오늘 이야기는 프로젝트 내에 폭탄 돌리기 또는 폭탄 품기에 대해서 말하고자 한다.

하나의 프로젝트를 하면 그 속에서 인생의 희노애락을 다 느낀다고 생각한다.
기쁨, 노여움, 슬픔, 즐거움이 단기간 또는 중장기간에 녹아져 있다.

이러한 조그만 인생을 체험하는 과정에서 우려스러운 일이 벌어지는데
그것이 바로 폭탄 품기 또는 폭탄 돌리기이다.

왜 이런 것들이 나올까?

▶ 두려움의 시작
폭탄 품기는 대체적으로 초기에는 인지를 하지 못한다.
예를 들어 1년의 프로젝트를 할 경우 대략 3~4개월에 이러한 것을 느끼지는 못하지만 무언가 등뒤를 흐르는
식은땀과 같이 뭔지 모르는 두려움을 느끼는 시기이기도 하다.

사실 잘 아는 사람들의 경우 이 시기에 프로젝트의 성공유무를 판단할 수 있지만 그러한 것을 겉으로 드러내는 사람은 별로 없다. 이유는 바로 바보가 되기 싫기 때문이다.

기간이 어느정도 지나고 문제가 눈에 보이면 두가지 결정을 해야 한다.
하나는 이슈화 시켜서 문제에 대해서 공론화 시키는 것이고
다른 하나는 자기가 품어 버리는 것이다.

이때 품는 경우는 일단 자신이 처리할 수 있다는 생각과 이슈화 시켰을때 자신에게 날아올 책망이 두려운 나머지 일단은 자신이 품어 버리고 밖으로는 잘 진행되는 것처럼 말하곤 한다.

자세히 볼 수 없는 대부분의 PM, PL의 경우는 보고자의 말만 믿고서 그냥 흘러 버리지만 어느정도 감각이 있는 사람의 경우 이때 대략적인 폭탄이 존재한다는 점을 인식할 수 있다.
(이글에서는 폭탄에 대한 이야기를 하기에 감각적인 사람을 제외하고 글을 계속 이어 나가겠다.)

아무튼 이렇게 품은 폭탄은 시간이 지날 수록 점점 커져가고 숨기기 어려운 시점에 다다른다.

▶ 조직적인 폭탄의 음폐
겉으로 보이기 시작할 무렵 폭탄을 품은 사람은 자신과 친분 있는 사람들과 이것에 대한 해결책을 고민한다. 그리고 그것을 수치적으로 이상이 없는 상태로 보이기 위한 조직적 음폐를 시도한다.

대체적으로 겉으로 보이는 시기는 일정의 지연이 5%이상 벌어지는 시점에 나타난다. 이때 대부분의 PM들은 현황에 대해서 문의하면서 만회를 위한 계획을 요청한다.

사실 이때라도 사실을 말하고 폭탄을 밝히고 폭탄 해체를 하면 좋은데 한번한 거짓말을 정당화 하기 위한 더 큰 거짓말을 하게 되는게 다반사다. 일단 이미 저지른 일에 대해서 일정지연에 대한 사항을 친분이 있는 사람들을 통해서 조직적으로 음폐하거나 왜곡을 시킨다. 흔히들 일정 변경이 그것이다.

예를 들어 고객이 업무를 추가했다거나 요구사항이 바뀌었다는 등의 말들을 붙이면서 일정을 변경해야 한다고 하며 지연된 일정을 마치 정상적인 것처럼 보이기 위한 이동을 하기에 이른다. 이런 변경으로 마치 만회한 것처럼 보이지만 이제는 더 큰 폭탄이 되어서 한 파트가 아닌 전체 프로젝트에 위험을 줄 수 있는 존재로 커져 버린다.

▶ 폭탄 떠넘기기
자신이 감당하기 힘든 상태가 되면 폭탄을 다른곳으로 떠넘기는 일을 시작한다.
흔히들 말하는 이른바 책임론을 언급하는 것이다. 예를 들어
"나는 준비가 되었는데 OOO때문에 안되었다"
"개발을 하려면 OOO으로 인해서 할 수가 없어서 지연되고 있다"
"이것만 되었다면 나는 기간내에 할 수 있었다"
등의 말들이다.

결국 이러한 것들이 일부 특정 팀이나 파트에 집중하여 공격을 하여 성공하면 자신들의 지연의 잘못으로 커져버린 폭탄을 다른 파트나 팀으로 떠넘길 수 있게 된다.

하지만 이것이 실패하면 과연 어떻게 될까??

▶ 배째라!!
마지막은 자폭이다. 이미 자신의 과오는 나올대로 나왔으니 더 잃을것도 없고 이대로 해봐야 자신만 힘이드니 지연된 것에 대한 대책을 자신이 내놓는 것이 아닌 같은 팀원들에게 내어 놓고 지연된 사항을 각각 업무를 떠맡을 수 밖에 없도록 하는 것이다.

프로젝트가 하나 파트만 되도 오픈할 수 없으며 반대로 하나 파트만 안되면 오픈할 수 없는 경우가 생긴다. 이러한 경우 "배째라" 식의 방식에 따라서 타 파트는 울며 겨자먹기로 지연된 업무의 일부를 받아서 진행해야 한다.

참으로 재미난 것은 자신이 못해서 남에게 넘어가면 그때부터는 내것이 아닌 그 파트의 것으로 간주하고 일체 관심을 끊어 버린다. 마치 자신의 것이 아니였던 것처럼....

결국 작은 폭탄이 프로젝트 전체를 흔들 수 있는 원자폭탄이 되어 버리는 것이다.

▶ 에이 그런곳이 어디있어!!!
이글을 읽는 분중 "저런곳이 어디있어"라고 반문할 수도 있다. 아마 이런 분은 정말 성공적인 프로젝트를 수행하시는 분이거나 경험이 없는 분이 아닐까 싶다.

사실 나조차도 글을 쓰면서 쓴웃음이 나오는 것은 어디가나 저런 현상을 볼 수 있었기 때문이다.(올해로 IT 14년차)

그래서 언제부터인가 프로젝트를 하면 항상 이러한 폭탄을 빨리 찾기 위한 노력을 한다. 가끔 개발자가 품고있기도 하고 한 파트의 PL이 품어 있기도 하다. 위로 올라갈 수록 관리직급으로 갈 수록 폭탄의 위력은 상상을 초월한다.

특히 이런 현상(폭탄품기에서 폭탄 돌리기)는 주로 권위적인 관리자가 있을 경우 발생한다. 종종이라기 보다 거의 다반사로 이러한 일들이 발생하는 것을 볼 수 있다. 이유는 지연에 대해서 엄청난 질책을 하기 때문에 이러한 질책에 당해본 사람들은 처음에는 자신들이 할 수 있다는 안이한 생각으로 품었다가 나중에는 핵폭탄으로 재조하여 프로젝트에 던저버린다.

폭탄을 제조하는 사람도 문제지만 폭탄이 터질 수 있도록 하는 환경을 만드는 것은 관리자의 몫이 아닐까?

▶ 폭탄은 빨리 터트려라!!
요즘 삼성경제연구소의 내용중 소통에 대한 언급이 자주 나오는 것을 발생할 수 있다. 아마도 이런 폭탄의 문제때문이 아닐까 한다. 같은 곳을 바라보고 간다고 생각하고 길을 걸었지만 한쪽은 다른 생각을 가지고 같이 걸어가는 이른바 동상이몽(同床異夢)으로 인해서 도착한 후 전혀 다른 결과에 놀라는 일이 많다는 점이다.

즉 회사의 비전은 A인데 구성원은 A-로 인식하거나 아에 다른 B로 인식하는 경우가 그것들이다.
이런 것들을 해소하기 위해서 CEO들은 여러 방안으로 소통을 강조하고 있고 이러한 것들이 반영되어 요즘에 서점에 소통관련 책들이 종종 눈에 보이는 이유가 아닐까 한다.

소통이 잘되는 곳은 폭탄이 빨리 터진다. 다치는 사람도 없고 그냥 '피식' 소리내며 사라지는 영향으로 모두들 대처가능하게 되어 숨겨진 폭탄에 대한 두려움을 떨처 버릴 수 있다.

프로젝트를 시작하면서 항상 하는 말이 있다.
"일정이 끝나는 날 문제를 말하지 말고 문제가 발생하는 즉시 말해달라"
개인들이 생각하기에 내가 할 수 있을 것이라는 생각으로 가끔 품고 있는 경우가 있는데 이런 경우 십중팔구는 오픈전 또는 개발완료전에 문제를 이야기하여 일정연기가 불가피하게 만들어 버린다.

개인들이 판단하기 이전에 문제라고 생각되는 것들을 신속하게 공유하고 그 공유를 통해서 문제인지 아닌지를 구분하고 문제인 경우 해결가능한 문제인지를 판단한 다음 어려울 경우 고객과 논의하여 해결해야 한다.

이러한 활동이 고객으로 하여금 초기에는 부정적으로 보여질 수 있으나 시간이 흐르면 흐를수록 고객을 속이지 않고 있다는 신뢰가 생기면서 오히려 문제에 대해서 적극적인 협조를 보이게 된다.

