오늘 이야기는 프로젝트 내에 폭탄 돌리기 또는 폭탄 품기에 대해서 말하고자 한다.

하나의 프로젝트를 하면 그 속에서 인생의 희노애락을 다 느낀다고 생각한다.
기쁨, 노여움, 슬픔, 즐거움이 단기간 또는 중장기간에 녹아져 있다.

이러한 조그만 인생을 체험하는 과정에서 우려스러운 일이 벌어지는데
그것이 바로 폭탄 품기 또는 폭탄 돌리기이다.

왜 이런 것들이 나올까?

▶ 두려움의 시작
폭탄 품기는 대체적으로 초기에는 인지를 하지 못한다.
예를 들어 1년의 프로젝트를 할 경우 대략 3~4개월에 이러한 것을 느끼지는 못하지만 무언가 등뒤를 흐르는
식은땀과 같이 뭔지 모르는 두려움을 느끼는 시기이기도 하다.

사실 잘 아는 사람들의 경우 이 시기에 프로젝트의 성공유무를 판단할 수 있지만 그러한 것을 겉으로 드러내는 사람은 별로 없다. 이유는 바로 바보가 되기 싫기 때문이다.

기간이 어느정도 지나고 문제가 눈에 보이면 두가지 결정을 해야 한다.
하나는 이슈화 시켜서 문제에 대해서 공론화 시키는 것이고
다른 하나는 자기가 품어 버리는 것이다.

이때 품는 경우는 일단 자신이 처리할 수 있다는 생각과 이슈화 시켰을때 자신에게 날아올 책망이 두려운 나머지 일단은 자신이 품어 버리고 밖으로는 잘 진행되는 것처럼 말하곤 한다.

자세히 볼 수 없는 대부분의 PM, PL의 경우는 보고자의 말만 믿고서 그냥 흘러 버리지만 어느정도 감각이 있는 사람의 경우 이때 대략적인 폭탄이 존재한다는 점을 인식할 수 있다.
(이글에서는 폭탄에 대한 이야기를 하기에 감각적인 사람을 제외하고 글을 계속 이어 나가겠다.)

아무튼 이렇게 품은 폭탄은 시간이 지날 수록 점점 커져가고 숨기기 어려운 시점에 다다른다.

▶ 조직적인 폭탄의 음폐
겉으로 보이기 시작할 무렵 폭탄을 품은 사람은 자신과 친분 있는 사람들과 이것에 대한 해결책을 고민한다. 그리고 그것을 수치적으로 이상이 없는 상태로 보이기 위한 조직적 음폐를 시도한다.

대체적으로 겉으로 보이는 시기는 일정의 지연이 5%이상 벌어지는 시점에 나타난다. 이때 대부분의 PM들은 현황에 대해서 문의하면서 만회를 위한 계획을 요청한다.

사실 이때라도 사실을 말하고 폭탄을 밝히고 폭탄 해체를 하면 좋은데 한번한 거짓말을 정당화 하기 위한 더 큰 거짓말을 하게 되는게 다반사다. 일단 이미 저지른 일에 대해서 일정지연에 대한 사항을 친분이 있는 사람들을 통해서 조직적으로 음폐하거나 왜곡을 시킨다. 흔히들 일정 변경이 그것이다.

예를 들어 고객이 업무를 추가했다거나 요구사항이 바뀌었다는 등의 말들을 붙이면서 일정을 변경해야 한다고 하며 지연된 일정을 마치 정상적인 것처럼 보이기 위한 이동을 하기에 이른다. 이런 변경으로 마치 만회한 것처럼 보이지만 이제는 더 큰 폭탄이 되어서 한 파트가 아닌 전체 프로젝트에 위험을 줄 수 있는 존재로 커져 버린다.

▶ 폭탄 떠넘기기
자신이 감당하기 힘든 상태가 되면 폭탄을 다른곳으로 떠넘기는 일을 시작한다.
흔히들 말하는 이른바 책임론을 언급하는 것이다. 예를 들어
"나는 준비가 되었는데 OOO때문에 안되었다"
"개발을 하려면 OOO으로 인해서 할 수가 없어서 지연되고 있다"
"이것만 되었다면 나는 기간내에 할 수 있었다"
등의 말들이다.

결국 이러한 것들이 일부 특정 팀이나 파트에 집중하여 공격을 하여 성공하면 자신들의 지연의 잘못으로 커져버린 폭탄을 다른 파트나 팀으로 떠넘길 수 있게 된다.

하지만 이것이 실패하면 과연 어떻게 될까??

▶ 배째라!!
마지막은 자폭이다. 이미 자신의 과오는 나올대로 나왔으니 더 잃을것도 없고 이대로 해봐야 자신만 힘이드니 지연된 것에 대한 대책을 자신이 내놓는 것이 아닌 같은 팀원들에게 내어 놓고 지연된 사항을 각각 업무를 떠맡을 수 밖에 없도록 하는 것이다.

프로젝트가 하나 파트만 되도 오픈할 수 없으며 반대로 하나 파트만 안되면 오픈할 수 없는 경우가 생긴다. 이러한 경우 "배째라" 식의 방식에 따라서 타 파트는 울며 겨자먹기로 지연된 업무의 일부를 받아서 진행해야 한다.

참으로 재미난 것은 자신이 못해서 남에게 넘어가면 그때부터는 내것이 아닌 그 파트의 것으로 간주하고 일체 관심을 끊어 버린다. 마치 자신의 것이 아니였던 것처럼....

