일반적인 기업에는 기업의 특성에 따라서 다르겠지만, 많은 기업의 리더들은 여전히 사람을 위해 일한다.
어쩌면 조직에 있는 사람이 "사람에게 충성하지 않는다"라고 말한다는 것은 정말 힘든 결정이다. 대부분의 리더들은 차상위자 또는 그 위 직책자를 바라보게 된다. 그리고 그들의 목소리가 바로 자신의 성공의 길이라는 생각으로 회사가 아닌 직책자를 위해.. 즉 사람을 위해 일하는 리더들이 많다.
그런데 아이러니하게 이런 사람들이 그들의 목소리에 최선을 다하는 것 같지만 결국 자신의 이익을 위한 행동이라는 점을 잊지 말아야 한다. 그들의 목소리에 따라서 일을 하면 자신이 더 높은 자리 안정적 지위를 유지할 수 있다는 생각에 회사에 해가 될지라도 자신의 상사의 목소리를 더 중시하며 일을 추진한다.
결국 그런 사람들이 윤리적 문제가 생기는 원인으로 작용하게 된다. 기업들은 윤리적 기업을 만들기 위해서 이런 상황 즉 상위 직책자의 Needs를 만족시키기 위한 행동을 경계하지만 결국 그 조직의 문화, 자신의 사람 이른바 내 새끼라는 말로 자신의 말을 따르는 사람을 계속 중요하게 된다.
일부에서는 이것이 무슨 문제라고 반론하기도 한다. 상위 직책자의 발언에 충실한 것이 무슨 문제이냐는... 그런데 그 상위 직책자가 모든 결정이 옳을수는 없다. 어쩔때는 잘못된 판단을 할 수 있다. 그것이 단순히 소소한 문제로 끝날 수 있지만 반대로 회사를 휘청이게 할 수도 있다.
조직의 성과라는 미명하에 상위직책자의 업적을 올려주려는 목적으로 회사의 손해가 발생하고, 할 필요가 없는 투자를 집행하고, 무리하게 일을 추진하는 행동들이 바로 사람을 위해 일하는 사람들의 특징이다. 이런 사람들은 대부분 자신만의 철학이 없다. 그저 내가 위로 올라가기 위해서 윗 사람의 비위를 맞추는 것에 관심이 있을 뿐이다.
재미난건, 그 사람이 윗 사람에게 충성을 다하는 것 같지만 그 윗 사람이 바뀌면 다시 그 사람에게 충성을 다한다. 자신의 성공을 위한 도구일 뿐... 그 사람의 철학이나 일에 대한 공감대를 가지고 일하는 것이 아니기 때문이다. 그래서 쉽게 배신하고, 쉽게 바꾸고, 작년에 틀렸던 일이라고 말하던 것을 단지 윗 상사가 바뀌었을 뿐인데 올해는 정말 최고의 선택으로 돌변해 버린다.
이런 리더... 사람을 위해 일한다고 말하지만 정작 자신의 성공과 안정을 위해 일하는 리더는 조직에게 치명적인 문제를 야기한다. DT 시대에는 리더 한사람의 판단이 아닌 공통의 구성원의 지혜를 모아야 한다. 그런데 이런 리더는 윗 사람의 목소리에만 관심이 있기 때문에 구성원들의 다양한 의견과 다양한 시도를 무시한다. 결국 해당 조직은 윗 사람의 목소리에 따라 움직이는 사람만 남게되고 새로운 시도는 불가하게 된다.
DT를 위해서는 회사를 위한 리더를 선발해야 한다. 윗 상사가 누가 되더라도 일에 대한 철학과 언제나 토론이 가능한, 자신의 의견과 다른 구성원의 목소리에 귀 기울이고, 윗 상사가 언급한 사항에 대해서 잘못된 점이 있다면 나서서 말할 수 있는 용기를 가진 리더가 있으냐 없느냐가 기업의 운명을 좌우하게 된다.