이렇듯 폭탄은 발견즉시 터트려야 한다. 하루가 늦으면 바로 하루짜리 폭탄이 만들어지는 것이다.
간혹 작은 기능이라고 무시하는 사람에게 해주는 말이 있다.
"처음에는 가랑비 같아 무시할지 모르지만 그것이 한번에 모이면 폭포가 될 수 있다"

폭탄은 경중을 떠나서 무조건 오픈하고 공유할 수 있도록 하는 프로젝트 내부의 문화가 중요할 것이다.
그래야 빨리 발견하고 발견 즉시 터뜨릴 수 있게 되어 위기를 최소화 할 수 있을 것이다. 빨리 많이 터뜨리는 것은 앞으로 크게 터질 것을 최소화 할 수 있으며 위기에 대한 대응 능력도 지속적으로 터트리기 때문에 빠를 수 밖에 없다.

위기는 곧 기회를 의미한다. 위기를 관리하는 것이 바로 기회를 늘리는 방법이다. 다시 말하면 폭탄을 빠르게 잘 터뜨리는 조직은 많은 기회를 얻을 준비가 되었다고 할 수 있다.

두려워하지 말고 빨리 터뜨려라, 혹 터뜨린것에 대해서 추궁이 되고 그것으로 회사에서 내몰린다면 필자는 단호하게 말하겠다. 그런 회사는 다닐 가치가 없다고... 폭탄을 숨긴다고 해결되지는 않는다. 이런 폭탄에 대한 인식이 부족한 회사는 팀원에 대한 평가도 단순한 도구로써 바라보지 인격체로써 바라보지 않는 곳이기 때문이다.

성공적인 프로젝트는 이런 폭탄을 관리하는 능력에서 비롯된다. 오늘이라도 바로 나에게 혹시 숨겨진 폭탄이 없는지 생각해 보고 있다면 적극적으로 나서서 터뜨리자!! 팡!팡!팡~

사실 필자도 대학재학시절 클래식 기타로 연주회를 하였던 경험이 있던터라 이 드라마를 통해서 새삼 그때의 생각을 하게 되는데 오케스트라 연주라는 것 즉 합주라는 것이 어쩌면 우리가 하는 프로젝트의 한 모습이 아닐까 싶은 생각이 든다.

오늘은 오케스트라 속에 숨겨진 프로젝트를 만나보자.

■ 오케스트라의 지휘자

이 드라마에서 지휘자란 무엇인가를 잘 보여주는 장면이 나온다. 지휘자로 명성을 날리는 사람과 음악적 재능이 타고난 사람이 이 지휘자란 무엇인가를 보여준다. 명성이 뛰어난 지휘자인 강마에는 단원들에게 혹독하게 말을 한다. 못하면 못하는 것에 대해서 아주 직설적으로 그 사람을 비난한다. 이런 지휘스타일에 억눌린 단원들은 음악적 감각이 뛰어난 건우라는 아이가 사람들의 이야기를 들어주면서 지휘를 하자 강마에라는 지휘자보다 건우라는 아이가 더 지휘를 잘한다고 착각하고 강마에가 지휘를 안해도 그 건우라는 아이를 통해서 연주를 할 수 있다는 생각에 강마에를 쫓아내기에 이른다.

이때 강마에는 연주단원들에게 진정한 지휘란 무엇인가를 보여준다. 곡에 대한 이해와 곡을 연주하는 마음자세 그리고 곡의 중요점들을 하나하나 지적하면서 결국은 연주자들 스스로가 자신의 음악에 감동을 받는 연주하게 된다.

결국 건우라는 아이가 한 지위는 단순한 지휘를 흉내낸 것이지 지휘는 아니였던 샘이다. 진정한 지휘란 단순히 박자나 음정만이 아닌 음악 자체에 대한 사항을 알고서 그 음악이 가지고 있는 진짜 의미를 연주를 통해서 드러내는 것이기 때문이다. 흉내는 낼 수 있지만 건우라는 아이는 지휘를 완벽하게 할 수 없는 것이였다.

프로젝트도 마찬가지다. 리더는 누구나 할 수 있다. 건우라는 아이와 같이 흉내를 낼 수는있다. 사람들 이야기 다 들어주고 좋은 소리하며 그럭저럭 프로젝트를 꾸려나갈 수 있는 것이다. 반면 강마에와 같이 잘못에 대해서 눈물 쏙 빠지도록 꾸중을 하는 사람도 있다.

사람들은 이런 사람들중 어디로 마음이 쏠릴까. 대부분 전자일 것이다. 실력도 좋고 인간성도 좋은 사람을 사람들은 리더로 있어주기를 바라는 것은 당연하다. 하지만 실력은 좋지만 인간성이 별로인 사람, 실력은 없지만 인간성이 좋은 사람중에 택하라면 대부분 후자를 많이들 택한다. 이유는 인간성을 가장 먼저 보기 때문이다.

인간성… 어쩌면 모두다 원하는 바일것이지만 프로젝트를 끝내지 못하면 인간성 좋은 사람은 시간이 지나면 지날수록 원망만 듣게 될 것이다. 반대로 인간성이 좋지 않지만 언제나 프로젝트를 잘 끝내는 사람은 초기에 원망은 나중에 희망으로 바뀌게 되는 것이다.

간혹 천사바이러스가 퍼진 프로젝트를 보면 사람들은 남의 잘못은 덮으려 하고 잘한것만 드러내려는 경향이 있다. 이런 사람들로 인해서 인간성이 중시되는 리더상을 사람들이 원하게 되는 것이 아닐까 한다.

속담에 이런 말이 있다. “입에 쓴약은 몸에 좋다.“

■ 연주자

지휘자가 존재하면 연주자가 존재한다. 연주자의 역할은 자신이 맡은 부분에 대해서 자신이 할 수 있는 악기(바이올린, 첼로, 플룻, 클라리넷 등)로 연주를 하는 것이다. 그리고 자신의 파트에서 최고의 연주자가 되기 위해서 언제나 끊임없이 노력한다.

하지만 연주자 혼자서 잘한다고 합주가 잘 되는 것이 아니며 더불어 같이 잘해야 진정 아름다운 음악을 만들 수 있다. 나 하나 못하면 어때 이런 생각으로 대충하면 전체적인 화음이 무너져 어느 순간 들기에 역겨운 음악으로 될 수도 있다.

그런데 자신의 실력을 올리기 위한 노력보다는 모든 것을 지휘자탓으로 햐여 지휘자에 대하여 이렇쿵 저렇쿵 하는 연주자가 존재한다면 연주는 엉망이 되고 말 것이다. 이유는 지휘자를 보지 않고 연주자 임의대로 하다보면 박자, 음정, 음량등이 엉망이되어 연주는 실패하게 되는 것이다.

이 드라마에서도 비슷한 상황이 나온다. 오케스트라에 들어올 수 없었던 사람들을 강마에를 통해서 성공적으로 연주를 마치고 난 뒤, 마치 자신들이 잘한 것으로 착각하여 다른 문제가 발생할 때 지휘자에게 자신들은 당신의 스타일 때문에 일을 못하겠다는 말을 한다.

진정 자신들이 실력이 있어서가 아니라 지휘자를 통해서 자신들이 성장하고 있다는 사실을 망각한체 마치 하나의 연주를 끝내고 최고의 연주자인냥 생각하는 우를 범하고 만다.

프로젝트도 마찬가지다. 연주하는 사람은 소속된 사람들(기획, 디자인, 개발자)이다. 서로간의 분야도 다르고 맡은 파트도 다르지만 결국 목표는 기한내에 프로젝트를 완수하는 것은 동일하다.

연주자와 마찬가지로 한사람이 삐걱대면 전체적으로 일정이 지연되고 한사람만 독단적으로 나간다고 프로젝트가 빨리 끝나지는 않는다. 리더의 결정에 최대한 같이 호흡하며 나갈 때 비로소 완벽하게 프로젝트를 끝낼 수 있게 된다.

나 하나쯤이야 하는 생각으로 프로젝트를 임하게 되면 결국 그 하나쯤이 하나둘 연관되어 전체적으로 일정을 지연시키는 일을 발생시킬 수도 있다. 또한 자신의 분야에서 최선을 다하기 보다는 문제에 대해서 남탓, 리더탓만 하는 팀원이 존재하면 결국 그 프로젝트는 내분으로 인해서 목표는 온대간대 없는 의미없는 시간만 지나게 되며 결국 기한내에 프로젝트 종료는 물건너 가게 된다.

아무리 뛰어난 리더가 와도 이런 팀원들이 존재하는 프로젝트는 결코 성공할 수 없다. 자신들을 보지 않고 단순히 리더의 자질만을 문제삼고 문제가 발생하면 모든 탓을 리더에게 돌리므로 인해서 결과적으로 실패의 원인을 자신이 아닌 리더의 탓으로 돌리고 만다.

자신의 파트에서 최선을 다하는 것도 중요하지만 그 최선이 프로젝트 내에서 최선이여야지 자신 중심의 최선이 되어서는 멋진 오케스트라의 연주와 같은 성공적인 프로젝트는 기대하기 어렵다.

■ 조화

오케스트라의 핵심은 바로 조화이다. 다양한 종류의 악기가 모여서 가장 멋진 화음을 만드는 것이다. 따로따로 연주하면 그 독특한 성향으로 인해서 어떤건 날카롭고 어떤건 너무 우울하고 어떤건 너무 시끄럽게 들릴 수 있는 것이지만 모여서 그 조화를 통해서 가장 아름다운 음악을 만드는 것이 바로 오케스트라다.