결국 작은 폭탄이 프로젝트 전체를 흔들 수 있는 원자폭탄이 되어 버리는 것이다.

▶ 에이 그런곳이 어디있어!!!
이글을 읽는 분중 "저런곳이 어디있어"라고 반문할 수도 있다. 아마 이런 분은 정말 성공적인 프로젝트를 수행하시는 분이거나 경험이 없는 분이 아닐까 싶다.

사실 나조차도 글을 쓰면서 쓴웃음이 나오는 것은 어디가나 저런 현상을 볼 수 있었기 때문이다.(올해로 IT 14년차)

그래서 언제부터인가 프로젝트를 하면 항상 이러한 폭탄을 빨리 찾기 위한 노력을 한다. 가끔 개발자가 품고있기도 하고 한 파트의 PL이 품어 있기도 하다. 위로 올라갈 수록 관리직급으로 갈 수록 폭탄의 위력은 상상을 초월한다.

특히 이런 현상(폭탄품기에서 폭탄 돌리기)는 주로 권위적인 관리자가 있을 경우 발생한다. 종종이라기 보다 거의 다반사로 이러한 일들이 발생하는 것을 볼 수 있다. 이유는 지연에 대해서 엄청난 질책을 하기 때문에 이러한 질책에 당해본 사람들은 처음에는 자신들이 할 수 있다는 안이한 생각으로 품었다가 나중에는 핵폭탄으로 재조하여 프로젝트에 던저버린다.

폭탄을 제조하는 사람도 문제지만 폭탄이 터질 수 있도록 하는 환경을 만드는 것은 관리자의 몫이 아닐까?

▶ 폭탄은 빨리 터트려라!!
요즘 삼성경제연구소의 내용중 소통에 대한 언급이 자주 나오는 것을 발생할 수 있다. 아마도 이런 폭탄의 문제때문이 아닐까 한다. 같은 곳을 바라보고 간다고 생각하고 길을 걸었지만 한쪽은 다른 생각을 가지고 같이 걸어가는 이른바 동상이몽(同床異夢)으로 인해서 도착한 후 전혀 다른 결과에 놀라는 일이 많다는 점이다.

즉 회사의 비전은 A인데 구성원은 A-로 인식하거나 아에 다른 B로 인식하는 경우가 그것들이다.
이런 것들을 해소하기 위해서 CEO들은 여러 방안으로 소통을 강조하고 있고 이러한 것들이 반영되어 요즘에 서점에 소통관련 책들이 종종 눈에 보이는 이유가 아닐까 한다.

소통이 잘되는 곳은 폭탄이 빨리 터진다. 다치는 사람도 없고 그냥 '피식' 소리내며 사라지는 영향으로 모두들 대처가능하게 되어 숨겨진 폭탄에 대한 두려움을 떨처 버릴 수 있다.

프로젝트를 시작하면서 항상 하는 말이 있다.
"일정이 끝나는 날 문제를 말하지 말고 문제가 발생하는 즉시 말해달라"
개인들이 생각하기에 내가 할 수 있을 것이라는 생각으로 가끔 품고 있는 경우가 있는데 이런 경우 십중팔구는 오픈전 또는 개발완료전에 문제를 이야기하여 일정연기가 불가피하게 만들어 버린다.

개인들이 판단하기 이전에 문제라고 생각되는 것들을 신속하게 공유하고 그 공유를 통해서 문제인지 아닌지를 구분하고 문제인 경우 해결가능한 문제인지를 판단한 다음 어려울 경우 고객과 논의하여 해결해야 한다.

이러한 활동이 고객으로 하여금 초기에는 부정적으로 보여질 수 있으나 시간이 흐르면 흐를수록 고객을 속이지 않고 있다는 신뢰가 생기면서 오히려 문제에 대해서 적극적인 협조를 보이게 된다.

이렇듯 폭탄은 발견즉시 터트려야 한다. 하루가 늦으면 바로 하루짜리 폭탄이 만들어지는 것이다.
간혹 작은 기능이라고 무시하는 사람에게 해주는 말이 있다.
"처음에는 가랑비 같아 무시할지 모르지만 그것이 한번에 모이면 폭포가 될 수 있다"

폭탄은 경중을 떠나서 무조건 오픈하고 공유할 수 있도록 하는 프로젝트 내부의 문화가 중요할 것이다.
그래야 빨리 발견하고 발견 즉시 터뜨릴 수 있게 되어 위기를 최소화 할 수 있을 것이다. 빨리 많이 터뜨리는 것은 앞으로 크게 터질 것을 최소화 할 수 있으며 위기에 대한 대응 능력도 지속적으로 터트리기 때문에 빠를 수 밖에 없다.

위기는 곧 기회를 의미한다. 위기를 관리하는 것이 바로 기회를 늘리는 방법이다. 다시 말하면 폭탄을 빠르게 잘 터뜨리는 조직은 많은 기회를 얻을 준비가 되었다고 할 수 있다.

두려워하지 말고 빨리 터뜨려라, 혹 터뜨린것에 대해서 추궁이 되고 그것으로 회사에서 내몰린다면 필자는 단호하게 말하겠다. 그런 회사는 다닐 가치가 없다고... 폭탄을 숨긴다고 해결되지는 않는다. 이런 폭탄에 대한 인식이 부족한 회사는 팀원에 대한 평가도 단순한 도구로써 바라보지 인격체로써 바라보지 않는 곳이기 때문이다.

