IT쪽에서 일한지도 대학시절까지 하면 근 15년이 되어가는듯 하다.

IT쪽에 다양한 분야(개발, 경영, 웹기획, 서비스기획, PM 등)의 일을 접하며 가장 많이 느끼는 부분은 사람이다.
IT만큼 사람이 주가되는 것도 흔치 않은듯 하다. 어떤 제품을 만드는 제조공정이야 일정한 Process를 따라가면 되지만 IT는 정답이 없기에 항상 긴장하게 된다. 설령 똑같은 일인데도 사람에 따라서 방향과 처리하는 속도가 다르게 된다.

그만큼 사람에 따라서 처리방식과 결과가 전혀 다르게 나타나기 때문에 사람의 중요성을 가장 많이 인식하게 된다.
이런 사람들이 모여서 하나의 팀을 이루고 그 팀이 하나의 프로젝트를 통해서 완성된 하나의 결과물을 만들어 낼때 가장 많은 고민을 하게 되는 것도 결국 사람과의 관계와 Communication이다.

적게는 4~5명, 많게는 100여명의 사람들이 함께 일을 하게 되면 사람간의 소통이나 관계로 인한 다툼과 불화가 항상 반복적으로 일어나게 되고 PM의 덕목으로 이런 통솔능력이 중시되는 것이 이때문일 것이다. 하지만 PM 조차도 이런 상황에서 해결이나 중재자가 아닌 또 다른 분쟁이 씨앗이 되는 경우도 있어서 곤란한 상황도 반복된다.

사람들과 일을 하면서 가장 많이 듣는 말 중에 하나는 바로 "저 사람은 틀렸어. 이것이 맞아"라는 말이다.
사실 저 말이 맞을 수도 있고 틀릴 수도 있지만 오늘 강조하고자 하는 단어는 바로 "틀렸다"라는 단어다.

틀렸다라는 단어를 사용할때는 어떤 기준에 빗대어 판단하게 된다. 그런데 재미난 것은 그 기준이 여러개일때도 이런 틀렸다는 말을 하는 것이 맞냐는 것이다. 하나의 기준에서 보면 그 사람의 의견이 틀리게 보일수도 있지만 다른 기준에서 보면 그 사람의 기준이 맞을수도 있다.

대학때 수학시험 중 하나의 문제를 기존 책에서 나온 공식이 아닌 다른 공식을 대입하여 풀어본 적이 있었다. 그때 뭐 대부분 그랬겠지만 책대로 안풀었으니 틀렸다고 생각할 수도 있겠지만 반대로 다른 관점의 문제 접근이라는 점에서 오히려 성적은 좋게 나왔던 기억이 있다.

흔히들 사람들이 틀렸다고 말하는 배경은 바로 자신의 기준, 나만의 방식과 상식에 근거하여 말을 한다. 개발자들은 개발소스를 보며 자신의 방식과 다르다는 것으로 코딩을 문제삼거나 기획자들은 남의 기획을 폄하하는 것에는 모두 자신만의 방식이 자리잡고 있다.

재미난 것은 그 내용들을 잘 들여다보면 결과적으로 얻고자 하는 것은 대부분 비슷하다. 단지 과정이 다를 뿐이다.
그 과정속에서 정말 옳바른 방식이 존재한다. 어떤 사람은 1000줄로 코딩이 가능한데 어떤 사람은 10000줄로 코딩을 하는 사람도 있다. 결과는 같지만 과정상에 우위는 단연 1000줄짜리 코딩일 것이다.

하지만 여기서 중요한 것은 10000줄짜리 코딩이 틀린게 아니라는 것이다. 단지 그 사람 입장에서 코딩을 할때 그렇게 코딩이 된 것이지 틀린것은 아니기 때문이다. 개발이 완료되어도 1000줄짜리와 동일한 기능을 한다면 그것은 틀린것이 아닌 개발 방식이 다른 것이다.

