예전 아는분이 팀장이 되면 하는 루틴을 말한 적이 있었다.

1. 팀장이 된다.
2. 몸과 뇌를 분리시키는 연습을 한다.
3. 냉장고를 주문한다.
4. 출근 전 뇌를 분리하여 냉장고에 넣는다.
5. 출근한다.
6. 일을 한다.
7. 퇴근한다.
8. 냉장고의 뇌를 다시 몸에 넣는다.
9. 잠을 잔다.

그냥 우스게 소리로 듣던 내용을 신임팀장에게 들려주자 얼굴이 어두워지는 것을 보면서 단순한 우스게 소리가 아니라는 생각이 들었다.

리더라는 역할에게 우리가 기대하는 것은 보스처럼 지시하는 것이 아닌 앞에 나서서 이끌어주는 것을 기대하지만, 막상 리더가 되면 이끄는 것은 할 수 없고, 누군가의 아바타처럼 채찍질과 무모한 지시사항을 반복하는 앵무새가 된 것 같다는 사람들을 만나게 된다.

리더들의 역량발휘보다는 리더들의 충성도의 영역이 더 중요하게 언급되는 것은 단순히 특정 영역에서 발생하는 것은 아니다. 영화, 드라마에서 수없이 많은 리더들의 행태들을 우리는 보는 것도 일부만의 이야기가 아닌 우리 삶속에 어쩌면 깊숙하게 자리잡고 있는 현실이 아닐까 한다.

유능하더라도 결국 기업의 정치속에 빠져드는 순간 자신의 능력과 무관하게 움직이던지, 아니면 그 리더자리를 던져버리던지 선택을 해야 하지만, 대부분 후자보다는 전자에 충실하는 사람들이 의외로 많다.

이런 부분들을 보면 기업의 Risk의 원인은 어쩌면 우리가 이미 아는 문제들을 극복하지 못하고 매번 반복적인 문제에 반복적인 오답을 적용한 결과가 아닐까 한다.

그런데 재미난 것은 최근의 문제가 아니라는 점이다. 중국 역사서를 읽다보면 2천년이 흘러오는 과정에서 매번 동일한 문제와 반복되는 실수 그리고 그에 따른 흥망성쇄가 오랜동안 지속된다는 점이다. 역사서에 기록된 실수를 하지 않기만해도 되지만, 인간 본연의 내면속에 잠재된 구조적 문제가 지속적으로 발현된다고 할 수 있다.

리더의 능력을 중시하는 기업문화가 존재하는 곳이 성장을 잘 할 것인지 아니면 경영층의 의중을 파악하여 흐름을 타는 정치적 리더가 중요하는 문화가 성장을 할 것인지는 명확하다. 전자는 리더들의 소속감과 충성도에 기인한 회사를 성장시킬 수 있는 토양을 제공하는 문화일 경우 기업은 지속성장을 하게 되고, 후자는 기업오너 또는 창업주의 특별한 능력 예를 들어 스티브잡스나 일론머스크와 같이 일관된 리더싶을 가진 능력있는 지도자(?)를 신봉하는 구조적 문화를 기반으로 하는 성장을 하는 경우로 구분될 것이다.

그런데 대부분의 기업들에게서 전자를 선택하기 보다는 후자를 선택한다. 그래서 리더의 역량은 결국 자신의 의중을 파악하고 자신의 뜻하는 방향대로 일을 해줄 사람이 필요하게 된다. 하지만 창업주가 특출난 경우는 그리 흔하지 않거니와 지속하기도 힘들다. 당장 2세, 3세로 넘어가다보면 결국 창업주를 뛰어넘는 능력보다는 정치적 영역으로 변질되는 경우들이 나타나게 된다.

그러다 보니 리더가 되면서 잘 적응하는 사람과 그렇지 못한 사람은 결국 그런 문화적 토양의 특성에서 커온 사람과 아닌가의 차이일 수 있다. 문화적 토양 즉 리더의 역량이 중요하거나, 리더의 정치적 능력이 중요한 그런 문화속에서 살아온 사람이 리더가 되는 경우와 그 반대적 상황 즉 역량이 중요한데 정치적 능력을 키우거나, 정치적 능력이 중요한데 개인의 역량에만 의존하는 경우는 리더가 되면서 자신 스스로의 늪에 빠지게 된다.

그래서 어쩌면 이런 리더가 된다는 것, 최근처럼 리더 기피현상이 나타나는 상황은 명확한 정답보다는 상황에 맞는 오답을 줄여나갈 수 있는 능력이 중요하게 여겨지면서 나타나는 상황이 아닐까 한다.

이상적 리더상은 자신의 능력을 마음껏 펼치는 리더와 같이 일하는 사람들에게도 일에 대한 즐거움을 줄 수 있다는 점에서 제일 중요하다고 생각되지만, 그저 뇌없이 다니는 회사생활에 대해서 무조건 나쁘다고만 할 수 없는 것이 현실이 아닐까 한다.

리더가 되는 과정에서 가장 많은 고민 중 하나...

누구를 위하여 싸워야 할까!!!

