업무 특성상 PI를 전문적으로 하다보면 생기는 일들 중에 가장 많이 부딛치는 것이 바로 "똥 싸는 사람"과 "똥 치우는 사람"의 문제이다.

많은 사람들이 언급하지만 사실 오랜동안 역사적 숙제(?)라고 할 수 있듯이, 과거 역사에서도 매번 반복되는 현상이지 않을까 한다.하지만, 기업의 경우는 이런 현상에 대해서 대처하는 방식에 따라서 그 기업의 경쟁력이 달라질 수 있다.

똥 싸는 사람의 특징은 성과에 목매는 경우다. 그래서 무리하게 사업을 추진한다거나, 컨소시엄으로 해야 할 것을 독식한다거나, 역량 이상의 욕심을 부리거나, 특정 조직의 성과로 인한 조직간 협업이 안되는 경우에서 발생한다.

어느 기업이나 이런 일들은 반복되지만, 그 기업의 역량은 "똥 사는 사람"에 대한 대응능력에 달려있고, 그들을 어떻게 대우하느냐에 달려있다.

이미 사고친 경우 그것을 어떻게 효과적으로 최소의 피해로 막을 수 있는지는 이른바 "똥 치우는 사람"의 역량에 달려있다.

"똥 치우는 사람"은 사실 역량이 높다. 이슈를 정리하고, 문제를 해결하며, 대안 제시를 통해서 사고를 수습한다.

문제는 여기서 나타난다. 기업이 중시하는 사람/조직이 과연 어디에 있는가다. 어떤 기업은 "똥 싸는 사람"에 중점을 두는 곳이 있다. 그래서 일을 벌리는 것에 KPI를 높게 부여한다. 그러다보니 일은 벌리고 성과는 달성하여 파티를 끝내고 나면 그 결과물에 대해서는 나몰라라 한다. 누군가 책임지겠지... 이러면서...

그러면 결국 묵묵히 그것을 해결하는 "똥 치우는 사람"들이 등장한다. 이미 싸질러 놓은 일을 해결하는 것 자체가 어려운 과제임에도 아이러니하게 이들은 평가가 좋지 않다. 이미 파티를 끝낸 사람들에게 功(공)이 돌아갔으니 수습을 하는 사람에게 그 過(과)를 묻는 일이 발생한다.

이런 조직에서는 회사의 성장보다는 개인/조직 특히 조직의 성장을 위해서 이런 행위들이 반복된다. 반복되며 누적되면서 점차 "똥 싸는 사람"은 증가하게 되고, 반대로 "똥 치우는 사람"은 줄게 된다.

결국 일정시점 이후부터는 리스크가 점점 커지게 된다. 해결해야할 문제들이 점점 더 쌓이게 되고 이곳저곳에서 사고가 터지게 된다.

반대로 "똥 치우는 사람"을 육성하는 기업이 있다. 이 기업은 전제조건으로 "똥 싸는 사람"은 지속적으로 생길것이고, 그것을 대응하는 조직의 역량을 강화하는 것을 선택한다.

"똥 싸는 사람"의 경우 개인/조직의 욕심에 기인할 수도 있지만, 새로운 도전에 따라서 생기는 경우도 있다. 이것을 구분하기 어려운 상황이라는 가정하에 아에 대처가 가능한 구조를 만드는 것이다.

이들 기업은 Risk는 언제나 존재하고 그것을 해결하는 것이 기업의 핵심 역량으로 간주하고 평가에서도 높은 점수를 부여한다. 즉 Risk를 해결한다는 것은 회사가 다양한 시도를 할 수 있는 밑바탕이 되는 것이다.

회사의 성장은 바로 이런 구조적 "똥 치우는 사람"에 대한 재평가에서 부터 시작된다. 성장하는 회사의 특징이 바로 문제해결 능력의 역량에서 결정되며 그것이 바로 "똥 치우는 사람"이라는 점이다.

드라마나 영화나 꼴등의 인생 역전이 많이 다루어 진다. 
아마도 사람들에게 쾌감을 주는 영향이 크기 때문일 것이다. 그러면서 흔히들 이렇게 말한다. 
"이건 영화나 드라마에서나 있는 이야기"라고... 