흔히들 프로젝트 Leading을 하면서 사람들에게 말하는 말중에 가장 많이 하는 말이 있다.
"10명이 모이면 10개의 가치관이 존재하고 100명이 모이면 100개의 가치관이 존재한다"

프로젝트가 작던 크던 그 사람 수 만큼의 서로다른 생각이 존재한다. 그 서로다른 생각들이 서로간의 부딛치며 서로가 서로에게 상처를 주게 된다. 간혹 이런 경우 서열싸움으로 보이기도 하는데 자신의 생각앞에 남을 굴복하도록 하고자 하는 생각이 강한데 있다.

하지만 이런 경우 프로젝트의 진행자체가 매끄럽지 못하게 된다. 굴복시킨 사람이나 굴복한 사람이나 어떤 합의에 의한 것이 아니라 일방적인 상황으로 인한 피해자기이기 때문이다. 굴복시킨 사람은 자신의 생각이 맞다는 것을 보여주기 위해서 문제가 생길때 무리하게 돌파하려는 경향이 있고, 굴복당한 사람은 그 일이 잘 안되어게 하여 자신의 생각이 맞았다는 것이 증명되기를 바란다.

이런 일들의 근본에는 나와 다른 생각을 가진 사람은 틀렸다라는 것에 기인하는듯 하다.
나와 다른 생각이 있으면 배척하고 나와 동조하는 사람은 포용하여 자신과 맞는 사람들로 인력을 구성한다. 그래서 주위의 반대의견들을 자기들끼리 뭉쳐서 이겨내려고 하지 귀 기울여 듣지 않는다.

가끔 프로젝트 할때 PM들이 하는 말 중에 "이런 이런 사람이면 좋겠다"라는 말을 종종 듣게 된다. 즉 자신의 가치관과 맞는 사람과 같이 일하려 한다. 뭐 그렇게 된다면 좋겠지만 내 입맛에 맞는 사람과 일하는것은 쉽지 않다. 또 내 입맛에 맞는 다고 생각했는데 조금 하다보면 나와 다른 점으로 또 다른 불화가 발생하기도 한다.

이런 문제를 해결하기 위해서는 방법은 딱 한가지다. 간단할수도 있고 어려울수도 있지만 상대를 먼저 인정해 주는 것이다. 상대의 말이 틀렸다고 말하기 보다는 다른 생각과 관점을 소유하고 있어서 그 사람 자체를 인정해 주는 것이다. 그리고 대화할 때 상대방의 의견이 틀렸다는 표현이 아니라 다르다는 말을 하는 것이다.

서로간의 다른 관점과 생각을 이해하고 서로를 보다 사실적으로 바라볼 수 있게되면 오히려 해결의 실마리는 쉽게 풀리게 된다. 사람들은 대부분 이해받기를 원한다. 그래서 자신의 이야기를 들어주는 사람에게 문을 열어주게 된다. 이렇듯 서로를 이해하는 바탕에서 출발해야 서로간의 소통도 원활하고 이해를 하게 되어 앞으로 나아갈 수 있게된다.

틀림이 아님 다름으로 시각을 전환해 보자. 사람과의 대화에 있어서 서로간의 차이점을 인정하고 그 인정하는 것을 바탕으로 논의하다보면 어느순간 우리서로가 공통의 관심사로 한방향으로 나가는 것을 느끼게 될 것이다.

애플의 아이폰, 아이패드이 세상을 흔들어 놓으니 너도나도 혁신에 대한 목소리를 높이며 추진하는 것을 많이 본다.
이와 맞물려 방송사에서도 애플 및 혁신에 대한 사항으로 다양한 프로그램을 방송하고 있다.

혁신이란 것이 당연하게 느껴지면서도 우리나라의 현실에서 가능할까?

사실 방송사들의 다양한 애플과 관련된 혁신에 대한 방송들을 보면서 가슴 한쪽에서는 안타까움을 지울 수 없었다. 전문가들이 하는 말들은 다 맞는 말인데 느끼기에 애플을 보고 평가하는 것 이외에는 다른 말은 생각할 수 없었다.

