진정한 어른의 품격은 이런것이 아닐까.

오늘도 스스로 반성을 해 봅니다

https://v.daum.net/v/20240229143321951?x_trkm=t

벤처의 최대 적은 바로 돈이다!!!

벤처유목민 시절... 괜찮은 아이템으로 의미있는 성과를 올릴 수 있는 기업이 있었다. 개인적으로 이 회사를 성장시키면 좋겠다는 생각으로 거의 회사에서 살다시피 하면서 일에 매진했던 기억이 있었다.

서비스 체계를 재수립하고, 서비스를 제공할 수 있는 Data 구조부터 재정비하여 다양한 서비스가 제공될 수 있는 구조를 우선적으로 만들었다. 그렇게 만들면서 다양한 기업(삼성, LG, KT 등)과 협업을 진행하였다.

이 회사의 가장 큰 문제는 매출이 들쑥날쑥 했던 점이다. 그래서 어느정도의 Cash-flow를 만들고 월단위 고정적인 Cash-cow 구조를 만드는 것이 중요했다. 우선 대기업과는 SI형태로 진행하면서 일부 사업은 OS로 전환하고 그에 따른 월단위 매출구조를 만드는 것에 역량을 쏟았다.

그렇게 노력한 결과 입사 당시보다 회사의 매출은 2배이상 커졌고, 월 1억 이상의 Cash가 나올 수 있는 서비스도 런칭을 하여 제공할 수 있었다. 나름 의미있었고, 같이 날밤을 동고동록하며 서비스를 만들었던 동료들과의 유대가 가장 큰 의미가 있었다.

당시만 하더라도 월급에 대한 생각보다 일에 대한 생각이 강했던 나로써는 대리로 입사해서 1년만에 팀장까지 승진을 하면서도 연봉에 딜은 회사에 맡겨둔채 오롯이 일에만 집중했다.

그렇게 회사의 매출구조를 혁신하면서 회사의 성장을 이끌던 상황에서 가장 우려스러운 일이 발생하고 말았다. 개인적으로 그 일을 "황금알을 낳는 거위의 배를 가른 사건"으로 기억한다.

당시 사장은 대기업과의 거래에서 큰 규모의 금액의 거래에 관심을 갖게 되었다. 입사 초기에 정리했던 Data에 대해서 일부 기업과의 딜을 통헤서 Data 판매로 당시 회사의 매출의 20% 이상을 올릴 수 있었다. 초창기 MRR은 1천만원대로 미미했던 반면 몇억대의 딜들이 성사되자, 이런 것들에 눈이 먼 사장은 갑작스런 인력충원을 통해서 회사의 규모를 기존대비 2배로 키워버렸다.

당시에도 MRR이 아직 1천만원대에 머물렀던 상황에서 수주에 의존적인 매출구조속에 급격한 인력증가는 고정비 증가로 이어지며 Cashflow를 악화시키고 말았다. 결국 1년 뒤 회사는 정리되었지만, 아이러니하게 MMR 서비스는 1억을 돌파했고, 그 서비스만 다른 기업에 매각되는 상황에 직면했다.

개인적으로 마지막 회사라는 생각으로 열정을 쏟아 부었던 곳에서 퇴직금 조차 제대로 받지 못하고 회사를 그만 둔 상황에서 돈보다는 아이템이 너무나 아쉬웠던 기억이 지금도 여전히 남아 있다.

아마도 사장은 30명 내외의 회사는 어느정도 그럭저럭 운영할 수 있는 능력이 있었던거 같다. 하지만 50명 이상으로 늘어난 인력에 대해서 감당할 능력은 다른 이야기였던거 같다.

주변에 다른 벤처들도 확장시점에 많은 기업들이 고배를 마신다. Small Start를 해서 어느정도 가시성은 확보되었지만, 규모를 키우는 것은 다른 문제점을 내포한다는 것을 간과한다.

그래서 내가 지금의 능력으로 어디까지 커버가능한지, 그 이상으로 확장될 경우 내가 감당하기 어려운 부분은 어떻게 할지 고민이 필요하지만, 대부분의 벤처창업자들은 스스로의 능력의 함정에 빠지는 경우가 많다.