SBS에서 웹툰원작의 드라마 '그해 우리는... '에서는 도입부에 일등과 꼴등을 1달간 다큐멘터리를 찍는 것으로 시작하고 그 이야기를 풀어나간다. 그래서 문득 이런 생각이 들었다. 우리의 삶 속에서 일등과 꼴등의 구분이 과연 인생에 어떤 영향을 주는지 생각해 봤다. 

가끔 그런 생각을 한다. 정말 한순간의 꼴등이 인생 전체의 꼴등일 수 있을까

우리는 인생에 있어서 수많은 일등과 꼴등의 순간에 놓인다. 유치원, 초등학교, 중학교, 고등학교, 대학교, 회사, 동호회 등.... 사람들이 있는 곳에서는 우리는 언제나 이런 순위에 얽매인다. 대학교를 가기 위해서 우리는 순위 싸움을 하게되고 그렇게 들어간 대학에서도 아래 책처럼 또 다시 순위로 나뉘어 진다. 

순위에 항상 놓여져 있는 사람들은 이런 순위속에서 한단계라도 위로 올라가려고 아등바등 살아간다. 초등학교때 일등이 중학교때 일등이 되지 않고, 중학교 때 일등이 고등학교때 일등이 되지 않는다. 될수도 있지만, 위로 갈수록 그 일등을 노리는 사람들의 경쟁은 더 치열해 진다. 그렇게 대학에 가고 거기서 더 심한 경쟁속에 빠진다. 

그런에 이런 경쟁에서 어쩌면 우리는 가장 중요한 것을 놓치고 있다. 순위에서 일등을 한다는 것의 목적이 무엇인가. 진정 일등을 해서 우리가 얻는 것은 과연 무엇인가. 일등을 하려는 이유는 무엇인가. 가장 중요한 그것이 빠진 것이다. 

경쟁속에서 일등만을 위해서 앞만보고 달리는 수많은 직장인들.... 그들에게 가끔 이런 일들이 생긴다. 
"나는 무엇을 위해서 이렇게 달려가고 있는가"

경쟁속에서 우리는 경쟁의 이유를 묻지 않는다. 그저 목적인 일등을 위해서 지금의 순위를 한단계라도 올리기 위한 노력에 매진한다. 그렇게 그 목적 달성을 위해서 달리지만, 진정한 이유는 모른다. 그저 일등을 위해서만 갈 뿐이다. 그러다가 "나는 누구인가"라는 질문에 스스로 난감해 한다. 

그런데 대부분의 직장인들은 일등의 영역은 가지도 못한다. 대부분이 이른바 B급... 

회사의 일등보다 회사의 꼴등으로 치부되는 B급이 태반인 상황에서 좌절하는 이들이 많다. 그저 B급에서 한단계 더 올리려고 아등바등 하지만, 결국 그 이상 올라가더라도 다시 B급으로 되돌아 온다. 어차피 B급이라는 생각... 그것이 인생의 전부라고 생각하는 사람들이 있다. 

회사에서 B급으로 취급되는 상황에서 많은 이들은 삶도 B급으로 동일시 하는 경향이 있다. 그래서 좌절도 하고 울분을 토하기도 하고 또는 분노로 이어지다 나중에는 채념을 하게 된다. 그래서 회사의 평가를 자신의 인생의 평가로 생각하는 경향이 있다. 

회사에서 많은 동료와 일을하면서 가끔 이런 일들로 고민하는 이들을 만난다. 마치 인생의 실패자인 양 채념과 울분으로 년말/년초에 술로 저녁을 보내는 사람들이 많다. 그런데 개인적으로 잘 보면 그 사람의 능력이 그렇게 인생의 낙오자는 아니다. 

B급 인재를 강조하면서 가장 중요하게 언급하는 것은 바로 개인의 능력에 대한 공정한 역활이다. 대부분의 사람들은 열심히 하지만 정작 그 사람의 가치를 제대로 보지는 않는다. 잘하는 분야가 있고, 그 잘하는 분야를 계속 지원하는 것이 아니라 회사에서 임의로 인력이 필요한 곳에 맞추는 것이다. 

그러다보니 정작 경쟁사회에서 경쟁을 위해서 달려왔던 사람들이 똑같은 경쟁을 하려고 하는데 정작 자신이 원하는 환경이 아닌 정말 맞지 않는 환경속에 노출된 상태로 경쟁을 하게 되고 이제까지 일등을 해왔던 사람조차 꼴등의 영역에 빠지게 되면서 충격을 받게 된다. 