소통의 문화, 공유의 문화, 토론의 문화가 정착되는 기업은 결국 회사를 위한 리더... 묵묵히 자신의 일을 하고 구성원에 대해서 언제다 뒤에서 그들을 지원하고 다양한 시도에 힘을 실어줄 수 있는 그런 리더가 DT 시대르 이끌어 나갈 수 있고 그것을 통해서 기업의 성장에도 필수 요소로 자리잡게 된다.
그렇다면... 이런 리더를 어떻게 찾을 수 있을가!!!
기업들이 지금까지 운영되고 있고 어느정도 안정권에 있다면 이런 리더는 의외로 많다. 묵묵히 자신이 맡은 일을 하고 자신이 맡은 일에 대한 잘못된 의견이 나올 경우 자신의 목소리를 내는 사람.. 그 사람이 바로 리더의 자질을 가지고 있다.
그런데 대부분의 기업들은 이런 구성원들은 리더로 쓰지 않고 있다. 이유는 자신의 말을 안듣는다는... 잘못된 지시라도 자신의 말을 따르는 사람을 리더로 선발했기 때문에 자신의 일에 대한 철학, 일에 대한 자부심을 가진 사람들은 리더가 아닌 성과를 올리기 위한 도구 그 이상도 이하도 아닌 존재로 여겨진다.
이런 사람들은 이미 기업 내 존재한다. 이제는 이 사람들을 리더로 육성해서 그들이 사람이 아닌 회사를 위해서 일할 수 있도록 소신을 가지고 사람을 위해 일하는 것이 아닌 회사를 위한 리더를 육상할 기회이다.
사람을 위해 일하는 리더는 언젠가는 회사에 독이 된다. 그 리더보다, 그 상위 직책자의 역량, 커뮤니케이션 능력, 지식에 따라서 조직의 운명이 좌우되기 때문에 리더의 역할은 제한적이되고 그 상위 직책자에 따라서 회사에 기여하는 내용은 달라질 수 밖에 없다.
DT 조직에 적합한 리더는 더 이상 사람을 위해 일하는 리더가 아닌 회사를 위한 정말 일을 위한 리더를 선발해야한다.
이제 경영계획의 구성원의 참여를 유도했다면 이제는 평가에 대한 기준을 어떻게 바꾸어야 할까
대부분의 회사들의 평가는 년단위평가, 성공중심의 평가체계로 되어 있다. 이러다보니 대부분이 년단위 평가에 집중하고 성공중심으로 이루어지다보니 회사의 장기적 혁신에는 걸림돌로 작용한다.
더욱이 조직이 자주 바뀌다보니 의사결정자도 바뀌고 그에 따라서 혁신이 이루어져야 하는 것이 내년도에는 다른 목표로 전환되어서 지속적인 것이 이루어지지 못하는 원인으로 작용한다.
그런데.. 사실 평가의 문제보다는 평가의 방식에 가장 큰 변화를 가져오지 못하면 이제까지의 DT로의 변화 자체가 무의미하게 된다.
DT를 한다는 것은 끊임없는 새로운 시도와 실패가 반복적으로 이루어지는 구조이다. 이런 구조하에서 개인이 목표를 설정하는 것도 어쩌면 도전적인 시도가 주를 이루어야 한다. 그런데 평가 자체가 년단위 성공중심으로 이루어지고 그것으로 인해서 연봉과 인센티브가 결정된다면 결국 도전보다는 안정적인 부분에 집중하게 된다.
평가체계의 손질은 경영층이 가장 경계하는 부분이기도 하고 어쩌면 구성원들의 변화에 대한 가장 큰 벽이자 동력이기도 하다. 대부분 DT를 한다고 하지만 이 부분 즉 평가에 대한 근본적인 변화에는 인색하는 경우가 많다. 건드리기도 힘들고 건드리는 것 자체에 대한 구성원 이해를 구하는 것을 두려워 한다.
하지만, DT체계에서는 기존의 평가체계로는 불가능하다. 어쩌면 평가를 손보지 않고 DT전환을 할 경우 초기 투자비용 또는 어렵게 확보안 인력들의 이탈을 초래하게 되어 힘들게 추진하는 DT 자체의 동력을 상실 할 수 있게 된다.