리더가 되면 대부분 두가지 생각에 골몰한다.
- 팀원을 대변할 것인가.
- 경영층을 대변할 것인가.

리더가 되면 팀원을 대변해서 앞장서는 사람이 되고자 하는 의지를 보이는 사람도 있는 반면 리더가 되면서 경영층에 빙의되어 경영층의 아바타와 같이 움직이는 리더가 되기도 한다.

과거에는 리더라면 앞서서 팀원들의 신뢰를 기반으로 일을 이끌어 나가야 하는 사람으로 생각을 많이 했다면 현재는 사실 두가지 모두 정답 또는 오답이 될 수 있다는 생각을 하게 된다.

우리가 흔히 말하는 리더는 맨 앞에서 팀원들을 이끄는 존재로 생각한다. 한편으로 이런 이상적 리더상을 우리는 모든 리더들에게 바라는 듯 하다. 그래서 리더역량개발 과정등을 보면 대부분 이런 메세지를 많이 남긴다.
"팀원의 신뢰를 얻어야 한다!!!"

그런데 막상 리더가 되면 의외로 팀원일때보다 할 수 있는 것이 없다는 리더들을 보게 된다. 팀원일 때는 부당하다고 생각되는 것에 대해서 말할 수 있었지만, 리더가 되는 순간 그런 부당함의 근원에 동참하게 되는 상황에 놓이다보니 정작 이도저도 못한 상황에 빠지는 일들이 종종 발생한다.

사실 리더가 되면 무엇이든 생각한 것들을 마음껏 해볼 수 있을거라는 부푼 꿈을 가지고 있다가 현실에 직면하는 순간 아무것도 할 수 없는 존재라는 생각에 능력있는 리더들이 한순간 바보가 되는 경우가 자주 일어난다. 그래서 리더의 자존감 회복이라는 과정도 생각보다 인기를 얻는 이유도 그런 맥락이 아닐까 한다.

예전에 아는 리더는 역량이 뛰어나 무엇이든 적극적이고 능동적으로 일처리를 잘하는 사람이었지만, 경영층과의 잦은 마찰로 결국 다른 회사로 이직하는 경우를 봤다. 사실 그 리더의 말은 대부분 현실적이지만, 그 리더에게 요구하는 경영층의 요구사항은 그런 현실과 거리감이 있거나 팀원들을 이른바 갈아넣거나 밀어붙여야 하는 일들에 자주 놓이다보니 일 외적인 부분에 대한 스트레스로 이직을 하였다.

기업의 문화와 직결되겠지만, 경영층과 토론 또는 논쟁이 가능한 곳과 이른바 KPI라는 말로 Top-Down 구조의 문화를 가진 기업의 리더는 전혀 다르다. 전자는 리더의 역량이 중요하고, 후자는 리더의 정치적 판단력과 사내 정보력이 중요하게 인식된다. 전자는 대부분 이상적 리더상이라는 점에서 알듯 하지만, 후자는 정치적 역량에 대해서 호불호가 갈린다.

특히 최근과 같이 구조조정과 경기침체기에는 이런 정치적 성향이 강한 사람들이 중용되는 환경이 조성된다. 팀원의 입장을 고려하기 보다는 회사의 전략적 방향이 중요하게되고 그에 따라서 팀원들에게 무리한 요구 또는 무리한 환경이 만들어지더라도 그것을 외면하고 밀어 붙여야 하는 일들의 선봉에 리더들이 나서게 된다.

결국 업무역량보다는 정치적 역량의 중요성 예를 들어 주말에 골프를 치거나, 저녁 술자리를 자주 참여하는 등의 활동 등이 중요하게 여겨지는 경우들도 점차 증가하게 된다. 그래서 이른바 윗분들의 의중을 파악하는데 열을 올리는 리더들 속에서 일하는 팀원들은 시시각각 변화하는 상황에 자신을 맞추어야 하는 어려운 과정에 놓이게 된다.

여전히 풀리지 않는 숙제인 리더의 상황에서 (팀원을 위한)진정한 리더가 정작 회사에서는 트러블메이커로 낙인찍히는 일들이 반복되는 구조와 정치적 판단력을 기반으로 팀원들을 밀어붙이는 구조의 접점이 필요한 상황이 아닐까 한다.

그래서 최근의 리더상은 차라리 솔직한 리더가 좋다는 생각이다. 팀원들에게 자신의 상황을 솔직하게 말하고 부당함 또는 불합리한 상황에서 정답이 아닌 오답도 아닌 그저 정답에 근접할 수 있는 방법을 찾기 위한 노력을 할 수 있도록 팀원들의 동의를 얻어낼 수 있는 사람이 지금의 혼돈의 세상에 살아남는 리더가 아닐까 한다.

사실 팀원들도 회사 돌아가는 분위기는 알지만, 직접적인 상황에 놓이지 않으므로 그저 이른바 '카더라'통신에 의존하는 경우가 많다. 어차피 일어날 일이라면 차라리 솔직하게 팀원들과 공유하고 그 속에서 가장 현실적인 대안을 찾아나가는 방법이 리더 자신과 팀원들을 위한 가장 최선의 길이 아닐까하는 생각이 든다.