당시 벤처유목민 시절에 근무했던 기업들은 대부분 매출을 올려주거나 Risk 프로젝트를 마무리해주면서 회사의 성장에 최선을 다했지만, 그 성장이 오히려 독이 되는 경우가 의외로 많았다는 점이다. 결국 성장통이라는 것이 단순히 성장과정에서 발생하는 일상적인 과정이라는 점보다는 반드시 필요한 과정이라는 점이다.

셀프체크는 벤처창업자에게는 꼭 필요한 사항이다. 일정수준 이상의 매출 또는 인력이 증가할 경우 자신의 커버 가능한 영역이 어디까지인지 그리고 Risk 요소는 무엇인지 등의 여러 고려사항을 점검할 수 있도록 사전에 미리 설정해주는 것이 중요하다. 그래서 그 설정에 도달하면 점검하고, 대책을 수립하고, 스트레스 테스트를 진행하면서 최악의 상황에 대한 대응 가능한 수준을 미리 고민하여 일시적 정체를 유도할 것인지 아니면 성장을 지속할 것인지 선택할 수 있다.

빠르게 성장하는 나무는 어느 순간 휘어진다. 반대로 조금은 더디게 성장하는 나무는 의외로 단단하게 성장한다. 기업 또한 너무 빠른 속도보다는 어느정도 탄탄한 기반을 만들면서 속도조절을 할 수 있는 기업만이 살아남게 된다.

예전 아는분이 팀장이 되면 하는 루틴을 말한 적이 있었다.

1. 팀장이 된다.
2. 몸과 뇌를 분리시키는 연습을 한다.
3. 냉장고를 주문한다.
4. 출근 전 뇌를 분리하여 냉장고에 넣는다.
5. 출근한다.
6. 일을 한다.
7. 퇴근한다.
8. 냉장고의 뇌를 다시 몸에 넣는다.
9. 잠을 잔다.

그냥 우스게 소리로 듣던 내용을 신임팀장에게 들려주자 얼굴이 어두워지는 것을 보면서 단순한 우스게 소리가 아니라는 생각이 들었다.

리더라는 역할에게 우리가 기대하는 것은 보스처럼 지시하는 것이 아닌 앞에 나서서 이끌어주는 것을 기대하지만, 막상 리더가 되면 이끄는 것은 할 수 없고, 누군가의 아바타처럼 채찍질과 무모한 지시사항을 반복하는 앵무새가 된 것 같다는 사람들을 만나게 된다.

리더들의 역량발휘보다는 리더들의 충성도의 영역이 더 중요하게 언급되는 것은 단순히 특정 영역에서 발생하는 것은 아니다. 영화, 드라마에서 수없이 많은 리더들의 행태들을 우리는 보는 것도 일부만의 이야기가 아닌 우리 삶속에 어쩌면 깊숙하게 자리잡고 있는 현실이 아닐까 한다.

유능하더라도 결국 기업의 정치속에 빠져드는 순간 자신의 능력과 무관하게 움직이던지, 아니면 그 리더자리를 던져버리던지 선택을 해야 하지만, 대부분 후자보다는 전자에 충실하는 사람들이 의외로 많다.

이런 부분들을 보면 기업의 Risk의 원인은 어쩌면 우리가 이미 아는 문제들을 극복하지 못하고 매번 반복적인 문제에 반복적인 오답을 적용한 결과가 아닐까 한다.

그런데 재미난 것은 최근의 문제가 아니라는 점이다. 중국 역사서를 읽다보면 2천년이 흘러오는 과정에서 매번 동일한 문제와 반복되는 실수 그리고 그에 따른 흥망성쇄가 오랜동안 지속된다는 점이다. 역사서에 기록된 실수를 하지 않기만해도 되지만, 인간 본연의 내면속에 잠재된 구조적 문제가 지속적으로 발현된다고 할 수 있다.

리더의 능력을 중시하는 기업문화가 존재하는 곳이 성장을 잘 할 것인지 아니면 경영층의 의중을 파악하여 흐름을 타는 정치적 리더가 중요하는 문화가 성장을 할 것인지는 명확하다. 전자는 리더들의 소속감과 충성도에 기인한 회사를 성장시킬 수 있는 토양을 제공하는 문화일 경우 기업은 지속성장을 하게 되고, 후자는 기업오너 또는 창업주의 특별한 능력 예를 들어 스티브잡스나 일론머스크와 같이 일관된 리더싶을 가진 능력있는 지도자(?)를 신봉하는 구조적 문화를 기반으로 하는 성장을 하는 경우로 구분될 것이다.