그렇다면 평가체계는 어떻게 변화를 주어야 할까!!!!
핵심은 Fast Fail을 수용할 수 있으냐에 관건이 있다. DT는 기본적으로 Fast Fail이다. 수없이 다양한 시도를 통해서 자신에게 맞는 DT요소를 찾는 것이 중요하다. 그런데 그런 요소를 찾는 과정은 성공보다는 실패가 주를 이루게 된다. 계속 시도를 통해서 찾고, 틀리면 바로 다른 시도를 하고.. 지속적으로 시도를 해야하만 기업에 맞는 DT를 찾게 된다.
이런 시도 어쩌면 실패가 주를 이루게 되는 시도에 대한 평가가 이루어지지 않는다면 어느 누구도 도전을 하지 않게 된다. 그래서 기존의 성공중심의 성과체계의 근본적인 개선이 이루어져야 한다.
대부분 DT 글로벌 혁신 기업들은 이런 평가에 기본적인 차이가 존재한다. 즉, 시도 자체를 중시하고 그 결과에 대해서는 별다른 책임을 묻지 않는다. 오히려 그런 시도 자체가 줄어들까봐 Fail에 대한 축하 등 시도 자체에 대해서 의미를 중시하는 문화를 가져가려고 노력한다.
이유는 명확하다. DT는 다양한 기술, 서비스, 트렌드를 수용하기 위해서는 한곳에 치중되기보다는 다양한 요소들에 대한 시도가 이루어져야 하는 것과, DT의 특성상 빠른 변화에 대처할 수 있는 문화가 필요하다. 이런 시도들이 누적되고 기업만의 노하우로 접목되면서 다른 기업과 차별화된 DT를 확보할 수 있게 되는 것이다.
그래서 평가는 이런 시도에 대한 다양한 Fail을 얼마나 확보하느냐에 초점을 맞추어서 이루어져야 한다. 평가 자체가 시도를 촉발할 수 있도록 하기 위해서 그런 시도 자체에 의미를 두고 그 다음 성공/실패로 구분하는 방법도 있지만 공동체의 관점 즉, 시도 자체에 대한 공통의 문화를 만들고 성공이 특별히 몇몇 사람에 의존하는 것이 아닌 구성원들의 다양한 Fail의 산물이라는 점을 통해서 공동의 성과로 만들어야 한다.
하지만 이런 것이 단순히 제도적으로만 가능하지는 않다. 경영층이 하더라도 구성원들이 이것에 따르지 않으면 결국 과거를 답습하게 된다. 그래서 평가체계의 변경은 그만큼 어렵게 된다. 그래서 앞에서 언급한 썩은 사과를 우선적으로 거르고 온전한 구성원 중심의 변화가 단계적으로 시도되어야 한다.
지금까지 언급한 DT조직론은 단순히 한번에 모든 것을 하는 것이 아니라 단계적으로 하나하나 체계적으로 접근해야 한다. 평가도 그 마무리 단계이기에 앞서서 문제된 사항을 개선하지 않으면 상상할 수 없는 부작용에 직면할 수 있다.
경영계획을 수립하는 방식은 기존은 Top 리더 또는 상위직책자가 해당 목표를 세우고 그 목표를 일반 구성원들은 담당하여 실행하는 구조로 되어 있다.
이런 상황이다보니 개인의 능동적 업무수행보다는 수동적 업무수행으로 개인이 스스로 목표를 세우기 보다는 세워진 목표를 달성하는 방식으로 업무의 수립과 평가가 진행된다.
이번에 살펴보려고 하는 부분은 바로 업무목표를 수립하는 주체를 어떻게 변화가 되어야 할지 알아보도록 하겠다.
DT를 하고자 하는 기업들은 선진 글로벌기업들의 성공을 자기들도 이루고 싶어한다. 그래서 해외 세미나, 박람회 등을 상위 직책자 중심으로 돌아다니며 정보를 얻으려 한다.