성공적인 프로젝트는 이런 폭탄을 관리하는 능력에서 비롯된다. 오늘이라도 바로 나에게 혹시 숨겨진 폭탄이 없는지 생각해 보고 있다면 적극적으로 나서서 터뜨리자!! 팡!팡!팡~

지난호에 이어서 이번에는 극단적 파레토 현상의 문제점을 알아보자.

파레토 법칙은 가장 효율적이고 합리적인 방법이라 할 수 있다. 즉 제한된 공간내에서 최대의 수익을 올리기 위한 방안이기 때문이다. 이제까지는 제한된 공간내에서 수익을 내야 했으므로 투자대비 수익이 어느정도 인지가 가장 중요한 관건으로 중시되어 온다. 이러한 것에 파레토 법칙은 사람들의 입맛에 맞는 가장 적합한 것으로 생각하게 되었다.

이러한 제한된 공간에서 모든 물건이 동일하게 팔리는 것이 아니라 일부 20%의 물건들이 매출의 80%를 차지하는 것을 알게 되고 그것을 통해서 수익위주의 제품 전략과 고객 전략을 세우게 된다.

하지만 이런 수익중심의 전략은 극단적 파레토 현상을 불러오는데 과연 극단적 파레토 현상은 어떤 것이고 그로 인한 문제점은 과연 어떤것일까!!

■ 극단적 파레토 현상

극단적 파레토 현상은 무엇일까? 필자가 극단적이란 말을 쓴 것은 기존 파레토 법칙이 언급한 2:8을 넘어서 1:9 이상의 극단적인 수익구조를 의미한다.

이러한 현상은 파레토 이론을 맹신하여 너무 수익위주의 극단적인 형태의 구조로 서비스나 제품을 제공할 때 발생하게 된다.

2:8에 따라서 팔리는 것 위주로 구성을 하여 운영하다보면 정작 팔릴 수 있으나 지금 팔리지 않아서 밀리는 제품들이 나타나게 된다. 이렇게 밀린 제품들은 다시 해를 보지 못하고 저 먼 창고나 서버 구석에만 존재하게 되고 수익을 발생할 기회를 상실하게 된다.

이것이 시간이 지나면서 누적이 되다보면 결과적으로 팔리는 제품을 팔기위해서 계속 비슷한 제품들을 제공하게 되고 팔리지 못했던 제품들은 계속 팔릴 기회를 잃게되어 수익구조는 기형적으로 변하게 된다. 즉 의도한데로 팔리는 제품만 팔리고 팔리지 않을거라 생각한 제품은 팔리지 않게 된다. 결과적으로 운영자는 이러한 결과가 자신이 의도한 대로 되었다 생각한다.

이런 운영은 어떻게 보면 좋은 결과라 생각할 수 있지만 과연 그럴까?

■ 극단적 파레토 현상의 문제점

위 운영자가 자신이 의도한데로 수익구조가 생겼다 생각하면 만족할 수 있겠지만 과연 그럴까?

아래 그림을 통해서 두 문제점을 알아보자.

바로 원의 크기 차이가 존재한다. 극단적 파레토 현상의 문제점은 바로 전체 수익이 줄어든다는 점이다. 극단적 파레토 현상은 운영자의 의도적 수익구조형 제품 구성으로 인해서 전체 수익구조는 파레토 현상이 나타나지만 결과적으로 전체수익저하는 나타나게 된다.

수익저하는 수익을 내는 제품이 점점 한계에 다다르게 되고 다른 수익원을 찾을 수 없게되어 결과적으로 전체적 수익의 저하는 피할 수 없는 것이다. 수익이 저하되는 경우는 특정 제품이나 컨텐츠의 의존도가 높아지는 것을 볼 수 있다.

결과적으로 다양성을 상실하고 특정 수익에 의존적인 경우 전체적 수익저하를 가져오는 것을 알 수 있다.

■ 수익저하는 왜 발생하는가

왜 전체 수익이 줄어들게 되는 것일까? 수익위주의 제품구성의 단점은 다양성이 부족하다는 것이다. 수익이 되는 제품들로 구성하기 때문에 수익이 되지 않는 제품은 제공되지 못하고 수익이 되는 제품들이 반복되어 제공되는 형태가 되어 버린다.

수익 위주 제품으로 수익이 집중되면서 상대적으로 다른 제품들은 고객들에게 보여지지 않게 되고 그로 인하여 고객들은 이 사이트를 해당 제품에 국한된 업체로 인식하게 된다. 결과적으로 해당 제품에 대한 구매는 높아지지만 다른 제품의 구매는 낮아져서 극단적인 형태의 파레토 현상이 나타나게 된다.

문제는 100명의 고객이 해당 제품을 샀을 경우 상대적으로 다른 제품을 통한 수익이 나오지 않는 한 전체적인 수익의 크기 즉 파이는 점점 작아지게 된다. 수익위주의 제품 구성은 매출을 올리는 것에는 좋지만 장기적으로 해당 제품의 이미지를 사이트가 가지고 있기 때문에 특정 제품에 대해서만 매출이 발생하게 되는 악순환이 반복되는 것이다.

이러한 것은 온라인 컨텐츠의 경우에도 종종 발견할 수 있다. 사실 온라인 컨텐츠는 롱테일에 가까운 것이 사실이다. 제품과 같이 오프라인상에 쌓아놓을 공간이 필요하지 않기 때문에 유지관리비는 그만큼 온라인 컨텐츠가 유리하다고 할 수 있다.