회사의 경영상 방침이 이미 세워진 경우라면 거기에 반발하기 보다는 문제점이 무엇이고 그것을 해결할 방법이 무엇인지 고민해보면서 현실적 대안과 그럼에도 불구하고 발생되는 구조적 문제는 경영층에 공유하여 그에 대해서 답을 듣기보다는 고민하고 있는 부분을 말하는 행동 자체만으로 팀원들의 신뢰를 얻을 수 있다.

리더는 팀원들의 신뢰를 먹고사는 존재이다. 어려운 환경에서 팀원들의 신뢰를 얻는다면 어려운 상황에 놓이더라도 분명히 헤처나갈 방법을 찾을 수 있을 것이다.

실수와 실패는 다른 단어이다.

실수는 과정상에 나타나는 일들이다. 실수를 통해서는 우리가 얻는 것은 크지 않다. 반면 실패는 결과적으로 발생한 사항에 초점을 맞춘다.

일반적인 사람이 살면서 실패를 경험하는 것은 많지 않다. 실패를 경험한다는 것은 그만큼 많은 도전을 하였다는 점이다.

반면 실수는 대다수의 사람들에게서 발생한다. 그리고 반복적으로 자주 발생한다.

대부분의 사람들이 실패와 실수의 차이를 인지하지 못한다. 가끔 실수를 실패로 인지하고 반복적 실수를 통해서 성장할 수 있다고 하지만, 정확히 말하면 실수가 아닌 실패를 통해서 성장이 가능하다.

실수는 기본적인 태도의 문제이다. 실수를 통해서 얻는 것이 아니라 그저 그 상황에서 나타나는 잘못된 행동이 만들어 내는 것들이다. 이른바 잘못된 습관과 같다. 잘못된 습관은 잘 고쳐지지 않는다. 일을 하면서도 잘못된 습관에 길들여진 사람은 동일한 실수를 반복할 수 밖에 없다. 하지만, 이것이 실수인지 실패인지 구분하지 못하고 마치 실패인양 실수 자체를 포장하며 자신이 성장하리라는 잘못된 생각에 빠지고 만다. 그러면서 그 실수를 포장고, 포장을 반복하며 실수의 늪에 빠진다.

우리가 말하는 실패는 정확히 말하면 seed money를 만드는 행위이다. 즉 결과에 대한 insight가 존재한다는 것이다. 그래서 실패를 한 뒤에는 그 원하던 목표에서 어떤 점에서 실패를 한 것인지 분석하고 그 실패를 통해서 다음 단계로 성장하는 seed money를 만들어 나가는 것이다.

그래서 실패하는 사람들에게는 공통적으로 실패도 어느정도 예상을 한다는 점이다. 성공자체에 초점을 맞추지만 반면 그에 따라서 발생할 수 있는 실패도 같이 고려하여 실패시에 대처할 방법도 같이 대책을 세운다.

스페이스X의 스타쉽 발사에서도 볼 수 있듯이, 성공의 기준을 여러단계로 만들어 두고 그 다음 성공이 일어나지 못할 경우 즉 실패할 경우 대비책으로 새로운 시도를 한것을 보면 실패를 대하는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이가 성공의 차이를 만든다는 것을 알 수 있다.

실제 일을 할 때도 실패하는 사람과 실수하는 사람을 접하게 된다. 실패하는 사람은 자신의 실패를 인정하고, 그 속에서 새로운 가능성을 찾고자 하지만, 실수하는 사람은 자신의 실수를 인정하지 않고 주변환경 탓만하며 실수의 원인을 찾으려하지 않는다.

특히 실패하는 사람은 언제나 주변의 의견을 경청하기 때문에 다양한 전문가들과의 교류가 많지만, 실수하는 사람은 주변의 의견을 듣지 않기 때문에 역설적이게 인적교류는 제한되어 실질적 성장이 제한된다.

지금도 대규모 프로젝트를 진행하고 있지만, 그 속에서 실패와 실수의 갈림길에 있는 사람들이 존재한다. 개인적으로 실수의 영역의 사람들을 실패의 영역으로 전환시키고, 실패의 영역의 사람들을 성공의 영역으로 이끌려고 하는 상황에서 가장 어려운 사람은 바로 실수에서 실패로 전환하려는 사람들이다.

이미 실수에 익숙하고 자신의 잘못된 습관에 대한 스스로 반성이 없다보니 실수를 바로잡아 실패로 이끌 수 있는 근본적 차이를 만들어 내지 못한다. 이런 사람들은 대부분 수동적 업무방식에 익숙하여 시키는 것 이외 새로운 도전은 하지 않는다. 도전이 없는 곳에 실패가 있을 수 없듯이 자신의 잘못된 방식을 인정하지 않고 고치려 하지 않는다.