여기서 지휘자는 지휘하고자 하는 곡에 대한 모든 지식을 습득하여 음악이 가지고 있는 특징을 잘 살리고 연주자들을 잘 이끌어서 너무 빠르지도 너무 느리지도 너무 강하지도 너무 약하지도 않는 최고의 음악을 지휘한다.

연주자는 자신의 악기로 자신의 맡은 부분을 최선을 다해서 연주하지만 자신이 아닌 지휘자의 지휘에 따라서 그 연주를 한다. 자신이 튀거나 자신이 앞서거나 뒤서거나 하지 않고 지휘자에 따라서 연주를 하는 것이다.

이렇게 지휘자와 연주자가 하나가 될 때 최고의 음악을 완성시키게 되는 것이다.

프로젝트도 마찬가지다. 리더는 프로젝트에 대한 지식을 습득하는데 게을리하지 않고 팀원들의 상황(실력, 인간성, 경력 등)을 인식하고 그들에게 맞는 업무들을 분배할 수 있도록 노력해야 한다. 야근만을 강조한다거나 반대로 무턱대고 칼퇴근을 강조하지 않고 상황에 따라서 강약을 조절할 수 있어야 한다.

팀원들은 자신의 파트에서 최선을 다할 수 있도록 맡은 부분을 마스터 하고 그 부분을 잘 끝낼 수 있도록 노력해야 한다. 그리고 자신이 맡은 분야만 끝내는 것이 아닌 다른 분야에 대해서 관심을 갖고 보조를 맞출 수 있도록 언제나 리더와 상의하고 리더의 생각을 읽어야 한다.

이런 리더와 팀원이 만난다면 어떤 프로젝트가 주어져도 그 프로젝트는 성공적으로 끝날 것이다.

이처럼 조화는 단순하게 오케스트라에만 적용되는 것은 아니다. 어저면 우리가 하는 프로젝트에게도 동일하게 적용되는 것이 아닐까 한다. 조화 즉 팀웤이라고 할 수 있는 것이 존재할 때 비로소 멋진 프로젝트를 수행할 수 있지 않을까 한다.

이때 조화의 핵심은 바로 리더쉽이다. 리더는 자신의 팀원들을 지킬 의무를 갖는다. 다른 사람이 무슨 말을 하더라도 자신의 팀원을 어떻게든 책임지겠다는 그 마음가짐이 조화를 가져오는 기본적인 사항인 것이다.

팀원의 문제는 내 문제고 팀원의 잘못은 내 잘못이라는 인식으로 리더가 프로젝트를 이끈다면 팀원들은 자연스럽게 리더의 뜻에 따라 최선을 다할 것이다.

이 드라마에서도 강마에가 강조하는 말이 바로 이말이다.

“내 단원들입니다. 나 이외에 이 사람들에게 이래라 저래라 할 사람 없습니다.”

비록 자신은 단원들에게 독한말을 할지언정 단원의 잘못에 대해서는 자신이외의 다른 사람이 함부로 할 수 없도록 하는 그 것이 바로 리더의 자세일 것이다. 이러한 리더가 존재할 때 비로소 조화는 완성된다.

혹시 지금 프로젝트를 이끄는 리더라면 오케스트라 연주회를 꼭 보기를 바란다. 그리고 리더가 아니라도 오케스트라 연주를 보길 바란다. 리더라면 지휘자의 모습을 눈여겨 보아야 할 것이고 팀원이라면 연주자의 모습을 눈여겨 보아야 할 것이다.

이들은 연주중에 언제나 서로를 바라본다. 외면하지 않는다. 서로의 눈빛을 마주치고 지휘자는 전체적인 지휘를 연주자는 지휘자의 손끝 하나하나를 놓치지 않는다.

프로젝트도 이처럼 리더와 팀원이 서로가 외면하지 않고 서로를 바라볼 때 성공적으로 프로젝트를 수행 할 수 있을 것이다.

일을 하거나 일상생활에서 다른 사람의 일이 잘 안 풀리는 것을 볼 때 우리는 간혹 쉽게 이렇게 말한다.

“ 나라면 진작에 끝냈겠다.”

생각처럼 정말 그럴까? 이번 호에서는 일을 할 때 착각하기 쉬운 것 중 자신과 남을 혼동하는 문제에 대해서 이야기 하고자 한다.

■ 세상의 기준은 나?

우리들은 자기 주관으로 세상을 바라본다. 자신의 삶과 연관된 모든 것에 자신의 기준을 가져다 대놓고 그것을 가지고 평가한다. 정치, 경제 등 거창한 것부터 주변 가족, 친지, 친구, 동료 등에 이르기까지 모든 상황을 자신의 기준으로 바라본다.

이러한 것은 당연한 것이다. 자신의 기준으로 세상을 바라본다는 것, 특히 세상의 주인공은 바로 자신이라는 것에는 누구도 이의를 제기하지 않을 것이다. 모든 것은 자기 하기 나름이지 남을 통해서 자신의 삶이 바뀌지 않는다. 남이 뭐라 해도 자신만의 방식을 고집하면 결코 자신은 변하지 않기 때문이다.

이렇듯 우리는 자신의 눈으로 세상을 바라보고 자신의 기준으로 사람을 판단한다. 문제는 자신이 세상을 바라보는 기준을 남도 똑같이 자신의 기준으로 바라보길 바랄 때 트러블이 발생하게 된다는 것이다. 왜 그럴까?

■ 너는 왜 이렇게 생각 안 해!! 이대로 하란 말이야!!

회사생활을 하면서 이런 말들을 간혹 듣게 된다. 우리가 하는 일, 그것이 기획이 되었든 개발이 되었든 다른 것이 되었든 같이 일하는 사람들과 어울리다 보면 우리는 서로 다른 다양한 가치관과 다양한 기준 속에서 팀을 이루어 일을 하게 된다.

하지만 서로 다른 10명이 있어도, 팀장이나 리더의 뜻대로 무조건 움직여야 할 상황들이 생긴다. 까라면 까..라는 식의 이런 말을 종종 듣게 되는데 그것은 남의 의사나 생각은 들을 필요도 없이 자신의 생각이나 기준에 무조건 따라오라는 식으로 일을 밀어 붙이는 것이다.

이런 방식으로 일을 하는 사람들은 자신이 절대적으로 옳고, 팀원들은 경력이나 노하우에서 자신을 따라올 수 없다고 판단하고 그들 자신의 방식으로 끌고 가려고만 한다. 자신의 방식에 안 따라오면 다른 팀으로 보내던지 극단적으로는 회사에서 쫓아내기도 한다.

남을 이해하지 않고 자신만의 기준으로 독단적으로 행동하는 당신 외롭지 않은가?

■ 나는 외로운 존재

위와 같이 독단적인 방식으로 일을 처리하는 사람, 특히 남의 이야기에 귀 기울이지 않고 자신의 이야기, 자신의 기준만을 강조하는 사람의 경우 대부분 외롭다.

왜 외로울까? 답은 간단하다. 자신은 남을 인정하고 이해해주지 않으면서 자신은 남에게 이해 받기를 바라기 때문이다. 그렇기 때문에 이런 사람들에게서 흔히 나오는 말은

“왜 나를 알아주지 않는 걸까? 왜 내 말을 들어주지 않는 거야?”라고 말을 한다.

그들은 이렇게 외로움에 몸서리치면서도 남을 이해하려고 노력하지는 않는다. 아니 그것을 해야 한다는 것 자체를 인지하지 못한다. 재미있지 않은가. 외롭다면서 그 원인에 접근하거나 해결하기보다는 그것을 계속 고수하는 모습이…

프로젝트를 하다 보면 이런 사람들이 한 두명 나온다. 자신의 말에 대한 주장만 있을 뿐 남의 이야기를 귀 기울여 들으려 하지 않는다. 그리고 자신과 다른 의견이 나오면 자신에 대한 도전으로 생각하고 무조건 전투모드로 돌입한다.

이런 방식으로 삶을 사는 사람의 주변에 과연 누가 있을 수 있겠는가!! 眼下無人(안하무인)인 사람에게는 결코 사람들이 모이지 않는다는 걸 모르는 걸까?

■ 100명이 모이면 100개의 가치관과 100개의 기준이 존재한다.

100명의 생각 모두를 이해할 수 없지만 100개의 가치관을 가지고 있고 서로의 의견이 다를 수 있다고 생각하자. 하나의 기준에 따라가는 것은, 이러한 100개의 생각들이 모여서 하나를 만드는 것이지 누군가 하나를 만들고 모두 따라가게 하는 것은 아니라는 점을 생각할 필요가 있다. 서로가 서로의 생각을 이해하고, 앞으로 나아가고자 하는 방향을 서로 토의를 통해서 좋은 결론을 도출하고자 한다면 보다 효율적이고 합리적인 방향을 모색할 수 있을 것이다.

프로젝트를 할 때 간혹 일부 사람들의 독단적인 의사결정으로 소위 배가 산으로 가는 모양새가 발생할 때가 있다. 의견과 정보를 공유하지 않고 일방적으로 몇 몇의 의견으로 의사결정을 해버리거나 독단적으로 자신의 생각으로 판단하고 결정하고 밀어 붙여서 전혀 예상치 않는 방향으로 가다가 결국은 난관에 봉착하게 되는 경우이다. 아이러니하게도 문제를 만든 의사결정자는 독단적으로 처리한 결과를 대해 프로젝트 구성원들이 함께 떠안아주길 바란다. 그러나 바람과는 달리 대부분 의사결정에 참여하지 않은 사람들은 자신의 일이 아니라 생각하고 문제해결을 하기 위한 적극적인 노력을 하지 않는다. 이미 자신들을 외면하고 결정한 사안으로 발생된 문제이기 때문에 결정권자들에게 모든 문제를 돌려 버리고 자신들은 그저 먼산의 불구경하듯 하는 것이다.