혁신을 위한 내용들은 다 아는 내용인데 한국현실에 이것이 진정으로 맞을지에 대한 고민이 과연 얼마나 될까 궁금하기만 하다. 과연 스티브잡스가 한국에 있었다면 애플이 생길 수 있었을까? 설령 애플사를 만들었다고 해도 애플과 같이 성장할 수 있었을까? 이 질문에 명쾌하게 답할 수 있는 사람들이 몇이나 될까 궁금하다.

새로운 세상에는 새로운 방식으로 접근해야 하지만 아직 한국의 현실은 그렇지 못하다. 말로는 애플의 창의성을 말하고 구글의 혁신을 말하지만 그것을 실행하기 위한 진정한 노력은 뒷전이거나 그 반대로 행동하는 일들이 종종 일어나니 말이다.

새로운 생각이 나오려면 먼저 환경부터 바뀌어야 한다. 기존의 근무환경, 즉 틀에 박힌 조직, 상명하복식 업무처리, 반복적인 일처리 등 기존의 틀이 바뀌지 않는 상황에서는 새로운 생각은 자리를 잡을 수 없게 된다.

새롭게 거듭나려면 기존의 틀을 타파하는 것이 중요하지만 그것은 한국내 현실에서는 꿈같은 이야기라고 사람들은 말한다. 그거야 당연할지도 모르지만 기존 사람들이 새로운 생각들을 받아들일 준비가 되어있지 못하고 설령 받아들인다 하더라도 그 새로운 생각들로 자신들의 현 위치가 위태로워 질것을 우려해서 급구 반대하게 된다.

혁신을 하는데 있어서 가장 많이 듣게 되는 것이 바로 "그거 내가 아는데 안되는거야, 우리현실에는 안맞아"라는 말들로 사전에 혁신을 차단해 버린다. 재미난 것은 정말 그것을 해보지도 않고 누군가 하려면 돕기보다는 부정적 시선으로 훼방을 놓다보니 결국 그 일은 안되는 일로 고정이 되어 버린다.

그러다 보니 안되는 일이 마치 사람들 속에서 상식이 되어버리게 된다. 바꿀 생각조차 하지 않게 되는 것이다. 이런 문제로 보다 좋은 보다 편리한 것들은 기존 세력들에 의해서 무참히 짖밟혀 사라져 버리게 된다.

꿈을 꿀 기회조차 빼앗아 버리게 되니 꿈이 없이 살아가는 사람들이 늘어나고 꿈이 없다보니 미래에 새로운 무언가를 만들어야 할 동력조차 상실하게 된다. 그런 상황에서 갑자기 애플이나 구글과 같은 업체들이 각광을 받고 엄청난 성장을 이끌어오니 그들을 본받자고 너도나도 달려들지만 진정한 혁신을 이끌지 못하게 되는 것이다.

간혹 경영자들 중 혁신이 하늘에서 뚝 떨어져서 하루아침에 이루어지는 것으로 착각하는 사람들도 있다. 예를 들어 소통을 강화한다면서 너도나도 트위터나 페이스북을 개설하고 글을 올리며 노력하는 모습을 보이지만 진정 소통의 의미를 아는 사람들은 부족하지 않나 싶다.

소통이란 단순히 하루아침에 이루어지는 것이 아닌 서로간의 신뢰를 바탕으로 이루어지는 것인데 이런 신뢰가 하루아침에 이루어지지 않는것을 안다면 소통의 강화를 밀어붙이기로 하지는 않을 것이다. 또한 소통을 하자고 해놓고서 내가 원하는 말만 들으려 하는 것도 소통에 대한 상실을 더 가속화 하는 일일 수 있다.