그런데 언듯 보면 옳은 방식일 수 있지만 이면을 살펴보면 결국 과거의 업무행태를 답습하는 것과 다르지 않다고 볼 수 있다. 직책자들이 얻은 정보를 바탕으로 업무를 지시하고, 그 지시받은 것을 수행하는 방식으로 DT를 수행한다.
이런 DT의 방식, 즉 업무목표의 주체가 경영층에 있다보면 경영층의 지식수준에 따라서 해당 기업의 DT의 범위와 폭이 결정된다. 그리고 그 경영층이 언급한 이외의 것들은 목표에서 제외되어 빠른 변화에 능동적 대처 자체가 불가능하게 된다.
대부분의 글로벌 Top 기업들의 성공사례의 이면은 그 수행주체의 역량과 무관하지 않다. 하지만 인재를 모은다고 DT접속이 되는 것이 아닌 그들에게 능동적 업무를 수행할 수 있는 환경을 조성해야 한다.
하지만 많은 기업들은 DT를 말하고 다니면서 업무목표의 주체는 동일하게 가져간다. 정말 뛰어난 리더, 예를 들어 스티브잡스처럼 모든 것을 이끌 수 있는 능력이 있다면 모르겠지만… 대부분의 한국 기업들은 특히 대기업들은 의사결정자가 정해져 있고 실제 각사별 CEO는 성과달성에만 관심있지 기업의 체질개선은 자신과 동떨어진 일이라 생각하여 자신이 생각한 목표대로 회사가 나아가길 바란다.
과거의 산업구조에서는 이런 것들이 먹힐 수 있었지만 DT를 하려는 기업은 경영자 중심의 업무목표로는 다양한 기술과 트랜드를 시시각각 변화하는 환경에 대응할 수 없게 된다.
IoT로 키를 잡았지만 결국 클라우드, 빅데이터, AI로 확대되고 거기에 엣지컴퓨팅이 나오면 경영자의 IoT 한마디에 그것만 바라보던 기업 입장에서는 확대를 해야 할지, 어떻게 나아가야 할지 경영자만 바라보는 문제가 발생한다.
DT는 한곳에 머무르지 않고 다양한 기술들이 융합되고 서비스간의 장벽을 허물고 고객의 변화를 순간적으로 이끌어 낸다. 이런 상황에서 자율적 목표설정을 통한 능동적 업무환경의 도입이 그만큼 중요하다고 할 수 있다.
큰 경영목표는 경영진이 만들 수 있지만 그것을 이루는 방식이 단순히 몇가지로 정의되어 버리는 상황은 DT환경에 부합되지 않는다. IoT로 접근했지만 클라우드를 더 집중해야 할 수도 있고, 빅데이터를 더 고민해야 할 수도 있고 심하게는 AI로 사업 방향이 바뀔 수 있다.
단적인 예로 아마존의 변화를 살펴보면 이런 것들이 왜 중요한지 알 수 있다.
아마존은 초기의 모델 즉 도서에서 지금은 다양한 사업을 이끌고 있다. 그런데 처음부터 아마존이 이렇게 변화되기로 목표를 세운 것이 아닌 자신이 하는 업무를 지속적으로 개선하면서 물류창고의 자동화, 클라우드서비스인 AWS 등으로 확대되었다.
이런 변화는 하던 업무의 효율화를 고민하면서 하나하나 개선을 하였고 결국 그것이 일반 고객에게 제공되는 신규 서비스로 자리잡게 되고 그것을 기반으로 기존의 기업이 가진 사업군이 아닌 새로운 산업을 창출하게 된다.
DT 시대에서는 한사람에 의존적인 업무환경은 절대 승자가 될 수 없다. 다양한 사람들의 다양한 아이디어와 다양한 실행과 실패에 익숙한 문화, 변화에 대한 호기심이 가득한 기업이 DT 시대에 살아남을 수 있게 된다.
이를 위해서는 기존의 Top-Down 방식에서 벗어나서 스스로 업무목표를 수립하고, 그 목표를 달성할 수 있도록 지원하는 문화적 환경이 중요하다. 이런 환경을 만드는 것 자체가 기존의 기업에게 있어서 힘든 과정일 수 있지만, 살아남기 위한 방법이라면 무엇인들 못할까.
