진정한 어른의 품격은 이런것이 아닐까.

오늘도 스스로 반성을 해 봅니다

https://v.daum.net/v/20240229143321951?x_trkm=t

벤처의 최대 적은 바로 돈이다!!!

벤처유목민 시절... 괜찮은 아이템으로 의미있는 성과를 올릴 수 있는 기업이 있었다. 개인적으로 이 회사를 성장시키면 좋겠다는 생각으로 거의 회사에서 살다시피 하면서 일에 매진했던 기억이 있었다.

서비스 체계를 재수립하고, 서비스를 제공할 수 있는 Data 구조부터 재정비하여 다양한 서비스가 제공될 수 있는 구조를 우선적으로 만들었다. 그렇게 만들면서 다양한 기업(삼성, LG, KT 등)과 협업을 진행하였다.

이 회사의 가장 큰 문제는 매출이 들쑥날쑥 했던 점이다. 그래서 어느정도의 Cash-flow를 만들고 월단위 고정적인 Cash-cow 구조를 만드는 것이 중요했다. 우선 대기업과는 SI형태로 진행하면서 일부 사업은 OS로 전환하고 그에 따른 월단위 매출구조를 만드는 것에 역량을 쏟았다.

그렇게 노력한 결과 입사 당시보다 회사의 매출은 2배이상 커졌고, 월 1억 이상의 Cash가 나올 수 있는 서비스도 런칭을 하여 제공할 수 있었다. 나름 의미있었고, 같이 날밤을 동고동록하며 서비스를 만들었던 동료들과의 유대가 가장 큰 의미가 있었다.

당시만 하더라도 월급에 대한 생각보다 일에 대한 생각이 강했던 나로써는 대리로 입사해서 1년만에 팀장까지 승진을 하면서도 연봉에 딜은 회사에 맡겨둔채 오롯이 일에만 집중했다.

그렇게 회사의 매출구조를 혁신하면서 회사의 성장을 이끌던 상황에서 가장 우려스러운 일이 발생하고 말았다. 개인적으로 그 일을 "황금알을 낳는 거위의 배를 가른 사건"으로 기억한다.

당시 사장은 대기업과의 거래에서 큰 규모의 금액의 거래에 관심을 갖게 되었다. 입사 초기에 정리했던 Data에 대해서 일부 기업과의 딜을 통헤서 Data 판매로 당시 회사의 매출의 20% 이상을 올릴 수 있었다. 초창기 MRR은 1천만원대로 미미했던 반면 몇억대의 딜들이 성사되자, 이런 것들에 눈이 먼 사장은 갑작스런 인력충원을 통해서 회사의 규모를 기존대비 2배로 키워버렸다.

당시에도 MRR이 아직 1천만원대에 머물렀던 상황에서 수주에 의존적인 매출구조속에 급격한 인력증가는 고정비 증가로 이어지며 Cashflow를 악화시키고 말았다. 결국 1년 뒤 회사는 정리되었지만, 아이러니하게 MMR 서비스는 1억을 돌파했고, 그 서비스만 다른 기업에 매각되는 상황에 직면했다.

개인적으로 마지막 회사라는 생각으로 열정을 쏟아 부었던 곳에서 퇴직금 조차 제대로 받지 못하고 회사를 그만 둔 상황에서 돈보다는 아이템이 너무나 아쉬웠던 기억이 지금도 여전히 남아 있다.

아마도 사장은 30명 내외의 회사는 어느정도 그럭저럭 운영할 수 있는 능력이 있었던거 같다. 하지만 50명 이상으로 늘어난 인력에 대해서 감당할 능력은 다른 이야기였던거 같다.

주변에 다른 벤처들도 확장시점에 많은 기업들이 고배를 마신다. Small Start를 해서 어느정도 가시성은 확보되었지만, 규모를 키우는 것은 다른 문제점을 내포한다는 것을 간과한다.

그래서 내가 지금의 능력으로 어디까지 커버가능한지, 그 이상으로 확장될 경우 내가 감당하기 어려운 부분은 어떻게 할지 고민이 필요하지만, 대부분의 벤처창업자들은 스스로의 능력의 함정에 빠지는 경우가 많다.

당시 벤처유목민 시절에 근무했던 기업들은 대부분 매출을 올려주거나 Risk 프로젝트를 마무리해주면서 회사의 성장에 최선을 다했지만, 그 성장이 오히려 독이 되는 경우가 의외로 많았다는 점이다. 결국 성장통이라는 것이 단순히 성장과정에서 발생하는 일상적인 과정이라는 점보다는 반드시 필요한 과정이라는 점이다.

셀프체크는 벤처창업자에게는 꼭 필요한 사항이다. 일정수준 이상의 매출 또는 인력이 증가할 경우 자신의 커버 가능한 영역이 어디까지인지 그리고 Risk 요소는 무엇인지 등의 여러 고려사항을 점검할 수 있도록 사전에 미리 설정해주는 것이 중요하다. 그래서 그 설정에 도달하면 점검하고, 대책을 수립하고, 스트레스 테스트를 진행하면서 최악의 상황에 대한 대응 가능한 수준을 미리 고민하여 일시적 정체를 유도할 것인지 아니면 성장을 지속할 것인지 선택할 수 있다.

빠르게 성장하는 나무는 어느 순간 휘어진다. 반대로 조금은 더디게 성장하는 나무는 의외로 단단하게 성장한다. 기업 또한 너무 빠른 속도보다는 어느정도 탄탄한 기반을 만들면서 속도조절을 할 수 있는 기업만이 살아남게 된다.

SNS의 확산과 그에 따른 의존도가 높아지면서 여행에도 기준이 바뀌고 있다. 여행 자체의 목적이 아니라 SNS에 무언가를 올리기 위한 목적의 여행으로 달라지고 있다.