이렇듯 하나의 혁신을 하기 위해서는 단순히 경영자의 인식변화만으로는 부족하고 구성원 전체가 공감할 수 있는 조그만 공유점부터 시작하는 것이 중요하다. 경영자가 만드는 것이 아닌 구성원들이 만들어가야 진정한 혁신이 이루어질 수 있게 되는 것이다.

혁신이라는 명목하에 오히려 구성원들을 더 힘들게 하지는 않는지 반문해 보아야 할 것이다. 변화는 분명 모든 사람들에게 또 다른 스트레스로 다가올 수 있다. 기존 방식에 길들여져 있는 사람이라면 더더욱 혁신을 두려워하여 배척하기에 바쁠 것이다.

혁신을 하루아침에 이루어진다는 생각을 버리고 긴 안목과 장기적 관점으로 서서히 이슬비에 옷이 졎듯이 구성원들의 속으로 들어가는 전략이 필요하다. 관리자들이 만드는 것이 아닌 구성원들에 의해서 만들어지는 것이다.

혁신이 일이 아니라 하나의 문화로써 정착될 수 있도록 하나하나 만들어진다면 진정한 혁신을 이룰 수 있을 것이다.

군대 있을때 읽었던 검관련 소설에서 주인공에게 한 스님이 말한 말이다.

주인공은 검의 기술을 익히기 위해 검으로 나무에 매달린 솔방울을 자르는 연습을 계속 한다. 이를 본 한 스님이 죽이는 검이 아닌 살리는 검을 배우라고 말하는데 이때는 주인공이 깨닫지 못한다. 10년이 흐른 뒤 검의 달인이 된 그가 새롭게 느낀것은 바로 살리는 검.. 검을 휘두르지 않고서도 떨어진 솔방울을 줍는 것만으로도 충분하다는 것을 깨닫는다.

흔히 프로젝트를 하다보면 이런 죽이는 검과 살리는 검을 마주하게 된다.

죽이는 검이라고 하면 말그대로 한 사람을 그냥 벼랑끝으로 몰아서 스스로 나가게 만드는 것이라면 살리는 검은 그 사람을 통해서 다시금 재기를 할 수 있도록 도와주는 것이 아닐까 한다.

사람은 실수를 한다. 그 실수를 통해서 자신의 부족함을 깨닫고 다시 일어서서 더 좋은 방향으로 나아갈 수 있게 된다. 하지만 그 실수를 실수라고 생각하지 못하는 일들이 종종 발생한다. 자신의 가치관으로 생각하기에는 큰 문제가 없다는 것으로 인식하지만 결국 다른 사람과의 관계속에서 판단하면 문제가 될 수 있는 것들은 스스로 실수라 판단하기 어렵게 된다.

이런 상황에서 바로 죽이는 검과 살리는 검이 갈리게 된다. 죽이는 검은 그 사람의 실수를 몰아 붙여서 그 사람이 재기할 힘조차 없도록 몰아 붙여서 스스로 나가든 퇴출시키든 극단의 조치를 취한다. 반대로 살리는 검은 그 사람의 실수를 상대가 인식하도록 하고 그 실수를 만회할 수 있도록 돕는다.

그런데 여기서 중요한 것은 그 실수를 만회할 시간을 주었음에도 그 실수를 만회하지 못하고 되풀이하면 어떻게 해야할까? 그 해답은 잭웰치에게서 찾을 수 있을듯 하다.

잭웰치는 GE를 잘 이끈 경영자로도 통하지만 반대로 이력의 10%를 해고하는 무차별적인 CEO로도 인식되곤 한다. 그런데 이 부분은 사람들이 동전의 한쪽만 본 사례가 아닐까 싶다.

퇴출의 대상은 30대 전후 즉 자신의 인생을 막 시작하기 위한 사람들이 주류를 이룬다. 40대 이상의 변화에 둔감한 사람들이 아닌 30대의 변화에 능동적으로 대처가능한 사람들이 대상으로 단순히 자르는 것이 아닌 그 사람이 진정 GE라는 회사에서 자신과 적성에 맞지 않는지 그리고 그 사람이 정말 원하는 것이 무엇인지를 파악하여 자르는 것이 아닌 그 사람의 인생을 재설계 해주는 부분이 크다 할 수 있다.

