드라마나 영화나 꼴등의 인생 역전이 많이 다루어 진다. 
아마도 사람들에게 쾌감을 주는 영향이 크기 때문일 것이다. 그러면서 흔히들 이렇게 말한다. 
"이건 영화나 드라마에서나 있는 이야기"라고... 

SBS에서 웹툰원작의 드라마 '그해 우리는... '에서는 도입부에 일등과 꼴등을 1달간 다큐멘터리를 찍는 것으로 시작하고 그 이야기를 풀어나간다. 그래서 문득 이런 생각이 들었다. 우리의 삶 속에서 일등과 꼴등의 구분이 과연 인생에 어떤 영향을 주는지 생각해 봤다. 

가끔 그런 생각을 한다. 정말 한순간의 꼴등이 인생 전체의 꼴등일 수 있을까

우리는 인생에 있어서 수많은 일등과 꼴등의 순간에 놓인다. 유치원, 초등학교, 중학교, 고등학교, 대학교, 회사, 동호회 등.... 사람들이 있는 곳에서는 우리는 언제나 이런 순위에 얽매인다. 대학교를 가기 위해서 우리는 순위 싸움을 하게되고 그렇게 들어간 대학에서도 아래 책처럼 또 다시 순위로 나뉘어 진다. 

순위에 항상 놓여져 있는 사람들은 이런 순위속에서 한단계라도 위로 올라가려고 아등바등 살아간다. 초등학교때 일등이 중학교때 일등이 되지 않고, 중학교 때 일등이 고등학교때 일등이 되지 않는다. 될수도 있지만, 위로 갈수록 그 일등을 노리는 사람들의 경쟁은 더 치열해 진다. 그렇게 대학에 가고 거기서 더 심한 경쟁속에 빠진다. 

그런에 이런 경쟁에서 어쩌면 우리는 가장 중요한 것을 놓치고 있다. 순위에서 일등을 한다는 것의 목적이 무엇인가. 진정 일등을 해서 우리가 얻는 것은 과연 무엇인가. 일등을 하려는 이유는 무엇인가. 가장 중요한 그것이 빠진 것이다. 

경쟁속에서 일등만을 위해서 앞만보고 달리는 수많은 직장인들.... 그들에게 가끔 이런 일들이 생긴다. 
"나는 무엇을 위해서 이렇게 달려가고 있는가"

경쟁속에서 우리는 경쟁의 이유를 묻지 않는다. 그저 목적인 일등을 위해서 지금의 순위를 한단계라도 올리기 위한 노력에 매진한다. 그렇게 그 목적 달성을 위해서 달리지만, 진정한 이유는 모른다. 그저 일등을 위해서만 갈 뿐이다. 그러다가 "나는 누구인가"라는 질문에 스스로 난감해 한다. 

그런데 대부분의 직장인들은 일등의 영역은 가지도 못한다. 대부분이 이른바 B급... 

회사의 일등보다 회사의 꼴등으로 치부되는 B급이 태반인 상황에서 좌절하는 이들이 많다. 그저 B급에서 한단계 더 올리려고 아등바등 하지만, 결국 그 이상 올라가더라도 다시 B급으로 되돌아 온다. 어차피 B급이라는 생각... 그것이 인생의 전부라고 생각하는 사람들이 있다. 

회사에서 B급으로 취급되는 상황에서 많은 이들은 삶도 B급으로 동일시 하는 경향이 있다. 그래서 좌절도 하고 울분을 토하기도 하고 또는 분노로 이어지다 나중에는 채념을 하게 된다. 그래서 회사의 평가를 자신의 인생의 평가로 생각하는 경향이 있다. 

회사에서 많은 동료와 일을하면서 가끔 이런 일들로 고민하는 이들을 만난다. 마치 인생의 실패자인 양 채념과 울분으로 년말/년초에 술로 저녁을 보내는 사람들이 많다. 그런데 개인적으로 잘 보면 그 사람의 능력이 그렇게 인생의 낙오자는 아니다. 

B급 인재를 강조하면서 가장 중요하게 언급하는 것은 바로 개인의 능력에 대한 공정한 역활이다. 대부분의 사람들은 열심히 하지만 정작 그 사람의 가치를 제대로 보지는 않는다. 잘하는 분야가 있고, 그 잘하는 분야를 계속 지원하는 것이 아니라 회사에서 임의로 인력이 필요한 곳에 맞추는 것이다. 

그러다보니 정작 경쟁사회에서 경쟁을 위해서 달려왔던 사람들이 똑같은 경쟁을 하려고 하는데 정작 자신이 원하는 환경이 아닌 정말 맞지 않는 환경속에 노출된 상태로 경쟁을 하게 되고 이제까지 일등을 해왔던 사람조차 꼴등의 영역에 빠지게 되면서 충격을 받게 된다. 

일을 함에 있어서 이런 사람들을 만날 때 어떻게든 기회를 주고 싶어진다. 그저 당신이 꼴등이 아니며, 그것이 삶에서도 꼴등이 아닌 그저 환경이 맞지 않는다고 말이다. 그래서 그들이 자신이 가지고 있는 역량을 펼칠 수 있도록 환경을 제공하려고 노력한다. 그리고 가장 중요한 것.... "회사에서의 꼴등이 당신의 인생의 꼴등은 아니다."라고... 

좌절하는 직장인들에게 해줄 수 있는 것은 그들의 힘이 되어주고 그들이 일할 환경을 만들어 주면서 가장 강조하는 것은 그들의 삶 자체에 대한 생각과 일을 하는 목적에 대한 명확한 이유를 정의하도록 한다. 왜 일하는가, 왜 일등이 되고 싶은가, 굳이 회사에서 일등이 아니더라도 삶에서 일등을 하는 방법은 없는가... 이런 것들이다. 

사실 회사에서 일등보다 삶에서 일등인 사람이 회사에서는 더 필요하다. 삶에서 일등을 사는 사람은 일 자체에 있어서도 생기가 감돈다. 주변의 사람에게도 긍정적인 영향을 끼치고, 경쟁이 아닌 동반자의 관계로 일을 진행한다. 그 사람과 같이 일하는 사람들에게도 그런 일을 통한 행복을 느낄 수 있다. 

그래서 신입이 들어오든, 경력으로 들어오든, 아니면 평가로 좌절한 사람들에게 언제나 말하는 것... 자신의 인생을 살고 있는가!!! 당신의 꿈은 무엇인가, 그리고 그 꿈을 이루기 위해서 지금 무엇을 하고 있는지를 물어본다. 

직장인의 꿈이 반드시 직장 내에서 존재할 필요는 없다. 아니 절대로 존재해서는 안된다. 개인의 꿈은 어디까지나 개인의 삶속에서 이루어지는 꿈이되어야 하고 그 꿈의 여정 속에 회사가 있을 뿐이다. 회사에서 내가 임원이 되겠다고 생각할 수 있지만, 그것이 꿈이라면 그렇게 하면 된다. 

회사에서의 일등을 되려고 하는 것 자체만큼 회사가 지옥처럼 느껴지는 것도 없을 것이다. 일을 즐기기 보다는 누군가와의 경쟁에서 이겨야 하는 경쟁환경에 놓이게 되기 때문이다. 그런데 아이러니하게도 요즘의 경영진의 요건은 바로 이런 일의 즐거움과 행복을 느낀 사람들이 중용되는 아이러니가 있다. 

열심히 노력하며 일등만을 달려온 당신... 어느 순간 당신이 놓인 곳에서 일등이 아니더라도 당신의 삶이 꼴등은 아니다. 사실 개인의 삶에서는 꼴등이 없다. 왜냐하면 자신의 삶과 경쟁하는 삶은 없기 때문이다. 그저 하루하루 그리고 앞으로 삶을 행복하게 살고, 시간이 지난 뒤에 자신의 삶을 추억하며 후회없는 삶을 살았다고 생각하는 것을 위해서 지금의 자신의 삶은 어떠한지 곰곰히 생각해 보면 답이 나온다. 

단지 지금 상황이 내가 생각했던 것과 다를 지라도, 그저 삶의 일 부분이고 여정이라는 생각을 가진다면 결코 당신은 꼴등이 아닌 삶의 꼴등이 아님을 알고 나만의 삶을 만들어 나갈 수 있을 것이다. 

다양한 사업을 고민하고 기획하며 설계하다보면 가장 많이 듣는 소리... 
"그거 안되!!"

특히나 실패를 경험해 보지 않은 대기업 집단에서 흔히들 나타나는 현상이다. 
새로운 혁신과 DT를 한다고 하지만, 그 이면에는 실패가 아닌 반드시 성공의 그림자가 드리워 있다. 

그러다보니 실패를 온전히 해보기도 전에 적절한 타협점을 찾아서 유야무야 한다. 
그런 행동들.... 실패를 온전히 확정하지 못하는 행동들이 또 다른 실패를 양산하게 된다는 것들을 사람들은 잘 알지 못한다. 

성공을 위해서 무엇을 할 것인가... 아니... 성공할 수 있는 토양을 만들기 위해서 어떻게 해야 하는가... 
오늘은 그 이야기를 해보고자 한다. 

1. 실패와 성공은 같은 방향이다.
우리는 실패와 성공을 반대로 생각한다. 즉 실패는 뒤로 또는 퇴보로 성공은 앞으로 나아가는 인상을 가지고 있다. 그래서 우리는 성공한 사람에게는 박수를 반대로 실패한 사람은 위로를 하는 것에 익숙하다. 그러다보니 마치 실패자는 마치 죄인같은 분위기가 조성된다. 

그런데 사실 실패와 성공은 같은 방향이다. 그저 결과물이 다를 뿐이다. 같은 방향으로 쭉 나아가다보면 그게 100m에서 성공할 수도 있고, 1km에서 성공할 수 있고, 10km에서 성공할 수 있는 것이다. 그 이외는 대부분 연속되는 실패들이 길게 늘어져 있다. 

