평가 시즌에 돌입되면서 가장 많이 듣는말 중 '특별함'을 자주 언급한다.
그래서 대부분의 사람들은 B급으로 대량 매도된다. 다수의 B급들은 그런 '특별함'이 없다는 이유로 자기자리에서 열심히 하는 것만으로는 평가에서 성과로 인정받는 것의 한계에 부딛친다.
이번에 평가시에도 이런 평가기준, 그리고 그 기준을 만들어가는 사람들의 면면을 보면 과연 평가가 '특별함'이라는 말로 사람들의 성과를 단순화 시켜버리는 것은 아닐까 싶다.
그렇다면 왜 우리는 B급 인재라는 사람들의 전문성을 무시하는 것일까!!!
● 기능의 무시
회사를 구성하는 요소들을 잘 들여다보면 다양한 영역들이 존재한다. 사업만 보더라도 관리부터 실행까지 하는 인력들이 존재하고 Staff을 보더라도 인사, 재무, 구매, 법무 등의 영역들이 다양한 기능들이 존재한다.
그런데 그런 기능들의 특징은 '특별함'은 없지만, 어쩌면 특별함이 있으면 안되는 업무들이 많다. 재무만 보더라도 자금, 회계, 외환, 투자 등의 영역들이 맞물린다. 사업의 경우 마케팅, 기획, 디자인, 영업 등으로 제각기 다양한 기능들이 모여서 하나의 조직과 회사가 이루어진다.
그런데 우리는 항상 평가시에 그 '특별함'에 빠져서 정작 중요한 기능들이 단순하게 평소와 같다는 이유만으로 다수의 전문가들을 B급으로 전락시킨다. 평범함을 가장한 전문성을 우리는 일반화 시켜버리고 그들의 다년간의 해당 영역의 전문성은 '특별함'이라는 것으로 배제해 버린다.
이런 평가는 마치 우리 몸의 장기들이 제기능을 하고 있다는 것에서 특별함이 없으니 그저 그 이상도 이하도 아닌 평가를 하는 것과 같다.
● 전문성의 경시
B급 인재라 불리는 사람들은 상당수가 전문적 영역에서 자신의 역량을 키운 사람들이 다수다. 재미난 점은 이들은 대부분이 특별한 이슈 없이 한해를 해당 영역에서 전문성을 발휘한 사람들이라는 점이다.
하지만 우리는 평가시즌이 되면 이들의 전문성을 크게 인정하지 않는다. 그들이 자신의 전문성을 기반으로 업무를 잘 수행했지만, 그 전문성은 그저 일반화를 시켜버리고 일상적 업무정도로 치부해 버린다. 그래서 특정영역에서 오랜동안 일을 해온 구성원들의 경우 대부분 전문성보다는 일상적 업무로 인식되게 된다.
이런 전문성의 경시현상으로 다수의 구성원들은 매년 평가를 하지만 그들은 B급에서 벗어나지 못하고 그저 매해 반복적인 평가결과를 받게 된다. 결국 이들 중 일부는 해당 업무에서 다른 업무로 전환을 하지만, 다수의 구성원들은 묵묵히 하던일을 계속 한다.
전문성의 경시현상은 해당 영역의 전문적 지식의 확장과 역량 강화에 악영향을 가져온다. 지속적으로 B급 평가를 받은 B급 인재들의 전문성 인정을 받지 못함에 따라서 자신의 역량강화에 대한 Needs는 점점 낮아지고 그에 따라서 해당 기능의 전문적 성장의 저하를 가져온다.
B급 인재들의 전문성 경시는 결국 회사의 전반적인 기능의 성장을 방해하는 원인이 된다.
● 관리중심적 조직문화
이런 전문성 경시현상의 문제는 관리중심적 조직에서 나타난다. 인력들의 관리를 중시하는 조직일수록 개개인의 전문성보다는 조직 중심으로 평가를 한다. 관리인력들의 증가에 따라서 실행 중심의 전문인력은 점점 축소된다.
관리중심 조직은 인력관리에 초점이 맞추어져 있기 때문에 인력의 전문성도 중요하지만, 조직에 순응하는 인력들을 더 중요하게 된다. 관리에 관리하는 옥상옥 구조가 계속 만들어지고 실제 일하는 구성원들 즉 묵묵히 자신의 분야에서 열심히 노력하는 인력들만 더 많은 일이 몰리는 상황에 놓이게 된다.