업무목표의 주체를 실무자 중심으로 이끈다는 것은 그들의 능동적 업무를 하는 것 이상으로 기업에 대한 신뢰를 가질 수 있도록 하여 충성도 높은 구성원으로의 변화와 열정적으로 일을 할 수 있는 토대를 만들어서 일 자체가 즐겁게 만들 수 있다.
경영목표에 대한 자세한 공유와 그에 따른 실행전략은 실무자 중심으로 만들도록 하여 그들 스스로가 회사를 이끈다는 자부심을 주게 된다면, 경영층이 생각한 이상의 성과를 만들어 낼 것이다.
의사결정 구조가 Top-Down이다. 결국 의사결정자들의 의사결정 속도는 그 조직의 Depth와 관련이 있다. 이렇듯 여러단계를 거치는 구조로 하나의 결정을 위해서 사안에 따라서 5단계를 거쳐서야 의사결정이 난다. 그런데 그 의사결정을 위해서는 각 단계의 리더들이 해당 내용을 이해하는 문제가 있기 때문에 그 속도는 중간리더들의 지식수준에 영향을 받는다.
이제까지는 이런 구조가 가능했다. 고민해야할 것도 제한되어 있고, 경쟁기업과 고객도 고정되어 있기 때문이다. 하지만 DT시대에는 고민해야할 사항도 많기도 하지만 경쟁기업의 대상도 어쩌면 전체가 될 수도 있고, 고객도 특정지을 수 없는 상황이 발생했다.
이런 상황에서 위와 같은 조직구조를 계속 유지하면서 DT를 적용하려는 무리수(?)를 쓰고 있는 것이 작금의 기업 현실이다. 이러다보니 DT의 속도는 나오지 않고, 정작 투자는 투자대로 날리고 경쟁에서 뒤쳐지는 상황이 발생하게 된다.
정작 그들은 왜 이런 문제가 생겼는지 모른다. 그저 전문가가 없어서, 돈이 부족해서, 실무자가 무능해서라고 돌리기에 급급한다. 그렇다면... DT를 위해서 조직은 어떻게 변해야 할까.
DT형 조직구조
Top-Down의 구조가 Top을 실무자로 대체하고 기존의 Top인 사장은 맨 아래로 위치하는 구조이다. 언듯보면 이게 가능하겠냐고 말할 수 있지만 사실 지금의 DT의 리딩 그룹의 핵심적 내용은 실무자 중심의 의사결정 구조라 할 수 있다.
언듯보면 뒤집은 것으로 보일 수 있지만 핵심은 실무자 중심의 의사결정 환경이 되어야 한다는 점이다. 그리고 기존 의사결정의 Top인 사장이나 리더의 역활은 그 실무자가 일에 전념할 수 있는 환경조성으로 전환되게 된다.
이렇게 하는 이유는 앞서 언급한 DT의 특징에서 알 수 있다. 다양한 기술과 트랜드, 불특정 경쟁상대의 등장, 고객층의 변화 등을 사장 또는 일부 리더에 의지할 수 없기 때문이다. 그래서 이제까지는 지시받고 일하는 일반 구성원이 아닌 실무자 역활로 그들이 하는 일에 대한 환경조성을 하게 된다.
이런 이유는 DT의 특징에서도 나타나듯이 과거처럼 1~2년 넘게 무언가를 준비해서 대규모 투자를 통해서 실행하는 개념이 맞지 않기 때문이기도 하고 이른바 Fast-Fail의 개념으로 기업에 적합한 DT요소를 찾고 그것을 지속적으로 성장시키는 방식을 추진해야하기 때문이다.
한 예로 AI나 IoT를 보면 단순히 AI를 도입한다고 되는 것이 아닌 AI의 무수한 종류와 방식들에 따라서 기업이 적용가능한 것들을 빠르게 찾아야 한다. IoT의 경우도 무수히 많은 제품과 클라우드 환경 등 데이터의 분석을 위한 시스템 등이 너무나 다양하기 때문에 몇몇사람의 생각만으로 이런것들을 대규모투자를 통해서 적용하는 것이 Risk만 커지게 된다.