예전에는 여행지를 가서 사진을 찍는 것이였다면, 이제는 사진을 찍기 위해서 여행지를 선택한다.

여행을 가는 사람들의 여행코스가 예전과 다르게 SNS에 뭔가 올릴만한 장소 또는 음식점 등으로 변화되면서 이제는 뭔가 사진으로 남길만한 곳들 중심으로 여행지가 변화되고 있다.

국내 사례만 보더라도 SNS에 올릴만한 공간으로 만들어지고 있고, 그런 공간이 인기를 끌고 있다. 제주도도 이전의 곶자왈을 생각하면 자연 그대로의 모습을 생각할 수 있지만, 이제는 SNS에 남길 수 있는 테마들을 엮어서 만든 곳들이 늘어나고 있다.

예전에 제주도 여행은 순수한 자연공간에서 힐링을 목적으로 갔던 것에서 최근의 제주도는 SNS 핫플로 인위적 공간이 투영되는 곳들이 증가하는게 두드러진 특징이다.

예를 들어 S가든도 단순히 스누피만을 떠올릴 수 있지만, 자연과 그속에 아기자기한 스누피 캐릭터들이 숨어있는 공간으로 만들었다. 당연히 많은 사람들은 사진을 찍고 그 사진을 다시 SNS에 올리면서 SNS 성지처럼 되어 버린 느낌이다.

이곳이외에도 곶자왈의 이미지를 색다르게 재해석한 S큰엉곶도 곳자왈의 멋진 자연속에 인위적 공간을 만들어서 SNS를 위한 공간으로 재해석을 했다. 이곳의 특징은 SNS에서 유명한 기찻길 사진을 남기는 것으로 입구에서 맨 마지막 공간에 위치시켜서 SNS에 남기기 위해서 마지막 코스까지 걸어가게끔 만들어 두었다는 점이 특징이다.

여행의 공간 자체가 이제는 SNS에 남길 수 있느냐가 중요한 선택적 요소가 되었다. 단순히 관광지가 아니더라도 식당, 카페 등도 이런 SNS 요소를 가미시키는 것과 아닌 것에 큰 차이를 가져오게 된다.

산방산 인근의 O카페도 단순히 커피와 베이커리를 파는 것이 아닌 SNS에 남길만한 공간으로 재해석한 곳이다. 일전에는 이 공간이 바이크를 타는 곳이였지만, 산방산, 황우지해안, 용머리해안으로 이어지는 코스를 활용하고 카페 내부를 이국적으로 만들어서 마치 해외에 여행온듯한 착각을 들도록 만들어 두었다.

이제 여행은 단순한 관광이 아닌 자신의 개성을 표현하며 자신을 부각시킬 수 있는 공간으로 재해석해야 한다. 단순히 멋진 절경도 좋지만, 무언가 의미를 부여하고, 좋아요를 누를 만한 곳들로 변화되고 있다.

자신을 위한 여행보다는 이제는 남에게 보여주기 위한 여행으로 변화되면서 자연 그대로 보다는 무언가 색다르고 럭셔리하면서 자신의 존재감을 드러낼 수 있는 곳으로 여행이 변화되고 있다.

어쩌면 조만간 SNS 여행상품도 나오지 않을까 싶다. 개인이 일일이 찾아다니는 것이 아닌 SNS 명소만을 모은 여행상품을 만들어서 소규모 인원으로 SNS 핫플 찾아다니는 것이다. 관광지, 먹거리, 숙소 등 SNS를 위한 여행상품이 조만간 나오지 않을까 생각된다.

하지만 아쉬운 점은 여행을 다니면서 정작 카메라가 아닌 자신의 눈으로 직접 보고 느끼고 감상하는 시간들이 점점 줄어드는 것이 아닌가 하는 생각이다. 자연 그대로의 아름다움에 대해서 감상하고 묵묵히 자연의 변화를 느끼다 보면 삶에 새로운 희망과 에너지를 충전할 수 있지 않을까!!

당신은 누군가의 배경으로 살고 있지 않는가!!!

수많은 직장인들에게 던지는 질문같은 영화를 봤다. 매일 반복되는 일상, 생각없이 그저 하루하루 살아가는 일상, 지겹지만 그게 룰이라는 생각에서 벗어나지 못하고 그것에 길들여져 사는 수 많은 직장인들에게 던지는 말처럼 말이다.

새로운 시도 보다는 이전에 해왔던 것처럼 커피를 마셔도 항상 똑같이 먹던거만 먹는 그런 삶속에서 새로운 시도는 자신 이외에 주변사람들의 우려를 가져오게 된다.

창업을 하거나, 새로운 도전을 하는 것 자체를 우리는 경계시 한다. 왜 굳이 하던데로 해도 사는데 지장이 없는데 왜 굳이 변화하려 하는가 하는 질문이 바로 이 영화에서 받았던 느낌이다.

영화속에서 주인공이 각성하게 되는 도구로 이른바 AR안경이다. 안경을 쓰는 순간 이전에 할 수 없었던 다양한 도전과 변화를 맞이할 수 있지만, 과연 그것을 선뜻 자신있게 쓸 사람이 얼마나 있을까!!!

영화에서도 주인공 이외의 다른 배경들은 선뜻 기존의 틀에서 벗어나려 하지 않는다. 어쩌면 우리들에게도 누군가 손을 내밀어 손만 잡으면 기존과 다른 변화할 수 있는 기회를 준다면 과연 얼마나 많은 사람들이 그 손을 잡을 수 있을까!!!

지금도 소수의 사람들은 새로운 도전을 하지만 대다수의 사람들은 도전보다는 기존의 틀 속에서 살아가려고 한다. 아니 그냥 그렇게 살아가는것 이외에 다른 생각을 해본적이 없을지도 모르겠다.