프로젝트의 성공여부는 이런 실수에 얽매여 있는 사람들을 얼마나 최소화 시킬 것인지, 그리고 도전을 통한 실패를 어떻게 만들고 그들이 그것을 통해서 조그마한 성공이라도 성취하게 할 것인지가 중요하다. 매번 느끼지만, 이런 과정에서 약 10% 정도의 사람들이 성공의 열매를 얻고, 그렇게 꾸준히 성장하는 것을 보면서 실패자체도 쉽지 않다는 점을 배운다.

성공을 위해서는 실수가 아닌 실패를 위한 고민을 필요하다

성공한 기업의 BM에 관심을 갖지만 실질적인 BM이 성공하게 된 배경인 기업문화에 대해서는 상대적으로 관심이 덜하다.

기업문화의 중요성을 알기는 하지만 막상 경영층은 당장의 KPI나 실적과는 거리가 있다는 생각에 기업문화의 강화보다는 손익과 같은 숫자적인 측면에 관심을 갖게 된다.

어쩌면 우리가 보는 성공하는 기업들의 특성이 대부분 경영인들이 지속적인 기업문화를 만들 수 있는 환경 즉 지속가능한 경영환경을 제공하는지와 그에 따라서 당기간의 성과가 아닌 중장기적 기업의 성장에 초점을 맞추어서 기업문화를 강화시키고 그 기업문화속에서 BM이 끊임없이 발굴 육성되는 환경을 만드는데 집중한다.

그런 관점에서 이번 조사가 의미하는 것은 어쩌면 우리나라의 역량의 동전의 양면일 수 있는데 일하는척 하는 행동과 일 하는 행동의 중간지대가 아닐까 한다.

회사에서도 이런 두가지 부류의 사람들을 만나게 된다. 그저 일 자체로 평가받는 것과 일 하는 행위로 평가 받는 것의 차이가 결국 경영층 또는 상위 직책자의 성향에 따라서 달라진다는 점에서 시사하는 바가 크다.

코로나 시대에 비대면근무 환경에서도 굳이 출근해서 또는 오프라인 회의를 강조하는 관리자들이 있는 경우 일 하는 행위 자체가 중요하게 부각되어 일 자체보다는 그 사람의 관심안에 들 수 있느냐에 초첨을 맞추게 되어 실질적인 기업의 성장과는 멀어지게 된다.

반복되는 미팅, 야근, 보여주기 식 일처리가 대표적으로 이런 것들을 중요시 하는 관리자들이 중용되는 기업은 결과적으로 일할 때 바쁜척하는 행동중심적인 사람들이 증가하게 되고, 일을 하는 것 같지만, 실질적으로 기업의 성장은 뒷전인 상황이 지속된다.

반대로 일 자체로 평가받고 외부적 행동에 대한 자유도를 부여하는 경우 관리자의 눈치를 보기보다 일 자체에 몰두하게 된다. 일에 몰두하는 사람들이 늘어남에 따라서 기업은 관리적 요소에 소모되는 에너지 낭비를 줄일 수 있게 되고, 일 할 수 있는 환경에 보다 더 집중하여 선순환을 일으키게 된다.

눈치보는 문화가 만연한 곳에서는 기업의 성장에는 안중에 없다. 그저 상사가 뭘 궁금해 하는지 눈치보며 그때그때 상사의 입맞에 맞는 것에 몰입한다. 의사결정에 대해서 토의보다는 지시형 환경이 만들어지고 시키는 대로 일하는 문화가 만연된다. 개인의 생각은 중요하지 않고 그저 한 방향으로 달려야만 한다. 그게 절벽으로 달리는 가장 빠른 길이라도...

이런 기업들의 특징은 경영층의 교체가 잦다는 점, 그리고 기업문화가 약하다는 점이다. 단기 실적에 몰입하다보면 기존의 기업문화가 자신의 실적달성에 불합리하다고 생각되는 것들을 걷어치운다. 일 하는 문화가 아니라 실적을 만들어 내는 문화를 지향하다보면 일하는 구성원들도 결국 일 자체보다 상관의 관심에 몰입한다. 결국 일하는 척 하는 구성원들이 증가하고, 그에 따라서 일에 대한 성과가 나왔지만, 기업의 성장은 정채 내지는 퇴보하게 된다.

그래도 조사에서는 한국이 실질적인 생산적 업무의 1위라고 하는 점에서 위안을 삼지만, 반대의 경우도 여전히 많다는 점에서 1위에 만족하기 보다는 반대의 경우를 항상 경계하며 기업의 성장을 위해서 무엇이 필요한지 매번 고민하는 계기로 만들어야 할 것이다.

https://v.daum.net/v/20230814103239022

미국의 인플레이션 영향으로 전세계가 요동치는 상황이 반복되고 있다. 그 이면에는 미국의 고용시장의 영향이 크다고 할 수 있다.

현재 미국의 실업률은 완전고용에 가까운 3.4%이고 근래 찾아볼 수 없을 정도로 가장 낮은 상황을 보이고 있다. 아이러니하게 주요기업들의 감원소식이 나오는 상황에서도 실업률이 낮아지지 않는 이유에 대해서 다양한 의견들이 존재한다. 트럼프 시절의 이민에 차단에 따른 인력수급 불균형, 대퇴사로 인한 인력감소, 미국의 폐쇄적 경제정책에 따른 미국내 일자리 증가 등의 다양한 원인이 존재한다.