위에 언급한데로 성공의 박수와 실패의 위로가 공존한다면 대부분의 실패와 몇번의 성공을 마주하며 어쩌면 수없는 실패속에서 성공을 위해서 터벅터벅 꾸준히 나아가는 길 자체가 너무나 힘든 일일 것이다. 그럴 때 마다 위로를 받는 다면 정말 그것만큼 힘든 것은 없을 것이다. 

인식의 전환이 필요하다. 실패와 성공은 같은 방향이고 실패에 대해서 지지를 해주고 다시금 털고 나아갈 수 있도록 그들에게 위로가 아닌 파이팅을 통해서 다시 도전할 수 있는 든든한 지원이 필요한 것이다. 사실 성공 뒤에 다른 실패가 또 존재한다. 성공에 도취되는 순간 더 큰 실패를 마주하는 것이 현실이다. 성공에 안주하지 않도록 다스리고, 실패를 두려워하지 않도록 즐기자. 

2. 실패의 횟수보다는 도전의 시도를 기록하라
2015년 SDF에서 슈퍼셀의 CEO의 말이 아직도 기억난다. 
"성공의 횟수 보다는 도전의 횟수가 줄어드는 것을 경계한다."

사실 성공의 횟수는 실패의 횟수가 아니라 도전의 횟수가 성공의 횟수에 영향을 준다. 그리고 기업의 생동력은 그 도전의 횟수에 비례한다. 도전이 꾸준한 기업은 그 어떤 기업보다 생동감이 넘치고 혁신은 항상 그 도전속에서 지속적으로 이루어진다. 반대로 도전이 미미한 기업은 언제나 혁신에 목말라 하지만 노력을 해도 이렇다할 변화가 일어나지 않는다. 

기업이 지속적 성장을 한다는 것은 그만큼의 도전적 문화가 자리잡지 않으면 어렵다. 세상은 변하고 그 변화의 중심에서 이끄느냐 따라가느냐는 결국 그 도전문화가 기업에 어느정도 녹아들어 있느냐에 따라서 다르다 할 수 있다. 

그래서 기업은 성공을 기록하기 보다는 도전을 기록해야 한다. 얼마나 끊임없이 시도하고 있는가!!! 그 도전이 지속하고 있는가!!! 그런 도전에 대한 관리가 기업에 있어서 정말 중요하다. 그 어떤 혁신보다 도전정신의 기업문화를 어떻게 만드느냐 그것이 핵심이다. 

3. 실패를 성과로 만들어라.
역설적이지만 대부분의 기업들은 혁신을 외치면서 성과는 성공을 KPI로 잡는다. 얼마나 달성했는냐, 성공의 기준이 평가의 기준인 회사들이 왜 혁신에 실패하는지 스스로 깨닫지 못한다. 특히나 년단위 KPI로 평가를 하는 기업들에게는 더더욱 혁신은 넘사벽이다. 

그래서 성과의 기준을 실패에 대한 기준으로 삼는 다는 것은 다른 의미로 실패에 대한 두려움을 없애기 위한 방법이다. 대부분의 사람들은 실패 자체를 두려워한다. 그렇게 길들여져 온 사람들은 아무리 회사가 혁신을 외쳐도 결국 눈에 먼저 보이는 것은 성공이 아닌 실패다. 그래서 과감한 도전보다는 덜 위험한 실패를 선택한다. 그래서 해도그만 안해도 그만인 것들만 한다. 아무 의미없이.... 

실패를 성과로 만드는 것은 정확히 말하면 도전에 대한 문화를 만들어가는 기초가 된다. 도전을 하고 그것의 실패를 경험하고 그 실패를 딛고서 성공에 이르는 과정에서 기업의 혁신은 시작된다. 그리고 그 혁신이 단발성 성공에 취하지 않고 다시금 또 다른 실패를 경험하는 과정을 통해서 기업은 지속적인 성장의 Base를 확보하게 되는 것이다. 

사람들이 실패를 두려워하지 않고 너도나도 도전하는 기업... 생각만해도 생동감이 느껴진다. 

4. 제대로 실패하라. 그리고 기록하라.
그런데 가끔 실패하라고 했는데 의외로 실패를 워싱하는 사람들이 나타난다. 즉 실패처럼 보이는 정도로 정리해 버린다. 실패를 했는데 정작 남는게 없는 거짓 실패를 남발하는 일들이 발생한다. 이런 거짓 실패들에 도취되는 기업도 간혹 발생한다. 하지만 제대로 된 실패가 아닌 것들은 기업을 더 병들게 한다. 

실패를 강조하는 이유는 실패를 통해서 배우기 위함이다. 성공을 한다는 것은 어쩌면 운일 수도 아니면 오랜 동안의 실패를 통해 단련된 성공일 수도 있다. 그런 실패들이 모이고 모여서 하나의 성공을 위한 계단을 만들 수 있다. 

그래서 중요한 것은 바로 제대로 실패하는 것이다. 중간에 간만보다 안될것 같다고 포기하는 것들은 실패가 아니다. 그리고 일정한 시간을 정해놓고 하는 것도 실패가 아니다. 제대로 실패하는 것은 진심을 다해서 노력하고 그것을 통해서 성공과 상관없이 배울 수 있는 것이 있어야 한다. 

그래서 실패는 제대로 하고 그것을 기록하는 행동이 중요하다. 기록되지 않는 실패는 아무런 의미없다. 기록되고 그 기록이 공유되고 그것이 하나의 자산이 되어서 다양한 성공의 Seed로 만들어 가는 것이다. 

실패를 하고 싶은 사람은 없다. 모두다 성공을 하려고 노력한다. 하지만 그 속에 상당수의 실패가 존재한다. 그런데 그런 실패들이 정말 나에게 어떤 도움 예를 들어 다른 산업군에 대한 지식을 확보한다던가, 새로운 역량을 확보한다던가, 새로운 고객 또는 생태계의 참여자들과의 네트워크를 확보한다던가 실패를 통해서 무언가를 배우고 남길 수 있어야 한다. 

진정한 실패를 경험하고 그 실패를 지속적으로 관리하고 기록하고 공유하며 지속적인 실패의 Library를 만들어 나가는 것이다. 실패 Library를 누구나 도서관에서 책 빌려보듯이 보고 반복적인 실패를 최소화하고 그 실패를 통해서 구성원들의 역량의 강화를 통해서 결국 기업의 경쟁력 강화를 이룰 수 있게 된다. 

기록되지 못하는 실패는 아무 의미 없다. 배울 수 없는 실패는 아무 의미 없다. 그저 시간과 비용의 낭비하는 것과 같다. 기업의 성장은 실패의 Library를 어떻게 만들고 유지하고 확장하느냐에 달려 있다. 혁신을 원한다면 실패를 지속적으로 관리할 수 있는 환경과 토양을 확보하고 그 속에서 두려움없이 끊임없이 시도할 수 있도록 문화를 만들어 나가는 것이다. 

실패를 통해 배울 수 있는 것 그것은 단순히 몇몇 사람의 노력으로 이루어지지 않는다. 실패를 확보하려는 기업의 의지 그리고 그 실패를 체계적으로 관리할 수 있는 환경 그리고 실패를 두려워하지 않게 해줄 수 있는 문화가 만났을 때 기업의 성공이 아닌 성장을 위한 튼튼한 기반을 확대할 수 있을 것이다. 

평가의 시즌을 맞이하면서 평가에 대한 이해관계가 항상 충돌한다. 
그런데 B급 평가를 받은 사람들에게 꼭 해주고 싶은 말이 있다. 

"It's not your fault"

평가는 평가일 뿐, 당신의 잘못은 아니라는 말이다. 
매년 반복되는 평가속에서 당신들의 올한해 일한 성과가 단순히 B급 취급을 받게 되는 것이 어쩌면 당신의 문제가 아닌 것이라는 점을 분명히 하고 싶다. 

그렇다면 왜 당신의 잘못이 아닌가!!!

■ 환경적 영향
평가를 하다보면 환경적인 영향으로 평가가 좌우되는 경우가 있다. 예를 들어 원래 잘아는 분야 또는 잘 아는 고객사와의 관계로 인해서 당해년도 성과가 잘나오는 경우이다. 이미 출발선 자체가 다를 수 있으므로 한해 평가에 있어서 시작부터 이미 차이가 난 상황이라고 할 수 있다.

이런 상황에서 시작하게 되면 당연히 평가는 이미 기울어진 상황에서 출발하게 되고 자신이 의식하지 않아도 시작부터 그런 비정상적 환경을 인식하게 되는 것이다. 그러다보면 의도치 않게 본인의 역량보다 오버페이스를 하던지, 아니면 아에 포기하던지 그런 상황으로 처할 수 있다. 

반대로 나름 열심히 했지만, 그 사람의 기울어진 상황속에서 성과를 냈지만 기존의 환경적 특성으로 성과자체를 인정받지 못하는 상황에 처하게 되면 평가 결과에 대해서 개인적인 자괴감도 들게 된다. 노력했으나 여기까지인가 이런 생각.... 

사실 환경적 이점으로 성과를 낸 사람은 그 환경이 바뀌면 자신의 역량 수준으로 돌아간다. 마치 전혀 다른 사람처럼 그 사람이 했던 성과가 전혀 나타나지 않게 된다. 반대로 환경이 좋지 않은 경우에 있다가 환경이 바뀌는 경우 엄청난 성과를 내는 사람이 있다. 예를 들어 틀에 박힌 일이 아닌 자유로운 환경으로 바뀔 때 본인이 가진 역량을 발휘하는 사람도 있다. 사실 이 경우가 지금의 가장 필요한 환경이다. 