그런데 대부분의 기업들에게서 전자를 선택하기 보다는 후자를 선택한다. 그래서 리더의 역량은 결국 자신의 의중을 파악하고 자신의 뜻하는 방향대로 일을 해줄 사람이 필요하게 된다. 하지만 창업주가 특출난 경우는 그리 흔하지 않거니와 지속하기도 힘들다. 당장 2세, 3세로 넘어가다보면 결국 창업주를 뛰어넘는 능력보다는 정치적 영역으로 변질되는 경우들이 나타나게 된다.

그러다 보니 리더가 되면서 잘 적응하는 사람과 그렇지 못한 사람은 결국 그런 문화적 토양의 특성에서 커온 사람과 아닌가의 차이일 수 있다. 문화적 토양 즉 리더의 역량이 중요하거나, 리더의 정치적 능력이 중요한 그런 문화속에서 살아온 사람이 리더가 되는 경우와 그 반대적 상황 즉 역량이 중요한데 정치적 능력을 키우거나, 정치적 능력이 중요한데 개인의 역량에만 의존하는 경우는 리더가 되면서 자신 스스로의 늪에 빠지게 된다.

그래서 어쩌면 이런 리더가 된다는 것, 최근처럼 리더 기피현상이 나타나는 상황은 명확한 정답보다는 상황에 맞는 오답을 줄여나갈 수 있는 능력이 중요하게 여겨지면서 나타나는 상황이 아닐까 한다.

이상적 리더상은 자신의 능력을 마음껏 펼치는 리더와 같이 일하는 사람들에게도 일에 대한 즐거움을 줄 수 있다는 점에서 제일 중요하다고 생각되지만, 그저 뇌없이 다니는 회사생활에 대해서 무조건 나쁘다고만 할 수 없는 것이 현실이 아닐까 한다.

리더가 되는 과정에서 가장 많은 고민 중 하나...

누구를 위하여 싸워야 할까!!!

리더가 되면 대부분 두가지 생각에 골몰한다.
- 팀원을 대변할 것인가.
- 경영층을 대변할 것인가.

리더가 되면 팀원을 대변해서 앞장서는 사람이 되고자 하는 의지를 보이는 사람도 있는 반면 리더가 되면서 경영층에 빙의되어 경영층의 아바타와 같이 움직이는 리더가 되기도 한다.

과거에는 리더라면 앞서서 팀원들의 신뢰를 기반으로 일을 이끌어 나가야 하는 사람으로 생각을 많이 했다면 현재는 사실 두가지 모두 정답 또는 오답이 될 수 있다는 생각을 하게 된다.

우리가 흔히 말하는 리더는 맨 앞에서 팀원들을 이끄는 존재로 생각한다. 한편으로 이런 이상적 리더상을 우리는 모든 리더들에게 바라는 듯 하다. 그래서 리더역량개발 과정등을 보면 대부분 이런 메세지를 많이 남긴다.
"팀원의 신뢰를 얻어야 한다!!!"

그런데 막상 리더가 되면 의외로 팀원일때보다 할 수 있는 것이 없다는 리더들을 보게 된다. 팀원일 때는 부당하다고 생각되는 것에 대해서 말할 수 있었지만, 리더가 되는 순간 그런 부당함의 근원에 동참하게 되는 상황에 놓이다보니 정작 이도저도 못한 상황에 빠지는 일들이 종종 발생한다.

사실 리더가 되면 무엇이든 생각한 것들을 마음껏 해볼 수 있을거라는 부푼 꿈을 가지고 있다가 현실에 직면하는 순간 아무것도 할 수 없는 존재라는 생각에 능력있는 리더들이 한순간 바보가 되는 경우가 자주 일어난다. 그래서 리더의 자존감 회복이라는 과정도 생각보다 인기를 얻는 이유도 그런 맥락이 아닐까 한다.