주인공은 이렇게 말한다.
"좋은 하루 보내지 마세요. 오늘 최고의 하루 보내세요!!"

그저 좋은 하루를 보내기 보다는 자신을 위한 최고의 하루를 보내길 추천한다. 반복되는 일상이 아니라 무언가 하루에 한개라도 새로운 것을 시도하거나 도전하는 것 그것을 통해서 매일 새로움을 느낄 수 있는 삶 말이다.

변화의 끝은 없다. 단지 시작만 있을 뿐이다. 오늘의 삶과 내일은 삶은 분명 달라질 것이다. 달라지는 삶 속에서 언제나 매일 최고의 하루를 보내고 있을 것이다.

혁신을 한다는 것이 마치 거창하고 엄청난 일이라고 생각할 수 있다. 그래서 혁신을 한다고 말하는 것에서 부터 압박감이 밀려오기도 한다. 그래서 다들 혁신을 한다고 거창하게 말하면서 요란하게 시작을 하곤 한다. 

그런데 사실 우리가 말하는 혁신의 시작은 어쩌면 우리 주위의 아주 사소하지만 간단한 그렇지만 쉽게 바꾸어지지 않는 일상적인 것들이다. 마치 거창한 수식어나 엄청난 비용을 들여서 해야 하는 것이 아니라 아주 단순하지만 어쩌면 가장 넘기 힘든 일이다. 

▶ 일상과의 싸움
혁신관련 일을 하다보면 항상 느끼는 것이 일상적인 것들과의 싸움이다. 사람들은 기존에 해 왔던 일하는 방식에 대해서 의문을 가지기 보다는 대부분은 그냥 정해진 Rule 대로 진행한다. 전임자가 해왔던 일하는 방식대로 전달받은 대로 한다. 말그대로 시키면 시키는 대로 한다. 

사실 회사에서 내려오는 방식이 좋은 것일 수도 있다. 여러 노하우가 녹아 든 것일 수도 있어서 얼핏 보기에 가장 효율적인 일처리로 보여질 수 있다. 하지만, 이것이 1년, 2년 그리고 10년이 지나버리면 기존의 노하우는 우리의 변화의 발목을 잡는 물귀신과 같이 회사의 성장을 방해한다. 

그래서 해오던 것을 바꾼다는 것 자체는 그것에 익숙해 버린 사람들에게 새로운 것으로 바꾸자고 말하는 것 자체가 일상적인 것과의 싸움이 되어 버린다. 그들은 왜 잘하고 있는데 바꾸느냐, 바꾸는 것이 오히려 더 불편함을 초래한다 등... 일상적인 일의 방식을 바꾸려는 것 자체는 시작조차 못하고 벽에 부딛친다. 

대부분의 혁신이 자생적으로 이루어지기 힘든 이유이기도 하다. 자체적으로 무언가 변화의 시작점을 찾아도 그것을 받아들이는 구성원의 협조 없이는 불가능하다. 뻔한 반대 이유, 지금과 무엇이 달라지는가. 그것으로 인해서 더 업무효율이 낮아지는게 아닌가. 그런 뻔한 질문에 대부분 무너진다. 

최고경영자가 지시를 내려야 그제서야 하는 시늉이라도 한다. 하지만 그것도 쉽게 이루어지지 않는다!!

▶ 잘못된 일처리가 지속된다?
재미난 것은 혁신작업을 분류하고 선별하는 과정에서 정말 이해안되는 일처리 방법이 있었다. 왜 일을 이렇게 하느냐, 불편함은 없었느냐, 이런 질물을 하다보면 의외의 대답이 나온다. 

"당연히 불편하죠. 그런데 그냥 하는거죠"

사실 대부분의 잘못된 일처리를 하는 구성원들 중 상당수는 잘못된 일이라고 생각한다. 그런데 그냥 한다. 앞서 말한 일상이 되어버린 것이다. 불편함도 일상이 되면 어느순간 잘못된 습관처럼 되어 버린다. 잘못된 습관은 더 고치기가 힘들듯이 그들도 지금의 불편한 방식에 익숙해진 상태로 지속하게 된다. 

그들도 안다. 잘못된 일이라고... 이렇게 바꾸면 더 좋다, 이렇게 바꾸면 더 빠르다, 이렇게 하면 더 정확하다... 하지만 그냥 한다. 일상속의 불편함이 아니라 습관이 되어버린 불편함이 잘못된 일처리가 회사에 정착하게 되는 원인이 된다. 누가 나서서 이거 바꾸죠라고 말하는 순간 다른 구성원들은 왜 익숙한 것을 바꾸냐라는 반대속에 부딛히는 이유이기도 하다. 

잘못된 일처리는 회사 성장의 방해 요소이다. 그런데 대부분의 사람들은 "이거 바꾼다고 뭐 회사가 달라지겠어"라고 말한다. 맞는 말일 수 있다. 하나 고쳐진다고 회사가 달라지기야 하겠나. 하지만 이런 것들이 누적되어버리면 회사의 엄청난 장애물로 나타나게 된다. 결국 성장의 장애물로 지금과 같은 변혁기에 따라가지 못하고 도태되어 버린다. 

과연 왜 이런 일이 발생하고 있을까!!!!

▶ 불편함이 일상이 되는 이유
불편함이 일상이 되는 것의 이유는 아주 단순한다. 얻는게 없기 때문이다. 당장의 불편함에 대해서 발견하고 그것을 변화를 시키려고 한다고 나선다 한들 달라지는게 없다. 옳은 행동이지만, 사실 회사의 문화가 그것을 받아주지 못하는 경우에는 잘못된 낙인이 찍히게 된다. 불편하지만 그냥 이렇게 해왔는데 왜 굳이 바꾸려고 하는지 동의를 받지 못한다. 

