 스스로 스위치를 조작해서 원하는 정보를 찾게 하는 것과 같을 것이다. 하나의 입력으로 원하는 정보를 편리하게 찾을 수 있도록 하는 것이다.

 

이런 3가지 요소를 어떻게 사이트에 적용하느냐가 바로 롱테일의 성공핵심이라 할 수 있다. 그런데 여기서 우리가 집중해서 보아야 할 것은 바로 접근성과 편리성이다.

 

접근성과 편리성이 같은 단어 아닌가 싶기도 하겠지만 사실은 다르다. 접근성 즉 고객이 원하는 정보를 쉽게 접근할 수 있지만 그 접근하기 위한 조작이 어렵다면 어떻게 될까. 특정 매니아만이 조작가능한 것은 아무리 접근성이 좋다해도 사람들에게 외면받게 된다.

 

검색의 예를 들어보자. 두개의 검색서비스가 있다. 하나는 입력한 정보대로 제공해주는 반면 다른 하나는 연관검색을 해주는 것이 있다. 두 검색서비스는 접근성은 동일하다. 그렇다면 과연 사용자들은 어떤 서비스를 더 사용하게 될까? 답은 연관검색이라 할 것이다.

 

이것은 접근성이 뛰어나지만 고객이 원하는 정보를 입력한 단어에만 집중하는 것이 아닌 그것이 가지고 있는 속성이나 의미등을 예측하여 비슷한 내용의 다른 것들을 제공해주어 한번의 입력만으로 원하는 정보를 보다 빠르게 찾을 수 있는 편리성을 가지고 있다.

 

위 3가지는 시공간의 제약을 최소화 하는데 목적이 있다. 다양한 고객 Needs를 대응할 수 있는 다양한 제품과 컨텐츠가 있어야 하며 그것에 빠르게 접근할 수 있는 기능과 그 기능을 수행하는 편리한 도구가 존재할 때 고객들은 상위 몇%만의 정보에 얽매이지 않고 무한한 정보의 바다속을 헤엄칠 수 있게 된다. 이렇게 될 때 비로소 롱테일을 통한 수익증대를 이룰 수 있게 되는 것이다.

 

롱테일을 적용하기 위해서 검색서비스, 테깅서비스, 카테고리 서비스 등을 이용할 수 있다. 하지만 이 서비스들이외에도 많은 서비스들이 존재하기 때문에 이것이 정답이라 말 할 수는 없다.

 

예를 들어 음악서비스에서는 검색보다 오히려 추천서비스가 주요한 롱테일 적용의 핵심이 될 수 있다. 검색보다 왜 추천서비스 일까? 그것은 바로 음악이 가지고 있는 특성때문이다. 음악이란 단어가 아닌 음들이 모여있는 형체이기 때문에 단어만으로 그 형체를 알 수 없다. 이를테면 비가오는날 듣고싶은 음악, 문득 신나는 음악을 듣고 싶다 등등이다.

 

하지만 비가오는 날로 검색하거나 신나는으로 검색하면 문자로 된 것이나 운영자가 지정한 음악만을 듣게 된다. 만약 검색이 아닌 느낌으로 음악을 찾을 수 있거나 검색한 것을 기반으로 다양한 추천을 할 수 있는 서비스가 있다면 고객은 진짜 자신이 원하는 음악을 찾기가 더 편리해 질 것이다.

 

이처럼 롱테일은 일정한 틀안에서 만들어지는 것이 아닌 그 서비스나 컨텐츠가 가지고 있는 속성에 따라서 다르게 적용할 수 있다는 점을 잊지 말자.

 

■ 롱테일은 기회이자 시작이다.

롱테일은 분명 기존의 파레토가 가진 단점을 극복할 수 있으며 기존 쓰레기로 구분되어 버려진 수많은 정보와 컨텐츠의 사용성 증대와 그로인한 수익증대를 가져올 것이다.

 

이제까지 서버에서 하드만 축내던 정보가 빛을 낼 시기가 온 것이다. 5년전, 10년전의 정보라고 천대받던 것들을 이제는 정보의 주축으로 끌어 올려보자.

 

원더걸스나 빅뱅만이 전부가 아니다. 김광석, 송대관,  비틀즈, 유키구라모토 등 이들을 원하는 고객도 존재하는 것이다. 가요를 원하는 사람도 있고 팝을 원하는 사람도 있고 발라드를 원하는 사람도 있고 락이나 클래식을 원하는 사람도 있다. 최신가요를 선호하는 사람이 있는 반면 70,80년대의 가요를 선호하는 사람도 존재한다.

 

그저 수익중심으로 원더걸스나 빅뱅 위주로 구성하고 가요중심으로 구성한
사이트는 결코 롱테일 현상은 나타날 수 없을 것이다. 김광석도 나오고 송대관도 나오고 비틀즈도 나오고 유키구라모토도 나오는 그런 다양성이 존재할 때 즉 수익중심의 정보구성에서 탈피해 고객위주의 정보구성으로의 변화가 바로 롱테일의 시작인 것이다.

 

롱테일은 분명 기회일 것이다. 버렸던 정보, 외면했던 고객을 직시할 수 있게 되었으며 그들의 활용도를 높여서 회사에게는 수익의 증대를 가져올 것이기 때문이다.

 

반대로 롱테일은 시작에 불과하다. 파레토 이론의 역사에 비하면 롱테일은 걸음마 단계의 아기와 다를 바 없을 것이다. 걸음마 단계의 롱테일에게 너무 많은 것을 그리고 즉각적인 해답을 얻으려 하는 것은 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 것과 같다.