예전에 아는 리더는 역량이 뛰어나 무엇이든 적극적이고 능동적으로 일처리를 잘하는 사람이었지만, 경영층과의 잦은 마찰로 결국 다른 회사로 이직하는 경우를 봤다. 사실 그 리더의 말은 대부분 현실적이지만, 그 리더에게 요구하는 경영층의 요구사항은 그런 현실과 거리감이 있거나 팀원들을 이른바 갈아넣거나 밀어붙여야 하는 일들에 자주 놓이다보니 일 외적인 부분에 대한 스트레스로 이직을 하였다.

기업의 문화와 직결되겠지만, 경영층과 토론 또는 논쟁이 가능한 곳과 이른바 KPI라는 말로 Top-Down 구조의 문화를 가진 기업의 리더는 전혀 다르다. 전자는 리더의 역량이 중요하고, 후자는 리더의 정치적 판단력과 사내 정보력이 중요하게 인식된다. 전자는 대부분 이상적 리더상이라는 점에서 알듯 하지만, 후자는 정치적 역량에 대해서 호불호가 갈린다.

특히 최근과 같이 구조조정과 경기침체기에는 이런 정치적 성향이 강한 사람들이 중용되는 환경이 조성된다. 팀원의 입장을 고려하기 보다는 회사의 전략적 방향이 중요하게되고 그에 따라서 팀원들에게 무리한 요구 또는 무리한 환경이 만들어지더라도 그것을 외면하고 밀어 붙여야 하는 일들의 선봉에 리더들이 나서게 된다.

결국 업무역량보다는 정치적 역량의 중요성 예를 들어 주말에 골프를 치거나, 저녁 술자리를 자주 참여하는 등의 활동 등이 중요하게 여겨지는 경우들도 점차 증가하게 된다. 그래서 이른바 윗분들의 의중을 파악하는데 열을 올리는 리더들 속에서 일하는 팀원들은 시시각각 변화하는 상황에 자신을 맞추어야 하는 어려운 과정에 놓이게 된다.

여전히 풀리지 않는 숙제인 리더의 상황에서 (팀원을 위한)진정한 리더가 정작 회사에서는 트러블메이커로 낙인찍히는 일들이 반복되는 구조와 정치적 판단력을 기반으로 팀원들을 밀어붙이는 구조의 접점이 필요한 상황이 아닐까 한다.

그래서 최근의 리더상은 차라리 솔직한 리더가 좋다는 생각이다. 팀원들에게 자신의 상황을 솔직하게 말하고 부당함 또는 불합리한 상황에서 정답이 아닌 오답도 아닌 그저 정답에 근접할 수 있는 방법을 찾기 위한 노력을 할 수 있도록 팀원들의 동의를 얻어낼 수 있는 사람이 지금의 혼돈의 세상에 살아남는 리더가 아닐까 한다.

사실 팀원들도 회사 돌아가는 분위기는 알지만, 직접적인 상황에 놓이지 않으므로 그저 이른바 '카더라'통신에 의존하는 경우가 많다. 어차피 일어날 일이라면 차라리 솔직하게 팀원들과 공유하고 그 속에서 가장 현실적인 대안을 찾아나가는 방법이 리더 자신과 팀원들을 위한 가장 최선의 길이 아닐까하는 생각이 든다.

회사의 경영상 방침이 이미 세워진 경우라면 거기에 반발하기 보다는 문제점이 무엇이고 그것을 해결할 방법이 무엇인지 고민해보면서 현실적 대안과 그럼에도 불구하고 발생되는 구조적 문제는 경영층에 공유하여 그에 대해서 답을 듣기보다는 고민하고 있는 부분을 말하는 행동 자체만으로 팀원들의 신뢰를 얻을 수 있다.

리더는 팀원들의 신뢰를 먹고사는 존재이다. 어려운 환경에서 팀원들의 신뢰를 얻는다면 어려운 상황에 놓이더라도 분명히 헤처나갈 방법을 찾을 수 있을 것이다.

실수와 실패는 다른 단어이다.

실수는 과정상에 나타나는 일들이다. 실수를 통해서는 우리가 얻는 것은 크지 않다. 반면 실패는 결과적으로 발생한 사항에 초점을 맞춘다.