하지만 이러한 온라인 컨텐츠에 대해서도 이와 같은 현상이 왜 일어날까!! 온라인 컨텐츠는 상대적으로 노출에 약하다. 즉 오프라인 제품은 온라인 상뿐만 아니라 오프라인에서도 종종 볼 수 있다. 반대로 온라인 컨텐츠는 노출이 되지 못하기 때문에 고객들이 해당 사이트에서 제공하는 정보를 기초로 컨텐츠에 대한 인식을 할 수 밖에 없다.

결과적으로 제공되는 정보가 한정되면 한정될수록 수익구조는 극단적으로 일부 컨텐츠로 치우치게 된다. 단적인 예가 음악서비스 업체다.

음악의 경우 들어보기 전에는 음악에 대해서 알 수 없다. 오프라인 상의 미디어를 통해서 들을 수는 있지만 인기있는 음악 또는 최신음악이 전부다. 음악서비스 메인에도 이러한 음악들이 주를 이루기 때문에 결과적으로 사용자들은 그러한 컨텐츠에 갇히게 된다.

결국 100만곡의 컨텐츠를 가지고 있지만 실제 수익이 발생하는건 1000곡 내외로 되는 것이다. 그 1000곡은 바로 인기곡이나 최신곡이 전부이며 일부 업체에서는 100곡의 매출이 전체 80%를 차지하는 곳도 존재한다.

이러한 온라인 컨텐츠의 파레토 현상은 구조적 문제점이 존재한다. 노출의 문제이기도 하지만 온라인 컨텐츠의 특징 즉 보거나 듣지 않으면 찾을 수 없는 단점이 있다.

이미지나 음악, 동영상의 경우 우리가 검색하는 검색단어로는 한계가 존재한다. 그것은 사용자 관점이 아니라 운영자 관점의 네이밍으로 인해서 사용자가 생각하는 단어와 운영자가 생각하는 단어가 동일하지만 그 느낌이 다른 경우는 전혀 다른 결과를 얻게 되는 것이다.

예를 들어 아래의 사진을 보자.

문제는 제목인데 다음과 같은 제목이 존재할 수 있다.

 - 물글씨

 - 길바닥에 글쓰기

 - 이상한 아저씨

 - 상하이의 추억

이런 제목들로 검색을 한다면 과연 원하는 정보를 찾을 수 있을까.

또 다른 예로 음악을 찾는데 이런 검색어가 존재할 수 있다.

 - 밝은 음악

 - 신나는 음악

 - 즐거운 음악

이런 유형을 찾고 싶지만 검색은 이런 음악들을 찾아주지 못한다.

극단적 파레토 현상이 나타나는 원인 중 위와 같이 사용자들의 관점차이로 인한 것이나 감성적 컨텐츠의 경우는 검색의 한계와 구조적인 문제가 해결되지 않는 한 이러한 극단적 파레토 현상은 쉽게 해결 할 수 없을 것이다.

즉 회사가 어떻게 노력하느냐가 극단적 파레토 현상을 완화시킬 수는 있지만 이런 노력이 소홀해 질 경우 다시 극단적 파레토 현상에 따른 전체적 수익감소는 불가피 할 것이다.

그렇다면 이러한 극단적 파레토 현상을 극복하고 전체적인 수익을 증대하는 방법은 과연 파레토 현상을 이용해서 불가능할까?

다음 호에서는 이러한 극단적 파레토 극복을 통한 수익증대 방안을 알아보자.

지난 번에는 롱테일과 파레토에 대해서 대략적으로 알아보았다.

이번 호부터는 세세하게 각 이론의 특징과 그 이론간의 상관관계를 알아보도록 하겠다.

먼저 파레토 이론에 대한 해부를 해볼까 한다.

파레토 이론은 결과의 80%는 원인 20%에서 나온다는 것을 의미한다. 이러한 것은 선택과 집중이 필요했던 시대(인터넷이 나오기 이전시대)에 가장 효율적인 이론이였다. 그 시대에는 항상 시간과 공간의 제약이 존재하고 그 제약으로 인하여 생산과 유통, 소비가 일정하게 유지되지 못하였다.

기술의 발달과 유통의 확장에 따라서 어쩌면 오래전에 이러한 파레토 이론은 붕괴되고 있었는지도 모른다. 인터넷이 나타나서 일어난 것이라기 보다는 이미 진행되던 것이 인터넷이 이러한 기술과 유통을 보다 빠르게 확장시키면서 나타나게 된 것이 아닐까 한다.

아무튼 파레토 이론은 아직도 유효하지만 예전과 같이 절대적인 것은 아님에는 분명하다. 그렇다고 무시할 수 없는 것 또한 사실이다. 이런 파레토 이론에 대해서 보다 자세하게 알아보자.

■ 고객에 대한 2:8

2000년 CRM이 국내에 도입되면서 이른바 충성고객과 일반고객 내지는 쓰레기 고객의 구분이 빠르게 일어난다. 이런 구분은 바로 2:8의 선택에 의해서 발생하게 된다. 즉 20%의 고객이 전체 80%의 수익을 올린다는 점이다.

이런 이유로 충성고객과 일반고객으로 나누어지게 된 고객들은 다른 혜택을 누리게 된다. 초기에 이 모델은 CRM에 근거했기 때문에 성공적으로 보였지만 결코 성공할 수 없는 단점이 존재한다.