 

롱테일을 적용하기 위한 자신의 서비스의 면밀한 분석과 자사의 서비스나 컨텐츠가 고객에게 다양한 Needs를 충족시킬 수 있는냐를 판단할 때 비로소 롱테일에 대한 시도를 할 수 있게 될 것이다.

 

롱테일은 하루아침에 이루어지지 않는다. 하루하루 고객들에 의해서 변화가 일어나고 그것이 누적이 되어 결과적으로 나타나게 되는 것이다. 성급한 접근은 오히려 화를 불러오고 실패로 인한 롱테일의 진면목을 놓칠 수 있다.

 

이제 롱테일을 위한 고객에게 빠르고 다양하면서 편리한 도구들을 만들어 보자. 이미 존재하는 것에 얽매이지 말고 진정 자사의 서비스나 컨텐츠를 활용하는데 보다 특화된 도구를, 고객이 편리하게 사용할 수 있는 도구를 만들어 보자.

 

단어로써의 롱테일이 아닌 실전으로써의 롱테일을 완성하는 길은 바로 여러분이 고객을 생각하는 마음, 즉 고객에게 행복을 전해주고자 하는 마음과 고객에게 만족감을 선물하고자 하는 마음이 모여서 롱테일을 완성하게 될 것이다. 과거의 돈에 얽매인 기획이 아닌 진정 고객들이 뛰놀수 있는 공간을 만들어 주는 것 그것이 바로 롱테일의 시작이며 변화하는 Web을 이끄는 힘이 될 것이다.

하나의 조직이 생기고 그 조직이 지속적으로 유지되기 위해서는 끊임없는 성장을 해야 한다. 하지만 대부분의 조직이 유지되기 보다는 생성/소멸을 반복한다. 이러한 생성/소멸의 반복은 그 조직의 성장 동력이 없을 경우 발생하게 된다.

 

성장동력은 어디에서 찾아야 할까. 성장동력이 없는 정체되어 버리는 조직은 왜 생기게 되는 것일까. 오늘은 이 부분에 대해서 생각해 보자.

 

■ 성장동력

조직이 생기면 그 조직은 성과를 내야 한다. 조직의 성격별로 다르겠지만 대부분 매출이나 회사의 기여도에 초점이 맞추어져 있고 이러한 것을 달성하느냐 못하느냐가 바로 그 조직의 미래를 좌우하게 된다.

 

성장동력은 아마도 조직에도 중요하지만 회사자체에도 중요한 이슈일 것이다. (어떻게 보면 회사도 하나의 거대한 조직이라 생각하면 같다고 생각된다.)

 

성장동력의 핵심은 간단하게 남들보다 앞서가는 것이다. 앞서가지 못하게 된다면 조직은 정체되고 정체된 조직은 더 이상의 매출이나 회사기여도가 낮아지게 될 것이다. 아니 정체되어도 그 조직은 어느 정도의 타격을 받게 된다.

 

그런데 이런 성장동력은 조직의 특성에 따라서 존재할수도 아니면 존제자체가 불가능할 수도 있다는 점에서 우리는 주목해야 한다. 성장동력을 찾기 위한 조직이 있는 반면에 현재의 문제점만에만 얽매이는 조직도 있다.

 

그렇다면 정체와 성장의 차이점은 무엇일까?

 

■ 정체된 조직

정체되는 조직은 과연 어떻게 생기게 될까?

조직이 생기면 목표가 존재하고 그 목표를 달성하기 위해서 노력을 한다. 이 목표는 달성해야 하는 목표이자 조직의 생존과 연결이 된다. 그래도 모든 조직의 리더는 목표에 맞추어서 목표달성에 열을 올린다.

 

여기까지는 모두가 비슷하다. 문제는 이 목표 다음이 문제가 된다. 즉 목표는 당면한 현안 과제이며 향후 미래에 대한 전략이 존재하느냐가 관건인데 정체된 조직은 이 부분이 빠지는 것이다.

 

정체된 조직의 특징은 눈앞의 것에만 집중하고 그것을 달성하기 위한 조직구성에 열을 올린다. 이런 조직은 당면한 목표에 대한 문제해결을 최우선 과제로 생각하고 모든 인원을 이것에 초점을 맞추게 된다.

 

어쩌면 올바른 조직운영으로 보일 수도 있으나 이 조직에는 하나의 맹점이 존재한다. 목표를 돌파하기 위한 현안이 단순한 문제라면 모르지만 이것이 지속적으로 발생할 수 밖에 없는 문제일 경우에는 이 조직은 문제해결에만 얽매이는 조직이 되어버린다.

 

이렇게 조직을 운영한다고 바로 문제가 되는 것은 아니다. 초기에는 더 성과가 좋은 것으로 보이기 때문이다. 일단 현안의 문제점을 해결하기 때문에 회사에서도 해당 조직이 잘 운영되는 것으로 보이게 된다.

 

세상은 변하는데 조직은 그 변화에 따라가지 못하는 문제로 인해 한해 한해 지나면서 도퇴되어 버리는 조직으로 전락하고 만다. 결국 변화하는 것에 맞추기 위해서 기존의 인력을 정리하고 다시 새로 뽑는 일을 반복한다.

 

정체된 조직은 팀웍보다는 자신의 이익위주의 조직이 되어 버리고 새로운 생각이나 새로운 전략이 존재하지 않는 현상유지형 조직으로 남게된다.

 

이런 조직의 조직원들은 입버릇처럼 하는 말이 이말이다.

“우리는 비전이 없어”

 

정체된 조직은 비전을 가지지 못한다. 혹 자신이 속한 조직에서 이런 말이 나오는가?