일반적인 사람이 살면서 실패를 경험하는 것은 많지 않다. 실패를 경험한다는 것은 그만큼 많은 도전을 하였다는 점이다.

반면 실수는 대다수의 사람들에게서 발생한다. 그리고 반복적으로 자주 발생한다.

대부분의 사람들이 실패와 실수의 차이를 인지하지 못한다. 가끔 실수를 실패로 인지하고 반복적 실수를 통해서 성장할 수 있다고 하지만, 정확히 말하면 실수가 아닌 실패를 통해서 성장이 가능하다.

실수는 기본적인 태도의 문제이다. 실수를 통해서 얻는 것이 아니라 그저 그 상황에서 나타나는 잘못된 행동이 만들어 내는 것들이다. 이른바 잘못된 습관과 같다. 잘못된 습관은 잘 고쳐지지 않는다. 일을 하면서도 잘못된 습관에 길들여진 사람은 동일한 실수를 반복할 수 밖에 없다. 하지만, 이것이 실수인지 실패인지 구분하지 못하고 마치 실패인양 실수 자체를 포장하며 자신이 성장하리라는 잘못된 생각에 빠지고 만다. 그러면서 그 실수를 포장고, 포장을 반복하며 실수의 늪에 빠진다.

우리가 말하는 실패는 정확히 말하면 seed money를 만드는 행위이다. 즉 결과에 대한 insight가 존재한다는 것이다. 그래서 실패를 한 뒤에는 그 원하던 목표에서 어떤 점에서 실패를 한 것인지 분석하고 그 실패를 통해서 다음 단계로 성장하는 seed money를 만들어 나가는 것이다.

그래서 실패하는 사람들에게는 공통적으로 실패도 어느정도 예상을 한다는 점이다. 성공자체에 초점을 맞추지만 반면 그에 따라서 발생할 수 있는 실패도 같이 고려하여 실패시에 대처할 방법도 같이 대책을 세운다.

스페이스X의 스타쉽 발사에서도 볼 수 있듯이, 성공의 기준을 여러단계로 만들어 두고 그 다음 성공이 일어나지 못할 경우 즉 실패할 경우 대비책으로 새로운 시도를 한것을 보면 실패를 대하는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이가 성공의 차이를 만든다는 것을 알 수 있다.

실제 일을 할 때도 실패하는 사람과 실수하는 사람을 접하게 된다. 실패하는 사람은 자신의 실패를 인정하고, 그 속에서 새로운 가능성을 찾고자 하지만, 실수하는 사람은 자신의 실수를 인정하지 않고 주변환경 탓만하며 실수의 원인을 찾으려하지 않는다.

특히 실패하는 사람은 언제나 주변의 의견을 경청하기 때문에 다양한 전문가들과의 교류가 많지만, 실수하는 사람은 주변의 의견을 듣지 않기 때문에 역설적이게 인적교류는 제한되어 실질적 성장이 제한된다.

지금도 대규모 프로젝트를 진행하고 있지만, 그 속에서 실패와 실수의 갈림길에 있는 사람들이 존재한다. 개인적으로 실수의 영역의 사람들을 실패의 영역으로 전환시키고, 실패의 영역의 사람들을 성공의 영역으로 이끌려고 하는 상황에서 가장 어려운 사람은 바로 실수에서 실패로 전환하려는 사람들이다.

이미 실수에 익숙하고 자신의 잘못된 습관에 대한 스스로 반성이 없다보니 실수를 바로잡아 실패로 이끌 수 있는 근본적 차이를 만들어 내지 못한다. 이런 사람들은 대부분 수동적 업무방식에 익숙하여 시키는 것 이외 새로운 도전은 하지 않는다. 도전이 없는 곳에 실패가 있을 수 없듯이 자신의 잘못된 방식을 인정하지 않고 고치려 하지 않는다.

프로젝트의 성공여부는 이런 실수에 얽매여 있는 사람들을 얼마나 최소화 시킬 것인지, 그리고 도전을 통한 실패를 어떻게 만들고 그들이 그것을 통해서 조그마한 성공이라도 성취하게 할 것인지가 중요하다. 매번 느끼지만, 이런 과정에서 약 10% 정도의 사람들이 성공의 열매를 얻고, 그렇게 꾸준히 성장하는 것을 보면서 실패자체도 쉽지 않다는 점을 배운다.