CRM 측면으로 보자면 분명 성공적이라 할 수 있겠지만 파레토로 보자면 실패할 수 밖에 없는 것이다. 이유는 CRM은 고객과의 관계에 중점을 두는 반면 파레토는 수익중심의 관점이기 때문이다. 2000년의 CRM을 업체들이 솔루션을 팔기 위해서 기존의 고객과의 관계개선만으로는 부족한 수익증대가 있어야 하는데 그것을 파레토로 포장하여 알린 것이다.

정말 모순된 것이 아닐 수 없다. CRM은 지속적인 고객으로 유지하여 LTV(Life Time Value)에서 발생하는 수익을 안정적으로 가져가고자 한것이고 파레토는 충성고객이 더 많은 수익을 올린다는 것을 의미할 뿐이다.

충성고객이 존재한다고 그 고객이 무한한 수익을 올려줄 수는 없다. 이것은 고객의 수입이 무한하다는 전제하에서나 가능한 것이다. 즉 고객은 어느정도는 수익을 올려줄 수 있으나 한계선에 다다를 경우 고객은 더 이상 수익을 발생하지 않게 된다. 수익이 발생되는 시점은 해당 제품의 수명이 다하거나 새로운 수익이 발생할 때 그때부터 수익을 발생시키는 고객이 될 것이다.

CRM은 고객의 LTV(Life Time Value)에 기반하여 고객의 생애가치를 기준으로 접근하였기에 당장의 수익이 중심이 아니라 그 고객의 인생 전체에 대한 수익을 목표로 고객과의 관계에 집중한다. 이러한 이유로 2002년부터 CRM을 통해서 즉각적인 수익증대를 바라던 업체들은 CRM도입비용과 유지비용에 실망하며 하나둘 CRM을 버리게 된다.

사실 CRM을 도입한 업체들은 고객들의 LTV보다는 오히려 파레토의 수익을 바랬을지 모른다. 포장이 되어서 혹해서 CRM을 도입했지만 즉각적인 수익은 보이지 않았기에 바로 포기했으니 말이다. 파레토는 수익에 근거한다. 기업들이 바란 것은 모든 고객에게 동일한 마케팅을 하지 않고 특정 돈되는 고객에게만 마케팅을 해서 그를 통해서 수익을 극대화 하려는 생각이였다. 하지만 앞에서 언급했듯이 고객이 사용할 수 있는 가용금액은 정해졌기 때문에 수익의 극대화는 결국 더 많은 고객을 끌어들여야만 가능한 것이다. 딜레마가 아닐 수 없다.

어떻게 보면 충성고객관리는 수익과 연결되는 것처럼 보일 수도 있다. 하지만 그것은 기술과 유통 그리고 정보의 교류가 활발하지 않을때이며 지금은 아니다. 고객들은 보다 좋은 제품을 저렴하게 그리고 더 많은 정보나 부가 수입(포인트, 쿠폰 등)을 바라며 이리저리 옮겨 다닌다.

지난 한달간 우리 회사에 수익을 올려준 고객에게 다음달 동안 이벤트를 한다 해도 특별한 구속력이 존재하지 않는한 고객들은 유유히 자신에게 득이되는 곳으로 이동해 버린다. 즉 80%의 수익을 올리는 고객들이 순식간에 사라질 수도 있는 것이다.

이처럼 현재와 같은 상황의 시장에서 고객을 대상으로 하는 파레토는 실패할 수밖에 없다. 독점이 아닌 상황에서는 고객은 자유롭게 이동하게 되고 이러한 이동으로 더 이상 고객을 파레토로 구분짓는 것은 무의미 해지게 된다.

■ 제품(컨텐츠)에 대한 2:8

고객을 파레토로 구분짓는 것이 무의미 하다면 제품을 파레토로 구분짓는건 어떨까?

분명 고객보다는 수익측면에서 효율을 좋을 것이다. 즉 시장에서 인기있는 제품을 모아서 그 제품위주로 판매를 한다면 분명 인기없는 제품을 판매할 때 보다는 수익은 높을 것이기 때문이다.

또한 고객에 얽매이는 것이 아닌 제품을 다루기 때문에 제품을 원한는 고객을 언제든 끌어 모을 수 있는 장점이 존재한다. 인기제품만 잘 유지한다면 수익은 안정적으로 확보할 수 있다.

사실 파레토 이론을 실질적으로 확인할 수 있는 것은 고객보다는 제품의 매출을 볼 때 보다 명확하게 확인 할 수 있다. 아마 대부분의 업체들의 매출을 보면 파레토의 2:8이 나타나는 것을 볼 수 있다. 이유는 간단하다. 앞서 말한데로 인기제품만 고객에게 알리기 때문이다. 이것은 오프라인상의 진열대 맨 앞에 놓는 경우와 Web상의 메인에 제품을 놓는 경우 모두 동일하다.

이러한 인기상품 위주 구성은 결과적으로 오프라인 보다 Web에서 극단적인 파레토 현상을 낳게 한다. Web의 특성상 고객들이 해당 사이트를 링크를 통해서든 주소를 직접 입력하든 직접 찾아서 들어와야 한다. 그리고 그 사이트내에서 이리저리 둘러보는 것도 결국 보이는 것 위주로 움직이며 제품을 둘러보게 된다.