 

■ 성장하는 조직

정체된 조직과 반대로 성장하는 조직은 지속적인 비전을 발굴한다. 당면한 목표도 중요하지만 목표이후의 조직의 운영과 목적을 위해서 인력과 투자를 지속적으로 가져간다.

 

또한 문제가 발생할 경우 해당 문제를 바로 해결하기 보다는 문제의 원인을 찾고자 노력한다. 그래서 단순한 문제일 경우 바로 해결하고 이것이 앞으로도 문제가 될 소지가 있을 경우에는 해당 사항에 대한 검토 후 변화를 추구한다.

 

인력구성도 현재 목표에 일정비율을 유지하면서 현재와 미래를 동시에 준비한다. 예를 들어현재 목표에 70%, 비전에 30% 정도의 구조로 유지하면서 조금씩 미래를 준비하는 성장하는 조직으로 만들어 나간다.

 

사실 이런 구성은 비전에 대한 전략이 없이는 불가능하다. 비전이 있는 조직은 현재의 문제와 미래에 다가올 문제에 대해서 고민하고 대처를 해나가기 위한 노력을 끊임없이 지속한다.

 

그리고 이런 비전에 대해서 조직원들과 공유하여 모두들 비전을 향해서 같이 나아가도록 독려한다. 서로가 서로를 자극하면서 현재에 대한 노력과 미래에 대한 꿈을 같이 일구어 나가는 조직이 바로 성장하는 조직이다.

 

성장하는 조직속에 몸담고 있다는 것 그 자체로도 너무나 행복한 일이 아닐까?

아무리 힘들어도 즐겁고 밥을 먹지 않아도 배부르는 그런 느낌이 아닐까 한다.

 

■ 멈추면 도퇴된다.

비전을 가진 조직과 현재에 집중하는 조직 둘 중에 하나를 선택하라 한다면 비전을 선택할 수도 있을 것이며 현재 문제가 많은 경우 현재를 선택할 수도 있다.

 

어떤 것을 선택하든 그 선택에 따라서 그 조직의 수명이 결정되어 진다는 점은 잊지 말아야 한다. 현재에 집중하면 당장 몇 년은 버티겠지만 그 이후의 세상이 변하는 것에는 대응하지 못하고 밀려나고 말 것이다.

 

어쩌면 지금의 한국 IT가 그런 것은 아닐까? 전세계적으로 IT강국이라고 알려졌던 것이 얼마전인데 지금은 어떠한가. 새로운 Web을 만드는데 있어서 한국의 위치는 얼마나 되겠는가. 왜 한국은 새로운 Web을 만드는데 앞장서지 못하게 된것일까?

 

결국 이것은 한국의 조직이 정체되었기 때문이다. 새로운 것에 대한 도전정신인 벤처정신은 어디로 가버리고 모두다 안정된 것들만 추구한다. 그렇게 한 3~4년 버텼지만 지금은 더 이상 IT강국이라고 말할 수 없는 현실이 되어 버렸다.

 

구글, 아이팟 등 전혀 색다르고 사용자 친화적인 새로운 것들을 그저 따라가는 모습만을 취하는 현재의 한국의 현실은 암담하다 못해 암울하기까지 하다.

 

Web 2.0은 이미 안주해 버린 한국 IT에는 존재할 수 없는 현실이 되어 버린 것은 아닐까 싶다. 필자가 프로젝트를 하면서 느끼는 점은 보다 고객의 사용성이 편해지고 다양해질 수 있다면 IT에는 새로운 시장이 열릴 기회는 무궁무진하다.

 

단순히 트랜드를 따라가지 말고 그 트랜드 다음을 추구할 수 있도록 해야 한다. 우리의 조직도 마찬가지다. 앞서가는 조직을 따라가려고 노력하지 말고 그 조직을 더 앞서기 위한 비전을 가지고 나가야 한다. 이러한 비전이 바로 성장하는 조직의 원동력이 될 것이며 조직원들에게도 새로운 활력소로 제공될 것이다.

 

정체되면 도퇴되고 도퇴되면 사라진다는 점을 잊지말자!!

하나의 프로젝트 또는 회사에는 반드시 조직이 존재한다. 조직이 만들어지고 그 조직은 최고의 성과를 내기 위해서 노력한다.

 

이렇게 만들어진 조직은 리더 또는 팀원들로 인해서 어떤 조직은 바보조직으로 어떤 조직은 천재조직으로 변하게 된다.

 

어떤 이유로 이런 조직이 변질될까. 그리고 변질되는 이유는 과연 무엇일까 오늘 이 부분을 살펴보고자 한다.

 

■ 조직의 시작

프로젝트를 시작할 때 처음으로 하게 되는 것이 조직구성이다. 이때는 프로젝트의 성격에 따라서 고급, 중급, 초급의 기준으로 조직을 구성하게 된다. 이런 조직은 프로젝트 예산이나 프로젝트의 특성을 고려하게 되고 파트별로 인력을 구분하여 기획, 디자인, 개발로 조직이 구성된다.

 

조직구성에서 핵심은 바로 각 파트별 리더를 선발하게 되고 이 리더를 통해서 해당 조직의 역량을 최고로 높여 성공적인 프로젝트를 수행할 수 있도록 노력한다.

 

모든 프로젝트는 이렇게 조직이 구성된다. 프로젝트에 최적화된 인력으로 조직이 구성된다. 이때의 조직은 프로젝트에 상황에 맞게 구성되어 나름 최고의 조직이라 생각을 하고 프로젝트는 시작을 한다.