주변에도 흔히들 그런 사람들이 있다. 적성에도 맞지 않는데 그냥 월급나오니 그냥저냥 맞추어 다니는 사람. 그런 사람에게는 어떤 의욕이나 열정이 느껴지지 않고 하루하루 그냥 그렇게 사는 것이다. 하지만 정말 이 사람이 잘할 수 있는 일이 있다면 그 사람의 인생도 더 활기차게 될 것이고 세상도 그만큼 활기차게 될 것이다.

실수를 반복하는 사람들은 대부분 그 일에 의욕이 없거나 열정이 없는 사람들이다. 즉 자신이 원해서 정말 하고 싶어서 하는 일이 아니기에 집중력도 좋아지지 않는다. 그래서 그들에게는 정말 그들이 잘 할 수 있는 일을 찾아주는 것이 좋은 방법이다. 단순히 짜르고 나몰라라가 아니라 그들의 인생에 도움이 되는 방향으로 고민하는 것이다.

이런 방법으로 하면 죽이는 것이 아닌 또다른 삶을 위한 살리는 검이 될 수 있을 것이다.

일을 못한다고 핀잔주기 이전에 그들이 원하는 것들을 아는 관리자는 드물다. 그만큼 우리들은 일이 중심이 되어 사람을 그 속에 끼워 넣기만을 하려고 할뿐 사람이 중심이 되어 일을 만들어가는 능력은 부족한 것이 현실이다.

죽이는 검의 특징적인 부분은 바로 자만과 교만이 아닐까 싶다. 그 소설의 주인공도 그렇듯 자신의 검의 기술에 도취되어 자연과 더불어 살아가는 법을 알지 못했다. 그와 마찬가지로 지금 관리자들도 사람과 더불어 일을 만들어 가는 생각에는 미치지 못하는듯 하다.

일을 하는 건 사람이지 일이 사람을 시키는것은 아니다. 사람이 없다면 일도 없게 되는 점을 먼저 인식해야 하는데 아직도 그것을 이해하지 못하는 사람들이 많다. 아마도 이런 이유로 요즘 소통의 중요성이 더 부각되는 것이 아닐까 싶다.

리더가 되려는 분이 있다면 죽이는 검이 아닌 살리는 검을 익히는 노력이 필요하다. 사람을 자르기에 앞서 그 사람이 무엇을 원하고 그 사람의 특성을 이해해서 그 사람에게 일을 주어진 것인지 스스로에게 반문해야 할 것이다. 주둥이가 긴 학에게 접시에 먹을 것을 준 여우와 같이 그런 일을 시키진 않았는지 생각하다보면 정말 사람을 중심으로 어떤일도 해낼 수 있는 멋진 리더가 될 것이다.

살리는 검... 그것은 바로 공존이라는 점을 잊지 말아야 겠다.

이 나라가 가야할 방향을 제대로 말해주는듯 싶다.
대학등록금 반값 논란 이전에 대기업 중심의 기업구조가 뿌리내리면서 대학을 가지 않을 수 없는 구조가 된 현 상황이 문제인 것처럼 단순히 돈으로 대학등록금을 내리는 것이 아닌 구조적 문제를 집고 넘어가야 한다.
대학등록금에 대한 국가지원은 결국 사학을 배불리는 일만 만들뿐 아니라 사학의 근본적 문제와 사회의 기본적 토대의 문제를 더 심화시킬 뿐이다.