당장의 환경의 영향으로 열심히 노력했으나 B급 인재로 되버린 당신... 결국 자책 또는 분노속에 연말을 보내게 된다. 하지만 결코 당신의 잘못이 아니다. 그저 환경적 특성일 뿐이다. 

■ 구조적 확정된 환경
이미 평가가 확정된 경우이다. 일부 조직에서는 이미 자기 사람으로 이른바 선호하는 사람이 존대한다. 그래서 같은 것을 하더라도 선호하는 사람과 비선호하는 사람의 결과는 다르게 된다. 탁월한 성과가 아닌 한 결국 대부분의 평가는 선호하는 사람 중심으로 우선적으로 정리 된다. 

이런 환경에서 정말 탁월한 남들이 테클걸수 없는 성과가 아닌 한 아무리 능력 있어도 결국 B급으로 전락하는 경우가 발생한다. 구조적 환경 자체를 모르는 경우 대부분 이런 의문을 갖게 된다. 

 - 왜 이렇게 성과를 냈는데도 왜 나는 평가가 이렇게 될까.  
 - 왜 저 사람은 성과날 수 있는 일들이 몰릴까.
 - 왜 같은 일을 해도 인정받는 것은 다를까. 

그런데 이미 이런 경우 구조적 확정된 환경이기 때문이다. 지인의 경우도 평가의 기준이 이랬다. 
"이 사람 누군지 모르는데... B"... 그냥 뭘 하는지 누구인지 알 생각도 없이 평가가 그랬다. 어떤 성과를 냈는지도 궁금하지도 않았다. PJT를 끝내기 위해서 날밤을 샜는지, 다른 PJT에 어떤 기여를 했는지 이런 것들은 관심이 없다. 그저 내가 아는 사람인가가 중요하다. 

이런 환경에서 B급의 평가를 받게 되면 그저 자포가지 하던지 아니면 다른 방법 이직 또는 이동을 하던지 선택을 하게 된다. 하지만 이동을 하더라도 구조적 환경에 노출된 경우에는 매번 반복되는 상황에 좌절을 격게 된다. 다람쥐 체바퀴돌듯 노력은 하지만 항상 평가는 제자리인 B인 것이다. 

■ 똥 싸는 사람과 똥 치우는 사람
주변에 많이 보는 상황이 바로 "똥 싸는 사람과 똥 치우는 사람"이다. 여기서 '똥 싸는 사람'은 이른바 일을 벌인 사람이고, '똥 치우는 사람'은 일을 벌인 사람의 것을 수숩하는 사람이다. 흔히들 일을 벌이고 성과잔치를 끝낸 뒤 그것을 실행하고 마무리 하는 사람이 다른 경우가 종종 발생한다. 

무리하게 성과중심으로 일을 만든 사람들이 존재한다. 단기 성과에 치중하는 기업에서 종종 발생하는데 이런 경우 초기 사업성과에 대한 열매는 그들이 따 먹지만 그것을 실행하고 종결하게 될 경우 다양한 문제로 인해서 의도와 다른 결과가 나오게 되는데 이때는 이른바 해결사들이 투입된다. 

그런데 아이러니하게 일을 벌인 사람 즉 무리하게 성과를 올리기 위해서 일을 추진했던 사람들은 성과를 독식했지만, 그것을 해결하고 종결하기 위해서 노력했던 사람들은 그 성과의 문제에 책임을 지라는 비 상식적인 상황에 놓이게 된다. 이른바 책임질 사람을 찾는 것이다. 

우리가 말하는 성과는 단기성과이다. 예를 들어 어떤 사업을 수주한다던지, 어떤 솔루션을 개발했다던지 이런 것들이 그것들이다. 단기성과는 당해년도에 대부분 종결이 되고 그 사업 또는 개발한 솔루션이 지속적으로 잘 되는 것은 그들의 성과와 상관이 없다. 결국 성과주의 조직에서 이런 일들이 지속적으로 발생을 하게 되고 매번 문제를 해결하는 사람들은 그 문제에 대해서 해결에 대한 성과를 인정받기 보다는 문제가 발생한 책임을 지도록 하는 상황이 생기는 것이다. 

만약 이것이 당해년도 성과가 아니라 지속적인 사업이라면 어떻게 되었을까. 예를 들어 Supercell에서 게임을 개발했을 때 게임 개발을 했다고 성과를 주는 행위와 그 게임이 지속적으로 성공하는 게임 예를 들어 Clash of Clan처럼 되는 것에 대해서 성과가 연계되는 경우는 후자에 지속적인 성과가 인정되어야 할 것이다. 

당신이 하는 일이 회사를 위하는 생각으로 문제되는 PJT나 사업을 안정화 시키기 위해서 고생을 했지만, 회사는 그 PJT나 사업에 대한 문제를 책임질 사람으로 당신을 지목할 수 있다. 이런 경우 당신은 과연 B급으로 평가받더라도 스스로 납득이 가능하겠는가!!!!

■ 어울리지 않는 옷
가끔은 사람의 성향이나 특성을 무시한 경우에도 평가는 갈리게 된다. 작년까지 잘 하던 사람이 갑자기 올해 성과를 못낸다거나 다른 업무를 맡겼을 때 기대 이하의 성과를 나타내게 되면 여지없이 B급으로 전락하게 된다. 

그런데 사실 사람은 다양한 성향이 있다. 영업을 잘하는 사람이 있고, 실행을 잘하는 사람이 있고, 일처리가 꼼꼼한 사람이 있고, 일의 속도가 빠른 사람이 있듯이 사람별 특성은 다르다. 그런 특성을 고려하고 그에 적합한 업무를 맡기는 것이 리더 또는 경영층의 역할이지만 간혹 이런 것들을 간과하는 상황이 발생한다. 

그러다보니 잘하던 사람이 어느순간 정말 스스로 무기력하게 느껴질 만큼의 업무적 메탈이 무너지는 경우가 발생하게 되고 거기에 평가까지 B급으로 전락하면서 유능한 직원을 그저 그런 지원으로 만들어 버리게 된다. 

우리가 판단해야 하는 것은 왜 이 사람의 성과가 이렇게 나왔는지 고민해야 함에도 그저 결과적 사항만 보고 그것에 따라서 평가를 한다. 반대로 왜 이런 일이 생겼는지 검토하고 다시금 그 사람이 잘할 수 있는 환경으로 유도해서 이전의 업무적 성과를 달성할 수 있는 환경을 제시한다면 개인의 성장에도 도움이 되고 회사 입장에서도 그 사람의 성과달성에 따라서 같이 성장할 수 있다. 

몸에 맞지 않는 옷을 입혀놓고 100m 달리기를 시키거나 마라톤을 달리게 한다면 당연히 성적은 나오지 않을 것이다. 당신이 예전과 같은 성과를 못냈다고 스스로를 자책하지 마라. 어쩌면 당신의 문제보다는 어울리지 않는 옷을 입고 마라톤을 달리고 있을지 모르기 때문이다. 그럴때는 훌훌 털어버리고 자신에게 맞는 옷을 찾아라. 

■ It's not your fault
B급을 받은 당신.... 절대 당신의 잘못이 아니다!!! 악의적으로 회사에 피해를 끼치거나, 이용하는 것이 아닌 정말 스스로 올 한해 열심히 노력한 당신에게 B급의 평가는 절대 당신의 잘못이 아니다. 

환경적 차이, 구조적 차이, 그저 회사를 위해서 Risk 있는 사업/PJT를 끝내려고 노력한 당신이기에 결코 당신의 잘못이 아닌 그저 올 한해의 문제일 수 있다. 

하지만 매번 이렇게 B급 취급을 받을 필요는 없다. 이런 상황에서 당신들이 해야 할 것은 바로 스스로의 힘을 키우는 것이다. 회사들은 모른다. B급이 있기에 회사가 존재한다는 것을.... B급으로 취급받던 인재들이 없는 회사가 과연 존재할지는 그들은 인정하고 싶어하지 않는다. 그저 월급만 주면 B급을 줘도 어디 못가는 집토끼로 생각하는 것으로 생각하기 때문이다. 

당신은 이미 스스로 뛰어난 역량을 키우고 있다. 인내와 고통과 무시 속에서 그럼에도 자신의 일을 묵묵히 해내고 있기 때문이다. 당신의 그 하나하나 일들이 존재하기에 B급으로 취급받은 모든 구성원들의 노력이 있기에 지금의 회사가 존재하는 것이다. 

그렇다고 부당한 처사를 계속 감내할 필요는 없다. 개구리가 멀리 뛰기 위해서 움크리듯이 지금의 B급의 평가에 스스로를 포기자로 만들지 마라. 어려운 환경을 이겨내는 힘은 어쩌면 더 멀리 그리고 높이 뛰어오를 힘을 가지게 될 것이다. 

저평가자라는 것을 회사는 자주 언급하지만, 사실 저평가자가 그 사람만의 문제는 아니다. 정말 악의적인 것이 아닌 경우를 제외하면 대부분의 저평가 B급의 인력들은 어찌보면 회사의 핵심 자원이기 때문이다. 그저 환경이나 구조나 당신의 능력을 펼칠 환경을 못만났을 뿐이다. 그 때를 위해서 당신의 능력을 키우고 역량을 개발해라. 자포자기 하는 심정으로 부당함을 그냥 견디지 마라. 

평가라는 무기 앞에서 약자가 되지 말고, 평가를 당당하게 요구하는 능력자가 되어라. 그리고 평가가 당신을 무기력하거나 무능력하다고 말하게 하지마라. 결코 당신이 잘못해서 B급의 평가를 받은 것이 아니다. 