 

시작은 최적이라 생각했던 조직… 왜 변하게 될까?

 

■ 조직의 변화

최적의 조직으로 구성했지만 시간이 흐르면서 조직은 변화된다. 이런 변화는 해당 프로젝트의 성격, 요구자의 특성, 리더의 특성 등 다양한 요소들로 조직은 변화하기 시작한다.

 

이런 변화는 조직의 방향을 결정하게 되는데 이때부터 바보조직과 천재조직으로 분리되어 프로젝트가 성공하느냐 실패하느냐로 나타나게 된다.

 

첫째로 인력의 변경이다. 초기 최적이라 판단한 사람에 대한 인력교체인데 인력변경의 이유가 인력자체의 문제도 있겠지만 리더의 의지로 인해 변경되기도 한다. 이런 인력변경은 초기 프로젝트 팀의 구성에 취약점을 보완해 줄수 있는 반면 반대로 문제만 더 키울 수 있기도 하다.

 

둘째로 팀내의 불화이다. 프로젝트가 진행되면서 팀원간의 의사소통이나 업무별 이견으로 인해 팀원간의 불화가 발생할 수 있다. 이러한 불화는 개인대 개인의 문제와 분야대 분야의 문제가 발생한다.

 

개인대 개인의 경우는 개인간의 문제를 해소하면 그만이지만 분야대 분야, 리더와 팀원간의 문제는 프로젝트에 전반적인 문제를 야기한다.

 

분야대 분야의 불화는 각각의 분야에 대해서 자신의 분야만을 챙기려는 것에서부터 불화는 시작된다. 분야의 문제는 분야별 리더의 역할에 따라서 해소되거나 악화되기도 한다.

 

세번째로 리더와 팀원간의 신뢰저하이다. 이 부분이 어쩌면 가장 중요하다 할 수 있는데 이 세번째로 인해서 첫번째와 두번째의 문제들이 발생할 수 있는 것이다.

 

팀원들이 리더에 대한 신뢰를 상실하면 그에 따라서 프로젝트는 말그대로 산으로 가게 되는 것이다. 리더 따로 분야별 리더 따로 팀원 따로인 상황에 처하게 되는 순간 프로젝트는 정체되고 아무것도 하지 못하고 시간만 보내는 문제가 발생하기도 한다.

 

그렇다면 과연 바보조직과 천재조직은 이러한 변화에 어떻게 대응할 때 나타날까?

 

■ 바보조직으로의 변화

바보조직은 위 3가지 경우에서 어떻게 할까?

 

첫째로 인력변경 시점을 모르거나 뒷처지는 인력을 방치한다.

능력이 부족한 경우는 바로 교체를 해주는 것이 당사자와 프로젝트에 도움이 되는 길이기에 바로 변경해줘야 한다. 변경이 늦어지면 늦어질수록 프로젝트는 바보로의 조직으로 점점 다가가게 된다.

 

반대로 변경을 하지 않는 경우 즉 프로젝트 여건상 어쩔 수 없이 유지해야 하는 경우도 바보조직은 인력의 역량을 증대하는 방향이 아니라 그 인력을 방치하게 된다. 결국 프로젝트가 지나면 지날수록 인력의 문제는 해결되지 않게 된다.

 

둘째로 문제를 해결하기보다는 문제를 키운다.. 개인대 개인의 문제에 대해서는 별반 다를게 없지만 바보조직은 개인대 개인의 문제를 확대시켜서 팀내의 파벌을 형성하기에 이른다. 이러한 파벌로 인해서 서로간의 문제점을 밝혀내기에 급급하고 프로젝트의 현안 문제점은 해결되지 않고 오히려 문제점만 점점 쌓이게 된다.

 

또한 분야대 분야의 경우도 마찬가지로 서로간의 협의를 통한 문제해결보다는 감정적 대응이나 상대방 분야에 대한 무시 또는 문제에 대한 책임회피를 통해서 문제의 근본에 접근하지 못하고 잘잘못만 따지며 시간을 보내게 된다.

 

셋째로 리더의 자신의 입맛에 맞는 사람의 말만 듣고 다른 사람의 말은 듣지 않는다.

프로젝트를 하면서 리더는 다양한 이슈들에 부딛치게 된다. 이럴때 팀원과 협의를 하는데 전체적인 의견보다는 일부 자신의 맘에 드는 사람의 말만듣고서 프로젝트를 판단하고 그에 따라서 인력변경이나 징계를 내린다.

 

이런 리더와 같이 있다보면 결국 아무리 뛰어난 사람도 그 사람의 입맛에 맞지 않기 때문에 결국 프로젝트 내에서는 바보로 바뀌어 버리고 만다. 문제에 대해서 아무리 좋은 의견이 있어도 자신의 측근들의 이야기와 다르면 그 의견은 묵살되고 만다.

 

하지만 이렇게 시간이 흐르다 보면 프로젝트는 망가지게 되고 결국 정해진 기간내에 완료하지 못하게 된다 결국 모든 사람들이 바보가 되어 버리게 되는 것이다.

 

이렇게 최적의 조직은 바보조직으로 빠르게 변화한다. 이런 프로젝트에 들어오면 아무리 뛰어난 사람이라도 결국 헤어나오지 못하고 같이 무능력하고 멍청한 바보로 만들어져 버린다.

 

그렇다면 천제조직은 과연 어떤 조직일까?

 

■ 천재조직으로의 변화

천재조직은 간단하다. 바보조직같이만 안하면 되는 것이다.