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[머니투데이 유병률기자][[창간 10주년 기획] 88만원 세대를 88억원 세대로]


■안철수 서울대 융합과학기술 대학원장 인터뷰

"한국에는 새싹(벤처기업)이 생겨나도 밟혀죽는다. 20대가 불행해진 것도 이 때문이다. 대기업 중심의 사회구조가 바뀌어야 창업이 일어나고 한국경제의 미래가 보장된다. 지금이 어떤 시기인가. 산업혁명보다 더 근본적인 변화가 일어나고 있다. 10년 후가 정말이지 암담하다." 평소 목소리 톤에 변화가 거의 없는 그이지만, 이날만큼은 높낮이가 심했다. 많이 답답했던 모양이다.

지난 9일 서울 여의도 안철수연구소에서 만난 안철수 서울대 융합과학기술대학원장(49)은 "대기업 과보호를 중지하고 벤처와 중소기업 육성으로 정책을 전환했어야 하는데 시기를 놓친 게 불행을 자초했다"고 지적했다. 안 원장은 20대에 대해서도 "창의적인 것과는 반대쪽인 스펙과 문제풀이를 위해 노력하는 것이 안타깝다"고 말했다.

대담=유병률 기획취재부장

－20대를 '88만원 세대'라고 한다. 그러나 능력이 부족한 게 아니다. 선배세대보다 오히려 우수한 측면도 많다. 이들의 불행은 어디에서 기인하는가.

▶능력이 부족하거나 노력이 적어서가 아니다. 기성세대가 만들어놓은 사회구조적인 문제 때문에 불이익을 받는 것이다. 사회구조적 문제이다 보니 20대는 일종의 포기상태다. 수동적으로 상황을 받아들이고 어떻게 하면 살아남을까 행동한다. 불행하고 안타깝다. 대기업이 만드는 일자리는 200만개도 안된다. 갈수록 줄고 있다. 그런데도 대기업 친화정책이 계속돼왔다. 처음부터 답은 나와 있었다. 대기업은 글로벌 경쟁력을 유지하기 위해 끊임없이 경영효율화와 해외 공장이전을 해야 한다. 거기에 대고 일자리 만들라고 얘기하는 건 잘못된 것이었다. 그게 오류였다. 트리클다운 효과가 없다는 것도 3년 동안 해보고 난 지금에야 인정하지 않나. 답답한 일이다.

－사회구조적인 문제라 했는데 문제의 핵심은 무엇인가.

▶대기업 위주의 산업구조를 적절한 시기에 바꾸지 못했다는 것이다. 물론 경제개발 때는 중요한 전략이었고 그 덕분에 여기까지 올 수 있었다. 그러나 적절한 시기에 중소기업이나 벤처 육성으로 전환했어야 했다. 대부분 일자리는 벤처기업과 중소기업에서 나오는데 여기서 막혀버렸다. 이 때문에 창업도 안 일어나고 계층간 격차는 가속화하고 있다. 불행의 근원을 좇아가보면 새로운 벤처기업 창업과 중소기업의 성공확률을 높이는 쪽으로 정책을 전환하는 시기를 놓친 데 있다. 그렇다보니 지금은 새싹이 없고 생겨나도 밟혀죽는다. 10년, 20년 후가 정말이지 암담하다. 이런 구조가 바뀌어야 창업이 활발히 일어나서 한국경제의 미래가 보장된다.

－한국에서 애플과 같은 기업이 나온다면 고목(대기업)이 진화해서일까, 아니면 새싹(벤처기업)이 성장해서일까.

▶질문의 프레임이 잘못됐다. 오너경영이 정답이냐, 전문경영이 정답이냐는 문제와 마찬가지로 한쪽에 정답이 있는 게 아니다. 대기업이 변신을 해서 될 수도 있고 벤처기업이 될 수도 있다. 중요한 건 시장이 투명하고 공정한 체제로 가는 것이다. 누가 1등을 하든 실력으로 1등을 할 수 있게 해야 한다. 실력이 떨어지면 자리에서 내려와야 한다. 그런 시장구조를 만들어야 한다.