하지만 오프라인의 경우는 매장을 둘러보기만 하면 되기 때문에 굳이 일일이 뒤집어보고 돌려보고 눌러볼 필요가 없다. 매장은 진열의 순서가 매출과 연결되며 사이트에서는 메인 -> 서브메인 -> 검색의 순서가 매출과 연결된다.

Web의 특성으로 파레토를 신봉하는 사람들은 수익이 되는 제품을 메인에 놓고 그 다음 수익은 서브메인 그리고 나머지는 고객들이 검색을 해서 찾거나 아에 사이트상에 존재시키지 않기도 한다.

이것은 어디까지나 파레토의 이론대로 20%의 수익을 내는 제품위주로 구성을 하여 보다 많은 수익을 올리기 위한 수단으로 메인구성을 하게 되는 것이다. 이런 결과로 제품의 특성에 따라서 파레토 현상은 느슨하거나 타이트한 형태로 나타난다.

고객들이 제품군에 대한 잘 아는 정보가 존재할 경우 느슨한 파레토 현상 즉 3:7정도의 형태로 나타나지만 고객들이 제품군에 대한 정보가 부족한 경우 타이트하거나 극단적인 1:9 또는 0.5:9.5의 형태의 파레토 현상이 나타나기도 하는 것이다.

어디까지나 고객의 지식여하에 따라서 이런 파레토 현상이 달라질 수 있다.

예를 들어 가전제품을 보자. 가전제품은 왠만한 성인들은 기본적인 제품들에 대한 정보를 알고 있으며 보다 자세한 사항 즉 전력소모, 발열, 소음, 수명 등에 대해서는 일부 고객들이 알고 있다. 하지만 이들은 제품의 후기나 자신의 블로그를 통해서 이러한 자신들만이 아는 지식들을 공유하기 때문에 일반적인 사람도 기본이상의 정보를 쉽게 얻을 수 있다. 또한 선택하려는 대상의 제품들은 어느정도 선택 가능한 숫자로 구성되어 있다.

그래서 이들은 자신이 원하는 제품을 보다 명확하게 인식하고 있으며 굳이 메인에 있는 비슷한 제품이 아닌 자신이 원하는 제품을 찾아서 구매하려고 한다. 이러한 제품들에게는 결과적으로 느슨한 파레토 내지는 롱테일 현상이 나타난다.

반대로 고객의 정보가 부족하고 이러한 정보를 채워줄 사람들의 정보도 부족하면서 선택하려는 대상이 넓을 경우는 고객들의 정보 부족으로 사이트의 메인에 있는 정보에 의존하게 된다.

대표적인 예가 음악산업이다. 이른바 아는 사람은 알고 모르는 사람은 모르는 중간이 없는 산업이다. 대상이 되는 것은 수십에서 수백만에 이른다. 딱히 이것이다라고 정의할 수 없는 것들도 많고 클래식이라고 생각했지만 정말 내가 원하는 클래식이라는 것은 듣기 이전에는 알 수 없다.

결과적으로 사전 지식이 없기 때문에 고객들은 메인에 있는 음악위주 또는 서브메인에 있는 음악이나 추천음악, 인기음악에 얽매이게 된다. 유키구라모토의 음악을 좋아하지만 다른 뉴에이지 음악을 몰라서 오로지 유키구라모토의 음악만 듣는 것이다.

이런 음악산업(특히 국내)는 정말 극단적인 파레토 현상이 나타난다. 전체 100만곡의 음악중 그 1%도 안되는 0.1%의 1000곡이 매출의 90% 이상을 차지하기 때문이다. 이해가 되는가 100만곡중 고작 0.1%의 곡들이 수익의 대부분을 차지한다는 것이...

이러한 극단적인 현상이 나타나는 경우는 대부분이 디지털 컨텐츠에서 자주 볼 수 있다. 그런데 재미난 점은 해외에서는 이런 극단적인 파레토보다는 롱테일에 가깝게 이러한 디지털 컨텐츠의 수익구조가 나타난다는 점이다. 이상하지 않은가. 똑 같은 음악을 파는데 어느곳에서는 1000곡으로 수익을 내고 어떤 곳에서는 100만곡으로 수익을 낸다는 차이점은 왜 존재할까? (이 부분은 이 글을 읽는 사람들에게 숙제로 남겨놓고자 한다.)

고객이 정보를 어느정도 소유하느냐에 따라서 제품에 의한 파레토 현상은 달라 질 수 있다. 하지만 근본적인 것은 의도적인 파레토 현상을 만들때는 오히려 극단적인 파레토 현상으로 수익이 줄 수 있다는 점이다.
 

이부분에 대한 것은 다음호에서 극단적인 파레토의 문제로 인한 수익저하와 효율적인 파레토 활용에 대해서는 설명하도록 하겠다.

사실 필자도 대학재학시절 클래식 기타로 연주회를 하였던 경험이 있던터라 이 드라마를 통해서 새삼 그때의 생각을 하게 되는데 오케스트라 연주라는 것 즉 합주라는 것이 어쩌면 우리가 하는 프로젝트의 한 모습이 아닐까 싶은 생각이 든다.

오늘은 오케스트라 속에 숨겨진 프로젝트를 만나보자.