지금도 묵묵히 B급의 평가를 받으면서도 자신의 자리에서 최선을 다하는 당신에게 박수를 보내며.... 
다시한번 말하고 싶다... 

"It's not your fault"

평가 시즌에 돌입되면서 가장 많이 듣는말 중 '특별함'을 자주 언급한다. 
그래서 대부분의 사람들은 B급으로 대량 매도된다. 다수의 B급들은 그런 '특별함'이 없다는 이유로 자기자리에서 열심히 하는 것만으로는 평가에서 성과로 인정받는 것의 한계에 부딛친다. 

이번에 평가시에도 이런 평가기준, 그리고 그 기준을 만들어가는 사람들의 면면을 보면 과연 평가가 '특별함'이라는 말로 사람들의 성과를 단순화 시켜버리는 것은 아닐까 싶다. 

그렇다면 왜 우리는 B급 인재라는 사람들의 전문성을 무시하는 것일까!!!

● 기능의 무시
회사를 구성하는 요소들을 잘 들여다보면 다양한 영역들이 존재한다. 사업만 보더라도 관리부터 실행까지 하는 인력들이 존재하고 Staff을 보더라도 인사, 재무, 구매, 법무 등의 영역들이 다양한 기능들이 존재한다. 

그런데 그런 기능들의 특징은 '특별함'은 없지만, 어쩌면 특별함이 있으면 안되는 업무들이 많다. 재무만 보더라도 자금, 회계, 외환, 투자 등의 영역들이 맞물린다. 사업의 경우 마케팅, 기획, 디자인, 영업 등으로 제각기 다양한 기능들이 모여서 하나의 조직과 회사가 이루어진다. 

그런데 우리는 항상 평가시에 그 '특별함'에 빠져서 정작 중요한 기능들이 단순하게 평소와 같다는 이유만으로 다수의 전문가들을 B급으로 전락시킨다. 평범함을 가장한 전문성을 우리는 일반화 시켜버리고 그들의 다년간의 해당 영역의 전문성은 '특별함'이라는 것으로 배제해 버린다. 

이런 평가는 마치 우리 몸의 장기들이 제기능을 하고 있다는 것에서 특별함이 없으니 그저 그 이상도 이하도 아닌 평가를 하는 것과 같다. 

● 전문성의 경시
B급 인재라 불리는 사람들은 상당수가 전문적 영역에서 자신의 역량을 키운 사람들이 다수다. 재미난 점은 이들은 대부분이 특별한 이슈 없이 한해를 해당 영역에서 전문성을 발휘한 사람들이라는 점이다. 

하지만 우리는 평가시즌이 되면 이들의 전문성을 크게 인정하지 않는다. 그들이 자신의 전문성을 기반으로 업무를 잘 수행했지만, 그 전문성은 그저 일반화를 시켜버리고 일상적 업무정도로 치부해 버린다. 그래서 특정영역에서 오랜동안 일을 해온 구성원들의 경우 대부분 전문성보다는 일상적 업무로 인식되게 된다. 

이런 전문성의 경시현상으로 다수의 구성원들은 매년 평가를 하지만 그들은 B급에서 벗어나지 못하고 그저 매해 반복적인 평가결과를 받게 된다. 결국 이들 중 일부는 해당 업무에서 다른 업무로 전환을 하지만, 다수의 구성원들은 묵묵히 하던일을 계속 한다. 

전문성의 경시현상은 해당 영역의 전문적 지식의 확장과 역량 강화에 악영향을 가져온다. 지속적으로 B급 평가를 받은 B급 인재들의 전문성 인정을 받지 못함에 따라서 자신의 역량강화에 대한 Needs는 점점 낮아지고 그에 따라서 해당 기능의 전문적 성장의 저하를 가져온다. 

B급 인재들의 전문성 경시는 결국 회사의 전반적인 기능의 성장을 방해하는 원인이 된다. 

● 관리중심적 조직문화
이런 전문성 경시현상의 문제는 관리중심적 조직에서 나타난다. 인력들의 관리를 중시하는 조직일수록 개개인의 전문성보다는 조직 중심으로 평가를 한다. 관리인력들의 증가에 따라서 실행 중심의 전문인력은 점점 축소된다. 

관리중심 조직은 인력관리에 초점이 맞추어져 있기 때문에 인력의 전문성도 중요하지만, 조직에 순응하는 인력들을 더 중요하게 된다. 관리에 관리하는 옥상옥 구조가 계속 만들어지고 실제 일하는 구성원들 즉 묵묵히 자신의 분야에서 열심히 노력하는 인력들만 더 많은 일이 몰리는 상황에 놓이게 된다. 

아이러니하게도 이런 옥상옥 구조는 관리중심 조직의 끝판왕이다. 예전에 어떤 PJT의 경우 전체 인원 10명 중 6명이 관리인력이고 나머지 4명이 실제 실행 인력으로 만들어 진 경우도 있었다. 자신의 영역에서 전문성이 있다는 이유만으로 관리인력이 아닌 실행인력으로 주된 업무를 수행한다. 

일은 일대로 하고 평가는 결국 관리인력들이 나누어가짐에 따라서 B급이 인재들의 평가는 항상 뒤에 자리잡게 된다. 아직도 이런 관리중심적 조직문화가 만연해 있는 곳들에서는 B급 인재들의 활용은 단순 실행인력일 뿐이다. 

■ 분야별 전문가의 변신
일부 기업에서는 이런 B급 인재들의 역량을 유심히 지켜보고 그들에 대한 재발견을 시작하게 된다. 단순히 B급으로 치부되던 인력들에 대해서 재평가를 하게 되고 그들의 전문성을 기반으로 다양한 사업을 고민하게 된다. 

분야별 전문가들이 전문성 경시로 인해서 다수의 B급 인재들의 의욕저하는 기업 전반적인 조직문화의 침체와 직결되다는 점과 기업 경쟁력의 저하로 이어져서 결과적으로 기업의 시장에서의 지휘를 잃게 되는 원인으로 작용하게 된다. 

결국 B급의 전문성을 알아본 기업들은 서둘러 평가체계를 바꾸고, 직급체계를 바꾸고 있다. 평가 자체를 ABC형태로 분류하던 것에서 벗어나서 차별적 평가가 아닌 수평적 평가체계를 만들어 나간다. 리더 중심의 평가가 아니라 일을 실제 같이 했던 동료 중심의 평가를 통해서 일에 실질적으로 기여한 동료를 평가의 우선에 두게 되고 그에 따라서 B급 전문가들이 재조명을 받게 된다. 

우리가 일을 함에 있어서 단순히 개인의 역량으로 일이 잘되는 경우도 있지만, 극히 드물다. 대부분 여러 전문 영역들의 전문가들의 Co-Work을 바탕으로 일을 할 때 가장 성공적인 성과를 올릴 수 있는 기반이 된다. 특히 DT시대에 접어들고 기술과 산업간 경계가 빠르게 허물어가는 현 시점에서는 이런 여러 분야의 전문가들의 협업이 중요하게 되었다. 

B급 인재들의 기능별 분야별 전문성을 어떻게 활용하느냐가 앞으로의 기업의 성패에 영향을 줄 것이다. 전문성을 지녔지만, 그들의 전문성의 가치를 알아보지 못한 기업은 빠르게 도태될 것이고, 그들의 전문성을 파악하고 각 분야별 역량을 협업을 통해서 도출하고, 반복적 업무로 인식된 이들의 업무의 재평가로 그들의 역량강화에 대한 인식전환이 이루어지고 각 기능별 역량 증대를 통해서 회사 전체적인 경쟁력도 높아지게 된다. 

B급 인재의 전문성을 어떻게 회사의 성장과 직결시키느냐는 결국 그들의 기능별 전문성을 인정하고 그 전문성을 바탕으로 보다 적극적으로 업무를 수행할 수 있도록 하는 것이다. 또한 그 전문성에 DT를 적용해서 오랜동안 고착화된 업무방식 자체도 변화를 줄 수 있다. 즉 외부적 사업의 확장, 확대도 중요하지만 내부적인 DT 적용을 통한 기능별 분야별 혁신을 이룰 수 있다. 

기업인수 또는 투자사 PMI를 수행할 때 보면 내부역량의 경쟁력도 중요한 요소여서 DT 전환이 얼마나 이루어졌는지, 업무혁신이 추진되는 등등의 여러 요소를 종합적으로 분석하게 된다. 이런 내부 DT의 경쟁력은 결국 B급 인재들의 전문성을 기반하여 수행해야 하고, 그들의 능동적 참여와 그들의 역량강화를 통해서 가능하다. 

B급 인력들의 전문성의 재조명을 통해서 기업의 전반적인 경쟁력을 상승시키느냐가 기업의 선택이 아닌 필수이다. 

우리는 기술에 대해서 만능으로 생각하는 경향이 있다.
그래서 그 기술만 있다면 모든 것이 해결될 것처럼 생각한다. 기술의 발달과 기술의 적용 사이에 가장 중요한 것들을 매번 놓치면서 똑같은 실수를 반복한다.

기술만 적용되면 모든 것들이 해결될것처럼 생각하고 기술적용에 사활을 건다. 그런데 정작 그 기술이 사용되는 곳, 또는 그 기술을 사용하는 사람은 언제나 제외되어 있다.

실패하는 사업 또는 기업들의 이유도 바로 이런 기술에 너무 몰입되어 있기 때문이다. 기술은 정말 탁월한데 정작 시장에서 외면받는 상황이 이해가 안된다고 한다. 사실 기술적으로만 보면 분명히 경쟁력이 있을 수 있지만 기술이 향하는 것은 기술이 아닌 사람이 되어야 함에도 기술은 또 다른 기술을 바라본다.