또 하나는 간과하는 것이다. 이거 고친다고 뭐 회사가 달라질 것인가. 그저 내 업무 하나 불편함을 감내하면 되는거지 뭐 어때라는 것이다. 그런데 사실 나 하나의 문제가 아닐 수 있다. 

한번은 외환관련 업무 Process를 분석한 적이 있었다. 그래서 그 부분이 과정상의 문제가 있고 오히려 일처리하는 사람에게 있어서 어려움이 있을 것이라는 판단에 담당자를 찾아갔다. 그래서 담당자와 인터뷰를 하다보니 정작 담당자의 맘속에 오래전부터 이 문제에 대해서 인식을 하고 있었던 것이다. 그래서 불편함이 많았고 잘못된 외환관리로 예측에도 문제가 생기고 있었지만, 기존에 하던 일이라서 나서서 말은 하지 못하고 있었다. 

그래서 그 이유를 확인해 보니 그 담당자는 팀원이였고 그위 파트장, 팀장, 본부장의 승낙을 받아야 하는데 당장 파트장도 넘지 못한 것이다. 그러다보니 외환관리는 매번 수기업무가 많았고, 매번 숫자를 맞추느라 필요없는 야근도 해야 했던 것이다. 

결국 PI업무를 수행하는 나의 업무로 만들어서 담당자 지원을 받는 구조로 해당 외환업무의 Process를 개선하게 되었다. 사실 개선은 얼마 걸리지 않았지만, 그 개선 이전에 영향을 받는 사람들은 구성원의 10%에 이를 정도로 많았기에 개선의 효과는 의외로 컷다. 

이렇게 불편함을 간과하는 경우, 특히나 중간리더 이상의 직책자들 입장에서는 별거 아니라는 생각을 하고 하나 고친다고 뭐 달라질 것인가에 대해서 단순히 우리 팀/본부의 일이라고 착각하는 것에서 시작된다. 그것이 다른 팀, 회사 내 구성원들에게 어떤 Value를 줄 수 있는지 검토해 본다면 단순히 한사람의 불편함이 아닌 회사의 성장을 저해하는 장애물로 인지할 수 있을 것이다. 

▶ 혁신은 일상의 불편함부터.... 
혁신을 거창한 것이라 생각하는 사람이 많다. 하지만 혁신은 거창한 것이 아니다. 우리의 곁에서 우리의 발목을 붙잡고 있는 불편함을 해소하는 것부터 시작하면 된다. 그저 단순히 조그만 것이라 생각할 수 있지만, 그 조그마한 것들이 모여서 회사의 근간을 흔들고 있을 것이다. 

그리고 그 일상을 건드리는 것 자체는 단순히 경영층의 의지가 아니라 구성원 개개인의 변화에 대한 자극제 효과도 있다. 구성원들과 동떨어진 일을 하는 것이 아니라 구성원에게도 영향을 줄 수 있는 그리고 그들의 일 자체에도 변화를 줄 수 있는 것이기에 혁신의 효과는 더 두드러지게 나타난다. 

무언가 변화한다는 것.... 하나가 변화하는게 어렵지, 그 다음부터는 더 쉽게 변화할 수 있다. 하지만 그 하나가 힘들다. 그 힘든 과정을 넘는 것은 거창하고 새로운 것이 아닌 바로 내 주위의 사람들의 불편함을 바로 잡는 것이다. 

실패하는 혁신과 성공하는 혁신의 차이가 바로 그것이다. 실패하는 혁신은 구성원의 동의를 받지 못하고 시작하는 것이고, 성공하는 혁신은 구성원의 동의 속에서 하는 것이다. 

더 이상 혁신을 먼곳에서 찾지 말고 바로 주변, 구성원의 불편함을 찾는 작업부터 시작하자. 그 불편함 속에서 혁신의 씨앗을 찾고, 그 씨앗이 열매를 맺도록 하자!!!

많은 기업들은 오늘도 신사업에 도전한다.
신년을 맞아서 올해의 새로운 목표라는 명목하에 새로운 도전과제를 쏟아낸다. 

하지만, 이러한 도전과제들은 년말이 되면 대부분 실패로 돌어가거나 KPI Washing을 통해서 달성한 것처럼 보이게 만든다. 일부 성공을 하지만, 그것도 몇년이 지나면 새로운 도전이라는 명목으로 지속성을 떨어지고 투자는 예전처럼 지속되지 못하는 경우가 많다. 

특히 년말의 조직개편에 따라서 기존의 지책자의 성과를 답습하기 보다는 새로운 도전과제로 덮어버리고 기존의 진행보다는 새로운 자신의 KPI를 수립하고 그곳에 집중하느라 기존의 사업은 스폰서를 받지 못하고 길을 잃고 어느 순간 사장된다. 

그런데 유독 한국에서만 새로운 사업 특히나 기존 기업들의 도전이 쉽지 않은 이유는 무엇일까!!!

1. 새로운 것을 배울 시간이 없다.
개인적으로 창업도 하고, 벤처업체도 근무하고, 현재의 회사에서 BM도 진행하면서 매번 느끼는 것은 바로 새로운 도전을 위한 학습의 영역에 대한 고민의 깊이가 중요하다는 생각을 하게 된다. 얼마나 다양한 Case와 다양한 영역과 Local의 특성을 이해하는 것이 가장 중요하면서도 기본이 아닐까 한다. 

그러다보니 오히려 개인적으로 항상 새로운 무언가를 시작할 때 엄청난 스트레스를 받는다. 그런데 회사는 그런 학습을 위한 기다림의 시간에 대해서 인색하다. 당장에 목표를 세우고 바로 성과를 내기를 원한다. 하지만, 신규 사업의 경우 당해년도에 성과가 나는 것은 그렇게 많지 않다. 년단위로 이른바 3개년 계획이라던가 아니면 일정한 목표 예를 들어 사용자 또는 데이터의 목표치를 정해두고 그것에 따라서 사업의 단계적 확대를 하는 것 등이다. 