■ 오케스트라의 지휘자

이 드라마에서 지휘자란 무엇인가를 잘 보여주는 장면이 나온다. 지휘자로 명성을 날리는 사람과 음악적 재능이 타고난 사람이 이 지휘자란 무엇인가를 보여준다. 명성이 뛰어난 지휘자인 강마에는 단원들에게 혹독하게 말을 한다. 못하면 못하는 것에 대해서 아주 직설적으로 그 사람을 비난한다. 이런 지휘스타일에 억눌린 단원들은 음악적 감각이 뛰어난 건우라는 아이가 사람들의 이야기를 들어주면서 지휘를 하자 강마에라는 지휘자보다 건우라는 아이가 더 지휘를 잘한다고 착각하고 강마에가 지휘를 안해도 그 건우라는 아이를 통해서 연주를 할 수 있다는 생각에 강마에를 쫓아내기에 이른다.

이때 강마에는 연주단원들에게 진정한 지휘란 무엇인가를 보여준다. 곡에 대한 이해와 곡을 연주하는 마음자세 그리고 곡의 중요점들을 하나하나 지적하면서 결국은 연주자들 스스로가 자신의 음악에 감동을 받는 연주하게 된다.

결국 건우라는 아이가 한 지위는 단순한 지휘를 흉내낸 것이지 지휘는 아니였던 샘이다. 진정한 지휘란 단순히 박자나 음정만이 아닌 음악 자체에 대한 사항을 알고서 그 음악이 가지고 있는 진짜 의미를 연주를 통해서 드러내는 것이기 때문이다. 흉내는 낼 수 있지만 건우라는 아이는 지휘를 완벽하게 할 수 없는 것이였다.

프로젝트도 마찬가지다. 리더는 누구나 할 수 있다. 건우라는 아이와 같이 흉내를 낼 수는있다. 사람들 이야기 다 들어주고 좋은 소리하며 그럭저럭 프로젝트를 꾸려나갈 수 있는 것이다. 반면 강마에와 같이 잘못에 대해서 눈물 쏙 빠지도록 꾸중을 하는 사람도 있다.

사람들은 이런 사람들중 어디로 마음이 쏠릴까. 대부분 전자일 것이다. 실력도 좋고 인간성도 좋은 사람을 사람들은 리더로 있어주기를 바라는 것은 당연하다. 하지만 실력은 좋지만 인간성이 별로인 사람, 실력은 없지만 인간성이 좋은 사람중에 택하라면 대부분 후자를 많이들 택한다. 이유는 인간성을 가장 먼저 보기 때문이다.

인간성… 어쩌면 모두다 원하는 바일것이지만 프로젝트를 끝내지 못하면 인간성 좋은 사람은 시간이 지나면 지날수록 원망만 듣게 될 것이다. 반대로 인간성이 좋지 않지만 언제나 프로젝트를 잘 끝내는 사람은 초기에 원망은 나중에 희망으로 바뀌게 되는 것이다.

간혹 천사바이러스가 퍼진 프로젝트를 보면 사람들은 남의 잘못은 덮으려 하고 잘한것만 드러내려는 경향이 있다. 이런 사람들로 인해서 인간성이 중시되는 리더상을 사람들이 원하게 되는 것이 아닐까 한다.

속담에 이런 말이 있다. “입에 쓴약은 몸에 좋다.“

■ 연주자

지휘자가 존재하면 연주자가 존재한다. 연주자의 역할은 자신이 맡은 부분에 대해서 자신이 할 수 있는 악기(바이올린, 첼로, 플룻, 클라리넷 등)로 연주를 하는 것이다. 그리고 자신의 파트에서 최고의 연주자가 되기 위해서 언제나 끊임없이 노력한다.

하지만 연주자 혼자서 잘한다고 합주가 잘 되는 것이 아니며 더불어 같이 잘해야 진정 아름다운 음악을 만들 수 있다. 나 하나 못하면 어때 이런 생각으로 대충하면 전체적인 화음이 무너져 어느 순간 들기에 역겨운 음악으로 될 수도 있다.

그런데 자신의 실력을 올리기 위한 노력보다는 모든 것을 지휘자탓으로 햐여 지휘자에 대하여 이렇쿵 저렇쿵 하는 연주자가 존재한다면 연주는 엉망이 되고 말 것이다. 이유는 지휘자를 보지 않고 연주자 임의대로 하다보면 박자, 음정, 음량등이 엉망이되어 연주는 실패하게 되는 것이다.

이 드라마에서도 비슷한 상황이 나온다. 오케스트라에 들어올 수 없었던 사람들을 강마에를 통해서 성공적으로 연주를 마치고 난 뒤, 마치 자신들이 잘한 것으로 착각하여 다른 문제가 발생할 때 지휘자에게 자신들은 당신의 스타일 때문에 일을 못하겠다는 말을 한다.

진정 자신들이 실력이 있어서가 아니라 지휘자를 통해서 자신들이 성장하고 있다는 사실을 망각한체 마치 하나의 연주를 끝내고 최고의 연주자인냥 생각하는 우를 범하고 만다.

프로젝트도 마찬가지다. 연주하는 사람은 소속된 사람들(기획, 디자인, 개발자)이다. 서로간의 분야도 다르고 맡은 파트도 다르지만 결국 목표는 기한내에 프로젝트를 완수하는 것은 동일하다.

연주자와 마찬가지로 한사람이 삐걱대면 전체적으로 일정이 지연되고 한사람만 독단적으로 나간다고 프로젝트가 빨리 끝나지는 않는다. 리더의 결정에 최대한 같이 호흡하며 나갈 때 비로소 완벽하게 프로젝트를 끝낼 수 있게 된다.