기술이 기술을 부르고, 실패의 원인을 또 다른 기술적 부족으로 여기면서 기술에 얽매이다 보면 기술의 시장 진입이 늦어지고 결국 좋은 기술이지만 시장에서 사장되게 된다.

자율주행 서비스를 만들면서 가장 많이 접하는 것 또한 이런 기술적 집착이다. 모든 기업들이 자율주행의 완성도에 집중한다. 그래서 더 좋은 기술, 더 좋은 센서 등으로 자율주행의 기술의 고도화를 노린다.

하지만, 사실 자율주행의 핵심은 기술적 고도화 보다는 인간의 자율주행에 대한 이해와 인간의 개입에 따른 불안요소의 확대이다.

지금의 자율주행 기술로도 충분히 안전하게 운행은 가능하다. 레벨 3정도만 되더라도 아니 지금의 레벨 2정도만 되더라도 사고의 위험도는 낮추고, 인간의 운전으로 인한 문제를 최소화 할 수 있다.

운전자 보조기능의 고도화는 완전자율주행의 전단계로 인식되지만, 그럼에도 불구하고 여전히 교통사고는 줄지않고 사망자는 계속 발생하는 이유는 바로 인간이다.

인간의 습성을 이해하지 못하는 상황에서 기술적 고도화가 의미가 없다는 것이다. 자율주행차는 굳이 과속을 하지 않고, 거리가 좁은 공간에 끼어들기를 하지 않으며, 급정거/급출발 등의 비정상적 행동을 하지 않는다.

당장에 특정 도시의 모든 차량을 레벨3 차량으로 대체한다고 할 경우 해당 도시의 교통사고율은 급격하게 줄어들 것이다. 즉 기술의 고도화가 아니라 인간이 인식변화가 더 중요한 이유이다.

대부분의 사람들은 자율주행을 탑승하면 무엇을 얻게 될까? 정말 그들이 자율주행을 타는 이유는 무엇일까. 그 부분에 대한 충분한 고민이 되어야 한다.

사실 4레벨의 자율주행도 인간이 탑승한 상태이고, 이미 법적인 부분에 있어서도 안전관리자라는 명목으로 탑승한 상황에서 굳이 자율주행을 타야 한다는 이유와 그것으로 사람들이 얻게 되는 이득에 대해서 고민이 되어야 한다.

대부분의 지자체에서 추진하는 자율주행의 경우 자율주행차량이 공존하는 도시공간에 대한 시민들의 이해도 충분이 되어야 한다.

이미 자율주행 시범운행 중에 나오는 시민들의 돌발행동 예를 들어 50km 제한된 차량 뒤에서 느리게 가는 것에 대한 불만, 차량탑승자의 속도 체감, 택시들의 급정거 등 이미 많은 문제들이 나타나고 있고, 이것은 기술적 문제가 아니라 인간조차도 대응하기 힘든 상황이 계속 발생하고 있다.

지자체의 자율주행 추진에 있어서 이런 점들에 대해서 더 많은 고민이 되어야 한다. 자율주행을 통해서 시민에게 어떤 것을 제공하고 싶은지, 자율주행 시대에 시민들의 인식전환을 위한 것인지 등을 충분히 고려되어야 한다.

자율주행은 분명 인간을 이롭게 한다. 기술은 거짓말을 하지 않는다. 하지만 그 기술을 바라보는 인간의 시각, 그리고 그 기술을 사용하는 인간의 다양한 Human Action에 대해서 어느정도까지 예측이 가능하느냐, 인간에 의한 돌발변수를 어떻게 판단하느냐에 따라서 다를 수 있다.

이 부분에 대한 충분한 고민과 시민과의 소통을 통해서 자율주행의 빠른 발전이 가능하게 될 것이다. 또한 사람들로 하여금 자율주행을 받아들일 준비를 할 수 있게 된다.

기술의 적용은 그 기술을 사용하는 사람들에게 어떤 경험을 제공할 것인지를 그리고 그것을 통해서 무엇을 얻을 것인지 고민하면 진정한 기술의 적용이 가능하지 않을까?

변화는 시대적 화두가 되었다. 
기업들은 변화하지 않으면 기업의 미래는 없다고 말한다. 그렇게 말하면서 엄청난 변화에 대한 투자를 하고 변화를 하고자 다양한 시도를 한다. 그런데 왜 변화를 모두 하려고 하는데 성공하는 기업은 극히 적은 것일까. 왜 변화를 추구하는 것은 같다고 생각하는데 왜 우리는 실패할까... 그것은 단순하다. 

1. 변화를 성과로 인식한다. 
변화에 성공하는 기업과 실패하는 기업 중 변화를 업무로 인식하는 경우 실패하게 된다. 대부분의 기업들은 변화를 언급하면서 그것을 회사의 성과와 연계시킨다. 누군가 그건 '당연한거 아냐!!!'라고 할 수 있다. 하지만 변화는 성과가 될 수 없다. 예를 들어 변화를 하겠다고 하면 성과를 무엇을 정할 것인가. 변화를 정의하고 그 변화를 회사의 성과와 연계시키려고 한다. 그렇게 대상을 정하는 순간 사람들에게 변화는 일이 되어 버린다. 

변화는 예측이 불가능한 상황에서 순간순간 판단이 중요한데 기업들은 변화 자체를 성과로 만들려고 한다. 그래야 무언가 변화했다는 증명이 가능하다는 생각을 한다. 그래서 성과로 만들고 그것을 달성하면 우리는 변화했다고 말한다. 그런데 사실 그 변화의 성과의 끝은 또 다른 변화가 존재한다. 그렇다면 그것을 계속 성과화 시키면 되지 않을까? 그것도 모순된 이야기다. 변화는 절대 성과화 될 수 없기 때문이다. 

변화를 하고자 하는 기업의 가장 큰 문제가 바로 변화의 성과화다. 변화 자체를 보지 못하고 변화를 성과로 만들다보니 요즘처럼 빠르게 변화하는 시대에 적극적으로 대처하기 어렵다. 왜냐하면 성과이기 때문에 상황이 바뀌어도 그 변화의 성과를 달성하려고 지속하기 때문이다. 

예를 들어 전기차가 트랜드라고 생각하고 그것을 성과로 만들어서 전기차 기반으로 기업을 변화시키려고 한다. 그런데 갑자기 수소의 생산방식에 혁신이 생기면서 전기차 환경이 수소차로 전환되어 버렸다. 하지만 해당 기업은 전기차의 전환이 성과이기 때문에 시장의 변화에도 불구하고 전기차를 고집하게 된다. 성과가 그런것이다. 변화를 인지하더라도 성과달성에 얽매이게 되면 돌이키지 못한다. 

길을 잘못 들었다면 돌아가면 된다. 그게 변화이다. 

2. 뚱뚱해진 생쥐 - 기존의 독점적 상황의 변화를 추종한다. 
변화를 추구함에 있어서 기존의 독점적 상황에 기반한 변화를 추구하는 경우도 실패한다. 대부분의 기업들 특히나 절대 망하지 않을거라 생각했던 기업에게서 나타나는 현상이기도 하다. 그들은 독점적 지위를 이용해서 시장에서 안정적이고 지속적인 수익을 창출하고 있다. 이른바 영원히 사라지지 않는 치즈창고속에 있다. 독접적 시장 지위를 이용해서 수익은 계속 창출되지만 성장은 정체되고 매번 비슷한 수익구조하에 운영된다. 

그들도 변화를 추구한다. 하지만 그 변화의 기반은 자신들의 독점적 지위안에서 시도한다. 그러다 보니 변화 자체를 이끌지 못한다. 자신의 독점적 시장안에서 새로운 것을 한다기 보다는 기존것을 단순히 바꾸거나 추가하는 정도로 안정적 변화(?)를 추구한다. 결국 그런 변화는 시장에서 크게 성공하지 못한다. 그런 소소한 시도들은 틀속에서의 변화이기 때문에 기존의 틀의 규칙 하에서 정의되어서 새로움이 아닌 기존것의 연속일 뿐이다. 

또한 독점적 시장 지위의 훼손을 싫어한다. 그래서 가끔 혁신적 변화의 시도를 반대로 독점적 시장을 훼손한다고 생각한다. 대표적인 예가 코닥의 디지털 카메라와 SK의 네이트온이 그것이다. 코닥은 디지털 사진 기술을 가장 먼저 파악했지만 필름카메라의 독점적 시장을 지키기 위해 외면했고, 네이트온의 활성화를 SMS의 수익에 악영향을 준다는 이유로 외면했다. 하지만 디지털 카메라로 필름시장은 전멸했고, 카카오로 인해서 SMS의 수익을 잃게되고, 가장 큰 데이터의 창고를 잃게되는 원인으로 작용하게 된다. 

독점적 시장속의 변화의 추구는 우물안 개구리와 같다. 우물안에서 변화하겠다고 해봤자 우물안이다. 우물 밖으로 나오지 않으면 아무리 우물안에서 시도하는 변화는 변화 자체를 거부하게 되는 원인으로 작용하게 된다. 변화가 성공하지 못하고 계속 실패하는 상황에서 근본적 차이를 발견하지 못하게 됨에 따라서 변화를 하기 보다는 기존의 시장을 어떻게든 유지시키려고 한다. 결국 이런 기업은 새로운 변화와 혁신을 가지고 있는 빠르고 조그만 기업에 잡아 먹히게 된다. 

만약 스페이스X에서 진행하는 저궤도 인터넷 위성이 깔리는 순간이 오면 기존의 통신시장 이른바 독점적 나누어 먹기 식의 시장에 익숙한 기업들은 어떻게 될 수 있을까!!! 이것이 바로 우물 밖에 나와야 하는 이유이고, 우물 밖에서 변화를 추구해야 하는 것이다. 