그런데 대부분의 기업들은 당해년도의 성과 중심으로 신사업 또는 BM을 추진하다보니 졸속적인 부분으로 진행되거나 너무 빠르게 추진하여 원하는 결과를 얻지 못하는 경우도 발생한다. 또한 당기적 성과에 치중한 나머지 일정 시간이 필요한 사업을 과도하게 밀어붙이거나 사업 상대자가 생각하는 기간보다 짧게 추진함에 따라서 사업의 성과와 목표를 상실하게 된다. 

제일 문제는 사업을 수행하는 구성원 당사자의 경우 이런 방식으로 일을 하게되면 개개인의 역량확보에도 영향을 준다. 사실 신규사업을 하는 구성원들의 가장 큰 Value는 사업의 성공보다는 그 사업을 통해서 개인의 역량과 Insight를 확보하는 것이 크다. 그래서 특정 영역에서 3년정도 신규사업을 추진한 사람이라면 대랴적인 해당 사업의 Eco-system에 대해서 이해도를 갖게되고 그에 따른 다양한 사업역량도 확보하게 된다. 

하지만 학습의 시간이 제한적인 경우 사업을 수행하는 구성원 입장에서는 굳이 해야할 Needs는 없다. 신규사업이라는 것 자체가 실폐를 깔고 진행하는 경우가 대부분이기 때문에 사업 자체보다는 사업을 통해 얻는 개개인의 역량인데 단기성과 중심으로 하게 될 경우는 개인의 역량을 쌓는 시간 자체가 없고 그저 위에서 내려오는 이른바 지시형 사업을 수행하게 되는 문제가 발생하게 된다. 결국 1년간 열심히 했지만, 해당 사업에 대한 전반적인 insight 보다는 수박 겉핧기식으로 진행되어 파편화된 정보만 습득하게 되고 해당 도메인에 대한 전문가로써의 역량과는 거리가 멀게 된다. 

그렇다면 다른 방법은 없을까?

2. 외부 인력 수혈의 한계
일부에서는 사업을 수행하는 사람을 외부에 경력으로 채용하는 경우가 있다. 구성원의 학습의 시간의 문제나 전문성을 확보한다는 측면에서 해당 사업을 해왔던 인력을 대거 채용한다. 어쩌면 이 방법은 앞에서 언급했던 학습시간을 단축하는 이점을 가지고 있지만, 과연 현명한 방법일지는 고민된다. 

외부수혈을 통해서 사업을 확장 또는 신규 BM을 만들어 나가는 것은 단순하게 몇몇 사람을 채용해서는 해결되지 않는다. 간혹 해당 전문가 몇몇을 채용해서 신규사업을 하는 경우가 있는데 이런 Case도 실패사례로 자주 나오는 이유는 바로 회사의 구조적 한계 때문이다. 

전문가를 대려다 놨다면 일임해서 특정 목표(예를 들어 3년, 또는 유저 10만)를가지고 일을 추진할 수 있는 환경이 제공되어야 하지만 대부분의 기업들은 기존의 인프라나 기업문화는 그대로 둔 채로 새로운 사업을 시도하는 것에 외부인력을 활용하는 것이다. 

일부에서는 컨설팅업체를 활용하지만, 사실 여러 사업들을 진행하면서 느끼지만 내거가 아닌 것에 열정을 쏟는 경우는 그리 흔치 않듯이, 컨설팅업체를 활용하는 것도 결국 기업의 역량에 따라서 그 Output이 천차만별이다. 결국 의미있는 사업을 이끌어 내는 힘은 내부 구성원의 역량에 달렸다. 

외부채용이나, 컨설팅을 아무리 해봤자, 폐쇄적인 정보공유환경, 단계적 보고형태의 문화, 경직된 기업문화 등의 구조하에서는 아무리 날고기는 사람이 와도 절대 해당 사업을 성공적으로 만들어 내기는 어렵다. 의사결정의 속도가 중요하다고 강조하지만 팀원-팀장-본부장-부문장-부사장-사장으로 얽혀있는 구조와 여러 견제조직(HR, 재무, 구매, PMO 등)으로 인해서 속도자체를 낼수도 없는 환경에서 신사업이 잘된다는 것 자체가 모순일 것이다. 

만약 외부 인력을 통한 사내 혁신 또는 신사업을 추진한다면 그건 어디에도 종속되지 않는 CEO 직속으로 할때만이 그래도 실패속에서 성공의 실마리를 찾지 않을까!!

3. 기다림의 미학 - 혁신과 신사업
포켓몬고 게임으로 유명한 나이언틱의 경우 모회사 구글의 지원을 5년이상 지속적으로 받던 와중에 쌓인 역량을 바탕으로 대박을 친 게임으로 알려져 있다. 사실 그전까지만 해도 나이언틱에 대해서 증강현실의 역량은 충분하나 수익성에 대한 의구심이 큰 와중에 포켓몬이란 게임을 접목한 증강현실 기반의 게임이란 새로운 장르를 만들어서 전세계적으로 대박을 쳤다. 

그러면서 문득 우리나라라면 과연 저 기업이 살아 있을 수 있을까!! 라는 생각을 하게 된다. 뭐 불가능하지는 않겠지만, 우리나라의 문화속에서 저런 지속적인 지원을 통해서 새로운 영역의 사업을 만들어 낼 수 있느냐에 대해서 많은 고민이 되는 사안이다.