일을 함에 있어서 이런 사람들을 만날 때 어떻게든 기회를 주고 싶어진다. 그저 당신이 꼴등이 아니며, 그것이 삶에서도 꼴등이 아닌 그저 환경이 맞지 않는다고 말이다. 그래서 그들이 자신이 가지고 있는 역량을 펼칠 수 있도록 환경을 제공하려고 노력한다. 그리고 가장 중요한 것.... "회사에서의 꼴등이 당신의 인생의 꼴등은 아니다."라고... 

좌절하는 직장인들에게 해줄 수 있는 것은 그들의 힘이 되어주고 그들이 일할 환경을 만들어 주면서 가장 강조하는 것은 그들의 삶 자체에 대한 생각과 일을 하는 목적에 대한 명확한 이유를 정의하도록 한다. 왜 일하는가, 왜 일등이 되고 싶은가, 굳이 회사에서 일등이 아니더라도 삶에서 일등을 하는 방법은 없는가... 이런 것들이다. 

사실 회사에서 일등보다 삶에서 일등인 사람이 회사에서는 더 필요하다. 삶에서 일등을 사는 사람은 일 자체에 있어서도 생기가 감돈다. 주변의 사람에게도 긍정적인 영향을 끼치고, 경쟁이 아닌 동반자의 관계로 일을 진행한다. 그 사람과 같이 일하는 사람들에게도 그런 일을 통한 행복을 느낄 수 있다. 

그래서 신입이 들어오든, 경력으로 들어오든, 아니면 평가로 좌절한 사람들에게 언제나 말하는 것... 자신의 인생을 살고 있는가!!! 당신의 꿈은 무엇인가, 그리고 그 꿈을 이루기 위해서 지금 무엇을 하고 있는지를 물어본다. 

직장인의 꿈이 반드시 직장 내에서 존재할 필요는 없다. 아니 절대로 존재해서는 안된다. 개인의 꿈은 어디까지나 개인의 삶속에서 이루어지는 꿈이되어야 하고 그 꿈의 여정 속에 회사가 있을 뿐이다. 회사에서 내가 임원이 되겠다고 생각할 수 있지만, 그것이 꿈이라면 그렇게 하면 된다. 

회사에서의 일등을 되려고 하는 것 자체만큼 회사가 지옥처럼 느껴지는 것도 없을 것이다. 일을 즐기기 보다는 누군가와의 경쟁에서 이겨야 하는 경쟁환경에 놓이게 되기 때문이다. 그런데 아이러니하게도 요즘의 경영진의 요건은 바로 이런 일의 즐거움과 행복을 느낀 사람들이 중용되는 아이러니가 있다. 

열심히 노력하며 일등만을 달려온 당신... 어느 순간 당신이 놓인 곳에서 일등이 아니더라도 당신의 삶이 꼴등은 아니다. 사실 개인의 삶에서는 꼴등이 없다. 왜냐하면 자신의 삶과 경쟁하는 삶은 없기 때문이다. 그저 하루하루 그리고 앞으로 삶을 행복하게 살고, 시간이 지난 뒤에 자신의 삶을 추억하며 후회없는 삶을 살았다고 생각하는 것을 위해서 지금의 자신의 삶은 어떠한지 곰곰히 생각해 보면 답이 나온다. 

단지 지금 상황이 내가 생각했던 것과 다를 지라도, 그저 삶의 일 부분이고 여정이라는 생각을 가진다면 결코 당신은 꼴등이 아닌 삶의 꼴등이 아님을 알고 나만의 삶을 만들어 나갈 수 있을 것이다. 

평가의 시즌을 맞이하면서 평가에 대한 이해관계가 항상 충돌한다. 
그런데 B급 평가를 받은 사람들에게 꼭 해주고 싶은 말이 있다. 

"It's not your fault"

평가는 평가일 뿐, 당신의 잘못은 아니라는 말이다. 
매년 반복되는 평가속에서 당신들의 올한해 일한 성과가 단순히 B급 취급을 받게 되는 것이 어쩌면 당신의 문제가 아닌 것이라는 점을 분명히 하고 싶다. 

그렇다면 왜 당신의 잘못이 아닌가!!!