 

첫째로 인력에 대해서 냉정하고 정확하게 판단한다. 프로젝트가 진행되면서 문제되는 인력에 대해서 빠르게 대처하여 변경하고 이런 변경을 통해서 프로젝트의 문제점을 최소화 하려고 노력한다.

 

또한 초급인력에 대해서는 분야별 멘토를 두어서 초급들이 프로젝트를 통해서 성장할 수 있도록 하여 장기적으로 프로젝트의 안정적 수행에 도움을 주게 된다.

 

둘째로 불화는 불화일뿐 적극적인 해결에 나선다. 개인대 개인의 문제들은 각 분야별 리더들이 같이 해결하려고 하고 내부적인 파벌형성도 내부적으로 발생하지 않도록 노력을 한다.

 

분야대 분야의 불화는 해당 리더들간에 의사조율을 통해서 해결하고 팀원간의 부딛침은 가급적 없도록 하여 분야간의 불화를 최소화 시킨다.

 

셋째로 리더는 넓은 시야를 가지고 프로젝트를 리딩한다. 한쪽에 치우친 것이 아닌 팀원들의 전체적인 의견을 듣고자 한다. 또한 자신이 맘에 들지 않아도 프로젝트에 필요한 인력은 어떻게든 유지하려고 하여 자신이 아닌 프로젝트를 중심으로 이끈다.

 

이렇듯 간단하면서 어려운 것이 천재조직일 것이다.

 

■ 바보가 아닌 천재로

사실 위에서 언급한 것 이외에도 변수는 많을 것이다. 예로 한 PM이 해당 파트리더들을 3달만에 바보로 만드는 경우도 보았기 때문이다. 이때의 바보조직은 어려운 것도 아니였다. 그냥 간단하게 매일 아침마다 너희들은 바보, 멍청이, 초딩 등등의 말로 만들었다.

 

바보조직의 문제점은 의욕상실을 가져온다는 점이다. 의욕을 상실하면 프로젝트는 정체되고 문제는 점점 쌓여서 결국 프로젝트의 성공여부조차 알 수 없게 된다.

 

바보조직을 경계하고 천재조직으로 가기 위한 노력은 프로젝트 중에 지속적으로 해야 한다. 일예로 인력에 대한 관리에서 어떤 회사는 초급자들을 방치하는 반면 어떤 회사는 초급에 항상 중급의 맨토들을 붙여주어서 프로젝트를 하면서 초급들의 실력증대를 항상 노력한다.

 

두 회사는 과연 어떻게 될까? 굳이 답이 필요 없을 것이다.

 

천재조직은 처음부터 천재는 아니다. 프로젝트가 진행되면서 점점 만들어지는 것이다. 하나의 프로젝트를 하면 프로젝트를 한 모든 팀원들의 능력이 향상되기를 바라는 맘으로 프로젝트에 임하면 그것이 바로 천재조직으로 가는 방법인 것이다.

 

조직을 효과적으로 관리하고 그 조직이 프로젝트를 완료할 때 최고의 조직으로 거듭나는 것은 바로 사람이 재산이라는 생각을 잊어서는 안된다. 사람이 성장하고 발전하면 결국 프로젝트에 득이 되지 실이 되지는 않는 것이다.

 

성공적 프로젝트 그 시작은 바로 조직관리를 통한 천재조직으로의 성장이라 할 수 있다.

일을 하거나 일상생활에서 다른 사람의 일이 잘 안 풀리는 것을 볼 때 우리는 간혹 쉽게 이렇게 말한다.

“ 나라면 진작에 끝냈겠다.”

생각처럼 정말 그럴까? 이번 호에서는 일을 할 때 착각하기 쉬운 것 중 자신과 남을 혼동하는 문제에 대해서 이야기 하고자 한다.

 

■ 세상의 기준은 나?

우리들은 자기 주관으로 세상을 바라본다. 자신의 삶과 연관된 모든 것에 자신의 기준을 가져다 대놓고 그것을 가지고 평가한다. 정치, 경제 등 거창한 것부터 주변 가족, 친지, 친구, 동료 등에 이르기까지 모든 상황을 자신의 기준으로 바라본다.

 

이러한 것은 당연한 것이다. 자신의 기준으로 세상을 바라본다는 것, 특히 세상의 주인공은 바로 자신이라는 것에는 누구도 이의를 제기하지 않을 것이다. 모든 것은 자기 하기 나름이지 남을 통해서 자신의 삶이 바뀌지 않는다. 남이 뭐라 해도 자신만의 방식을 고집하면 결코 자신은 변하지 않기 때문이다.

 

이렇듯 우리는 자신의 눈으로 세상을 바라보고 자신의 기준으로 사람을 판단한다. 문제는 자신이 세상을 바라보는 기준을 남도 똑같이 자신의 기준으로 바라보길 바랄 때 트러블이 발생하게 된다는 것이다. 왜 그럴까?

 

■ 너는 왜 이렇게 생각 안 해!! 이대로 하란 말이야!!

회사생활을 하면서 이런 말들을 간혹 듣게 된다. 우리가 하는 일, 그것이 기획이 되었든 개발이 되었든 다른 것이 되었든 같이 일하는 사람들과 어울리다 보면 우리는 서로 다른 다양한 가치관과 다양한 기준 속에서 팀을 이루어 일을 하게 된다.

 

하지만 서로 다른 10명이 있어도, 팀장이나 리더의 뜻대로 무조건 움직여야 할 상황들이 생긴다. 까라면 까..라는 식의 이런 말을 종종 듣게 되는데 그것은 남의 의사나 생각은 들을 필요도 없이 자신의 생각이나 기준에 무조건 따라오라는 식으로 일을 밀어 붙이는 것이다.