예를 들어 통신기업이라면 기존의 통신사업 자체가 없거나 대체한다는 전제하에 변화의 방향을 고민해야 한다. 자신의 독점적 지위를 내려 놓고 그것이 없다면 우리는 무엇을 해서 살아남을 수 있을까!! 이것이 변화의 시작이다. 

3. 변화가 새로운 것이라는 착각이다. 
우리가 변화를 추구하는 것이 새로운 것으로 간주하고 그것을 바라보는 행위이다. 사실 변화는 고대시대부터 쭉 언급된 사항이다. 인간은 상황에 따라서 수시로 변화를 추구했다. 동굴에서 살다가 집을 짖게 되었고, 사냥을 하다가 농사를 짖게 된다. 단순히 걸어서 가던 것을 이동수단을 만들었고, 짊어지고 가던 짐을 수례를 만들어서 편리하게 이동하는 것을 만들었다. 

이 모든 것들이 변화를 지속적으로 추구하는 인간의 본능에 기인한다. 그래서 누군가 날기로 했기 때문에 지금의 비행기가 있고, 누군가 달을 가고 싶어하는 욕구로 인해서 우리는 우주여행 시대를 만들어 나갈 수 있는 것이다. 이처럼 변화 자체는 새로운 것이 아니다. 

하지만 우리는 마치 변화를 새로운 도전으로 인식한다. 기업이 변화를 추구한다는 것은 어쩌면 생존을 고민한다는 뜻과 같다. 대부분의 기업들은 초기에는 이런 변화를 생존으로 생각하다가 안정이 찾아오면 변화보다는 안정을 지키려 한다. 여기서 기업들의 정체되고 성장에 대한 고민이 사라지게 된다. 즉 변화를 멈추는 것이다. 

그러다가 갑자기 다른 기업의 성장이나 시장이 변화된 다음에 우리도 변화를 하자고 한다. 그런데 재미난건 기업의 초기의 변화가 중간에 중단되고 다시 시작하는 것은 엄청난 고통이 따른다. 예를 들어 무거운 짐을 싣고가는 수례가 있다. 처음에 이 수례가 움직이는데 엄청난 힘이 필요하다. 하지만 이윽고 수례가 움직이는 순간부터는 초반에 들었던 힘보다 적은 힘으로 수례를 움직이게 된다. 

이렇듯 변화도 마찬가지다. 변화의 시작 이후에 중단이 된 경우 다시 변화하는 것은 어렵다. 지키려고 하는 사람들에게 달라져야 한다는 것이 모순된 것처럼 변화 자체를 받아들이는 것부터 다시 시작해야 하는 것이다. 수레를 처음에 밀어봤던 사람은 계속 굴러가는 것이 덜 힘들다는 것을 알지만, 멈춘 수레를 다시 움직이게 하는 것은 해보지 않은 사람에게는 그 힘든 것을 왜 하냐라고 생각하게 된다. 굳이 움직이지 말고 여기서도 잘 살 수 있는데 왜 움직이게 하느냐!!! 즉 변화를 하는 것 자체를 새로운 시도, 도전으로 인식하는 것 자체가 문제가 되는 것이다. 

변화는 새로운 것이 아니라 일상적인 것이고, 새로운 것으로 느껴진다면 그만큼 당신은 정체된 것이다. 

4. 변화의 핵심은 변화 그 자체이다.
변화를 한다는 것은 말 그대로 변하는 것이다. 하지만 변화의 목표가 있는 것은 아니다. 그저 변화 자체를 계속 추구하는 것이다. 잘되고 있다면 왜 잘되고 있는지 면밀히 보고, 근본적으로 잘되는 것이 안될 경우 어떻게 해야 할지 고민하는 것이다. 

수레가 잘 굴러간다고 안심하는 것이 아니라 만약 수레가 중간에 바퀴가 고장난다던지 짐을 더 싣고 가야하는 상황이 생길 경우 어떻게 해야 할까. 즉 지금의 상황 자체를 부정하는 것에서 변화는 시작한다. 잘되고 있어도 그것이 항상 잘되지 않을 수 있으므로 변화를 하는 것은 변화를 지속하는 것과 변화 속에서 변화를 추구하는 것이 중요하다. 

그래서 변화의 핵심은 경영층의 의지도 중요하지만 기업문화가 가장 중요한 것이다. 기업문화를 보면 그 기업이 변화를 지속적으로 추구하는 것인지 알 수 있다. 기업문화가 경직되어 있다면 결국 변화보다는 안정을 추구하는 기업으로 인식할 수 있다. 기업문화가 중요한 이유는 단순히 기업의 이미지를 보여주는 것 이상으로 기업의 구성원의 변화에 대한 인식 차이에서 나타날 수 있다. 

변화의 핵심축은 기업의 구성원이다. 그 구성원이 변화할 수 있도록 하는 것이 기업문화이다. 예를 들어 슈퍼셀이란 게임 기업의 경우 사내에서 실패에 대한 두려움이 없이 도전을 할 수 있는 문화가 있다. 그래서 다른 곳에서는 없는 Fail Party가 있다. 계속 노력했지만 게임개발에 실패하게 될 경우 모두 모여서 실패를 하나의 파티로 여는 것이다. 이렇게 할 경우 기업의 문화는 실패 자체를 두려워하기보다는 지속적인 도전을 할 수 있는  문화적 토양속에서 구성원들이 성장할 수 있게 된다. 

변화를 지속적으로 추구한다는 것은 변화를 추구하는 구성원들에게 그에 합당한 기업문화가 자리잡는 것이 중요하다. 일부 기업에서는 변화를 추구한다고 말하지만 기업문화는 경직되어 있고, 새로운 것을 함에 있어서 전사적 지원보다는 개인의 노력에 의존하는 곳들이 많다. 결국 변화를 시도하는 것 자체가 문화적으로 정착되지 않은곳은 자갈밭에 최고의 씨앗을 뿌리는 것과 같이 의미없는 행동처럼 보여지게 된다. 

변화를 하려거든 변화를 할 수 있는 문화적 토양을 만들고, 그 속에서 변화를 규정하는 것이 아니라 변화 자체를 지속적으로 추구하는 환경 속에서 구성원들의 동참을 이끄는 것... 그것이 바로 변화의 가장 중요한 포인트라 할 수 있다. 

이것을 통해서 기업은 지속가능한 성장과 발전을 이룰 수 있고, 그 안에서 일하는 구성원들은 언제나 새로운 환경과 새로운 도전으로 시장의 선도적 이미지를 통한 자존감을 높일 수 있다. 결국 이런 기업이 선도기업이 되고 더 많은 인재들이 모여드는 선순환 구조속에서 기업은 지속적으로 성장할 수 있게 된다. 

제라드 버틀러의 영화 중에 '게이머'라는 영화가 있다. 메타버스와 Real World가 Mix된 MR의 환경이 배경인 영화이다. 2009년 영화임에도 가장 핫한 메타버스를 가장 현실감 있게 그리고 가장 강렬하게 표현한 영화가 아닐까 한다. 

일단, 영화는 이렇다. 미래에 슬레이어즈라는 온라인 FPS 게임을 배경으로 단순히 게임을 가상의 아바타를 통해서 하는 것이 아니라 뇌를 조종할 수 있는 나노로봇을 통해서 뇌와 인터넷을 연결하여 다른 사람이 인간을 아바타로 조종할 수 있는 기술이다. 

그래서 인간이 인간을 조종하여 원하는 것을 대리만족을 하고 가상이 아닌 Real의 실제와 같은 현장감을 통해서 색다른 쾌감을 제공한다. 교도소의 사람들을 게임의 전투에 투입해서 인간이 아바타 인간을 조종해서 서로 죽이는 상황이 이 영화의 대부분의 줄거리라 생각하면 된다. 

이 영화를 보면서 문득... 직장인들이 이런 아바타가 아닐까 한번 생각해 봤다. 

1. 월급이라는 나노봇
영화에서는 나노봇을 뇌에 감염시켜서 인간을 원격으로 조종할 수 있도록 한다. 그런데 직장인들은 월급이라는 나노봇에 감염되어서 살아간다. 흔히들 말한다. 월급은 그냥 통장을 스쳐지나가는 것일 뿐 남는 것은 단순한 숫자 한줄일 뿐이다. 

그러다 보니 한달살이 월급쟁이의 삶은 계속 된다. 그들의 머리속에서는 다음달 월급이 들어오지 않을 경우 자신의 삶 자체도 무너질 수 있다는 걱정 속에 살게된다. 그래서 영화에서처럼 나노봇에 감염되지 않았지만, 우린 월급이라는 것에 감염되어서 그저 한달한달 살아가는데 급급하였다. 

한달한달 사는 것에 급급한 월급쟁이들에게 윗사람들의 지시는 옳고 그름을 떠나서 그저 먹고사는 것을 위해서 시키는대로 하였다. 자신의 의지 또는 자신의 생각과 대치되더라도 그저 월급의 나노봇에 감염되어서 시키는데로 하는 아바타처럼 일한다. 

경영자들은 월급을 이용해서 사람들을 아바타처럼 조종한다. 그들은 월급이 직장인에게 어떤 의미인지 알기에 월급을 활용하여 다양한 방법으로 아바타로 만든다. 그것을 알아도 월급쟁이들은 월급의 노예가 되어서 아바타 생활을 어느순간 받아 들이게 된다. 

이런 생활이 반복되면서 자연스럽게 다음 단계로 넘어간다. 

2. 아바타 = B급
아바타로 오랜동안 적응해 버린 사람들은 어느순간 평가에서도 B급으로 전락하게 된다. 간혹 윗사람들의 눈에 들어서 A급 이상의 평가를 받기도 하지만 대부분의 직장인들은 월급에 의존적인 B급의 인생에 만족(?)하며 살게 된다. 