과정에서 생각이 공유되고 서로 간의 이해를 바탕으로 의사가 결정했을 때야말로 설령 문제가 발생하더라도 문제를 극복하기 위해서 전체적으로 노력하게 되는 것이다. 이런 열린 커뮤니케이션, 의사 결정구조가 바로 성공하는 조직을, 회사를 만드는 것이다.

그렇다면 이렇게 하려면 어떻게 해야 할까?

■ 易地思之(역지사지)

제일 쉽게 접근하는 방법이 있다. 易地思之. 상대방 입장에서 먼저 생각하는 연습을 해보자. 많이 듣던 말이지만 정작 행동으로는 잘 옮겨지지 않는, 어려운 일이기도 하다.

이런 일이 있었다. 군대에서 착하디 착한 후임병이 있었다. 언제나 서글서글하고 인사도 잘하던 아이였는데 어느 날 갑자기 고참과 싸웠다는 것이였다. 평소 그 후임병의 성정을 생각했을 때 그럴 리 없다는 생각에 그 곳으로 달려갔는데 그 고참은 헌병대에 넘기려고 벼르고 있던 참이였다.

필자는 그 착한 후임병이 왜 그런 행동을 했을까? 왜 그랬을까? 이런 생각을 계속하면서 갔다. 다그치지 않고 혹시 개인적으로 무슨 일이 있었던 게 아닐까 생각하며 후임병에게 한 마디 하자 그 때부터 마음을 풀고 펑펑 울기 시작했다. 뒤늦게 연유를 알게 된 그 고참도 자기가 맞은 것은 잊고, 그 후임병을 위해서 먹을 것도 사주면서 신경을 써주었고, 다른 동료들도 위로해주게 되어 일이 잘 풀린 경우가 있었다.

그때 필자가 한 말은 “ 너 헤어졌니?” 이것이었다. 사실 그 날 이 후임병은 여자친구에게 이별통보를 받은 상태였다. 반항하던 후임병이 마음을 풀게 된 것도 결국은 易地思之로 접근했기에 가능했다. 이미 전개된 결과보다는 그 사람 입장에서 무엇이 이 사람을 갑자기 돌변하게 했을까 하고 이해하려고 노력하다 보니 후임병이 말하지 못한 개인적인 문제와 아픔을 알 수 있게 됐고 실수도 품어 줄 수 있게 된 것이다.

흔히 일을 할 때 이런 말을 자주 한다.

“나라면 진작에 끝냈어!!”라고…

하지만 그 사람은 내가 아니다. 그렇기 때문에 끝낼 수 없는 것이다. 역량이 다른 모든 사람에게 똑같은 일을 주었다 해도 똑같은 성과를 내길 기대할 수는 없다. 그 사람의 능력을 알아보고 그 사람이 할 수 있는 만큼의 일을 적절히 합리적으로 배당하는 것이 중요하다.

내가 아닌 그 사람이 나처럼 하길 바래서는 안 된다. 그 사람이 부족하다고 구박하기 보다는 그 사람이 성장할 수 있도록 도와주고 지원할 수 있어야 한다. 이렇게 상대방을 이해해주면서 일을 진행하다 보면 쉬운 일이나 어려운 일이나 모두가 같이 힘을 합할 수 있게 된다.

남을 남으로 대하지 말고 때로 한 발짝 물러나서 상대방을 내 자신이라 생각해보자. 상대방을 내 기준이 아니라 그 사람 입장에서 이해하고 판단할 수 있도록 노력한다면 지금 하고 있는 일이 보다 더 성공에 가까워지게 될 것이다.

IT일을 하면서 수많은 Output을 내어 놓게 된다. 필자도 10년이 넘어가는 시점에서 생각해보면 참으로 많고 다양한 Output을 만든 것이 생각난다. 가끔 예전의 Output을 보면서 너무 잘 만들어서 내가 만들었나 하는 것도 있는 반면, 창피할 정도의 문서도 있다.

이렇게 우리는 많은 Output을 만들기에 여념이 없는데 과연 지금의 상황 즉 Output만 중시하는 현실이 과연 옳바른 것인가 오늘은 이 이야기를 하고자 한다.

■ Input 그리고 Output

어학사이트 기획자로 일할 때 영어 공부할 때 중요한 점을 강사 한분이 이렇게 말해주었다.

“우리나라는 영어를 못할 수 밖에 없다. 이유는 간단하다. 들어가는게 있어야 나오는게 있는데 우리는 들어가는 것보다는 나오는 것만 중시하기 때문이다. 외국인의 말을 듣지 않고 어떻게 말을 잘할 수 있겠는가!!”

영어의 잘하기 위한 기본은 바로 많이 듣고 많이 읽는 것에서 기초한다는 것이다. 초기부터 말하거나 쓰거나가 중요한 것이 아닌.. 즉 Input이 존재해야 Output이 존재한다는 것이다.

그런데 우리 IT의 현실은…

■ Daily Output

극단적으로 표현한 말 같지만 느끼기에는 거의 매일 Output이 존재한다. 새로운 아이디어, 새로운 기획안, 새로운 제안서, 새로운 전략서 등등…

2000년~2001에는 정말 아이디어의 뱅크라 해도 과언이 아닐 정도로 많은 사람들이 꿈을 꾸고 많은 사람들이 다양한 생각을 공유하는 그런 시대가 아니였나 한다. 그때는 정말 벤쳐라는 단어가 잘 어울리는 년도였는듯 하다.

그런데 언제부터인가 점점 그 느낌은 퇴색해가고 있다. 그 이유는 바로 Daily Output 때문이다. 회사는 회사대로 새로운 수익을 낼 수 있는 것들을 말 그대로 매일 요구한다. 무언가를 깊이 생각하고 숙고하고 연구하고 분석하는 시간이 존재해야 하는데 그 시간이 점점 줄고 있는 것이다.

급변하는 시대에 빠르게 대처하기 위한 방법이라고 하지만 이런 대처가 올바른 것일까?

■ Copy & Modify

지금은 과연 어떠할까. 대부분 복사나 수정에 의지하고 있다. 일부에서는 어쩔 수 없다고 말할 수 있다. 바로 Daily Output 때문이라고들 한다. 맞는 말이다. 빠르게 하루하루 대응할 수 있게끔 하려면 심사숙고하는 시간은 점점 줄고 대충 맞추게 되기 때문이다.

초기에 심사숙고하는 방법으로 하던 사람들이 점차 복사나 수정을 통해서 Output을 만들기 시작하면서 점점 창의성이란 단어는 멀어지게 된다.

IT 강국이라고 하지만 현실은 과연 어떠한가. 거의 대부분 해외의 유명사이트가 수익을 독점하고 트랜드를 리딩하고 있는 것이 현실이다. 2002년 이전만 하더라도 다양한 생각과 다양한 서비스들이 나왔지만 지금은 이런것들이 왜 해외에 의존하는 형국이 되었을까.

더 큰 문제는 복사와 수정에 익숙하다보니 해외의 멋진 서비스나 트랜드가 들어와도 국내에서 성장 발전하는 것이 아닌 문구 그대로 사용한다거나 일부만 수정하여 마치 최신 트랜드를 사용한 것처럼 말한다는 것이다.

이런 대표적인 예가 Web 2.0을 문구 그대로 사용하는 나라로 남는 것이 아닐까 한다. 다양한 현상과 서비스에 성장한 웹이란 뜻으로 사용하는 Web 2.0이라고 말했지만 실제 서비스를 하는 곳에서 이런 단어에 얽매이지 않고 다양한 것들을 자사의 서비스에 적용한다. 하지만 국내는 Web 2.0을 쓴다고 한다. 실제 잘 보면 어디에 그것을 썼는지 알 수도 없고 정작 그걸 설계한 기획자도 정확인 이해도 없이 말이다.

이것이 바로 무분별한 Output만을 강조하는 현실의 문제인 것이다. 이걸 해결하려면…

■ Unlimited Input

서두에서 언급한 것처럼 Input을 늘려야 한다. 단순히 눈에 보이는 것이나 트랜드를 쫓지 말고 자신의 지식수준을 한단계 한단계 업그레이드를 해야 한다.

여기서 중요한 점은 Input의 대상을 제한하지 않는 것이다. 흔히들 자신이 속한 분야나 관련 업무 중심으로 자신의 Input을 늘리려 한다. 하지만 이것은 말그대로 단편적이고 부분적인 지식을 얻게 되는 문제를 양산할 수 있다.

우리가 사는 세상에 대한 다양한 정보를 얻을 수 있도록 노력해야 한다. IT만이 아닌 경제, 경영, 철학, 심리, 소설 등 우리가 사는 세상 자체를 이해할 수 있도록 해야 한다.

일예로 모 기업에서 기획자를 선발할 때 기준이 바로 철학이 있는 기획자를 언급할 때가 있었다. 흔히들 기획자들은 자신이 하는 분야에 한해서만 접근하고 자신이 기획하는 목적이나 철학이 부족한 경우가 많다. 하지만 다양한 Input을 통해 다양한 지식을 습득한 경우에는 자신의 기획 패러다임이나 자신만의 IT를 바라보는 시각을 논리적이고 명확하게 갖게 되는 경우가 많다.