■ 환경적 영향
평가를 하다보면 환경적인 영향으로 평가가 좌우되는 경우가 있다. 예를 들어 원래 잘아는 분야 또는 잘 아는 고객사와의 관계로 인해서 당해년도 성과가 잘나오는 경우이다. 이미 출발선 자체가 다를 수 있으므로 한해 평가에 있어서 시작부터 이미 차이가 난 상황이라고 할 수 있다.

이런 상황에서 시작하게 되면 당연히 평가는 이미 기울어진 상황에서 출발하게 되고 자신이 의식하지 않아도 시작부터 그런 비정상적 환경을 인식하게 되는 것이다. 그러다보면 의도치 않게 본인의 역량보다 오버페이스를 하던지, 아니면 아에 포기하던지 그런 상황으로 처할 수 있다. 

반대로 나름 열심히 했지만, 그 사람의 기울어진 상황속에서 성과를 냈지만 기존의 환경적 특성으로 성과자체를 인정받지 못하는 상황에 처하게 되면 평가 결과에 대해서 개인적인 자괴감도 들게 된다. 노력했으나 여기까지인가 이런 생각.... 

사실 환경적 이점으로 성과를 낸 사람은 그 환경이 바뀌면 자신의 역량 수준으로 돌아간다. 마치 전혀 다른 사람처럼 그 사람이 했던 성과가 전혀 나타나지 않게 된다. 반대로 환경이 좋지 않은 경우에 있다가 환경이 바뀌는 경우 엄청난 성과를 내는 사람이 있다. 예를 들어 틀에 박힌 일이 아닌 자유로운 환경으로 바뀔 때 본인이 가진 역량을 발휘하는 사람도 있다. 사실 이 경우가 지금의 가장 필요한 환경이다. 

당장의 환경의 영향으로 열심히 노력했으나 B급 인재로 되버린 당신... 결국 자책 또는 분노속에 연말을 보내게 된다. 하지만 결코 당신의 잘못이 아니다. 그저 환경적 특성일 뿐이다. 

■ 구조적 확정된 환경
이미 평가가 확정된 경우이다. 일부 조직에서는 이미 자기 사람으로 이른바 선호하는 사람이 존대한다. 그래서 같은 것을 하더라도 선호하는 사람과 비선호하는 사람의 결과는 다르게 된다. 탁월한 성과가 아닌 한 결국 대부분의 평가는 선호하는 사람 중심으로 우선적으로 정리 된다. 

이런 환경에서 정말 탁월한 남들이 테클걸수 없는 성과가 아닌 한 아무리 능력 있어도 결국 B급으로 전락하는 경우가 발생한다. 구조적 환경 자체를 모르는 경우 대부분 이런 의문을 갖게 된다. 

 - 왜 이렇게 성과를 냈는데도 왜 나는 평가가 이렇게 될까.  
 - 왜 저 사람은 성과날 수 있는 일들이 몰릴까.
 - 왜 같은 일을 해도 인정받는 것은 다를까. 

그런데 이미 이런 경우 구조적 확정된 환경이기 때문이다. 지인의 경우도 평가의 기준이 이랬다. 
"이 사람 누군지 모르는데... B"... 그냥 뭘 하는지 누구인지 알 생각도 없이 평가가 그랬다. 어떤 성과를 냈는지도 궁금하지도 않았다. PJT를 끝내기 위해서 날밤을 샜는지, 다른 PJT에 어떤 기여를 했는지 이런 것들은 관심이 없다. 그저 내가 아는 사람인가가 중요하다. 

이런 환경에서 B급의 평가를 받게 되면 그저 자포가지 하던지 아니면 다른 방법 이직 또는 이동을 하던지 선택을 하게 된다. 하지만 이동을 하더라도 구조적 환경에 노출된 경우에는 매번 반복되는 상황에 좌절을 격게 된다. 다람쥐 체바퀴돌듯 노력은 하지만 항상 평가는 제자리인 B인 것이다. 

■ 똥 싸는 사람과 똥 치우는 사람
주변에 많이 보는 상황이 바로 "똥 싸는 사람과 똥 치우는 사람"이다. 여기서 '똥 싸는 사람'은 이른바 일을 벌인 사람이고, '똥 치우는 사람'은 일을 벌인 사람의 것을 수숩하는 사람이다. 흔히들 일을 벌이고 성과잔치를 끝낸 뒤 그것을 실행하고 마무리 하는 사람이 다른 경우가 종종 발생한다. 