 

이런 방식으로 일을 하는 사람들은 자신이 절대적으로 옳고, 팀원들은 경력이나 노하우에서 자신을 따라올 수 없다고 판단하고 그들 자신의 방식으로 끌고 가려고만 한다. 자신의 방식에 안 따라오면 다른 팀으로 보내던지 극단적으로는 회사에서 쫓아내기도 한다.

 

남을 이해하지 않고 자신만의 기준으로 독단적으로 행동하는 당신 외롭지 않은가?

 

■ 나는 외로운 존재

위와 같이 독단적인 방식으로 일을 처리하는 사람, 특히 남의 이야기에 귀 기울이지 않고 자신의 이야기, 자신의 기준만을 강조하는 사람의 경우 대부분 외롭다.

 

왜 외로울까? 답은 간단하다. 자신은 남을 인정하고 이해해주지 않으면서 자신은 남에게 이해 받기를 바라기 때문이다. 그렇기 때문에 이런 사람들에게서 흔히 나오는 말은

“왜 나를 알아주지 않는 걸까? 왜 내 말을 들어주지 않는 거야?”라고 말을 한다.

 

그들은 이렇게 외로움에 몸서리치면서도 남을 이해하려고 노력하지는 않는다. 아니 그것을 해야 한다는 것 자체를 인지하지 못한다. 재미있지 않은가. 외롭다면서 그 원인에 접근하거나 해결하기보다는 그것을 계속 고수하는 모습이…

 

프로젝트를 하다 보면 이런 사람들이 한 두명 나온다. 자신의 말에 대한 주장만 있을 뿐 남의 이야기를 귀 기울여 들으려 하지 않는다. 그리고 자신과 다른 의견이 나오면 자신에 대한 도전으로 생각하고 무조건 전투모드로 돌입한다.

 

이런 방식으로 삶을 사는 사람의 주변에 과연 누가 있을 수 있겠는가!! 眼下無人(안하무인)인 사람에게는 결코 사람들이 모이지 않는다는 걸 모르는 걸까?

 

■ 100명이 모이면 100개의 가치관과 100개의 기준이 존재한다.

100명의 생각 모두를 이해할 수 없지만 100개의 가치관을 가지고 있고 서로의 의견이 다를 수 있다고 생각하자. 하나의 기준에 따라가는 것은, 이러한 100개의 생각들이 모여서 하나를 만드는 것이지 누군가 하나를 만들고 모두 따라가게 하는 것은 아니라는 점을 생각할 필요가 있다. 서로가 서로의 생각을 이해하고, 앞으로 나아가고자 하는 방향을 서로 토의를 통해서 좋은 결론을 도출하고자 한다면 보다 효율적이고 합리적인 방향을 모색할 수 있을 것이다.

 

프로젝트를 할 때 간혹 일부 사람들의 독단적인 의사결정으로 소위 배가 산으로 가는 모양새가 발생할 때가 있다. 의견과 정보를 공유하지 않고 일방적으로 몇 몇의 의견으로 의사결정을 해버리거나 독단적으로 자신의 생각으로 판단하고 결정하고 밀어 붙여서 전혀 예상치 않는 방향으로 가다가 결국은 난관에 봉착하게 되는 경우이다. 아이러니하게도 문제를 만든 의사결정자는 독단적으로 처리한 결과를 대해 프로젝트 구성원들이 함께 떠안아주길 바란다. 그러나 바람과는 달리 대부분 의사결정에 참여하지 않은 사람들은 자신의 일이 아니라 생각하고 문제해결을 하기 위한 적극적인 노력을 하지 않는다. 이미 자신들을 외면하고 결정한 사안으로 발생된 문제이기 때문에 결정권자들에게 모든 문제를 돌려 버리고 자신들은 그저 먼산의 불구경하듯 하는 것이다.

 

과정에서 생각이 공유되고 서로 간의 이해를 바탕으로 의사가 결정했을 때야말로 설령 문제가 발생하더라도 문제를 극복하기 위해서 전체적으로 노력하게 되는 것이다. 이런 열린 커뮤니케이션, 의사 결정구조가 바로 성공하는 조직을, 회사를 만드는 것이다.

 

그렇다면 이렇게 하려면 어떻게 해야 할까?

 

■ 易地思之(역지사지)

제일 쉽게 접근하는 방법이 있다. 易地思之. 상대방 입장에서 먼저 생각하는 연습을 해보자. 많이 듣던 말이지만 정작 행동으로는 잘 옮겨지지 않는, 어려운 일이기도 하다.

 

이런 일이 있었다. 군대에서 착하디 착한 후임병이 있었다. 언제나 서글서글하고 인사도 잘하던 아이였는데 어느 날 갑자기 고참과 싸웠다는 것이였다. 평소 그 후임병의 성정을 생각했을 때 그럴 리 없다는 생각에 그 곳으로 달려갔는데 그 고참은 헌병대에 넘기려고 벼르고 있던 참이였다.

 

필자는 그 착한 후임병이 왜 그런 행동을 했을까? 왜 그랬을까? 이런 생각을 계속하면서 갔다. 다그치지 않고 혹시 개인적으로 무슨 일이 있었던 게 아닐까 생각하며 후임병에게 한 마디 하자 그 때부터 마음을 풀고 펑펑 울기 시작했다. 뒤늦게 연유를 알게 된 그 고참도 자기가 맞은 것은 잊고, 그 후임병을 위해서 먹을 것도 사주면서 신경을 써주었고, 다른 동료들도 위로해주게 되어 일이 잘 풀린 경우가 있었다.