특히 편협한 생각 즉 현실에 맞지 않거나 일부만 적용가능한 지식을 소유한 사람이 아닌 다방면에 대해서 다양한 정보와 지식이 있는 사람을 세상은 원한다.

세상은 변하는데 내가 만들어 내는 Output은 항상 제자리인 사람, 그런 사람이 되고 싶은가?

■ Output이 아닌 Input에 집중하자

자신이 내놓고자 하는 Output에 몇배의 Input을 자신에게 제공하라. 그것이 교육이 되었든 책이 되었든 자신이 얻을 수 있는 다양한 Input을 지속적으로 얻을 수 있도록 노력해야 한다. 이렇게 할 때 진정 세상을 이끄는 리더로써 IT를 변화시키는 주체로 남을 수 있는 것이다.

분명 지금의 IT는 자신의 성장을 위한 지원은 부족한 것이 사실이다. 잦은 야근과 철야 그리고 바쁜일로 인해서 결국 교육은 물건너가고 주말은 파김치가 되어 쓰러지게 된다. 하지만 이렇게 몇 년 보내면 결국 회사에서 쫓겨난다. 이유는 간단하다. 창의성이 부족하다고…

자신을 위해서 이제는 지속적인 Input을 감행하라. 틀에박히거나 매번 비슷한 Output이 나온다고 느낀다면 Unlimited Input에 도전하는 것이다. 자신의 Output이 매번 색다르고 창의적인 것이 될 수 있도록 끊임없이 노력하면 카멜레온처럼 시대의 트랜드를 읽고 리딩할 수 있을 것이다.

기획이라는 것.. 그것은 가상의 공간에 현실적인 무언가를 만드는 작업이다. 이런 작업은 어디까지나 구상이지 현실이 아닌 그 상태가 바로 기획이다.

우리는 그런 기획을 하고 그것이 현실화 될 수 있도록 엄청난 노력을 쏟아 붓는다. 하지만 그 기획을 할 때 우리가 간과하는 것중에 하나가 바로 자신와 함께하는 사람들의 중요성이다.

사실 기획을 한다는 것 자체가 어쩌면 가장 엄청난 일이라 할 수 있다. 없는것.. 존재하지 않는 것.. 말그대로 콜롬버스가 신대륙을 찾아 떠나는 것처럼 미지의 무언가를 향해 달려가는 그것이 기획이라 할 수 있다.

여기서 콜롬버스가 신대륙을 찾았을 때 그는 혼자가 아니였다. 그 혼자서 신대륙을 발견한 것이 아닌 그와 함께한 동료가 있었기에 그가 해낼 수 있었던 것이다.

기획자.. 그 일을 하기 위해서는 바로 필요한 것은 바로 동료에 대한 감사하는 것이다. 오늘은 그 첫번째 시간으로 디자이너에 대한 이야기를 해보도록 하겠다.

■ 영원한 앙숙 디자이너

기획모임에 가면 디자이너에 대한 이야기가 자주 등장하게 된다. 이를테면.. 이런 이야기..

“우리 회사 디자이너는 넘 꽝이야.. 컨셉이 없어.. “

“같이 일하는 디자이너는 창의성이 없어.. 맨날 그게 그거야.. “

“정말 내가 디자인해도 그보다는 잘할꺼야!!”

라는 것이다.

이런 이야기야 기획자들 속에 쌓인 속풀이(?) 정도로 이해하면 좋겠지만 대부분의 사람들이 그렇지 못하고 실제 업무에서도 말이 아닌 행동으로 디자이너들과 다투게 된다.

기획자는 기획자대로 의도를 모른다고 다그치고 디자이너는 디자이너대로 디자인에 대한 기본적인 지식도 없다고 서로 싸운다. 기획자는 자신의 생각이 현실이 되길 바라지만 구체적으로 어떻게 되길 바라기보다는 일단 만들어진 것을 가지고서 판단하려 든다. 결국 만들기전에 업무적인 이해나 컨셉에 대해서 논의되지 않고 결과물로만 이야기하다보면 결국 서로간의 벽은 점점 높고 두껍게 쌓여가게 된다.

이런 이유로 디자이너 모임에 가면 기획자에 대한 이야기… 기획자 모임에 가면 디자이너에 대한 이야기로 안주없이 날을 새도록 성토를 한다. 견원지간도 이보다는 더 심할 수 없을 것이다. 과연 이런 것이 옳은 것일까?

■ 타협보다는 이해

디자이너와 같이 일을 할 때 흔히 기획자들은 디자이너와 타협을 하려고 한다. 뭐랄까 속된말로 네고를 하려고 한다. 문제는 이런 협상은 서로간의 앙금을 한다. 왜일까. 디자이너와 협상을 하고 그 안에서 타협점을 찾으려 드는 것이 문제일까?

디자인은 어디까지나 하나의 창조물이다. 하나를 바꾸면 되는 것이 아닌 전체적인 틀을 바꾸어야 하는 것이다. 이를테면 컬러 하나만 변경하는 그런 것은 의미가 없는 것이다. 고객과 논의하여 방향을 잡았다면 그것은 협상이나 타협의 대상이 될 수 없는 것이다.

흔히들 하는 잘못중에 디자이너와 타협을 통한 디자인을 고객에게 보여주었을 때 고객이 원하는 것이 아니라고 하면 기획자는 디자이너의 탓을 하게 된다. 이유는 간단하다. 디자이너 능력이 부족하다고 생각해 버리기 때문이다.

문제의 본질은 고객이 원하는 요구사항을 정확하게 전달하고 그것을 최대한 디자인으로 표현할 수 있도록 노력하지 않고 단순한 타협을 통한 고객의 요구가 아닌 서로간의 협의를 통한 다른 것이 나왔기 때문인데 기획자들은 디자이너의 능력탓을 하게된다.

디자이너들은 이런 기획자들을 원망하고, 기획자가 하라는 데로 했다고 반기를 든다. 결국 이런 상황에서 서로간의 끝없는 다툼이 시작되는 것이다.

이런 문제를 해결하기 위해서는 디자인은 타협이 아닌 이해를 기본바탕으로 디자이너와 논의를 해야 한다. 우리가 가고자 하는 방향과 우리의 목표 그리고 고객이 원하는 정보를 정확하게 전달하고 방향에 최대한 근접한 디자인이 나올 수 있도록 기획자는 계속적인 지원을 해야한다.

이렇게 디자인을 타협의 대상이 아닌 이해와 공유의 대상으로 디자이너와 같이 진행할 때 비로소 고객이 원하는 디자인에 근접한 최고의 디자인이 완성되는 것이다.

■ 이해를 위한 디자인 공부

기획자들이 가장 흔히 저지르는 실수는 바로 “이렇게 해주세로..”라고 말로 하는 것이다. 그렇다면 디자이너에게 어떻게 말하는 것이 좋은 것일까?

우리가 아는 디자인은 여러가지가 존재한다. Color, UI, Navigation 등 다양한 요소들이 결합하여 하나의 디자인이 완성된다. 이러한 디자인은 고객과의 협의나 벤치마킹을 통해서 대략적인 형태가 나오게 되며 이것이 정리된 상태의 것들을 디자이너에게 요청하여 실제 요구하는 디자인을 우리는 보게되는 것이다.

여기서 언급된 데로 우리는 디자이너에게 정확한 정보를 전달해야 하는 것이다. 즉 “UI의 구성은 어떤 이유로 하게 되었으며 Navigation은 어떠한 측면을 강조하며 Color는 기업의 이미지와 사용하는 고객을 고려한 것이 되어야 한다”고 말해야 한다.

그리고 이러한 컨셉을 전달한 기획자는 디자이너의 산출물을 고객에게 보여주기 전에 자신이 말한 내용에 자신이 납득갈 수준이 되는지를 판단하는 것이다. 즉 고객을 설득하기 이전에 기획자를 설득해야 한다는 인식을 심어주고 반드시 기획자는 그 요구사항에 맞게 디자인이 나올때까지 디자이너와 같이 디자인 업무를 진행해야 하는 것이다.

기획자 자신이 언급한 사항에 만족하는 것이 나올 때 그것을 가지고 고객과 논의를 통해서 디자인을 통과시키고 만약 그 디자인이 고객의 요구에 맞지 않았다 하더라도 결코 디자이너에게 잘못을 돌려서는 안되는 것이다. 왜냐하면 자신이 판단한 결과이기 때문이다.

이런 구조를 만들면 더 이상 디자이너와 다투거나 싸울 필요없이 디자이너는 기획자의 말에 따라서 최선을 다하면 될 것이고 기획자는 디자이너에게 최대한 많은 정보를 제공하여 고객이 원하는 디자인에 가깝게 도와주는 역할을 하고 그 결과물에 대한 책임은 기획자 자신이 지는 구조로 갈 때 비로소 디자이너와 기획자간의 동료관계가 형성되는 것이다.

실제 발표를 할 때 필자의 경우 대부분 디자이너가 아닌 필자가 발표를 한 이유도 결국 디자인 컨셉에 대한 이야기와 고객이 생각하는 부분이 어느 부분에 녹아들어갔는지 그리고 이 디자인의 장점이 무엇인지를 가장 고객지향적으로 이야기 할 수 있게 된다.