왜 우리는 안될까. 간단하게 말하면 투자=역량 이라는 관점을 갖지 않아서다. 우리는 사람을 키운다는 생각보다는 뛰어난 누군가가 사람들을 이끈다는 생각이 기저에 깔려 있다. 그래서 아무리 노력해도 어차피 유능한 몇몇이 이끌면 된다는 생각이기 때문에 누군가를 키운다는 생각은 크게 갖지 않는다. 

사실 나이언틱의 경우 수익성을 갖추지 못했지만 증강현실 영역의 역량은 꾸준히 키웠다. 그 결과가 포켓몬 고일 뿐이다. 포켓몬 고 덕분에 나이언틱이 살아남았다기 보다는 나이언틱의 기술력으로 포켓몬고라는 게임이 빛을 발하게 된 것이라는 말이 맞을 것이다. 

기다림이란 그저 돈 낭비가 아니다. 그것은 단순히 쓰고 없어지는 투자가 아니라 지속성장이 가능한 역량에 대한 투자라고 할 수 있다.  신규사업을 하거나 혁신을 하려는 기업이라면 어쩌면 이제는 기다림을 통한 회사의 역량을 어떻게 키울 것인지를 고민해야 한다. 

단순히 당기성과를 목표로 가는 것이 아니라 회사의 체질 자체를 바꿀 수 있도록 하기 위한 고민을 하는 것이다. 그리고 그 고민을 경영진들이 하는게 아니라 구성원들과 다 같이 하는 것이다. 그들에게 기회를 주고 그들이 특정 자신의 영역에서 두각을 나타낼 수 있도록 하는 역량증대를 위한 투자를 하는 것이다. 

가끔 회사의 경영진들의 구성원의 역량을 회사내로 제한하여 생각하는 경향이 있다. 만약에 그 역량을 Global 기준으로 하고 그에 따른 지원과 투자를 한다면 아마도 그 회사는 당기적 성과는 미미할지 모르지만 2~3년 뒤에는 다른 어떤 경쟁업체보다 더 앞으로 나가 있을 것이다. 회사의 역량에 대한 투자는 기본적으로 회사 자체의 역량을 키우는 것과 같다. 

새로운 사업을 하거나 새로운 도전을 한다는 것은 그만큼 힘들고 어려운 일이다. 그런 일을 시작하겠다는 의지를 가지고 있다면, 그것을 이룰 수 있도록 하기 위해서 무엇이 필요한지 고민을 해야 한다. 단순히 매출 얼마, 이익 얼마가 아니라, 그 사업을 통해서 우리가 무엇을 얻고자 하는지, 그리고 그 사업을 바탕으로 우리는 무엇이 되고자 하는지 충분한 고민과 구성원과의 지속적인 공유와 협의를 통해서 사업의 지속여부도 판단하는 것이다. 

설령 사업이 실패하더라도 그 실패를 통해서 구성원과 회사가 얻는 효익도 같이 고민해서 사업의 추진이 단순한 성공이 아니라 회사의 역량확대와 역량확보라는 명확한 기준을 통해서 누구나 도전과 혁신에 나설 수 있는 문화적 토양을 만드는 것이다. 

그런 다음 꾸준히 기다려 주는 것이다. 그들이 실패를 하든, 성공을 하든 결국 구성원과 회사는 한단계 성장해 있을 거니깐!!!

다양한 사업을 고민하고 기획하며 설계하다보면 가장 많이 듣는 소리... 
"그거 안되!!"

특히나 실패를 경험해 보지 않은 대기업 집단에서 흔히들 나타나는 현상이다. 
새로운 혁신과 DT를 한다고 하지만, 그 이면에는 실패가 아닌 반드시 성공의 그림자가 드리워 있다. 

그러다보니 실패를 온전히 해보기도 전에 적절한 타협점을 찾아서 유야무야 한다. 
그런 행동들.... 실패를 온전히 확정하지 못하는 행동들이 또 다른 실패를 양산하게 된다는 것들을 사람들은 잘 알지 못한다. 

성공을 위해서 무엇을 할 것인가... 아니... 성공할 수 있는 토양을 만들기 위해서 어떻게 해야 하는가... 
오늘은 그 이야기를 해보고자 한다. 

1. 실패와 성공은 같은 방향이다.
우리는 실패와 성공을 반대로 생각한다. 즉 실패는 뒤로 또는 퇴보로 성공은 앞으로 나아가는 인상을 가지고 있다. 그래서 우리는 성공한 사람에게는 박수를 반대로 실패한 사람은 위로를 하는 것에 익숙하다. 그러다보니 마치 실패자는 마치 죄인같은 분위기가 조성된다. 

그런데 사실 실패와 성공은 같은 방향이다. 그저 결과물이 다를 뿐이다. 같은 방향으로 쭉 나아가다보면 그게 100m에서 성공할 수도 있고, 1km에서 성공할 수 있고, 10km에서 성공할 수 있는 것이다. 그 이외는 대부분 연속되는 실패들이 길게 늘어져 있다. 

위에 언급한데로 성공의 박수와 실패의 위로가 공존한다면 대부분의 실패와 몇번의 성공을 마주하며 어쩌면 수없는 실패속에서 성공을 위해서 터벅터벅 꾸준히 나아가는 길 자체가 너무나 힘든 일일 것이다. 그럴 때 마다 위로를 받는 다면 정말 그것만큼 힘든 것은 없을 것이다. 

인식의 전환이 필요하다. 실패와 성공은 같은 방향이고 실패에 대해서 지지를 해주고 다시금 털고 나아갈 수 있도록 그들에게 위로가 아닌 파이팅을 통해서 다시 도전할 수 있는 든든한 지원이 필요한 것이다. 사실 성공 뒤에 다른 실패가 또 존재한다. 성공에 도취되는 순간 더 큰 실패를 마주하는 것이 현실이다. 성공에 안주하지 않도록 다스리고, 실패를 두려워하지 않도록 즐기자. 