 

그때 필자가 한 말은 “ 너 헤어졌니?” 이것이었다. 사실 그 날 이 후임병은 여자친구에게 이별통보를 받은 상태였다. 반항하던 후임병이 마음을 풀게 된 것도 결국은 易地思之로 접근했기에 가능했다. 이미 전개된 결과보다는 그 사람 입장에서 무엇이 이 사람을 갑자기 돌변하게 했을까 하고 이해하려고 노력하다 보니 후임병이 말하지 못한 개인적인 문제와 아픔을 알 수 있게 됐고 실수도 품어 줄 수 있게 된 것이다.

 

흔히 일을 할 때 이런 말을 자주 한다.

“나라면 진작에 끝냈어!!”라고…

 

하지만 그 사람은 내가 아니다. 그렇기 때문에 끝낼 수 없는 것이다. 역량이 다른 모든 사람에게 똑같은 일을 주었다 해도 똑같은 성과를 내길 기대할 수는 없다. 그 사람의 능력을 알아보고 그 사람이 할 수 있는 만큼의 일을 적절히 합리적으로 배당하는 것이 중요하다.

 

내가 아닌 그 사람이 나처럼 하길 바래서는 안 된다. 그 사람이 부족하다고 구박하기 보다는 그 사람이 성장할 수 있도록 도와주고 지원할 수 있어야 한다. 이렇게 상대방을 이해해주면서 일을 진행하다 보면 쉬운 일이나 어려운 일이나 모두가 같이 힘을 합할 수 있게 된다.

 

남을 남으로 대하지 말고 때로 한 발짝 물러나서 상대방을 내 자신이라 생각해보자. 상대방을 내 기준이 아니라 그 사람 입장에서 이해하고 판단할 수 있도록 노력한다면 지금 하고 있는 일이 보다 더 성공에 가까워지게 될 것이다.

작년 한해동안 이슈를 이끌었던 Web 2.0에 대해서 이제는 어느정도 실서비스에 적용하는 것이 눈에 보이곤 한다. 그런데 이런 Web 2,0에 대해서 선언적 문구가 아닌 실 서비스라고 말하는 것을 볼 때 아쉬운 느낌이 든다.

 

업체마다 너도나도 Web 2.0을 부르짓는데 정작 무얼하겠다는 것인지는 없는 것이 태반이다. “저희 업체는 이번에 Web 2.0을 도입하기로 하였습니다”

“이번 서비스는 Web 2.0을 통해서 사업이 더욱 성장할거라 예상합니다.”

라는 말들속에 과연 진짜 어떤 기술을 쓴다는 것인지는 없다는 것이다. 과연 우리가 아는 Web 2.0은 무엇일까. 단순한 단어에 현혹된 것이 전부일까?

 

■ Web 2.0

작년 초부터 작년말까지 최대의 화두는 단연 Web 2.0이였다. 다들 IT의 일에 관심이 있는 사람이라면 누구나 입에서 오르내리는 말이였다. 각종 세미나와 각종 자료들이 난무하고 선진사례를 배우기 위해서 외국의 유명사이트를 벤치마킹하거나 서적을 구매하여 공부하는 사람이 많이 늘어나기 시작했다.

 

그러면서 UCC, OpenAPI, Long Tail, Tagging, RIA 등 다양한 요소들로 파급되면서 심도 있는 접근을 하고 실 서비스에 적용하기에 이른다.

 

지금은 많은 업체들이 이런 요소들를 서비스에 적용하고 있다. 하지만 왜 아직도 우리는 Web 2.0이라는 말을 사용하고 있을까?

 

■ Web 2.0이라는 단어에 얽매인 현실

간혹 사이트나 글들을 통해서 보면서 느끼는 점은 Web 2.0이 서비스나 어떤 기술을 의미하는지 의하할 때가 많다는 것이다. 위에 언급했듯이 Web 2.0 서비스를 한다고 말했지만 상세적으로 보면 Tagging만 썼다거나 일부 Flash로 RIA를 흉내낸 것이 전부이다.

 

말은 Web 2.0이라 말했지만 실상은 그 중 한가지 정도만 사용하면서 다들 Web 2.0이라고 말을 한다. 차라리 Web 2.0의 중심을 이해하고 적용한다면 모르지만 단순한 눈에 보이는 것만 형상화 하는 것에 그치는 것이 현실이다.

 

이런 상황은 업체들의 상술에 근거한다. 마치 Web 2.0을 말하면 선도기업이나 트랜드리더로 보일것이라는 착각(?)에서 진짜 Web 2.0이라고 생각할 수 없는 것조차 Web 2.0이라고 말하는 것이다.

 

참으로 어리석지 않은가!! 말뿐인 Web 2.0이 과연 얼마나 오래 지속할 수 있겠는가.

 

그 단적인 예를 들어보겠다. 얼마전 아는 분과 이야기 하던 도중 맡고 있는 사이트를 보게되었다. 한 화면을 보여주면서 Web 2.0이라고 기획자가 기획했다는 것이다. 그래서 해당 화면을 보았을 때 참으로 안타까움을 금치못했다.

 

Flash를 사용해서 단순한 동적 UI를 만들었던 것이다. 우리가 말하는 RIA의 핵심은 동적UI구성을 위한 비동기방식의 통신모듈이 존재하는 것인데 단순히 눈에 보이는 것만 적용한 것이다. 마치 구글맵의 그림만 보이게 만들어놓구서는 Ajax를 했다고 하는것과 같은 것이다.

 

그러면서 이걸 Web 2.0이라 말을 했다고 한다. 이것이 바로 우리의 현실이다.