성공을 위해서는 실수가 아닌 실패를 위한 고민을 필요하다

성공한 기업의 BM에 관심을 갖지만 실질적인 BM이 성공하게 된 배경인 기업문화에 대해서는 상대적으로 관심이 덜하다.

기업문화의 중요성을 알기는 하지만 막상 경영층은 당장의 KPI나 실적과는 거리가 있다는 생각에 기업문화의 강화보다는 손익과 같은 숫자적인 측면에 관심을 갖게 된다.

어쩌면 우리가 보는 성공하는 기업들의 특성이 대부분 경영인들이 지속적인 기업문화를 만들 수 있는 환경 즉 지속가능한 경영환경을 제공하는지와 그에 따라서 당기간의 성과가 아닌 중장기적 기업의 성장에 초점을 맞추어서 기업문화를 강화시키고 그 기업문화속에서 BM이 끊임없이 발굴 육성되는 환경을 만드는데 집중한다.

그런 관점에서 이번 조사가 의미하는 것은 어쩌면 우리나라의 역량의 동전의 양면일 수 있는데 일하는척 하는 행동과 일 하는 행동의 중간지대가 아닐까 한다.

회사에서도 이런 두가지 부류의 사람들을 만나게 된다. 그저 일 자체로 평가받는 것과 일 하는 행위로 평가 받는 것의 차이가 결국 경영층 또는 상위 직책자의 성향에 따라서 달라진다는 점에서 시사하는 바가 크다.

코로나 시대에 비대면근무 환경에서도 굳이 출근해서 또는 오프라인 회의를 강조하는 관리자들이 있는 경우 일 하는 행위 자체가 중요하게 부각되어 일 자체보다는 그 사람의 관심안에 들 수 있느냐에 초첨을 맞추게 되어 실질적인 기업의 성장과는 멀어지게 된다.

반복되는 미팅, 야근, 보여주기 식 일처리가 대표적으로 이런 것들을 중요시 하는 관리자들이 중용되는 기업은 결과적으로 일할 때 바쁜척하는 행동중심적인 사람들이 증가하게 되고, 일을 하는 것 같지만, 실질적으로 기업의 성장은 뒷전인 상황이 지속된다.

반대로 일 자체로 평가받고 외부적 행동에 대한 자유도를 부여하는 경우 관리자의 눈치를 보기보다 일 자체에 몰두하게 된다. 일에 몰두하는 사람들이 늘어남에 따라서 기업은 관리적 요소에 소모되는 에너지 낭비를 줄일 수 있게 되고, 일 할 수 있는 환경에 보다 더 집중하여 선순환을 일으키게 된다.

눈치보는 문화가 만연한 곳에서는 기업의 성장에는 안중에 없다. 그저 상사가 뭘 궁금해 하는지 눈치보며 그때그때 상사의 입맞에 맞는 것에 몰입한다. 의사결정에 대해서 토의보다는 지시형 환경이 만들어지고 시키는 대로 일하는 문화가 만연된다. 개인의 생각은 중요하지 않고 그저 한 방향으로 달려야만 한다. 그게 절벽으로 달리는 가장 빠른 길이라도...

이런 기업들의 특징은 경영층의 교체가 잦다는 점, 그리고 기업문화가 약하다는 점이다. 단기 실적에 몰입하다보면 기존의 기업문화가 자신의 실적달성에 불합리하다고 생각되는 것들을 걷어치운다. 일 하는 문화가 아니라 실적을 만들어 내는 문화를 지향하다보면 일하는 구성원들도 결국 일 자체보다 상관의 관심에 몰입한다. 결국 일하는 척 하는 구성원들이 증가하고, 그에 따라서 일에 대한 성과가 나왔지만, 기업의 성장은 정채 내지는 퇴보하게 된다.