하지만, 이런 것 이외의 다른 관점의 의견이 있다는 점에서 관심을 가지게 된다.

모든 산업에서 새로운 기술은 상대적으로 노동시장의 잠식을 초래한다는 인식을 가지게 된다. 증기기관시대에도 그러했고, 컴퓨터의 시대도 그러했고, 인터넷의 시대에도 그러했다.

하지만 상대적으로 일자리 감소보다는 더 많은 일자리들이 만들어지고 있고, 없어질 것이라는 일자리는 여전히 남아서 존재한다. 기술을 통한 혁신은 생산성을 증대시키는 것을 기대했으나, 사실 기술의 내재화는 생각보다 더디다.

PI를 수행하면서 가장 많은 고민은 기술을 도입하는 것의 결정보다는 그 기술이 과연 기업에 내제화가 가능할 것인가, 오히려 그 기술로 인해서 업무 복잡도만 증가하는 것은 아닐까 하는 고민이 가장 많다.

일 예로 A라는 업무를 자동화하여 업무의 효율화를 얻을 거라는 기대로 시작을 하지만, 아이러니하게 기존의 업무는 그대로 두고 자동화까지 추가되어 업무적 비효율은 2배가 되는 경우가 비일비재하다.

그래서 PI의 최대 관점은 변화의 요소를 찾는 것이 우선이 아니라 변화 자체를 받아 들일 수 있는 문화인지 어느수준까지 감내가 가능한지 우선적인 검토가 된 다음에 그에 맞는 기술 또는 업무혁신의 강도를 조절하는 것이 더 효율적인 상황이다.

기술의 도입을 통한 혁신의 시작은 기존의 것을 기술로 전환하는 것이 아니라 기존의 것은 버리고 그 기술에 맞는 혁신을 만들어 내는 것이 중요하다. 기존의 것을 버리지 않는다면, 기술을 통한 효율화의 성과가 나오는 시간까지 기다리지 못하고 다시 기존의 방식으로 회귀하여 기술은 도입했지만 생산성은 그대로 이거나 오히려 더 낮아지는 상황이 반복된다.

최근의 Chat GPT의 등장으로 모두 AI가 먼 미래가 아니라고 생각하며 떠들썩하다. 그런데 사실 이것은 지난 2016년 이세돌과 알파고의 바둑에서 AI가 이기면서 그때도 비슷한 반응이였지만 여전히 제자리 걸음을 하고 있는 것처럼 일시적인 이슈로 지날 수 있다.

하지만 우리가 생산성에 집중해야 하는 상황은 미국보다 더 심각하게 고민해야 한다. 전세계 최저 출산율과 1명도 안되는 저출산으로 인해 급격한 인구절벽의 시대가 가장 빠르게 닥치고 있는 것이 우리의 현실이다.

위기가 온 다음에 달라지는 것으로는 기업의 성장은 담보될 수 없다. 혁신의 깃발을 올린다면 단순히 남들 보여주기 식 또는 이미지 워싱을 위한 것이 아니라 근본적 체계의 변화를 위한다면 기존의 방식을 Zero Base로 놓고, 새롭게 재정의 하는 것부터 시작해야 기술을 통한 기업의 혁신으로 생산성을 극대화 할 수 있을 것이다.

https://www.hankyung.com/opinion/article/2023021751861

80~90년대 슬램덩크 만화의 열풍의 주인공인 30~40대들의 열광적인 N차관람에 이어서 가족단위 관객들로 박스오피스에서도 상위권을 차지하며, 롱런하고 있다. 

개인적으로 이 만화를 좋아하게 된 이유는 강백호라는 인물의 성장스토리에 빠져 있었지만, 지금은 북산의 감독에게 더 많은 점수를 주고 싶다.

만화속에서 안감독님으로 나오는 이름도 잘 모를 그 감독에게서 리더의 모습을 볼 수 있다.
우리가 생각하는 리더는 크게 두가지... 강압적인 유형과 유화적인 유형으로 나누어진다.

강압적인 유형은 기본적으로 목표 달성을 위해서 끊임없이 밀어붙인다. 조금 더 노력하면 달성할 수 있다, 역량을 높일 수 있다 이런식이다. 유화적 유형은 개개인의 특성을 보고 그에 맞는 육성방안을 통해서 개별적인 성장을 도모한다.

안감독은 여기서 이 두가지 모두를 경험한다. 강압적인 초기 모습에서 유화적인 모습으로 전환되는데 그 중심에는 제자의 죽음이 연결고리로 자리잡는다.

리더에게 바라는 점이 어쩌면 위와 같이 변화하고 있지 않나 한다. 과거에는 리더는 위에 군림하여 사람들을 도구로써 활용하고 성과를 내기 위해서는 카리스마를 가지고 압도하는 모습이라면 이제는 개인의 성향을 간파하고, 개개별 특성을 고려하여 가장 생산성이 높은 상황으로 이끄는 것이다.