2. 실패의 횟수보다는 도전의 시도를 기록하라
2015년 SDF에서 슈퍼셀의 CEO의 말이 아직도 기억난다. 
"성공의 횟수 보다는 도전의 횟수가 줄어드는 것을 경계한다."

사실 성공의 횟수는 실패의 횟수가 아니라 도전의 횟수가 성공의 횟수에 영향을 준다. 그리고 기업의 생동력은 그 도전의 횟수에 비례한다. 도전이 꾸준한 기업은 그 어떤 기업보다 생동감이 넘치고 혁신은 항상 그 도전속에서 지속적으로 이루어진다. 반대로 도전이 미미한 기업은 언제나 혁신에 목말라 하지만 노력을 해도 이렇다할 변화가 일어나지 않는다. 

기업이 지속적 성장을 한다는 것은 그만큼의 도전적 문화가 자리잡지 않으면 어렵다. 세상은 변하고 그 변화의 중심에서 이끄느냐 따라가느냐는 결국 그 도전문화가 기업에 어느정도 녹아들어 있느냐에 따라서 다르다 할 수 있다. 

그래서 기업은 성공을 기록하기 보다는 도전을 기록해야 한다. 얼마나 끊임없이 시도하고 있는가!!! 그 도전이 지속하고 있는가!!! 그런 도전에 대한 관리가 기업에 있어서 정말 중요하다. 그 어떤 혁신보다 도전정신의 기업문화를 어떻게 만드느냐 그것이 핵심이다. 

3. 실패를 성과로 만들어라.
역설적이지만 대부분의 기업들은 혁신을 외치면서 성과는 성공을 KPI로 잡는다. 얼마나 달성했는냐, 성공의 기준이 평가의 기준인 회사들이 왜 혁신에 실패하는지 스스로 깨닫지 못한다. 특히나 년단위 KPI로 평가를 하는 기업들에게는 더더욱 혁신은 넘사벽이다. 

그래서 성과의 기준을 실패에 대한 기준으로 삼는 다는 것은 다른 의미로 실패에 대한 두려움을 없애기 위한 방법이다. 대부분의 사람들은 실패 자체를 두려워한다. 그렇게 길들여져 온 사람들은 아무리 회사가 혁신을 외쳐도 결국 눈에 먼저 보이는 것은 성공이 아닌 실패다. 그래서 과감한 도전보다는 덜 위험한 실패를 선택한다. 그래서 해도그만 안해도 그만인 것들만 한다. 아무 의미없이.... 

실패를 성과로 만드는 것은 정확히 말하면 도전에 대한 문화를 만들어가는 기초가 된다. 도전을 하고 그것의 실패를 경험하고 그 실패를 딛고서 성공에 이르는 과정에서 기업의 혁신은 시작된다. 그리고 그 혁신이 단발성 성공에 취하지 않고 다시금 또 다른 실패를 경험하는 과정을 통해서 기업은 지속적인 성장의 Base를 확보하게 되는 것이다. 

사람들이 실패를 두려워하지 않고 너도나도 도전하는 기업... 생각만해도 생동감이 느껴진다. 

4. 제대로 실패하라. 그리고 기록하라.
그런데 가끔 실패하라고 했는데 의외로 실패를 워싱하는 사람들이 나타난다. 즉 실패처럼 보이는 정도로 정리해 버린다. 실패를 했는데 정작 남는게 없는 거짓 실패를 남발하는 일들이 발생한다. 이런 거짓 실패들에 도취되는 기업도 간혹 발생한다. 하지만 제대로 된 실패가 아닌 것들은 기업을 더 병들게 한다. 

실패를 강조하는 이유는 실패를 통해서 배우기 위함이다. 성공을 한다는 것은 어쩌면 운일 수도 아니면 오랜 동안의 실패를 통해 단련된 성공일 수도 있다. 그런 실패들이 모이고 모여서 하나의 성공을 위한 계단을 만들 수 있다. 

그래서 중요한 것은 바로 제대로 실패하는 것이다. 중간에 간만보다 안될것 같다고 포기하는 것들은 실패가 아니다. 그리고 일정한 시간을 정해놓고 하는 것도 실패가 아니다. 제대로 실패하는 것은 진심을 다해서 노력하고 그것을 통해서 성공과 상관없이 배울 수 있는 것이 있어야 한다. 

그래서 실패는 제대로 하고 그것을 기록하는 행동이 중요하다. 기록되지 않는 실패는 아무런 의미없다. 기록되고 그 기록이 공유되고 그것이 하나의 자산이 되어서 다양한 성공의 Seed로 만들어 가는 것이다. 

실패를 하고 싶은 사람은 없다. 모두다 성공을 하려고 노력한다. 하지만 그 속에 상당수의 실패가 존재한다. 그런데 그런 실패들이 정말 나에게 어떤 도움 예를 들어 다른 산업군에 대한 지식을 확보한다던가, 새로운 역량을 확보한다던가, 새로운 고객 또는 생태계의 참여자들과의 네트워크를 확보한다던가 실패를 통해서 무언가를 배우고 남길 수 있어야 한다. 

진정한 실패를 경험하고 그 실패를 지속적으로 관리하고 기록하고 공유하며 지속적인 실패의 Library를 만들어 나가는 것이다. 실패 Library를 누구나 도서관에서 책 빌려보듯이 보고 반복적인 실패를 최소화하고 그 실패를 통해서 구성원들의 역량의 강화를 통해서 결국 기업의 경쟁력 강화를 이룰 수 있게 된다. 