－최근 스마트혁명 열풍이다. 2000년 전후 카지노판 같은 거품이 또다시 낄 가능성도 있지 않나.

▶1990년대 말 벤처거품은 진짜 거품이었다. 실제로 돈 버는 회사가 없었다. 수익모델 자체가 불확실한 상태였다. 그러나 지금의 2차 IT혁명에서는 대부분 회사가 돈을 벌고 있다. 미국의 소셜게임업체 징가의 지난해 매출은 원화로 1조원에 육박한다. 창업한 지 2년밖에 안된 소셜커머스업체 그루폰은 IT회사로는 최단 시간에 가장 많은 영업이익을 올렸다. 실질적으로 돈 버는 회사가 많아진 게 3년 전부터였는데 열풍이 꺼지기는커녕 더 커지고 있다. 또하나 차이는 예전에는 키워드가 인터넷 하나뿐이었지만 지금은 모바일뿐 아니라 소셜, 커머스, 클라우드 등 4가지가 묶여서 맞물려 진행되고 있다는 점이다. 1가지 아이템이 죽어버리면 다 같이 꺼져버리던 것과는 상황이 다르다.

－90년대 말 인터넷혁명 초기에도 다르다는 말이 나왔다. 결국 과대포장으로 밝혀진 것 아닌가.

▶인터넷혁명 당시에는 과도한 기대로 무너졌다. 그러나 이제 학습효과가 생겼다. 사람들은 신기술이 나온 뒤 어느 정도 시간이 걸린다는 것을 다 알고 있다. 소셜네트워크가 본격적으로 퍼진 게 5년 정도 됐다. 그러나 최근 들어서야 잠재력을 완전히 발현하고 있다.

－18세기 산업혁명과 비교가 가능할까.

▶산업혁명보다 더 근본적인 많은 변화가 일어나고 있다. 이집트와 리비아사태를 봐라. 이제 사람들은 소셜네트워크를 어떻게 이용하는지 확실히 알게 됐다. 정치지형까지 바꾸고 있다.



산업혁명보다 더 근본적 변화

90년대말 벤처거품과는 달라

한국의 10년후는 정말 암담해

－최근 정부의 청년창업 지원이 자금지원으로만 흐르고 있다는 비판이 많다. 자금을 어떻게 받는지 알려주는 컨설팅업체도 성행하고 있다. 창업 자체보다 창업프로모션이 더 활황이라고 한다.

▶그런 문제가 분명히 있다. 원래 정부에서 해야 하는 일은 인프라다. 예를 들어 산 중턱에 좋은 터가 있으면 정부는 도로를 건설하고, 치안을 유지하고, 환경을 관리하면 된다. 그러면 사람들이 알아서 가게도 세우고 하는 것이다. 가장 안좋은 건 정부가 가게 만드는 사람에게 직접 자금을 대주는 것이다. 지금 정부의 창업지원을 보면 창업비용을 대주는 데만 치우쳐 있다. 아무래도 생색이 나기 때문이다. 그러니 그쪽으로만 계속 아이디어가 나오는 것이다.

반면 민간에서 투자할 수 있는 자금 규모는 비정상적으로 적다. 초기기업에 투자가 왜 안되는지 근본원인을 따져보면 다시 대기업과 중소기업간 불공정거래 문제로 연결된다. 투자자들은 평생 투자할 것이 아니기 때문에 투자자금을 회수할 수 있어야 한다. 선진국 경제구조에서는 투자회수의 경로가 2가지인데 하나는 인수·합병(M&A), 또 하나는 상장이다. 미국은 90%가 M&A를 통해 자금을 회수한다.

얼마전 실리콘밸리로 출장을 갔을 때 구글 사람에게 들은 얘기다. 새로운 분야에 진출하려고 하는데 그 분야에서 아주 일을 잘하는 벤처기업이 있었다고 한다. 구글에서 인재를 뽑아서 해봤는데도 경쟁이 안됐다고 했다. 결국 1조원을 주고 그 기업을 인수했다. 그게 정상이다. 한국에서는 하청을 주고 독점계약을 한다. 마치 동물원에 집어넣고는 자기 일만 시키고, 말라 죽으면 또 찾아서 동물원에 집어넣는다.