만화에서도 5명의 선수들에게 모두 똑같이 접근하지 않는다. 어떤 사람에게는 자극을 어떤 사람에게는 위안을 어떤 사람에게는 카리스마 있는 모습으로 개인의 성향을 자극하여 그들이 좌절하지 않고 한단계 더 높게 뛰어 오를 힘을 부여한다.

뛰어는 능력이 있지만 개성이 강한 이들이 한팀으로써 그들의 개개별 능력을 극대화 시키는 것은 강압적 환경만으로는 어려울 것이다. 디테일한 접근, 그것이 바로 강팀으로 만드는 원동력이다. 대표적으로 조던시절의 시카고 불스가 아닐까.

사실 어려운 일이다. 개인을 알아간다는 것, 그리고 그 속속들이 그들을 자극할 요소와 그것을 통해서 그들이 성장할 수 있도록 하는 것, 성장을 통해 기대 이상의 성과를 그들 스스로 느끼며 자부심을 갖도록 만드는 것, 이것은 어쩌면 어려운 과제일 수 있다.

하지만, 앞으로 개인화는 더 강해질 것이고, 팀을 이루어 일을 하는 것은 더 어려워질 것이다. 단순히 과거처럼 강압적으로 상명하복으로 하는 것은 더더욱 어렵다. 공감없이 일하는 것만큼 성과와 결과를 얻는것은 어렵다.

안감독의 리더쉽... 그 속에 명대사... "포기하는 순간 시합은 끝이다"라는 말처럼 어려운 환경에서도 끊임없이 방법을 찾고, 그 방법을 단순히 지시가 아니라 팀원들의 공감과 동기부여를 통해서 달성하는 것... 그것이 미래의 리더상이 아닐까!

대부분의 월급쟁이들에게 있어서 두가지 딜레마가 존재한다.

그것은 바로 동료와 경쟁자...

사실 대부분이 동료보다는 경쟁자의 관점으로 바라본다. 월급쟁이라는 숙명이 같이 일하는 동료의 관계가 아닌 경쟁자로 만들어 버린다. 그러다보니 기업 내에서도 학벌, 지역, 성별 등의 다양한 요인들로 다양한 장벽들을 만들어 서로를 밀어낸다.

이렇게 나타나는 가장 흔한 것들이 바로 조직간 사일로다. 기업를 위해서 일하는 것이 아닌 자신이 속한 조직을 위해서 일을 한다. 공유와 협업은 그들에게 남의 이야기이고 조직을 위해서라면 공유는 어쩔 수 없는 상황이 아니면 최소화 하고, 협업 보다는 단독처리를 통한 성과독점을 하려한다.

이런 환경속에서 우리는 동료라는 개념을 잃게 된다.

사실 동료라는 개념은 기업에게 정말 중요한 사항이다. 동료의식이 없는 상황에서 어떠한 공유와 협업은 작동하지 않기 때문이다. 공유와 협업이 작동하지 않는다면 기업에는 조직별 성과는 좋게 나타나지만 정작 기업은 성장하지 못하는 비정상적 성과구조에 빠지게 된다.

비정상적 성과구조란 무엇인가. 분명 조직단위로 보면 성과가 전년대비 있으나, 회사적 성장은 정체내지는 퇴보하는 상황을 말한다. 아마도 성장이 정체된 기업에게서 나타나는 현상으로 경영자 입장에서는 딜레마에 빠진다. 분명 성과가 났다는데 기업은 성장을 하지 못하는 시간이 지속되기 때문이다.

하지만 이것은 기업의 성과구조에 있어서의 구조적 한계를 드러낸다. 조직의 성장이 기업의 성장이라는 착각이 대표적이다. 조직의 성장이 반드시 기업의 성장을 담보하지 않는다. 오히려 조직의 성장이 기업의 성장에 악영향을 주는 경우도 있다. 마치 회사를 위하는냥 성과를 올리지만 그 이면에는 단기성과의 구조적 문제를 이용하는 조직들이 대표적이다. 단기성과는 좋을지 모르지만, 중장기 성과에는 악영향을 끼치는 의사결정이 반복되는 것이다.

이렇게 경쟁속에 잃어버린 동료의식은 결국 직원들간의 경계선만 더 명확하게 만들어버리는 문제를 야기한다. 그런 상황에서 구조적 원인 제거를 하지 못하고 공유와 협업을 외치는 것은 공염불에 불가하다.

기업의 성장은 직원간 경쟁보다는 동료의식의 확보에 기인한다. 기업은 외부의 기업들과 끊임없이 경쟁해야 한다. 그런데 그런 경쟁을 기업 내부로 적용하게 될 경우 정작 외부의 적과 싸우지도 못하고 내부의 경쟁에 휘말려서 실질적인 성장을 이끌지 못한다.

동료라는 개념은 성장하는 기업에 있어서 나타나는 두드러진 특징이다. 다른 직원의 성과에 박수를 보내주고, 서로 필요한 것들을 나누고, 같이 고민하는 환경이 만들어 진다. 기업 내 다양한 아이디어는 조직에 국한되지 않고 다양한 사람과 공유되며 공고히 발전하게 된다.