아이러니하게도 이런 옥상옥 구조는 관리중심 조직의 끝판왕이다. 예전에 어떤 PJT의 경우 전체 인원 10명 중 6명이 관리인력이고 나머지 4명이 실제 실행 인력으로 만들어 진 경우도 있었다. 자신의 영역에서 전문성이 있다는 이유만으로 관리인력이 아닌 실행인력으로 주된 업무를 수행한다.
일은 일대로 하고 평가는 결국 관리인력들이 나누어가짐에 따라서 B급이 인재들의 평가는 항상 뒤에 자리잡게 된다. 아직도 이런 관리중심적 조직문화가 만연해 있는 곳들에서는 B급 인재들의 활용은 단순 실행인력일 뿐이다.
■ 분야별 전문가의 변신
일부 기업에서는 이런 B급 인재들의 역량을 유심히 지켜보고 그들에 대한 재발견을 시작하게 된다. 단순히 B급으로 치부되던 인력들에 대해서 재평가를 하게 되고 그들의 전문성을 기반으로 다양한 사업을 고민하게 된다.
분야별 전문가들이 전문성 경시로 인해서 다수의 B급 인재들의 의욕저하는 기업 전반적인 조직문화의 침체와 직결되다는 점과 기업 경쟁력의 저하로 이어져서 결과적으로 기업의 시장에서의 지휘를 잃게 되는 원인으로 작용하게 된다.
결국 B급의 전문성을 알아본 기업들은 서둘러 평가체계를 바꾸고, 직급체계를 바꾸고 있다. 평가 자체를 ABC형태로 분류하던 것에서 벗어나서 차별적 평가가 아닌 수평적 평가체계를 만들어 나간다. 리더 중심의 평가가 아니라 일을 실제 같이 했던 동료 중심의 평가를 통해서 일에 실질적으로 기여한 동료를 평가의 우선에 두게 되고 그에 따라서 B급 전문가들이 재조명을 받게 된다.
우리가 일을 함에 있어서 단순히 개인의 역량으로 일이 잘되는 경우도 있지만, 극히 드물다. 대부분 여러 전문 영역들의 전문가들의 Co-Work을 바탕으로 일을 할 때 가장 성공적인 성과를 올릴 수 있는 기반이 된다. 특히 DT시대에 접어들고 기술과 산업간 경계가 빠르게 허물어가는 현 시점에서는 이런 여러 분야의 전문가들의 협업이 중요하게 되었다.
B급 인재들의 기능별 분야별 전문성을 어떻게 활용하느냐가 앞으로의 기업의 성패에 영향을 줄 것이다. 전문성을 지녔지만, 그들의 전문성의 가치를 알아보지 못한 기업은 빠르게 도태될 것이고, 그들의 전문성을 파악하고 각 분야별 역량을 협업을 통해서 도출하고, 반복적 업무로 인식된 이들의 업무의 재평가로 그들의 역량강화에 대한 인식전환이 이루어지고 각 기능별 역량 증대를 통해서 회사 전체적인 경쟁력도 높아지게 된다.
B급 인재의 전문성을 어떻게 회사의 성장과 직결시키느냐는 결국 그들의 기능별 전문성을 인정하고 그 전문성을 바탕으로 보다 적극적으로 업무를 수행할 수 있도록 하는 것이다. 또한 그 전문성에 DT를 적용해서 오랜동안 고착화된 업무방식 자체도 변화를 줄 수 있다. 즉 외부적 사업의 확장, 확대도 중요하지만 내부적인 DT 적용을 통한 기능별 분야별 혁신을 이룰 수 있다.
기업인수 또는 투자사 PMI를 수행할 때 보면 내부역량의 경쟁력도 중요한 요소여서 DT 전환이 얼마나 이루어졌는지, 업무혁신이 추진되는 등등의 여러 요소를 종합적으로 분석하게 된다. 이런 내부 DT의 경쟁력은 결국 B급 인재들의 전문성을 기반하여 수행해야 하고, 그들의 능동적 참여와 그들의 역량강화를 통해서 가능하다.
B급 인력들의 전문성의 재조명을 통해서 기업의 전반적인 경쟁력을 상승시키느냐가 기업의 선택이 아닌 필수이다.