이런 DT의 특성으로 기존의 구성원에게 실무자이자 의사결정을 할 수 있는 권한을 대폭 제공하고, 회사는 그런 다양한 DT 요소들의 적용에 따른 영향도를 파악하고, 추가지원여부 등을 판단하게 된다.
초기에 이런 일은 쉽지가 않다. 시키는 것만 하던 사람들에게 스스로 판단하고 결정할 기회를 준다는 것 자체로 문화적 충격이 크기 때문이다. 또한, 그런 기회를 준다해도 한동안 불신으로 인해서 선뜻 나서려 하지 않는다. 그만큼 고착된 일하는 문화의 변화가 더 중요하다는 점이다.
그 첫번째 바로 리더의 변화다. 앞에서도 다양한 문제점을 말한 사항 중 가장 큰 문제점인 리더급의 변화... 그 리더들이 새로움에 대처하는 노력을 하게 만들어야 한다.
GE도 DT로 전환을 위해서 우선한 것이 바로 임원들의 교육의 새로운 전환을 이끌었다. GE는 기본적으로 임원세미나를 일반적 기업의 발표하고 그러는 것이 아닌 Sale를 서로 경쟁하는 방식으로 교육커리큘럼을 운영한다. 그래서 자기가 맡거나 회사가 만들고자 하는 제품을 직접 설명하고 그것을 상대방에게 Sale를 하는 것이다.
이것이 왜 새로운가!!
이제까지의 리더... 앞에서 언급했던 기존의 리더들은 자사의 제품에 대한 디테일보다는 관리적 관점에 익숙한 나머지 제품에 대한 이해도가 상대적으로 낮다. 더욱이 DT를 적용한 경우 DT의 이해도도 낮은 상황에서 위와 같은 임원들이 Sale을 한다는 것은 거의 불가능하다고 할 수 있다.
그런 상황에서 왜 GE는 임원들에게 실무자가 할만한 것들을 임원들의 교육과정으로 넣었을까!! 그것은 바로 의사결정자의 이해도가 기업의 DT전환의 핵심이고 그것을 통한 빠른 의사결정이 가능하기 때문이 아닐까 한다. 제품과 기술에 대한 이해를 바탕으로 한 임원이 보고를 받는 것과 그렇지 않은 임원이 보고를 받는 것은 하늘과 땅차이일 것이다. 앞서 블로그에서도 언급했듯이 DT의 이해도 그것은 DT전환의 핵심적 요소라 할 수 있다.
이런 리더의 공부하는 문화는 어찌보면 간단해 보이지만 관리형 리더로 익숙한 사람들에게는 엄청난 고난의 시간이 된다. 이렇게 리더 전문 교육의 개발은 리더들을 DT의 선봉장으로 만드는 역활을 하게 되고 그것을 통해서 일반 구성원의 변화도 자연스럽게 이끌 수 있게 된다.
회사가 할 수 있는 것에는 한계가 있기 때문에 리더 스스로 지속적 학습을 하는 자세가 필요하며 회사의 교육 이외의 자율학습형태의 '플립러닝'의 역량개발 문화가 리더를 통해서 우선 정착이 되어야 한다.
누가 말해서 하는 교육이 아닌 스스로 학습법으로 DT의 특성상 다양한 분야에 다양한 서비스 들이 나타나기 때문에 이런 지식들을 지속적으로 습득하는 조직문화가 성공적인 DT로의 전환을 위한 필수요소가 되었다.
하지만 여전히 국내 기업들의 임원들은 PT 형태의 보고에 익숙하고 보고받는데 익숙한 상황에서 이런 변화의 시작은 결국 최고경영자의 의지와 지속적인 변화추구와 그에 따른 차상위 리더들의 변화가 이루어져야 한다. 만약 이 부분에 대한 고려 없이 DT를 접목하게 되면 앞서 언급했던 다양한 문제들에 직면하게 된다.