동료라는 개념은 공격의 대상이 아닌 같이 함께 걸어나갈 사람을 의미한다. 그래서 서로간의 협력을 중요하게 생각하고 기업 중심의 사고로 뭉치게 된다. 이런 환경을 가진 기업에는 이직률도 낮다.

기업의 경쟁환경이 강화되면 될 수록 이직은 증가한다. 경쟁에 지친 인력들은 동료가 있는 기업으로 이직한다. 반면 그 빈 자리를 경쟁에 최적화된 인력들이 배치된다. 이 인력들은 동료의식은 없고 개인의 성과, 조직의 성과에만 골몰하고 결국 3~4년 뒤 다시 다른 곳으로 이직을 반복한다. 이런 인력들이 점차 증가함에 따라 인력유지를 위한 비용이 증가하고 수익성은 낮아지는 늪에 빠지게 된다.

동료라는 것은 어디까지나 자발적 협력을 의미한다. 누가 시켜서가 아닌 같은 동료이기에 그들의 어려움에 같이 고민하고 같이 기뻐하고 아픔을 나누는 것이 바로 동료이다. 그런 환경에서 일하는 것은 어쩌면 그 사람의 복이라 할 수 있다.

기업이 성장하고자 하는 것은 어쩌면 모두의 공통과제다. 하지만 그 성장의 기본 토양이 어떤 것이 되어야 하는지에 관심을 성장의 중요성만큼 깊게 고민하지 않는다. 우리가 해야 할 고민의 핵심은 바로 이런 동료의식에 기반한 기업문화이다.

그래서 기업이 성장하는 것은 동료의식이 얼마나 잘 뿌리 내렸는가에 달려있다. 이것은 특정 인력 또는 조직의 성과의 한계를 넘어서 집단지성의 힘을 끌어올릴 수 있는 구조이기도 하고, 구성원 서로가 든든한 버팀목이 되어 기업의 공동의 목표를 향해 나아갈 수 있다.

재미난 점은 동료의식이 자리잡힌 기업 내에서는 성과무임승차가 불가능하다는 점이다. 동료를 의식하기 때문에 오히려 자신의 행동에 대해서 개인적 기준이 높아지게 된다. 결국 개인 스스로의 노력을 더 높이려는 행동들이 증가하게 된다.

경쟁을 강조하는 기업에게 있어서 이해가 어려울 수 있지만, 기업 내 구성원간의 경쟁은 업무적 피로도만을 높이고 정작 중요한 기업의 성장은 놓치게 된다. 동료의식은 업무환경 내 스트레스를 완화하고 업무에 보다 몰입할 수 있게 된다. 경쟁환경은 업무 외적인 상황 즉 기업 내 정치적 상황 등의 비 업무적 요소에 에너지를 빼앗긴다.

이제는 경쟁자를 키우지 말고 동료를 만들어라. 그리고 경쟁자가 아닌 동료로 생각하자.

Redwood는 미국 캘리포니아 지역에서 자라는 나무이다. 
그 높이가 최대 118미터까지 자랄 정도로 높이 자라지만 반대로 뿌리는 채 3~4미터가 되지 않는다.
그래서 높이에 비해서 어떻게 하면 Redwood는 버틸 수 있을까!!!
Redwood의 지혜속에서 회사 조직의 운영을 위한 방법을 찾아보자.

1. 서로 기대는 법을 안다.
Redwood는 일반적인 나무와 다른 형태에 모두들 의아해 한다. 100미터 가까이 자라는 나무의 뿌리가 고작 2미터가 되지 않는다는 것에서 어떻게 나무가 서 있을 수 있을까!!!

Redwood는 뿌리가 깊지는 않지만 대신 옆나무들의 뿌리와 같이 얽혀 있다. 그래서 얕은 뿌리지만 그 어떤 나무보다 높게 자랄 수 있는 힘을 가지게 된다. 그냥 혼자 서 있다면 그 높이까지 버티지 못하겠지만, 다른 나무들과 같이 얽혀있어서 그 힘을 가지고 서로 높게 자랄 수 있는 것이다. 

만약 Redwood의 구조에서 혼자서 오롯이 자란다면 어떻게 될까. 의지되는 나무가 없는 상황에서 뿌리의 깊이가 깊지 않다보면 크게 자라더라도 금방 쓰러지게 된다. 그래서 Redwood 군락이 존재하고 단독으로 높게 단독으로 자라는 Redwood가 없는 이유이기도 하다. 

또한 얽혀있는 뿌리는 서로의 양분을 다른 나무와 공유를 한다. 그래서 가뭄속에서도 서로의 영분을 나누어 주어 서로를 도와서 같이 성장한다. 그저 오롯이 혼자만 잘라는 것이 아니라 얽혀있는 나무끼리 이런 든든한 시련의 동반자가 되어서 같이 이겨내게 된다. 그렇게 서로 몇백년을 성장한다.