그래도 조사에서는 한국이 실질적인 생산적 업무의 1위라고 하는 점에서 위안을 삼지만, 반대의 경우도 여전히 많다는 점에서 1위에 만족하기 보다는 반대의 경우를 항상 경계하며 기업의 성장을 위해서 무엇이 필요한지 매번 고민하는 계기로 만들어야 할 것이다.

https://v.daum.net/v/20230814103239022

SNS의 확산과 그에 따른 의존도가 높아지면서 여행에도 기준이 바뀌고 있다. 여행 자체의 목적이 아니라 SNS에 무언가를 올리기 위한 목적의 여행으로 달라지고 있다.

예전에는 여행지를 가서 사진을 찍는 것이였다면, 이제는 사진을 찍기 위해서 여행지를 선택한다.

여행을 가는 사람들의 여행코스가 예전과 다르게 SNS에 뭔가 올릴만한 장소 또는 음식점 등으로 변화되면서 이제는 뭔가 사진으로 남길만한 곳들 중심으로 여행지가 변화되고 있다.

국내 사례만 보더라도 SNS에 올릴만한 공간으로 만들어지고 있고, 그런 공간이 인기를 끌고 있다. 제주도도 이전의 곶자왈을 생각하면 자연 그대로의 모습을 생각할 수 있지만, 이제는 SNS에 남길 수 있는 테마들을 엮어서 만든 곳들이 늘어나고 있다.

예전에 제주도 여행은 순수한 자연공간에서 힐링을 목적으로 갔던 것에서 최근의 제주도는 SNS 핫플로 인위적 공간이 투영되는 곳들이 증가하는게 두드러진 특징이다.

예를 들어 S가든도 단순히 스누피만을 떠올릴 수 있지만, 자연과 그속에 아기자기한 스누피 캐릭터들이 숨어있는 공간으로 만들었다. 당연히 많은 사람들은 사진을 찍고 그 사진을 다시 SNS에 올리면서 SNS 성지처럼 되어 버린 느낌이다.

이곳이외에도 곶자왈의 이미지를 색다르게 재해석한 S큰엉곶도 곳자왈의 멋진 자연속에 인위적 공간을 만들어서 SNS를 위한 공간으로 재해석을 했다. 이곳의 특징은 SNS에서 유명한 기찻길 사진을 남기는 것으로 입구에서 맨 마지막 공간에 위치시켜서 SNS에 남기기 위해서 마지막 코스까지 걸어가게끔 만들어 두었다는 점이 특징이다.

여행의 공간 자체가 이제는 SNS에 남길 수 있느냐가 중요한 선택적 요소가 되었다. 단순히 관광지가 아니더라도 식당, 카페 등도 이런 SNS 요소를 가미시키는 것과 아닌 것에 큰 차이를 가져오게 된다.

산방산 인근의 O카페도 단순히 커피와 베이커리를 파는 것이 아닌 SNS에 남길만한 공간으로 재해석한 곳이다. 일전에는 이 공간이 바이크를 타는 곳이였지만, 산방산, 황우지해안, 용머리해안으로 이어지는 코스를 활용하고 카페 내부를 이국적으로 만들어서 마치 해외에 여행온듯한 착각을 들도록 만들어 두었다.

이제 여행은 단순한 관광이 아닌 자신의 개성을 표현하며 자신을 부각시킬 수 있는 공간으로 재해석해야 한다. 단순히 멋진 절경도 좋지만, 무언가 의미를 부여하고, 좋아요를 누를 만한 곳들로 변화되고 있다.

자신을 위한 여행보다는 이제는 남에게 보여주기 위한 여행으로 변화되면서 자연 그대로 보다는 무언가 색다르고 럭셔리하면서 자신의 존재감을 드러낼 수 있는 곳으로 여행이 변화되고 있다.

어쩌면 조만간 SNS 여행상품도 나오지 않을까 싶다. 개인이 일일이 찾아다니는 것이 아닌 SNS 명소만을 모은 여행상품을 만들어서 소규모 인원으로 SNS 핫플 찾아다니는 것이다. 관광지, 먹거리, 숙소 등 SNS를 위한 여행상품이 조만간 나오지 않을까 생각된다.

하지만 아쉬운 점은 여행을 다니면서 정작 카메라가 아닌 자신의 눈으로 직접 보고 느끼고 감상하는 시간들이 점점 줄어드는 것이 아닌가 하는 생각이다. 자연 그대로의 아름다움에 대해서 감상하고 묵묵히 자연의 변화를 느끼다 보면 삶에 새로운 희망과 에너지를 충전할 수 있지 않을까!!