－그러나 대기업이 M&A를 할 만한 벤처기업이 없다는 것도 문제 아닌가.

▶맞는 말이다. 그래서 보통 3가지를 문제점으로 든다. 첫번째가 앞서 말한 대기업과의 불공정거래 관행이고 두번째가 바로 벤처기업 경영자의 실력 부족이다. 대기업에서 독점계약을 요구하면 납품할 수 있는 기회로 생각하고 동물원에 알아서 들어가는 식이다. 들어가서 다시는 못나온다. 세번째 문제가 좀비이코노미다. 공정경쟁에서 지면 빨리 도태돼야 하는데 정부지원 등으로 연명한다. 그런 기업들이 덤핑을 하는 것이다. 도태될 기업들이 덤핑을 하면 전체 시장의 가격구조가 완전히 깨져버린다.



경영효율 필요한 대기업에

일자리 만들라는 것은 잘못

몇년 사회경험 후 창업 나서야

－청년창업 활성화를 위해 어떤 인프라가 갖춰져야 하나.

▶5가지 정도다. 우선 인력들을 잘 훈련할 대학의 역할이 중요하다. 지금은 벤처기업이 필요로 하는 인재를 기르는 교육이 없다. 두번째는 벤처캐피탈의 문제다. 자금투자뿐만 아니라 조언하고 이끌어주는 역할이 필요하다. 연대보증과 같은 금융권의 대출관행도 고쳐져야 한다. 초기에 담보가 없으면 대표가 개인연대보증을 해야 하는데 이 경우 한번 실패하면 재기할 수 없다. 또 회계, 콜센터, 홍보 등의 아웃소싱산업이 발전해야 한다. 기업이 시작할 때부터 병력을 분산할 수는 없다. 벤처기업이 본연의 일에 집중하도록 아웃소싱 인프라가 있어야 한다. 정부정책도 중요하다. 대·중소기업간 불공정거래 관행 개선, 환율정책 등이다.

－청년창업의 가장 이상적인 경로는 무엇인가.

▶사실 학생창업이 최악이다. 그나마 나은 건 대학 졸업 후 창업하는 것이다. 더 좋은 것은 일단 취직해 대기업이든 중소기업이든 2~3년 정도 조직과 경영을 경험하고, 다양한 사람들과 휴먼네트워크를 쌓은 다음에 창업하는 것이다. 그래야 실패 확률을 줄일 수 있다. 무엇보다 20대 젊은이들이 너무 스펙 위주, 문제풀이 위주, 속도 위주로 노력하는 게 안타깝다. 사회구조적인 문제 때문이지만 창의적인 것과는 완전히 반대쪽에 집중하고 있다. 새로운 분야에 대한 상상력과 도전정신을 키워야 한다.

이직이 낮다는 것은 그만큼 회사의 구성원간의 탄탄한 유대감을 짐작할수 있는 요소라 생각된다. 회사가 직원을 생각하면 직원은 회사를 위해 최선을 다해 노력을 하게 된다.

직원을 부속으로 생각해서 그때그때 갈아치우는 대상으로 생각하는 기업은 단순한 성과위주의 기업일 뿐 더이상 기업이라는 말은 의미가 없다. 돈버는 장소일 뿐이다.

사람이 있으면 그 사람이 있는 공간이 하나의 문화적 공간이 되어야 숨을 쉴 수 있다. 숨쉴 공간이 없는 상태가 된다면 결국 진공상태의 죽는것과 다를바 없을 것이다.

기업내에서 숨쉬며 출근 자체가 행복으로 느끼게 된다면 어떤 기업도 망하지 않을 것이다. 행복의 공간을 망하게 두지 않을 것이기 때문에....

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