회사조직도 이렇다고 할 수 있다. 일각에서는 '한 명의 천재가 10만명을 먹여살린다'라고 하지만, 회사는 단순히 한사람이 오롯이 할 수 있는 것은 아니다. 다양한 조직들이 얽히설기 엮어서 그 힘을 발휘 할 수 있는 것이다. 그래서 조직간의 협력이 얼마나 뛰어나냐에 따라서 그 회사의 역량이 달라지게 된다.

하지만 일부 회사에서는 특정 조직이 우뚝 솟아오르기를 원하기도 한다. 다른 조직과의 경쟁을 통해서 자신의 조직을 키우려고 하고 자신의 조직이 더 뛰어나다는 것을 위해서 정보의 통제, 공유 거부 등을 통해서 자신만의 조직을 키우려고 한다. 

Redwood의 경우로 본다면 혼자서 높게 자라기를 바라는 것과 같다. 하지만 혼자서는 높게 자라지 못한다. 또한 높게 자라도 오래 버티지 못하고 쓰러진다. 조직도 마찬가지다. 어느 한 조직만 혼자서 성장하려고 하는 것은 그 조직이 오래동안 성장하기도 힘들뿐 더러 성장했다고 하더라도 오래 지속할 수 없게 된다. 

회사의 성장에는 이런 서로간의 협력이 중요하다. 나 혼자 또는 특정 조직 혼자서 잘해서 성장하는 것은 회사가 아니다. 회사는 각각의 유기적인 역활을 충실히 다하고 서로 협력할 때 그 회사는 성장하고 지속적으로 발전할 수 있게 된다. 또한 뿌리를 활용해서 점점 더 넓은 영역으로 Redwood 숲을 점점 넓히듯이 회사도 점점 더 성장하게 된다.

왜 조직간의 Silo가 위험한지를 Redwood는 우리에게 말해주고 있다. 

2. 외부를 활용한다. 
Redwood는 100미터 이상을 자라기 때문에 뿌리를 통해서 영양분 특히 수분을 끌어오리는 것에 한계가 존재한다. 만약 뿌리를 통해서 물을 공급받는다면 100미터 이상 자라는 나무로써는 엄청난 에너지를 소모해야 하고 결국 지금과 같이 100미터 이상의 오랜 동안 성장할 수 없을 것이다. 

Redwood는 높이 성장하는 만큼 다른 방법으로 수분을 공급한다. 즉 공기중에 있는 수준을 흡수하는 방법이다. 그래서 높이 자라지만 꼭대기에서 수분을 흡수하여 높이 성장할 수 있는 구조를 가지고 있는 것이다. 안개속에서 25~50%의 수분을 흡수하여 잎으로 전달되어 높이 성장할 수 있게 된다. 

회사의 경우도 마찬가지다. 자체역량에만 집중하고 모든 것을 스스로 해결하려고 하는 것에는 성장에 한계가 존재한다. 회사의 규모가 크지 않을 때는 자체적으로 해결하는게 쉽지만 회사가 점점 커져갈 수록 자체적으로 해결하는 것에는 한계가 존재한다. 

또한 내부만 의존하다보면 정작 밖에서의 새로운 것들을 받아들이지 못하는 상황에 직면한다. 일부 회사들은 외부의 변화를 외면하고 자체적으로 해결하려다 회사의 성장 시점을 놓치고 도태되는 일이 발생하곤 한다. 

Redwood는 성장을 하면서 적극적으로 외부를 활용한다. 더 높이 자랄 수록 더 많이 주변을 활용하여 성장에 필요한 수분을 더 적극적으로 활용하여 더 높이 성장한다. 

회사도 이렇게 되어야 한다. 성장의 단계별로 점차 외부와의 상황, 주변의 상황을 적극적으로 활용해야 한다. 그래서 단순히 회사내에서의 역량에 의존하지 않고 필요한 경우 외부를 활용하고 회사가 더 커질 수록 외부활용의 폭과 범위를 확대해야 한다. 외부의 활용을 얼마나 적극적으로 하느냐가 회사의 성장을 결정하기 때문이다. 

Redwood는 오랜 동안 이런 방법을 활용하여 거대한 나무로 성장할 수 있었다. 1년에 최대 1.8미터의 성장을 통해서 수백년이 넘도록 거대한 나무로 남고 있다.

여전히 100년 기업을 찾기가 어려운 현재의 상황에서 Redwood를 통해서 기업의 성장의 답을 찾을 수 있다. 자연속에서 단순하지만 명확한 기업의 성장 전략을 배울 수 있다. 그런데 아쉽게도 많은 기업들이 이런 단순한 것도 지속하지 못한다. 여전히 조직간의 경쟁을 부추기고, 성과를 비교하며, 내부의 역량만 집중하는 상황이 반복된다. 

기업이 성장한다는 것은 어쩌면 그 크기만큼 서로간의 협력과 외부 환경의 적극적으로 활용하는 것을 통해서 지속성장한다. 100년을 성장한 회사일수록 세상의 변화를 대응하기 위해서 이런 기본적인 Redwood의 방식을 따르고 있다는 것을 알 수 있다.  

Redwood를 통해서 우리가 어떻게 나아가야 할지, 그리고 그것을 통해서 회사의 지속적 성장을 이끌 수 있을 것이다.