그렇다면 이것만으로 충분할까... 다음 블로그에서 조직도의 변화에 대해서 알아보기로 한다.
DT를 추진하는 회사에서 가장 흔히 나오는 말... 특히 40대 중후반의 리더급 팀장 또는 임원의 경우 이런말이 종종 나온다. 이유는 말 그대로 이들에게는 DT는 남의 이야기로 들리기 떄문이다.
DT를 추진하는 회사들에게 가장 어려운 부분이 바로 이런 리더급 인력들의 절대적 지지이다. 그런데 사실 이런 리더들에게는 DT는 귀찮은 존재일뿐, 나와는 먼 이야기라 생각한다.
사실 어쩌면 맞는 말일 수도 있고 틀릴 말일 수도 있다.
DT가 하루아침에 적용되지도 않을 뿐더러, 그 효과가 바로 나타나지 않고 지속적 성장을 통해서 나타나기 때문이다. 이런 이유로 그들에게는 나와는 상관없는 일로 간주되고 그에 따라서 속도를 내야 하는 상황에서 지연요소로 자리잡게 된다.
사실 DT를 회사에 적용되기 위해서는 변화 자체는 힘들다. 누구나 변화를 즐기지 않는다. 특히나 이전까지 해왔던 방식이 아닌 전혀 새로운 방식으로 전환을 한다는 것은 10년 이상 직장의 문화에 익숙했던 이들에게는 너무나도 힘든 과정일 수 밖에 없다.
직급도 없애고, 나이에 따른 서열도 없애고, 서로 존대말 하고, 신기술을 사용해봐야하고 회의환경도 바꾸어야 하고... 이들에게 정말 변화는 너무나도 힘든 과정이자 피하고 싶은 일이기도 하다.
결국 이들의 이런 행동들 특히나 내가 회사를 얼마나 다니냐는 생각에 변화는 나의 일이 아닌 남의 일이라는 생각에 변화에 적극적이기보다 변화에 대한 문제점만을 지적하거나 마지못해 따라가는 정도 수준이상도 이하도 안된다.
나이가 들어서 회사를 오래 다녀서 새로운 것에 대한 공부를 한다고 해도 스스로 못한다고 노력도 하기전에 포기하기 때문에 새로운 것에 대해서 무관심하고 방관자로써 전락한다.
문제는 이런 일들이 다수의 리더급 또는 파트장급에서 확산되면 말그대로 실행하는 실무자만 개고생(?)을 하는 환경이 만들어지게 된다. 모든 일들은 실무자들에게 전가되고, 그것에 대한 의사결정을 해야 할 당사자임에도 불구하고 차상위자에게 보고하기 위한 사항 정도만 알려고하고 그 이외에는 깊숙하게 고민하지 않는다.
아무리 실무자가 새로운 트랜드, 기술, 문화를 가져온다고 한들 이런 사람들이 있는 한 보고 자체만으로도 피로감이 쌓이고 보고 이전에 보고서 내용에 대해서 사전 교육으로 빠른 속도가 필요한 혁신작업이 매번 지연되고 보고 자체가 제대로 전달되기 못하고 보고의 줄기를 보지 못하기 때문에 보고가 의도한 것과 다르게 결론이 나오기도 한다.
나만 아니면 되!!! 라는 것... 이것은 어쩌면 현재의 한국의 회사들에게 공통적 문제로 남을 수 있다. 특히 저출산이 지속됨에 따라서 새로운 인력의 유입이 제한되고 그에 따라서 새로움에 대한 변화의 속도는 점점 느려지게 된다. 앞에서 언급했던 의사결정의 문제도 이런 구조적인 문제점으로 인해서 더 심화되게 된다.
이것을 극복하려면 어떻게 해야할까.... 수많은 기업이 가지고 있는 문제... 이것을 극복하는 방법은 무엇일까!!!!