무리하게 성과중심으로 일을 만든 사람들이 존재한다. 단기 성과에 치중하는 기업에서 종종 발생하는데 이런 경우 초기 사업성과에 대한 열매는 그들이 따 먹지만 그것을 실행하고 종결하게 될 경우 다양한 문제로 인해서 의도와 다른 결과가 나오게 되는데 이때는 이른바 해결사들이 투입된다. 

그런데 아이러니하게 일을 벌인 사람 즉 무리하게 성과를 올리기 위해서 일을 추진했던 사람들은 성과를 독식했지만, 그것을 해결하고 종결하기 위해서 노력했던 사람들은 그 성과의 문제에 책임을 지라는 비 상식적인 상황에 놓이게 된다. 이른바 책임질 사람을 찾는 것이다. 

우리가 말하는 성과는 단기성과이다. 예를 들어 어떤 사업을 수주한다던지, 어떤 솔루션을 개발했다던지 이런 것들이 그것들이다. 단기성과는 당해년도에 대부분 종결이 되고 그 사업 또는 개발한 솔루션이 지속적으로 잘 되는 것은 그들의 성과와 상관이 없다. 결국 성과주의 조직에서 이런 일들이 지속적으로 발생을 하게 되고 매번 문제를 해결하는 사람들은 그 문제에 대해서 해결에 대한 성과를 인정받기 보다는 문제가 발생한 책임을 지도록 하는 상황이 생기는 것이다. 

만약 이것이 당해년도 성과가 아니라 지속적인 사업이라면 어떻게 되었을까. 예를 들어 Supercell에서 게임을 개발했을 때 게임 개발을 했다고 성과를 주는 행위와 그 게임이 지속적으로 성공하는 게임 예를 들어 Clash of Clan처럼 되는 것에 대해서 성과가 연계되는 경우는 후자에 지속적인 성과가 인정되어야 할 것이다. 

당신이 하는 일이 회사를 위하는 생각으로 문제되는 PJT나 사업을 안정화 시키기 위해서 고생을 했지만, 회사는 그 PJT나 사업에 대한 문제를 책임질 사람으로 당신을 지목할 수 있다. 이런 경우 당신은 과연 B급으로 평가받더라도 스스로 납득이 가능하겠는가!!!!

■ 어울리지 않는 옷
가끔은 사람의 성향이나 특성을 무시한 경우에도 평가는 갈리게 된다. 작년까지 잘 하던 사람이 갑자기 올해 성과를 못낸다거나 다른 업무를 맡겼을 때 기대 이하의 성과를 나타내게 되면 여지없이 B급으로 전락하게 된다. 

그런데 사실 사람은 다양한 성향이 있다. 영업을 잘하는 사람이 있고, 실행을 잘하는 사람이 있고, 일처리가 꼼꼼한 사람이 있고, 일의 속도가 빠른 사람이 있듯이 사람별 특성은 다르다. 그런 특성을 고려하고 그에 적합한 업무를 맡기는 것이 리더 또는 경영층의 역할이지만 간혹 이런 것들을 간과하는 상황이 발생한다. 

그러다보니 잘하던 사람이 어느순간 정말 스스로 무기력하게 느껴질 만큼의 업무적 메탈이 무너지는 경우가 발생하게 되고 거기에 평가까지 B급으로 전락하면서 유능한 직원을 그저 그런 지원으로 만들어 버리게 된다. 

우리가 판단해야 하는 것은 왜 이 사람의 성과가 이렇게 나왔는지 고민해야 함에도 그저 결과적 사항만 보고 그것에 따라서 평가를 한다. 반대로 왜 이런 일이 생겼는지 검토하고 다시금 그 사람이 잘할 수 있는 환경으로 유도해서 이전의 업무적 성과를 달성할 수 있는 환경을 제시한다면 개인의 성장에도 도움이 되고 회사 입장에서도 그 사람의 성과달성에 따라서 같이 성장할 수 있다. 

몸에 맞지 않는 옷을 입혀놓고 100m 달리기를 시키거나 마라톤을 달리게 한다면 당연히 성적은 나오지 않을 것이다. 당신이 예전과 같은 성과를 못냈다고 스스로를 자책하지 마라. 어쩌면 당신의 문제보다는 어울리지 않는 옷을 입고 마라톤을 달리고 있을지 모르기 때문이다. 그럴때는 훌훌 털어버리고 자신에게 맞는 옷을 찾아라. 