만약 협의나 전달은 기획자가 하고 발표는 디자이너가 할 때 간혹 기획자가 전달하지 못한 사항이 발생할 때 디자이너는 당황을 하게 되고 그런 이유로 잘된 디자인이 디자이너의 당황과 고객의 공격으로 재작업을 하는 경우가 종종 발생하게 된다.

이렇듯 디자이너와 공유를 위해서 기획자는 디자이너의 트랜드나 기본적인 UI, Navigation, Color등을 자주 관찰을 하고 지식을 습득을 해야 한다. 지식이 있어야 고객의 요구사항에 대해서 가깝게 디자이너에게 전달할 수 있을 것이며 완성된 디자인을 가지고 고객을 이해시킬때 정확하게 디자인에 대한 정보를 전달할 수 있을 것이다.

■ 디자이너에게 감사하기

요즘 필자는 디자인에 대한 고민을 많이 하고 있다. 이유는 세상이 점점 디자인 중심으로 변화되고 있다는 데 가장 큰 이유가 있다. 기능과 성능은 거의 동일해지고 차이점은 보다 고객지향적인 디자인이 어떤 것이 앞서느냐가 중요한 이유가 되어 버렸다.

핸드폰을 보더라도 고객들은 예전에 기능에서 이제는 디자인 중심으로 바라보고 그에 따라서 업체들은 디자인 중심의 제품들을 내놓기 위한 디자인 전쟁에 들어갔다. 예전에는 브랜드가 제품을 좌지우지했던 반면 이제는 디자인에 따라서 판매되는 제품의 순위가 바뀌고 있다.

웹사이트도 마찬가지다. 똑 같은 정보, 똑 같은 구조, 비슷한 컬러 등 고객들을 끌기에는 이미 제품의 디자인 전략에 반에 반도 못따라가는 것이 바로 지금의 IT현실이다. 하지만 단순하게 디자인이 중요하다는 것이 아니다. 필자가 말하고자 하는 것은 바로 고객지향적인 사용성이 강조된 디자인을 말하는 것이다.

디자인을 하고픈 이유는 바로 디자인 중심시대에 내가 원하는 디자인을 얻기 위한 것도 한 몫을 차지하고 있다. 고객이 원하고 고객이 바라는 디자인은 결과론적으로 사용자들에게 편안함을 주는 디자인을 만드는데 있다.

이런 디자인을 필자는 하지 못한다. 그렇기에 이런 디자인을 해주는 디자이너에게 감사할 수 밖에 없다. 진정 내가 원하는 디자인, 즉 고객이 원하고 사용자들이 편리하게 사용할 수 있는 그런 디자인을 해주는 디자이너에게 감사하는 것이다.

기획자는 분명 자신의 한계를 알아야 한다. 디자이너를 비방하기 이전에 먼저 그들을 존중하고 그들의 능력을 높게 평가해주고 그들을 통해서 기획자가 원하는 디자인이 나올 수 있도록 지원해주어야 한다.

분명 디자이너가 기획자의 의도대로 나오지 않을 수 있다. 하지만 의도대로 나오지 않은 것에 대해서 비난하기 이전에 그 디자이너의 역량에 넘치는 일이 아니였는지 자신이 전달이 잘못된건 없는지 등등에 대해서 먼저 생각을 해야 한다. 그런 연휴에 정말 디자이너 잘못으로 판단이 되면 가차없이 디자이너에 대한 징계가 이루어져야 할 것이다.

먼저 디자이너를 무시하거나 폄하하기 보다는 이해해주고 자신의 꿈을 그려준다는 고마운 맘으로 대하고 그것을 현실화 하기 위한 노력을 칭찬해준다면 지금의 견원지간이 아닌 진정한 동료와 프로젝트 동반자로써 함께할 수 있을 것이다.

스포트라이트를 받지 못하는 배역임에도 불구하고 자기 자리에서 최선을 다한 표정이나 상황연기등을 볼 때 기획자들에게 필요한 것이 바로 저것이 아닐까 싶은 생각이 들었다.

오늘은 먼저 이런 뮤지컬이나 영화속의 배우들을 통해서 컬럼을 시작하고자 한다.

■ 주인공과 엑스트라

뮤지컬이나 영화에서는 이런 주인공과 엑스트라가 존재하게 된다. 주인공은 거의 모든 장면에서 가장 멋지거나 화려하게 나타나지만 엑스트라는 단 1초 또는 몇컷 이외에 나타나지 않는 경우가 대부분이다.

하지만 주인공만 있는 뮤지컬이나 엑스트라만 있는 영화는 존재하지 않는다. 주인공에 그를 뒷받침을 해주는 엑스트라가 존재할 때 하나의 영화나 뮤지컬은 완성이 되기 때문이다.

그런데 가끔 이런 것들을 보면서 느끼는 점은 주인공이 아닌 사람들에게 차이점을 느끼게 된다. 특히 이번 뮤지컬에서 필자가 강하게 느낀점은 뮤지컬 내에서 참여하는 모든 사람들이 마치 주인공과 같이 연기한다는 것이다.

스포트라이트도 없고 시선도 향하지 않을 것 같은 약간 어두운 곳에 있지만 그 자리에서도 자신만의 표정, 몸동작, 시선 등 주인공 못지 않는 멋진 연기를 하고 있었던 것이다.

12명이 뮤지컬에 나오는데 4명의 주인공에 8명의 보조출연자가 아닌 12명의 주인공을 보는듯 그 사람 하나하나의 노력과 열정이 느껴지는 순간이였다.

사실 영화나 드라마에서 엑스트라들이 가장 많이 나오는데 이런 엑스트라들에게서도 주인공과 같은 열정을 느낄때가 있다. 하지만 대부분은 그저 상황에 따라서 움직이는 것에 노력할뿐 이런 세세한 부분(시선, 몸동작, 표정 등)에는 별로 노력하지는 않는다.

하지만 이런 노력하는 사람과 노력하지 않는 사람의 차이는 바로 시간이 흐르면서 우리들은 알게된다. 바로 그 엑스트라때 죽는연기하나 대사 하나에 자신의 인생을 걸듯이 최선을 다하는 사람들이 어느덧 주인공이 되어 우리들에게 나타나기 때문이다.

현재 주어진 것에 낙심하는 것이 아닌 주어진 것에 최선을 다할 때 바로 그 사람에게 또 다른 최선을 다할 수 있는 일들은 점점 늘어나게 된다. 이것이 단지 영화나 뮤지컬 속만의 이야기일까?

■ 하던지.. 아니면 말구..

일전에 이런 기획자를 봤다. 자신이 한 기획에 대해서 다른 사람이 이런 저런 이유를 들어서 뭐라하면 다른 이유없이 ‘아니면 말구…’라고 말해버린다.

그 사람이 책임자가 아니여서 그런것인지 모르지만 자신의 일이였다면 과연 기획한 일에 대해서 이런 말을 할 수 있을까?

자신이 주인공이 아닌 프로젝트에서 이런 사람들을 흔히 볼 수 있다. 문제가 있음에도 자신이 언급하는 순간 자신이 책임지지 않을까 또는 자신이 책임자가 아니기 때문에 굳이 내가 나서서 할 필요는 없다는 생각으로 넘어가는 사람들이 있다.

또한 책임자 였을때는 최선을 다하며 하는 사람이 다른 프로젝트에서는 책임자가 아니라는 이유로 그저 시키는 일만 하는 수동적인 사람도 있다. 이런 사람들도 결국 자신이 책임자가 아니기 때문에 굳이 최선을 다하지 않는 사람도 존재한다.

이런 사람들의 특징이 바로 ‘아니면 말구…’의 사람들이다.

책임자가 아니거나 핵심 프로젝트 맴버가 아니라는 생각으로 그저 단순한 논리로만 접근하여 프로젝트에 참여해서 자신에게 주어지는 월급에 만족하는 사람들이다. 문제에 대해서 심도있게 고민하거나 새로운 안을 내놓는 것보다는 그저 주어진 것만 한다. 그것도 말 그대로 시킨대로만…

설령 그 시킨 것이 문제가 있더라도 그냥 한다. 자신은 시킨 것만 하면 다 되었다는 것이기 때문이다. 결국 문제가 생겨서 그 문제에 대해서 물어보면 난 시킨것만 한것이다. 내 잘못은 없다고 항변을 한다.

과연 여러분은 이런 사람과 일하게 되면 어떤 느낌이 들겠는가.

■ 인생은 정치판

회사 내에서는 정치인들도 상당하다. 국회가 아니더라도 말이다. 자신의 입지를 자신의 노력에 의해서가 아닌 인맥과 친분으로 하려는 사람들이 종종 있다.

그래서 이런 노력(?)을 하면서 자신이 책임자가 못되었을 때 해당 책임자를 비난하고 뒤에서 이간질을 시키면서 자신에게 넘어올 수 있도록 하려한다.

노력(?)의 대가로 종종 책임자의 위치에 있게 되지만 결국 진정한 노력에 의한 자리가 아니기 때문에 오래가지 못하고 물러나게 된다.