미국의 인플레이션 영향으로 전세계가 요동치는 상황이 반복되고 있다. 그 이면에는 미국의 고용시장의 영향이 크다고 할 수 있다.

현재 미국의 실업률은 완전고용에 가까운 3.4%이고 근래 찾아볼 수 없을 정도로 가장 낮은 상황을 보이고 있다. 아이러니하게 주요기업들의 감원소식이 나오는 상황에서도 실업률이 낮아지지 않는 이유에 대해서 다양한 의견들이 존재한다. 트럼프 시절의 이민에 차단에 따른 인력수급 불균형, 대퇴사로 인한 인력감소, 미국의 폐쇄적 경제정책에 따른 미국내 일자리 증가 등의 다양한 원인이 존재한다.

하지만, 이런 것 이외의 다른 관점의 의견이 있다는 점에서 관심을 가지게 된다.

모든 산업에서 새로운 기술은 상대적으로 노동시장의 잠식을 초래한다는 인식을 가지게 된다. 증기기관시대에도 그러했고, 컴퓨터의 시대도 그러했고, 인터넷의 시대에도 그러했다.

하지만 상대적으로 일자리 감소보다는 더 많은 일자리들이 만들어지고 있고, 없어질 것이라는 일자리는 여전히 남아서 존재한다. 기술을 통한 혁신은 생산성을 증대시키는 것을 기대했으나, 사실 기술의 내재화는 생각보다 더디다.

PI를 수행하면서 가장 많은 고민은 기술을 도입하는 것의 결정보다는 그 기술이 과연 기업에 내제화가 가능할 것인가, 오히려 그 기술로 인해서 업무 복잡도만 증가하는 것은 아닐까 하는 고민이 가장 많다.

일 예로 A라는 업무를 자동화하여 업무의 효율화를 얻을 거라는 기대로 시작을 하지만, 아이러니하게 기존의 업무는 그대로 두고 자동화까지 추가되어 업무적 비효율은 2배가 되는 경우가 비일비재하다.

그래서 PI의 최대 관점은 변화의 요소를 찾는 것이 우선이 아니라 변화 자체를 받아 들일 수 있는 문화인지 어느수준까지 감내가 가능한지 우선적인 검토가 된 다음에 그에 맞는 기술 또는 업무혁신의 강도를 조절하는 것이 더 효율적인 상황이다.

기술의 도입을 통한 혁신의 시작은 기존의 것을 기술로 전환하는 것이 아니라 기존의 것은 버리고 그 기술에 맞는 혁신을 만들어 내는 것이 중요하다. 기존의 것을 버리지 않는다면, 기술을 통한 효율화의 성과가 나오는 시간까지 기다리지 못하고 다시 기존의 방식으로 회귀하여 기술은 도입했지만 생산성은 그대로 이거나 오히려 더 낮아지는 상황이 반복된다.

최근의 Chat GPT의 등장으로 모두 AI가 먼 미래가 아니라고 생각하며 떠들썩하다. 그런데 사실 이것은 지난 2016년 이세돌과 알파고의 바둑에서 AI가 이기면서 그때도 비슷한 반응이였지만 여전히 제자리 걸음을 하고 있는 것처럼 일시적인 이슈로 지날 수 있다.

하지만 우리가 생산성에 집중해야 하는 상황은 미국보다 더 심각하게 고민해야 한다. 전세계 최저 출산율과 1명도 안되는 저출산으로 인해 급격한 인구절벽의 시대가 가장 빠르게 닥치고 있는 것이 우리의 현실이다.

위기가 온 다음에 달라지는 것으로는 기업의 성장은 담보될 수 없다. 혁신의 깃발을 올린다면 단순히 남들 보여주기 식 또는 이미지 워싱을 위한 것이 아니라 근본적 체계의 변화를 위한다면 기존의 방식을 Zero Base로 놓고, 새롭게 재정의 하는 것부터 시작해야 기술을 통한 기업의 혁신으로 생산성을 극대화 할 수 있을 것이다.

https://www.hankyung.com/opinion/article/2023021751861