사실 직장인들 중 상당수는 이런 아바타의 삶 즉 월급쟁이의 삶에 익숙하게 살아왔다. 새로운 것도 별다를게 없고, 매번 반복적인 업무의 일상이기에 특별함이 없이 월급에 의존해서 한달 한달 살아간다. 결국 그렇게 살던 사람들 대부분은 아바타라는 미명하에 대부분 B급으로 분류된다. 

처음에는 반발하던 아바타들의 B등급은 시간이 갈수록 스스로 인정하게 되고 벗어날 수 없는 월급의 노예로 나노봇으로 회사의 부품으로 조종당하며 반복적 업무속에서 미래에 대한 성장과 발전없이 매몰되어 버린 삶을 살아간다. 

회사에 충성을 다하며 사는 것이 미래의 정년을 보장받는다고 생각했던 이들은 월급쟁이는 아바타가 되고 B등급의 인력으로 전락하게 된다. 이런 시대가 한동안 지속되었다. 월급쟁이... 월급에 의존하는 삶을 살던 B등급의 인력들에게 일말의 변화가 생긴다. 

3. 자본소득과 노동소득의 격차의 확대

자본가들의 부의 증가속도와 노동자들의 부의 증가속도의 격차가 커지고 있다. 2008년 리먼사태 이후 벌어지기 시작한 격차는 코로나로 인해서 더 급격하게 커지고 있다. 유동성이 풍부해지면서 자산의 증가속도는 가팔라지고 있고, 그에 반해서 노동소득은 그에 한참 못미치고 있다. 

그저 정년까지 묵묵히 시키는 것에 한달한달 어렵지만 푼푼이 모아서 내집장만하며 퇴직금으로 정년 이후의 삶을 계획했던 사람들에게 자산가격의 급등은 노동소득으로 꿈을 이룰 수 없다는 것을 점점 깨닫게 되었다. 

월급으로 모아서 집을 사는 것은 불가능한 시대.... 그로 인해서 B급의 인생에 대변환이 온다. 


4. Fire... Fire... 
B급으로 전락한 월급쟁이들에게 직장은 삶의 핵심으로 여겨졌다. 개인의 삶이 아닌 월급쟁이로 정년까지 사는 삶이 인생에서 가장 무난하게 살았다고 인식되던 시대였다. 하지만 이것에 변화가 일어나게 된다. 직장에서의 삶이 아닌 개인의 삶에 눈을 띄게 된 것이다. 

월급에 의지해서 자신의 생각이 아닌 회사의 경영층의 요구에 맞추어 살던 사람들에게 시대의 변화가 생기고 시장의 흐름이 바뀌면서 아바타들에게 이른바 '명퇴'라는 미명하에 준비없던 이들이 회사밖으로 내몰렸다. 

그런 것들을 보아오던 MZ의 세대들에게는 미래의 삶이 불투명해지는 것을 목격하게 되었고, 그로 인해서 그들은 이전의 사람들과 다른 선택을 하게 된다. 

이른바 파이어(FIRE)족으로 '경제적 자립'(Financial Independence)과 '조기 은퇴'(Retire Early)를 하는 사람들이 바로 그들이다. 이들은 과거의 정년에 얽매이지 않는다. 정확히 그들은 정년을 스스로 결정한다. 그러면서 이전의 회사의 아바타가 아니라 자신의 인생의 주도권을 가지려고 한다. 

부당한 대우를 받거나 자신의 역량을 개발하는데 있어서 부족하다고 판단이되면 스스로 요구하고 그것이 받아들여지지 않을 경우 언제든 이직도 단호하게 선택한다. 그들은 더 이상 회사의 경영자의 Needs에 따라서 움직이지 않는다. 또한 B등급을 단호하게 거부한다. 그들에게 B등급은 FIRE의 시간을 늦출 뿐이다. 

그들의 인생의 가치 기준이 직장에서 개인의 삶으로 변환됨에 따라서 FIRE의 가속도는 더 빨라진다. 

5. MZ의 고민 = 아바타의 소멸 우려?
MZ세대에 대한 우려와 걱정이 커짐에 따라서 기업들마다 MZ를 파악하거나 그들을 수용할 수 있는 변화를 고민하고 있다. 사실 MZ세대에 대한 기업의 고민은 다름이 아닌 어쩌면 아바타의 소멸이지 않을까 한다. 

월급에 의존적이던 월급쟁이 아바타들을 더 이상 월급만으로는 유지할 수 없다는 점이다. 또한 다수의 B급으로 성과를 구분하는 방식으로는 FIRE족을 만족시킬 수 없다. 소수의 A등급과 다수의 B등급은 아무리 노력해도 얻을 수 있는 10%의 제한으로는 더 이상 MZ세대에게 기업은 매력적인 곳으로 인식되지 않게 된다. 

여전히 안정적 B등급으로 기업을 운영하려는 어쩌면 다수의 월급쟁이들로 적절한 인상률로 유지하려던 기업의 운영방향이 한계에 도달하게 된다. 다수의 B등급은 다수의 인력을 적은 인상률로 유지할 수 있는 기반이었기에 그들은 기존의 B등급... 어쩌면 능력이 있지만, 80% 다수에 포함시켜버린... 인력비용의 효율을 극대화 하는 B등급 전략이야 말로 기업의 최고의 무기였다. 

하지만 MZ세대의 삶에 대한 기준과 가치의 변화는 이런 다수의 B등급의 양성은 더 이상 불가능하게 되었다. 아무리 일을 잘해도 상위 10%만이 인정받는 상황을 타게하고 자신도 일한만큼의 댓가를 요구하게 되고 그것을 위해서 단순히 아바타로는 자신이 원하는 목표 달성에 제약이 따른 다는 것을 알게된 아바타들이 서서히 자신의 조종자로부터 독립하고 있는 것이다. 

더 이상 나는 아바타가 아니다!!!!


이제 많은 사람들이 스스로 각성하기 시작했다. 자신의 가치를 재평가하고, 자신의 목표 즉 FIRE를 위한 계획을 설계하며 그것을 위한 필요한 재무적 숫자를 체계적으로 관리하며 목표기간과 시점을 명확히 하고 있다. 

이들은 더 이상 회사가 원하는 데로 움직이지 않는다. 이들은 회사가 원하는 것 이상으로 자신의 역량과 능력을 키우려 한다. 또한 그에 걸 맞는 대우를 요구한다. 그것을 통해서 목표로 하는 FIRE의 삶을 달성하고자 한다. 

이제 기업들은 알아야 한다. 더 이상의 아바타는 존재하지 않는다. 아니... 아바타가 많은 기업일 수록 점점 더 시장에서 살아남을 수 없다. 하지만 여전히 과거의 아바타 방식으로 결정은 경영자나 리더가 하고 그에 따르기를 강요하고 있다. 

이런 기업들은 몇년 안으로 인력난에 휘말리게 될 것이다. 돈은 돈대로 쓰더라도 기업의 성장에 도움이 되는 것이 아닌 단순히 경력과 역량만 쌓고 다른 곳으로 이직하기 위한 수단으로 활용될 수 있다. 이제는 더 이상 몇 사람에 의해서 움직이는 기업은 퇴출될 것이다. 

아바타의 수가 그 기업의 미래를 좌우하게 될 것이다. 

변화와 혁신은 기업의 최대 화두다. 변하지 않으면 기업의 생존은 장담할 수 없고, 혁신이 없는 기업에는 미래가 없다. 

그런 변화와 혁신을 모든 기업들이 강조하며 기업의 규모와 상관없이 시도를 한다. 하지만 그 노력에 대한 열매를 수확하는 기업들은 흔치 않고 살아남은 기업들은 또 다시 변화와 혁신에 돌입한다. 

그런데 왜 수많은 기업들이 변화와 혁신을 시도하지만 그 열매를 얻지 못할까!!! 그것은 어쩌면 100미터 달리기 또는 마라톤으로 잘못 이해한 결과이기 때문일 것이다. 

1. 100미터 달리기
기업들 중 단거리에 치중하는 기업들이 간혹 있다. 변화와 혁신을 단기간의 성과로 만들어 놓고 충분한 고려 없이 변화와 혁신을 단기 목표로 수립한다. 마치 100미터 달리기를 하기 위해서 전속력으로 일을 추진한다. 

그런데 아이러니 하게 변화라는 것은 이제까자 해온 것들을 바꾸는 것이고 혁신은 기존의 했던 것들을 버리는 작업이 동시에 일어나게 된다. 즉, 기업의 변화와 혁신의 시작은 무언가 새롭게 시작하는 것이 아니라 당장의 자신을 돌아보는 것부터 시작해야 한다. 그런데 기업들은 당장의 목표에 몰입되어서 정작 자신을 보기 보다는 외부 사례 중심으로 자신의 회사에 성공사례의 옷을 걸치려 한다. 

재미난 것은 이런 행동은 자신의 몸 치수를 모르는 상태로 명품옷을 몸에 걸치는 행동이다. 비싼돈을 들여서 컨설팅도 하고 성공기업을 추종하기 위해서 다양한 DT와 사업들을 단기간에 실행한다. 당장의 성과가 중요하기 때문에 결과보다는 단순히 성과의 수단으로 변화와 혁신을 추진한다. 

이렇게 단기적으로 많은 돈을 들여서 추진했지만, 그 성과는 생각보다 크지 않고, 변화나 혁신은 이루어지지 않고 기존의 환경에서 크게 달라지지 않는 것을 느낀다. 많은 경영자들은 이 부분에서 혼란에 빠진다. 왜!!! 돈과 시간(그들의 생각)을 들여서 했음에도 우리는 안될까!!! 그러면서 역시 우리는 이런 것이 무리다라는 생각으로 변화와 혁신에 들이는 시간을 축소 또는 중지시킨다. 