과거의 산업혁명과 인터넷 혁명을 거치면서 그 변화의 속도는 점점 빨라지고 있다. 그에 따라서 회사의 경영환경도 급변하게 되었다. 어제의 경쟁자가 갑자기 사라지고, 새로운 경쟁자가 등장한다. 더 문제는 이제까지 산업간의 경계를 유지하며 동종의 업종의 경쟁자만 분석하면 되었지만, 지금은 다른 경계의 업종의 분석되지 않은 기업들이 갑작스레 경쟁자로 나타나게 된다.
이런 급변하는 환경속에서 빠른 의사결정은 기업의 앞날을 좌우하게 된다. 새로운 기술이 적용, 새로운 BM의 변화, 인력구조의 변화와 조직의 신설... 이런 것들이 빠르게 이루어지고 시장의 변화에 대응할 수 있도록 해야 하지만 기존의 기업의 조직은 빠른 결정을 위한 준비 자체가 되어 있지 않다.
현재의 조직구조는... 이른바 Top-Down 피라미드 형태로 구조화 되어 있다. 이에 따라서 성과, 평가, 지시 등이 위에서부터 내려오는 구조로 되어 맨 아래층의 구성원은 그에 따라서 업무를 수행하는 역활로 오랜동안 지속되어 왔다. 그러다 보니 지시에 따른 업무수행만으로 한계가 있고 지시하는 상위 직책자의 능력에 따라서 그 변화의 속도에 영향을 받게 된다.
하지만 대부분의 상위 직책자는 이런 변화에 둔감하고 대부분이 아래 구성원들의 보고에 의한 업무처리에 익숙하고 스스로 판단하고 스스로 변화를 리딩하기에는 오랜동안 지속된 조직구조에서는 거의 불가능에 가깝게 된다.
이에 따라서 DT시대의 조직의 혁신은 어쩌면 하위 실무자가 아닌 상위 의사결정자의 변화에 대한 이해와 트랜드에 대한 성찰, 그리고 그에 따른 인적구조혁신과 조직구조혁신을 이끌어 빠르게 DT를 위한 혁신을 이끈다.
이를 위해서는 가장 큰 문제점인 의사결정체계의 손질이 반드시 필요하다.
자, 현재의 의사결정 구조를 살펴보자.
일반적인 회사의 조직은 다음과 같다.
일반적 조직구조 상에서는 최상의 의사결정자의 확정이 되기까지 모든 일의 실행은 중단이 된다. 조직이 크면 클수록 이런 의사결정에 소요되는 단계가 증가하게 되고 그에 따라서 의사결정의 시간 또한 지연되게 된다.
문제는 DT 시대의 다양한 기술, 트랜드, BM 등을 판단하기에는 상위 직책자에 의존한 의사결정 사항으로는 파악하기 어렵다. 특히나 상위 직책자로 몰리게 되면 지시를 내리는 직책자가 알아야 할 것과 결정해야 할 것들이 폭발적으로 증가하게 된다.
그러다보니 상위직책자의 의사결정의 속도가 결국 그 회사의 DT 전환속도와 일치하게 된다. 아는 만큼 속도도 빠르고 의사결정도 빠르게 되고 모르는 만큼 의사결정은 지연되고 지식이 부족하다보니 하위 구성원들의 업무부담은 증가한다. 문제는 상위직책자의 지식이 부족하기 때문에 보고 전에 교육아닌 교육(?)이 선행되는 부분이 필요하게 되어 DT전환 자체의 최대 걸림돌로 작용하게 된다.
일부에서는 권한을 아래로 내리기도 하지만 내려도 기본적인 위 구조가 유지되고 지시가 상위에서 내려오게 되면 다른 업무보다 우선순위가 변경됨에 따라서 댜양한 DT가 아니라 최상위 직책자의 의지 또는 Voice에 따라서 그때그때 달라지게 된다.
조직의 구조의 혁신없이 DT로의 전환을 진행하는 기업은 이런 문제에 직면하여 돈은 돈대로 쓰고 시장의 기회를 내부 혁신속도의 저하로 인하여 잃게 되는 상황에 처하게 된다.
의사결정 구조의 변화... 그것은 바로 DT의 전환을 위한 최우선 과제임을 명심해야 한다.