하지만 이런 사람들은 프로젝트를 책임지기 보다는‘잘되면 자기탓이요 못되면 팀원탓’으로 돌리는 경향이 대부분이다. 회사에 얼마나 비정상적인 노력을 많이 했느냐에 따라서 능력없는 책임자가 문책받기 보다는 그 팀원들이 문책을 받고 회사를 그만두는 일도 종종나타나게 된다.(사실 뭐 이런 회사야 나오는게 더 좋겠지만…)

그래서 일각에서는 회사에서 정치를 알아야 한다며 정치판에 뛰어드는 사람들도 종종보게 된다. 그런데 그런 상황에 뛰어든다고 흙탕물이 과연 얼마나 깨끗해질까. 오히려 자신도 그 사람들과 같이 더러워지고 물들어 버릴 뿐이다.

이런 사람들이 현재 많이 있다. 필자도 이런 사람들로 인해서 밀려나보기도 하고 본이 아니게 사람들에게 오해를 받을 때도 있었다. 뭐 필자만 그런 것이 아니라 회사를 다니는 사람이라면 누구나 다 느꼈을 것이다.

언제까지 이래야 할까. 살기 편하게 정치판에 올인?

■ 조용한 것이 강한 것

두가지의 경우에서 보듯이 진정한 엑스트라가 되어보려는 사람들은 그리 흔하지 않은 것 같다. 조그만 것에 최선을 다하고 그 최선을 다하는 것에 자기 자신이 만족을 하는 그런 사람은 별로 없지 않나 싶다.

우리가 하는 기획은 시작은 미미하지만 그 끝은 자신의 노력여하에 따라서 창대할 수도 아니면 일장춘몽이 될 수도 있다.

위에 두 경우와 같이 한 사람들은 시간이 흐르면 흐를수록 자신이 가지고 있는 능력의 한계로 인해서 서서히 사라지게 된다.

처음에는 큰곳에서 그 다음 작은곳, 더 작은곳, 더 작은곳… 이렇게 옴겨다니면서 과거나 추억하며 서서히 기획이란 업에서 멀어지게 된다.

하지만 조그만 것에 최선을 다하며 노력한 사람에게 미래는 점점더 넓어지는 광활한 기회의 땅이 펼쳐지게 된다. 시련을 겪으며 더 성숙해지고 다양한 상황에서 대처하는 방법을 터득하면서 깊이와 넓이를 두루 갖추게 된다.

자신만의 영역에서 최선을 다하면서 그 영역을 하나둘 넓혀 나간 사람에게 세상은 더 많은 기회를 줄 수 밖에 없다. 그 이유는 바로 그 일을 해낼 수 있는 사람이 그 사람 뿐이기 때문이다. 최악의 상황을 이겨낸 사람에게는 더 큰 일을 믿고 맡길 수 있기 때문이다.

현재의 나의 상황이 비록 하찮고 보잘 것 없고 사람들에게 무시당할지언정 그 무시속에서 최선을 다해 그것을 해내는 사람에게는 점점 그 무시와 멸시가 줄어들게 된다.

이런 노력으로 처음에는 아무것도 아니였던 사람이 몇 년뒤 세상을 떠들썩하게 한다거나 사람들이 인정하는 최고의 기획자로 거듭나게 되는 것이다.

조용하게 묵묵히 자신의 일에 최선을 다한 사람이 진정 강한 사람이다.

■ 엑스트라에서 주인공까지…

필자가 프로젝트를 하면서 느끼는 것은 주인공 같은 엑스트라는 오래도록 기억에 남는다는 것이다. 비록 맡은 것이 하잖지만 그것에 그 사람의 쏟을 수 있는 열정을 쏟는 사람에게서 감동을 받게 된다.

첫 직장에서 개발자로 여자를 뽑은 적이 있었다. 그 당시 개발자 = 남자였던 시절에 파격이라면 파격일 수 있었지만 필자는 그 사람의 능력과 가능성을 보고 선발을 했다.

하지만 회사에서는 그 사람의 여자라는 선입견으로 결국 3개월뒤에 그만두게 되었을 때 그 사람이 일한 것에 대해서 인수인계를 받았다. 그때 그 사람이 정리해 둔 문서와 자료 그리고 업무일지를 보고 감탄을 했었다.

너무나 일목 요연하게 정리하고 조그만 일들 하나하나 잘 정리된 것을 보고서 그리 중요한 일도 아닌 것에 최선을 다한 것에 대해서 감탄을 했던 것이다. 편견으로 결국 회사를 떠났지만 이후 대기업으로 들어갔다는 소식을 듣고서 작은일에 소홀함이 없는 사람에게 당연한 결과라 생각했었다.

이처럼 비록 그 시점에는 하찮은 존재일지 모르지만 그 자리에서 최선을 다하는 사람은 성공할 수 밖에 없는 이유가 있다. 그것은 바로 남이 아닌 자기 자신을 의식한다는 점이다. 이 때문에 더 노력하고 더 자기 자신에게 모질게 대하여 한걸음 더 자신을 발전시키는 역할을 만들게 된다.

이런 노력이 엑스트라에서 주인공으로 거듭날 수 있는 것이다. 화살하나를 맞고 죽는 장면을 여러가지로 고민하고 생각하는 엑스트라와 그냥 맞고 쓰러지는 엑스트라와는 다르다.

조그만 것에 최선을 다하고 열정을 다 바치는 사람에게는 100만원짜리 프로젝트던, 100억짜리 프로젝트던 아무런 문제없이 이겨낼 수 있는 것이다. 규모나 크기가 문제가 아닌 자신이 속해 있는 프로젝트 자체에 최선을 다하기 때문이다.

12명이 출연하는 뮤지컬에 12명의 역할은 다 다르지만 자신이 맡은 역할은 자신이 주인공인 것처럼 우리가 하는 프로젝트에 사람이 몇 명이든 자신이 맡은 일은 자신이 주인공이라는 생각으로 열정을 다해보자. 그 열정이 바로 자신을 성장시키는 원동력이 될것이다.

주인공은 하루아침에 되는 것이 아니다. 바로 피나는 땀과 노력으로 단 10장의 기획서라도 자신의 혼을 담아서 쓰는 기획자에게 더 큰 미래를 맡기게 될 것이다. 하찮다고 내가 맡은일이 회사에서 별일이 아니다고 한탄하기 보다는 자신에게 맡겨준 일은 언제든 최선을 다한다는 모습을 한결같이 보이는 사람에게 큰일을 맡기게 되는 것이다.

전쟁에서 화살에 맞아 죽는 엑스트라 역할이라도 세상에서 가장 멋지게 화살을 맞아 죽는 모습을 보이는 엑스트라가 된다면 그 사람은 머지 않아서 멋진 영화의 주인공으로 거듭나게 된다..

남들이 알아주지 않아도 주어진 일에 최선을 다하는 기획자가 진정 아름다운 최고의 기획자일 것이다. 내일부터 자신의 일을 통해서 사람들에게 감동을 주는 기획자가 되어보는 것은 어떨까? 진짜 멋진 주인공처럼…

필자는 가끔 프로젝트를 할 때 전쟁관련 영화를 자주 보곤 한다. 전쟁영화를 볼때마다 느끼는 것이지만 기획이란 일과 다르지 않다는 것을 느끼곤 한다.

전략과 전술을 세우고 그것을 이루기 위한 지휘관의 고뇌와 역경을 헤쳐나가는 모습속에서 마치 프로젝트를 할 때 느끼는 그 기분을 그대로 느끼게 된다.

사실 우리가 사는 삶 자체가 전쟁이기도 하다. 그런데 그 속에서 가장 치열한 것이 바로 기획 그 자체이다. 기획은 바로 고객과의 싸움이자 자기 자신과의 싸움이기 때문이다.

이런 싸움에서 우리 기획자들의 어떠한지 한번 이야기 해보자.

■ 기획의 전략과 전술

모든 기획에 있어서 전략과 전술은 필수이다. 전술은 아주 간단하게 우리가 하고자 하는 목표가 될 것이고 그것을 이루기 위한 다양한 전술이 우리에게 가장 중요한 요소로 작용한다.

예를 들어 회사의 매출증대를 위해서 회원수 증가를 전략으로 삼았다면 그에 따른 전술은 프로모션을 한다거나 이벤트를 한다거나 아니면 타 회사와 연계를 통한 회원DB 사오는 방법등 전술적 측면은 다향하다.

사실 우리가 하는 기획은 전략은 명확하고 전술이 불명확한 것이 현실이다. 하나의 전략에 하나의 전술이 있거나 100개의 전술이 있을 수 있다. 그리고 하나의 전술의 실패가 전략의 실패가 되지 않고 100개의 전술 중 1개의 전술의 성공으로 전략의 성공을 이룰 수도 있다.

문제는 이러한 전략적 상황에 대한 전술적 다양성의 부재가 우리 기획자에게 많이 나타나는 것이다. 이것은 이전 컬럼에서 말했듯이 전술적 부재의 근본 원인은 바로 과거의 전술에 의지하는 경우로 결국 전술의 성장이 없이 과거의 전술로만 진행하는 프로젝트는 결국 실패할 확률이 높아지게 되는 것이다.

그렇다면 우리 기획자들에게 어떤 것이 문제일까?

■ 고정된 기획

일단 고정된 기획을 들 수가 있다. 필자가 프로젝트를 하면서 느끼는 점은 과거의 기획에 너무나 많이 의지한다는 점이다. 이것은 바로 현실에 맞는 기획이 아닌 기존 기획만을 사용하는 경향이 많은 탓이기도 하다.