■ It's not your fault
B급을 받은 당신.... 절대 당신의 잘못이 아니다!!! 악의적으로 회사에 피해를 끼치거나, 이용하는 것이 아닌 정말 스스로 올 한해 열심히 노력한 당신에게 B급의 평가는 절대 당신의 잘못이 아니다. 

환경적 차이, 구조적 차이, 그저 회사를 위해서 Risk 있는 사업/PJT를 끝내려고 노력한 당신이기에 결코 당신의 잘못이 아닌 그저 올 한해의 문제일 수 있다. 

하지만 매번 이렇게 B급 취급을 받을 필요는 없다. 이런 상황에서 당신들이 해야 할 것은 바로 스스로의 힘을 키우는 것이다. 회사들은 모른다. B급이 있기에 회사가 존재한다는 것을.... B급으로 취급받던 인재들이 없는 회사가 과연 존재할지는 그들은 인정하고 싶어하지 않는다. 그저 월급만 주면 B급을 줘도 어디 못가는 집토끼로 생각하는 것으로 생각하기 때문이다. 

당신은 이미 스스로 뛰어난 역량을 키우고 있다. 인내와 고통과 무시 속에서 그럼에도 자신의 일을 묵묵히 해내고 있기 때문이다. 당신의 그 하나하나 일들이 존재하기에 B급으로 취급받은 모든 구성원들의 노력이 있기에 지금의 회사가 존재하는 것이다. 

그렇다고 부당한 처사를 계속 감내할 필요는 없다. 개구리가 멀리 뛰기 위해서 움크리듯이 지금의 B급의 평가에 스스로를 포기자로 만들지 마라. 어려운 환경을 이겨내는 힘은 어쩌면 더 멀리 그리고 높이 뛰어오를 힘을 가지게 될 것이다. 

저평가자라는 것을 회사는 자주 언급하지만, 사실 저평가자가 그 사람만의 문제는 아니다. 정말 악의적인 것이 아닌 경우를 제외하면 대부분의 저평가 B급의 인력들은 어찌보면 회사의 핵심 자원이기 때문이다. 그저 환경이나 구조나 당신의 능력을 펼칠 환경을 못만났을 뿐이다. 그 때를 위해서 당신의 능력을 키우고 역량을 개발해라. 자포자기 하는 심정으로 부당함을 그냥 견디지 마라. 

평가라는 무기 앞에서 약자가 되지 말고, 평가를 당당하게 요구하는 능력자가 되어라. 그리고 평가가 당신을 무기력하거나 무능력하다고 말하게 하지마라. 결코 당신이 잘못해서 B급의 평가를 받은 것이 아니다. 

지금도 묵묵히 B급의 평가를 받으면서도 자신의 자리에서 최선을 다하는 당신에게 박수를 보내며.... 
다시한번 말하고 싶다... 

"It's not your fault"

평가 시즌에 돌입되면서 가장 많이 듣는말 중 '특별함'을 자주 언급한다. 
그래서 대부분의 사람들은 B급으로 대량 매도된다. 다수의 B급들은 그런 '특별함'이 없다는 이유로 자기자리에서 열심히 하는 것만으로는 평가에서 성과로 인정받는 것의 한계에 부딛친다. 

이번에 평가시에도 이런 평가기준, 그리고 그 기준을 만들어가는 사람들의 면면을 보면 과연 평가가 '특별함'이라는 말로 사람들의 성과를 단순화 시켜버리는 것은 아닐까 싶다. 

그렇다면 왜 우리는 B급 인재라는 사람들의 전문성을 무시하는 것일까!!!

● 기능의 무시
회사를 구성하는 요소들을 잘 들여다보면 다양한 영역들이 존재한다. 사업만 보더라도 관리부터 실행까지 하는 인력들이 존재하고 Staff을 보더라도 인사, 재무, 구매, 법무 등의 영역들이 다양한 기능들이 존재한다. 

그런데 그런 기능들의 특징은 '특별함'은 없지만, 어쩌면 특별함이 있으면 안되는 업무들이 많다. 재무만 보더라도 자금, 회계, 외환, 투자 등의 영역들이 맞물린다. 사업의 경우 마케팅, 기획, 디자인, 영업 등으로 제각기 다양한 기능들이 모여서 하나의 조직과 회사가 이루어진다. 