나 하나쯤이야 하는 생각으로 프로젝트를 임하게 되면 결국 그 하나쯤이 하나둘 연관되어 전체적으로 일정을 지연시키는 일을 발생시킬 수도 있다. 또한 자신의 분야에서 최선을 다하기 보다는 문제에 대해서 남탓, 리더탓만 하는 팀원이 존재하면 결국 그 프로젝트는 내분으로 인해서 목표는 온대간대 없는 의미없는 시간만 지나게 되며 결국 기한내에 프로젝트 종료는 물건너 가게 된다.

아무리 뛰어난 리더가 와도 이런 팀원들이 존재하는 프로젝트는 결코 성공할 수 없다. 자신들을 보지 않고 단순히 리더의 자질만을 문제삼고 문제가 발생하면 모든 탓을 리더에게 돌리므로 인해서 결과적으로 실패의 원인을 자신이 아닌 리더의 탓으로 돌리고 만다.

자신의 파트에서 최선을 다하는 것도 중요하지만 그 최선이 프로젝트 내에서 최선이여야지 자신 중심의 최선이 되어서는 멋진 오케스트라의 연주와 같은 성공적인 프로젝트는 기대하기 어렵다.

■ 조화

오케스트라의 핵심은 바로 조화이다. 다양한 종류의 악기가 모여서 가장 멋진 화음을 만드는 것이다. 따로따로 연주하면 그 독특한 성향으로 인해서 어떤건 날카롭고 어떤건 너무 우울하고 어떤건 너무 시끄럽게 들릴 수 있는 것이지만 모여서 그 조화를 통해서 가장 아름다운 음악을 만드는 것이 바로 오케스트라다.

여기서 지휘자는 지휘하고자 하는 곡에 대한 모든 지식을 습득하여 음악이 가지고 있는 특징을 잘 살리고 연주자들을 잘 이끌어서 너무 빠르지도 너무 느리지도 너무 강하지도 너무 약하지도 않는 최고의 음악을 지휘한다.

연주자는 자신의 악기로 자신의 맡은 부분을 최선을 다해서 연주하지만 자신이 아닌 지휘자의 지휘에 따라서 그 연주를 한다. 자신이 튀거나 자신이 앞서거나 뒤서거나 하지 않고 지휘자에 따라서 연주를 하는 것이다.

이렇게 지휘자와 연주자가 하나가 될 때 최고의 음악을 완성시키게 되는 것이다.

프로젝트도 마찬가지다. 리더는 프로젝트에 대한 지식을 습득하는데 게을리하지 않고 팀원들의 상황(실력, 인간성, 경력 등)을 인식하고 그들에게 맞는 업무들을 분배할 수 있도록 노력해야 한다. 야근만을 강조한다거나 반대로 무턱대고 칼퇴근을 강조하지 않고 상황에 따라서 강약을 조절할 수 있어야 한다.

팀원들은 자신의 파트에서 최선을 다할 수 있도록 맡은 부분을 마스터 하고 그 부분을 잘 끝낼 수 있도록 노력해야 한다. 그리고 자신이 맡은 분야만 끝내는 것이 아닌 다른 분야에 대해서 관심을 갖고 보조를 맞출 수 있도록 언제나 리더와 상의하고 리더의 생각을 읽어야 한다.

이런 리더와 팀원이 만난다면 어떤 프로젝트가 주어져도 그 프로젝트는 성공적으로 끝날 것이다.

이처럼 조화는 단순하게 오케스트라에만 적용되는 것은 아니다. 어저면 우리가 하는 프로젝트에게도 동일하게 적용되는 것이 아닐까 한다. 조화 즉 팀웤이라고 할 수 있는 것이 존재할 때 비로소 멋진 프로젝트를 수행할 수 있지 않을까 한다.

이때 조화의 핵심은 바로 리더쉽이다. 리더는 자신의 팀원들을 지킬 의무를 갖는다. 다른 사람이 무슨 말을 하더라도 자신의 팀원을 어떻게든 책임지겠다는 그 마음가짐이 조화를 가져오는 기본적인 사항인 것이다.

팀원의 문제는 내 문제고 팀원의 잘못은 내 잘못이라는 인식으로 리더가 프로젝트를 이끈다면 팀원들은 자연스럽게 리더의 뜻에 따라 최선을 다할 것이다.

이 드라마에서도 강마에가 강조하는 말이 바로 이말이다.

“내 단원들입니다. 나 이외에 이 사람들에게 이래라 저래라 할 사람 없습니다.”

비록 자신은 단원들에게 독한말을 할지언정 단원의 잘못에 대해서는 자신이외의 다른 사람이 함부로 할 수 없도록 하는 그 것이 바로 리더의 자세일 것이다. 이러한 리더가 존재할 때 비로소 조화는 완성된다.

혹시 지금 프로젝트를 이끄는 리더라면 오케스트라 연주회를 꼭 보기를 바란다. 그리고 리더가 아니라도 오케스트라 연주를 보길 바란다. 리더라면 지휘자의 모습을 눈여겨 보아야 할 것이고 팀원이라면 연주자의 모습을 눈여겨 보아야 할 것이다.

이들은 연주중에 언제나 서로를 바라본다. 외면하지 않는다. 서로의 눈빛을 마주치고 지휘자는 전체적인 지휘를 연주자는 지휘자의 손끝 하나하나를 놓치지 않는다.

프로젝트도 이처럼 리더와 팀원이 서로가 외면하지 않고 서로를 바라볼 때 성공적으로 프로젝트를 수행 할 수 있을 것이다.