이런 고정적 기획에 의존하는 기획자의 특징은 흔히 경력자들 사이에서 많이 나타난다. 자신의 성공스토리에 의존하고 그 의존된 사항으로 인하여 그때의 향수에 젖어 빠져 나오지 못하는 경우에 흔히 나타난다.

필자가 해왔던 프로젝트에서 이런 사람(기획자뿐만 아니라 개발, 디자인 등)이 있었고 이들로 인해서 과거의 기획만을 고집하여 결국 프로젝트 자체를 위험에 빠지게 한다.

어떤 분야에서는 이런 고정된 기획으로 성공을 하는 케이스도 존재하지만 그 성공의 연속성은 보장 못하는 것은 어쩔 수 없다. 이유는 세상이 변하는데 기획은 고정되어 있다면 마치 산속에서 전투를 하는 전술을 사막에서 사용하는 것과 같은 일이 발생할 수 있는 것이기 때문이다.

그렇다면 단순히 고정된 기획만이 문제일까?

■ 책임감이 없는 기획

고정된 기획은 그래도 괜찮다고 할 수 있을까? 간혹 자신이 하는 기획을 책임감 없이하는  기획자를 볼때는 차라리 고집이라도 있기를 바라는 맘도 있다.

이런 기획자들에게서 흔히 듣는 말중에 하나는 “아니면 말구”라는 단어다. 일전 한 프로젝트에서 같이 했던 기획자의 입에서 이런말이 항상 나왔는데 결국 그 파트는 방향성과 일관성을 상실하여 일정지연의 주요 사항으로 나타났고 결국 그 사항을 다시 설계해야 하는 상황으로 되어 버렸다.

이런 기획에 대한 책임감을 상실한 경우 자신만 피해가 아닌 자신을 따라 움직인 디자이너나 개발자들에게 엄청난 피해를 가져다 준다는 점이다. 자신의 말처럼 “아니면 말구”라고 할지 모르지만 그것을 믿고 했던 일들이 모두 수포로 돌아갈 때 노력한 사람들은 아무 의미없는 일을 한것처럼 되어 버린다는 것이다.

필자도 이런 기획자를 제일 경계해야할 기획자로 여긴다. 또한 기획자가 아니더라도 디자이너나 개발자에게도 이런 사람이 존재할 경우 경계하게 된다. 팀단위로 움직이는 상황에서 이런 마인드가 있는 사람이 존재한다는 것 자체가 프로젝트의 최대 위험요소이기 때문이다.

그럼 또 어떤 기획이 있을까?

■ 기획 따라하기

IT에서 전략은 비슷한 것들이 존재한다. 매출증가목적, 회원수 증가, 페이지 뷰 증가 등 이미 전략적 사항은 많이 우리들에게 논의된다. 그렇다고 비슷한 전략이라고 전술까지 비슷하지는 않다는 점을 간혹 우리는 간과하는듯 하다.

회사 성장을 위해서 회원수 증대를 전략목표로 삼았다면 기획은 어떠할까? 다양한 기획들이 논의 되어야 하지만 우리는 과거의 기획들을 찾기에 급급하다. 그래서 비슷한 목표에 대한 기획을 찾고 그 기획을 이용하여 목표을 이루기 위해서 노력한다.

하지만 기획은 비슷할지 몰라도 상황은 비슷하지 않다는 점에서 이런 기획 따라하기는 도박과도 같은 행동이다. 회원증대가 목표라 하더라도 기획적 측면에서 접근할때는 특성을 미리 확인하고 그 특성을 면밀히 분석한 뒤 기획적 측면으로 접근할 요소를 찾아야 한다.

이런것들을 찾지 않고 기획적 따라하기를 했을 경우 나타난 일들은 우리가 흔히 볼 수 있는 것들이다.

가장 가까운 예로 UCC를 들 수 있다. 회원수 증대와 사용성 증대를 위해서 UCC의 필요성이 대두되면서 너도나도 키워드로 UCC를 내밀었지만 많은 업체들의 명암은 엇갈리고 있다.

이유는 간단하다. 바로 전술적으로 동일한 것을 도입했을 뿐 전략적 특징과 회사의 구조 그리고 기존 고객의 형태등이 고려가 안되었기 때문이다. 단순히 UCC를 구축해야 한다는 것이 목표였을 뿐 만들기만하면 된다는 생각이 강하고 그것이 효과적으로 우리의 전략에 얼마나 도움이 될지는 크게 고려가 되지 않았기 때문이다.

이런 기획 따라하기는 UCC뿐만 아니라 블로그, 커뮤니티 등등 지금도 계속해서 일어나는 현상이다.

과연 언제까지 이런 기획의 취약점을 기획자는 극복할 수 있을까?

■ 기획의 전술적 다양성의 필요성

이런 기획자의 전술적 문제점을 극복하기 위해서는 당연한 답변이지만 전술적 다양성을 확보하는 것이다. 하지만 단순하게 전술의 다양성을 강조하는 것은 아니다.

무분별한 전술의 다양성은 오히려 전략적 초점을 벗어나는 경우로 나타날 수 있고 전략 자체를 위험에 빠트릴 수 있기 때문이다.

필자가 이야기 하는 다양성은 바로 각 산업구조에 따른 전략적 특징에 따른 전술적 다양성을 의미하는 것이다. 이것은 보다 현실적인 기획을 하기 위한 방법이기도 하다.

이를 테면 우리가 회원증대로 선택한 전술이 커뮤니티라면 대다수는 성공한 싸이월드 모델을 전술로 생각하고 접근할 수 있다. 하지만 그 커뮤니티가 어디에 사용되는지에 따라서 어떤 전술적 모형(싸이월드가 될지, 일반 커뮤니티가 될지)을 따라할지를 선택해야 하는 것이다.

성공한 기획(싸이월드)이 모든 커뮤니티를 대변하지는 않는다. 쇼핑몰에서 사용하는 커뮤니티와 엔터테인먼트에서 사용하는 커뮤니티 기획은 다를 수 밖에 없다.

쇼핑몰에서는 쇼핑몰에 연계되는 커뮤니티를 고려하여 전혀 다른 기획을 채택할 수 있다. 엔터테인먼트에서는 생성기능이 아닌 팬카페형태의 특정 커뮤니티를 기획으로 채택할 수 있다. 이렇듯 우리가 하는 전술은 결국 태생적 상태를 고려한 전략에 따른 기획을 사용해야 하는 것이다.

문제는 커뮤니티만 기획한 기획자는 이런 서비스별 특징에 대해서 이해를 하지 못하고 자신이 이제까지 해왔던 커뮤니티 전용 기획만을 사용한다는 점이다. 결국 이런 기획은 다양성의 부재로 과거에 성공한 전술이 현실에서는 실패하는 기획로 남게 되는 것이다.

기획의 다양성을 익히기 위해서는 바로 우리가 취해야 할 행동은 바로 이것이다.

■ 기획을 창조하라

기획 창조의 시작은 바로 기존의 기획을 부정할 때 만들 수 있다. 우리가 생각하는 기획은 이미 알고 있는 상황에 국한지어 생각하게 된다. 즉 이럴때는 이렇게 라는 일종의 공식이 존재하는 것이다. 결국 다양성보다는 기존의 것에 얽매여 보다 새로운 기획을 하기가 더 어렵게 되는것이다.

우리의 머리속에 고정관념으로 자리잡힌 기획을 깨트리지 못하면 우리는 그 기획에 얽매여 1년, 5년, 10년이 지나도 그 틀에서 벗어나지 못하고 뱅뱅도는 신세가 될 것이다.

전략적으로 적의 고지를 점령해야 할 때 우리가 사용해야하는 전술은 현존하는 전술보다는 창의적이고 시도하지 않은 것을 사용할 때 적의 허를 찔러 승리의 발판을 마련하게 되는 것이다.

새로운 기획은 누구도 모른다. 바로 당신 혼자만이 알고 있을 수 있으며 그것을 세상에 내어 놓기만 하면 되는 것이다. 성공을 위한 자신만의 새로운 기획은 결국 최고의 무기가 될 것이며 승리를 위한 발판이 될 것이다.

또한 이러한 새로운 기획으로 인한 경험(그것이 성공이 되었든 실패가 되었든)은 다른 사람이나 이미 존재하는 기획의 경험과 비교할 수 없다. 남이 얻을 수 없는 자신만의 지식을 쌓을 수 있는 계기가 되기 때문이다.

기획의 창조가 지속적으로 이루어지고 보다 새로운 것에 대한 도전을 끊임없이 할 때 어느순간 자신이 트랜드리더로써 세상에 알려지게 될 것이다.

새로운 기획의 창조는 바로 새로운 미래를 만드는 것이다. 남들이 지난길을 가는것도 나쁘지 않겠지만 남들이 이미 지나간 자리에는 좋은것들은 앞사람들이 다 가져가 버리고 얻을 것이 거의 없을 것이다.

자신만의 새로운 기획, 그리고 상황에 구애받지 않는 기획을 만들 수 있는 기획자가 되었을 때 우리는 진정 과거의 추억으로부터 이겨내어 미래를 즐길 수 있게 될 것이다.

이런 기획자를 통해서 우리는 새로운 Web 3.0, 4.0, 5.0을 보게 될 것이다. 더 이상 과거에 얽매이지 말고 이제는 그 과거를 깨트리고 새로운 기획으로 무장한 최고의 기획자가 되어 미래를 만드는 사람이 되어보는 것은 어떨까?