기록되지 못하는 실패는 아무 의미 없다. 배울 수 없는 실패는 아무 의미 없다. 그저 시간과 비용의 낭비하는 것과 같다. 기업의 성장은 실패의 Library를 어떻게 만들고 유지하고 확장하느냐에 달려 있다. 혁신을 원한다면 실패를 지속적으로 관리할 수 있는 환경과 토양을 확보하고 그 속에서 두려움없이 끊임없이 시도할 수 있도록 문화를 만들어 나가는 것이다. 

실패를 통해 배울 수 있는 것 그것은 단순히 몇몇 사람의 노력으로 이루어지지 않는다. 실패를 확보하려는 기업의 의지 그리고 그 실패를 체계적으로 관리할 수 있는 환경 그리고 실패를 두려워하지 않게 해줄 수 있는 문화가 만났을 때 기업의 성공이 아닌 성장을 위한 튼튼한 기반을 확대할 수 있을 것이다. 

우리는 기술에 대해서 만능으로 생각하는 경향이 있다.
그래서 그 기술만 있다면 모든 것이 해결될 것처럼 생각한다. 기술의 발달과 기술의 적용 사이에 가장 중요한 것들을 매번 놓치면서 똑같은 실수를 반복한다.

기술만 적용되면 모든 것들이 해결될것처럼 생각하고 기술적용에 사활을 건다. 그런데 정작 그 기술이 사용되는 곳, 또는 그 기술을 사용하는 사람은 언제나 제외되어 있다.

실패하는 사업 또는 기업들의 이유도 바로 이런 기술에 너무 몰입되어 있기 때문이다. 기술은 정말 탁월한데 정작 시장에서 외면받는 상황이 이해가 안된다고 한다. 사실 기술적으로만 보면 분명히 경쟁력이 있을 수 있지만 기술이 향하는 것은 기술이 아닌 사람이 되어야 함에도 기술은 또 다른 기술을 바라본다.

기술이 기술을 부르고, 실패의 원인을 또 다른 기술적 부족으로 여기면서 기술에 얽매이다 보면 기술의 시장 진입이 늦어지고 결국 좋은 기술이지만 시장에서 사장되게 된다.

자율주행 서비스를 만들면서 가장 많이 접하는 것 또한 이런 기술적 집착이다. 모든 기업들이 자율주행의 완성도에 집중한다. 그래서 더 좋은 기술, 더 좋은 센서 등으로 자율주행의 기술의 고도화를 노린다.

하지만, 사실 자율주행의 핵심은 기술적 고도화 보다는 인간의 자율주행에 대한 이해와 인간의 개입에 따른 불안요소의 확대이다.

지금의 자율주행 기술로도 충분히 안전하게 운행은 가능하다. 레벨 3정도만 되더라도 아니 지금의 레벨 2정도만 되더라도 사고의 위험도는 낮추고, 인간의 운전으로 인한 문제를 최소화 할 수 있다.

운전자 보조기능의 고도화는 완전자율주행의 전단계로 인식되지만, 그럼에도 불구하고 여전히 교통사고는 줄지않고 사망자는 계속 발생하는 이유는 바로 인간이다.

인간의 습성을 이해하지 못하는 상황에서 기술적 고도화가 의미가 없다는 것이다. 자율주행차는 굳이 과속을 하지 않고, 거리가 좁은 공간에 끼어들기를 하지 않으며, 급정거/급출발 등의 비정상적 행동을 하지 않는다.

당장에 특정 도시의 모든 차량을 레벨3 차량으로 대체한다고 할 경우 해당 도시의 교통사고율은 급격하게 줄어들 것이다. 즉 기술의 고도화가 아니라 인간이 인식변화가 더 중요한 이유이다.

대부분의 사람들은 자율주행을 탑승하면 무엇을 얻게 될까? 정말 그들이 자율주행을 타는 이유는 무엇일까. 그 부분에 대한 충분한 고민이 되어야 한다.

사실 4레벨의 자율주행도 인간이 탑승한 상태이고, 이미 법적인 부분에 있어서도 안전관리자라는 명목으로 탑승한 상황에서 굳이 자율주행을 타야 한다는 이유와 그것으로 사람들이 얻게 되는 이득에 대해서 고민이 되어야 한다.

대부분의 지자체에서 추진하는 자율주행의 경우 자율주행차량이 공존하는 도시공간에 대한 시민들의 이해도 충분이 되어야 한다.

이미 자율주행 시범운행 중에 나오는 시민들의 돌발행동 예를 들어 50km 제한된 차량 뒤에서 느리게 가는 것에 대한 불만, 차량탑승자의 속도 체감, 택시들의 급정거 등 이미 많은 문제들이 나타나고 있고, 이것은 기술적 문제가 아니라 인간조차도 대응하기 힘든 상황이 계속 발생하고 있다.

지자체의 자율주행 추진에 있어서 이런 점들에 대해서 더 많은 고민이 되어야 한다. 자율주행을 통해서 시민에게 어떤 것을 제공하고 싶은지, 자율주행 시대에 시민들의 인식전환을 위한 것인지 등을 충분히 고려되어야 한다.

자율주행은 분명 인간을 이롭게 한다. 기술은 거짓말을 하지 않는다. 하지만 그 기술을 바라보는 인간의 시각, 그리고 그 기술을 사용하는 인간의 다양한 Human Action에 대해서 어느정도까지 예측이 가능하느냐, 인간에 의한 돌발변수를 어떻게 판단하느냐에 따라서 다를 수 있다.

이 부분에 대한 충분한 고민과 시민과의 소통을 통해서 자율주행의 빠른 발전이 가능하게 될 것이다. 또한 사람들로 하여금 자율주행을 받아들일 준비를 할 수 있게 된다.

기술의 적용은 그 기술을 사용하는 사람들에게 어떤 경험을 제공할 것인지를 그리고 그것을 통해서 무엇을 얻을 것인지 고민하면 진정한 기술의 적용이 가능하지 않을까?