이런 기업의 특성은 경영자의 주기적 변화가 있는 곳에서 자주 발생한다. 이른바 월급쟁이 CEO로 2~3년 내 교체가 이루어지기 때문에 그들은 단기적 성과를 달성해서 자신의 Job Security를 유지하려고 한다. 결국 회사의 근본적인 변화와 혁신의 만들기 보다는 그럴듯하게 보여지는 이른바 변화와 혁신의 Washing을 한다.

더 큰 문제는 CEO의 교체가 또 다른 변화와 혁신을 시도하는 것이다. 전임 CEO의 일을 이어 받아서 변화의 고도화 또는 지속적 혁신을 이끌어 내어 기업의 문화적 토양을 근본적으로 개선의 여지를 이어갈 수 있겠지만, 자신의 업적이 아니기 때문에 자신만의 업적을 만들기 위해서 전임자의 성과보다는 새로운 무언가를 적용하려고 한다. 이것이 지속적으로 반복되는 구조에서 기업은 점차 성장동력을 잃게 되고 그 안의 구성원들은 점점 변화와 혁신 자체에 대한 기대감은 사라지게 된다. 

2. 42.195km 마라톤 달리기... 아니 그보다 더 오래.... 
반대로 정말 오랜기간 달리는 경우도 있다. 변화는 쉽지 않으며 혁신은 단순하지 않다는 것으로 차근차근 변화해 나가면 된다는 생각을 가지고 있다. 어쩌면 100M 달리기 보다 좋아보일 수 있지만 이것은 Sudden Death로 이어지게 된다. 

마라톤을 잘 보면 대부분 목적지를 향해서 달린다. 앞만보고 달린다. 출발은 많은 사람들이 달렸지만, 시간이 지날수록 일정한 그룹 또는 혼자서 달리게 된다. 경쟁이라는 개념보다는 자신과의 싸움의 순간에 빠지는 것이다. 그래서 지금 자신이 몇등인지 알려주는 사람이 없다면 자신이 몇등인지 파악할 수도 없다. 그저 목적지를 향해서 달릴 뿐이다. (1등은 알수도 있겠지만, 그 조차 착각에 빠질 수 있다)

이렇듯 마라톤 달리기처럼 변화와 혁신을 추진하는 기업도 있다. 흔히 월급쟁이 CEO 보다는 창업자가 경영자인 경우 혼자의 의지로 변화와 혁신을 추진하는 사례라고 할 수 있다. 그래서 오랜동안 변화를 추진하고 혁신을 말하지만, 어디까지나 자신의 고독한 마라톤과 같이 오랜동안 달리게 된다. 

사실 변화와 혁신은 마라톤과 같다는 말도 있지만, 이것 또한 틀린 말이다. 마라톤은 어디까지나 자신의 관점이다. 경쟁구도로 보여질 수 있지만 일정시간이 지나면 자신의 위치나 자신의 변화정도를 가늠하기 어렵고 기업의 시장에서의 위치를 파악하는 것도 표면적인 지표일 뿐이다. 변화를 통한 성과를 얻기 위해서는 혼자서 달리는 것은 경영자의 능력에 의존적일 수 밖에 없다. 

목적지가 존재한다고 생각했지만, 기업의 목적지는 지속적인 성장과 존속이다. 단순히 나 혼자 꾸준히 한다고 해서 이루어지지 않는다. 현재처럼 기술의 발전과 산업간의 경계가 허물어지는 상황에서는 더더욱 혼자서 묵묵히 달리는 것은 자신의 만족 이상도 이하도 아니다. 

그래서 간혹 이런 기업들이 갑자기 회사가 어려워지고 시장에서 자신의 위치를 상실하게 된다. 왜 내가 이렇게 되었지!!! 라고 생각하는 이유도 바로 나름대로 변화와 혁신을 꾸준히 했는데 왜 이런 결과에 도달 했을까!!! 충격속에 그 기업은 역사속으로 사라지게 된다. 

사실 이런 기업들은 변화와 혁신을 한 것이 아니라 단순히 미래를 준비하는 R&D만 했다고 할 수 있다. 미래를 준비는 꾸준히 해왔지만, 사실 기업의 근본적인 변화와 혁신을 위한 노력은 하지 않았다고 할 수 있다. 무언가 미래를 위해서 지속적인 준비를 해 왔지만, 그것이 오롯이 기업 내에서의 미래의 준비라는 점이다. 이른바 마라톤처럼 목적지를 정하고 달리는 것과 같다. 

문제는 다른 기업과의 관계속의 변화와 혁신이 아니라 자신안에서의 변화와 혁신이라는 착각속에 빠진것이다. 그래서 그저 혼자서 묵묵히 달리는 것이다. 그렇게 달리면 기업은 지속적으로 성장할거라는 착각에 빠지는 것이다. 경쟁자가 어디에 있는지, 내 위치는 어디인지 파악하지 못하고 그저 달리기만 한다. 

그렇다면... 변화와 혁신은 무엇일까!!!!

3. 만미터 트랙 달리기!!
자 그러면 변화와 혁신은 과연 어떤 방식일까!!!! 

그것은 바로 만미터 트랙 달리기다!!!

자 그러면 만미터 트랙 달리기는 무엇인지 소개하면 다음과 같다.
달리기 경주 중 트랙에서 달리는 가장 긴 거리로 400m 트랙을 25번 도는 것이다. 시작은 마라톤과 같이 단체로 동일한 라인에서 출발한다. 400m 트랙을 반복적으로 돌기 때문에 모든 참가자를 볼 수 있다. 또한 추월도 가능하다. 

자, 그렇다면 왜 변화와 혁신의 방식은 만미터 달리기 일까!!!

마라톤은 자신만의 달리기였다면 만미터 달리기는 모든 참여자를 한눈에 볼 수 있고, 자신의 위치도 파악가능하다. 그저 목적지만을 향해 달리는 것이 아니라 경쟁자와의 거리, 환경, 자신의 위치 등을 고려해서 페이스를 끌어 올릴지 아니면 보조만 맞출지 판단할 수 있다. 

마라톤의 경우 그저 달리기만 했다면 만미터 달리기는 경쟁자와의 속에서 자신의 전략에 따라서 25바퀴를 어떻게 완주할 것인지를 판단해야 한다. 단순히 빨리 달리는 것만으로는 오버페이스로 인해서 조기에 지처버릴 수 있고, 반대로 너무 느리게 달릴 경우 경쟁자에게 따라잡힐 수 있게 된다. 

변화와 혁신은 만미터 달리기와 같이 해야 한다. 나만 변화와 혁신의 속도를 빠르게 당긴다고 해서 자칫 시장과 괴리감만 키울 수 있고, 반대로 자신만의 기준으로 변화와 혁신을 하게 되면 경쟁자에게 따라잡힐 수 있게 된다. 

변화와 혁신은 항상 경쟁자와의 관계속에서 이루어져야 한다. 그래서 선두권을 유지하면서 경쟁구도하에서 어떤 경쟁자가 위협적인지, 뒤에 있던 경쟁자가 갑자기 치고 나오는 것도 파악해야 하고, 선두권의 경쟁자가 갑작스런 하락의 원인도 파악할 수 있어야 한다. 

변화와 혁신은 나만의 생각이 아닌 시장과 경쟁구조하에서 언제든 바뀌어야 한다. 그래서 항상 경쟁자들과 같이 달리면서 그들의 변화요소와 신규진입하는 경쟁자와의 관계 등을 지속적으로 모니터링하며 자신의 변화의 방향과 혁신의 속도 등을 파악하여 경쟁자보다 시장에서 살아남는 방법을 주기적으로 점검을 해야 한다. 

트랙이라는 환경은 시장이고, 그 시장에서 달리는 사람들은 경쟁자이다. 뒷처진 경쟁자도 있고, 추월한 경쟁자도 있고, 한참 앞선 경쟁자도 있다. 어쩌면 이미 자신을 추월한 경쟁자도 있을 것이다. 하지만 트랙 내에서는 스스로 포기하지 않는 한 경쟁자들을 면밀하게 볼 수 있다. 

변화와 혁신은 이렇듯 시장내 경쟁구도하에서의 우위를 점하기 위한 싸움이다. 상호관계 속에서 발생되는 경쟁이고, 그 안에서 지속적으로 변화와 혁신을 추구해야 한다. 예를 들어 페이스를 바퀴당 4분으로 잡았지만, 경쟁자들이 갑자기 속도를 높이면 자신의 역량 하에서 속도를 높일 방법을 찾아야 한다. 반대로 경쟁자들이 갑자기 속도를 늦춘다면 왜 늦추는지 지금 그들을 추월하는게 맞을지 판단하고 그에 맞는 변화와 혁신을 찾아야 한다. 

변화와 혁신은 단기 목표가 아니다. 달성했다고 끝이 아닌 계속 추구해야 한다. 마치 25바퀴를 돌듯이 한바퀴 돌고 끝이 아닌 새로운 변화와 혁신을 찾아서 다시 달려야 한다. 그래서 기업의 문화 자체가 변화와 혁신이 습관적으로 일어나는 구조를 만드는 것이다. 

변화와 혁신이 어렵다고 할 수 있다. 하지만, 이미 우리는 그것들을 하고 있다. 하지만 방법 즉 지속적인 환경을 만드는 것에는 관심을 갖지 못했다. 오늘 언급한 만미터 달리기 방식의 변화와 혁신을 통해서 기업의 지속성장이 가능한 문화적 환경을 만들어 보는것을 추천한다. 

단순히 변화와 혁신을 성과로 치부하지 말고, 문화로 만들어서 경영자가 바뀌어도, 새로운 구성원이 영입되더라도 이런 기업문화의 환경속에서 지속적 성장을 이룰 수 있게 될 것이다.