 

과연 얼마나 많은 사람이 Web 2.0에 대해서 깊숙이 이해하고 있을까. 해외에서는 너무나 빠르게 차세대 인터넷을 향해서 달려가는데 우리는 그것도 아닌 눈가리고 아웅하는 것과 다를바 없는 형태인 것이 안타까운 것이다.

 

위 예를 든 곳은 우리나라 사람이라면 다 알 수 있는 업체에서 실제 일어나고 있는 현실이다. 단순한 Web 2.0을 적용하는데만 관심이 있지 진정한 Web 2.0은 보이지 않는 현실이 안타까울 따름이다.

 

■ Web 2.0의 진실

사실 필자도 Web 2.0에 대해서 전문가라 할 수는 없다. 하지만 Web 2.0이 추구하고자 하는 방향에 대해서는 보다 Web을 사용하기 편리한 환경으로 만들기 위한 노력이라고 생각한다. 즉 기존 Web이 가지고 있던 단점들을 보완하면서 사용자들이 Web을 편리하게 사용할 수 있도록 하기 위한 노력이 바로 Web 2.0인 것이다.

 

이렇듯 Web 2.0은 상징적인 의미의 단어일 뿐이지 기술이나 서비스를 의미하는 것은 아니다. 상징적 의미를 바탕으로 보다 사용자들에게 편리함을 줄 수 있는 기능을 구현하는 것이 바로 Web 2.0의 실천이다.

 

이런 실천은 단순히 Web 2.0으로 구분지어서 말할 수는 없는 것이다. 이미 외국 일부 업체들은 Web 2.0 기준으로 했을 경우 Web 3.0에 이미 도달한 업체도 존재하기 때문이다. 결국 이런 버전같이 Web을 구분하는 것은 의미가 없다는 것이다.

 

보다 진보된 Web을 말할대 사용하기 위한 포괄적 단어일 뿐이지 이제는 이 단어에 더 이상 얽매여서는 안될 것이다. 보다 Web 2.0이 내포하고 있는 정신과 그에 따른 서비스와 기술에 대해서 이제는 더 집중할 때가 아닐까 한다.

 

■ Web 2.0을 버리면 새로운 웹을 바라볼 수 있다.

이제까지 Web 2.0이라는 단어에 얽매였다면 이제는 훌훌 털어버리자. 기존의 기술과 기존의 서비스를 잊고 새롭게 고객관점에서 접근하는 것이 필요하다.

 

Web은 성장형이다. 단순하게 우리가 임의로 단정지어서 버전을 정할 수 있는 대상이 아니다. 능동적이고 아주 변화무쌍한 것이 바로 Web이다. 그렇듯 우리가 임의로 판단해서 결정할 것이 Web이 아닌 것이다. 그걸 사용하는 고객의 눈높이로 Web을 꾸려나가는 것이 바로 우리 기획자나 IT업계의 사람들이 해야할 일인 것이다.

 

블로그, UCC, Longtail, OpenAPI, Tagging, RIA 등 편리성을 강화한 기술들이 있다. 지금은 이런 기술들을 사용할 때 사람들이 Web 2.0이라고 말하지만 여러분들이 가지고 있는 여러분만의 고객이 편리하게 사용할 수 있는 기능이 있다면 그것을 사람들이 말하는 Web 2.0이라 부를 수 있는 것이다.

 

고객이 보다 Web을 편리하게 사용할 수 있도록 하는 것이 무엇이 되었든 바로 그것이 여러분만의 Web 2.0이 될 것이다. 어떤 기술이나 특정된 서비스에 얽매이지 말고 보다 고객이 사용하기 쉽고 편리할 수 있는 다양한 기능을 개발하는 것으로 접근한다면 향후 Web 성장의 중심에서 미래의 IT 주역이 되지 않을까 한다.

 

이미 구글은 고객의 PC의 정보를 Web으로 이동시키기 위한 다양한 작업을 하고 있다. 예를들어 기존 운영체제에서만 돌던 엑셀이나 워드를 Web상으로 구현하고 있고 기존 OS위주의 프로그램을 하나둘 Web으로 전환을 시키고 있다. 이것의 핵심은 PC에 얽매인 고객을 Web으로 통합하여 언제어디서나 모든 Device를 통해서 자신이 원하는 정보를 집의 PC에 제약을 받지 않고 확인할 수 있도록 서비스를 제공하는데 목적이 있는 것이다.

 

이런 서비스들은 사람들은 Web 2.0이라 부르지 않는다. 단지 고객 즉 사용자가 보다 Web을 제약없이 편리하게 사용하기 위한 노력들의 일환일 뿐 이것을 가지고 Web 2.0이라 강조하지 않는 것과 같은 것이다.

 

우리가 Web 2.0이란 테두리에 얽매어 있는 동안 이미 해외에서는 다양한 형태로 Web을 진화시켜 나아가고 있다. 이제 우리도 더 이상 하나의 단어에 얽매이는 것이 아니라 진정 Web을 성장시키고 발전시키는 방향으로 Web을 바라봐야 하지 않을까?

 

Web을 발전시키고 그 Web 안에서 고객들이 Off-Line에서 느끼는 행복을 느낄 수 있도록 편안하고 쉽게 Web을 발전시키는 것이 진정한 Web 2.0이 내포한 의미일 것이다.

 

Web 안에 사람들의 숨결과 행복과 사랑을 넣을 수 있는 Web을 생각하자. 그리고 그안에서 그런것들을 느끼기 위해서 어떻게 해야 하는지를 고민하자. 그리고 그 고민은 현실화 시켜서 보다 편리하고 편안한 Web을 만들어 나가자.