그런데 우리는 항상 평가시에 그 '특별함'에 빠져서 정작 중요한 기능들이 단순하게 평소와 같다는 이유만으로 다수의 전문가들을 B급으로 전락시킨다. 평범함을 가장한 전문성을 우리는 일반화 시켜버리고 그들의 다년간의 해당 영역의 전문성은 '특별함'이라는 것으로 배제해 버린다. 

이런 평가는 마치 우리 몸의 장기들이 제기능을 하고 있다는 것에서 특별함이 없으니 그저 그 이상도 이하도 아닌 평가를 하는 것과 같다. 

● 전문성의 경시
B급 인재라 불리는 사람들은 상당수가 전문적 영역에서 자신의 역량을 키운 사람들이 다수다. 재미난 점은 이들은 대부분이 특별한 이슈 없이 한해를 해당 영역에서 전문성을 발휘한 사람들이라는 점이다. 

하지만 우리는 평가시즌이 되면 이들의 전문성을 크게 인정하지 않는다. 그들이 자신의 전문성을 기반으로 업무를 잘 수행했지만, 그 전문성은 그저 일반화를 시켜버리고 일상적 업무정도로 치부해 버린다. 그래서 특정영역에서 오랜동안 일을 해온 구성원들의 경우 대부분 전문성보다는 일상적 업무로 인식되게 된다. 

이런 전문성의 경시현상으로 다수의 구성원들은 매년 평가를 하지만 그들은 B급에서 벗어나지 못하고 그저 매해 반복적인 평가결과를 받게 된다. 결국 이들 중 일부는 해당 업무에서 다른 업무로 전환을 하지만, 다수의 구성원들은 묵묵히 하던일을 계속 한다. 

전문성의 경시현상은 해당 영역의 전문적 지식의 확장과 역량 강화에 악영향을 가져온다. 지속적으로 B급 평가를 받은 B급 인재들의 전문성 인정을 받지 못함에 따라서 자신의 역량강화에 대한 Needs는 점점 낮아지고 그에 따라서 해당 기능의 전문적 성장의 저하를 가져온다. 

B급 인재들의 전문성 경시는 결국 회사의 전반적인 기능의 성장을 방해하는 원인이 된다. 

● 관리중심적 조직문화
이런 전문성 경시현상의 문제는 관리중심적 조직에서 나타난다. 인력들의 관리를 중시하는 조직일수록 개개인의 전문성보다는 조직 중심으로 평가를 한다. 관리인력들의 증가에 따라서 실행 중심의 전문인력은 점점 축소된다. 

관리중심 조직은 인력관리에 초점이 맞추어져 있기 때문에 인력의 전문성도 중요하지만, 조직에 순응하는 인력들을 더 중요하게 된다. 관리에 관리하는 옥상옥 구조가 계속 만들어지고 실제 일하는 구성원들 즉 묵묵히 자신의 분야에서 열심히 노력하는 인력들만 더 많은 일이 몰리는 상황에 놓이게 된다. 

아이러니하게도 이런 옥상옥 구조는 관리중심 조직의 끝판왕이다. 예전에 어떤 PJT의 경우 전체 인원 10명 중 6명이 관리인력이고 나머지 4명이 실제 실행 인력으로 만들어 진 경우도 있었다. 자신의 영역에서 전문성이 있다는 이유만으로 관리인력이 아닌 실행인력으로 주된 업무를 수행한다. 

일은 일대로 하고 평가는 결국 관리인력들이 나누어가짐에 따라서 B급이 인재들의 평가는 항상 뒤에 자리잡게 된다. 아직도 이런 관리중심적 조직문화가 만연해 있는 곳들에서는 B급 인재들의 활용은 단순 실행인력일 뿐이다. 

■ 분야별 전문가의 변신
일부 기업에서는 이런 B급 인재들의 역량을 유심히 지켜보고 그들에 대한 재발견을 시작하게 된다. 단순히 B급으로 치부되던 인력들에 대해서 재평가를 하게 되고 그들의 전문성을 기반으로 다양한 사업을 고민하게 된다. 

분야별 전문가들이 전문성 경시로 인해서 다수의 B급 인재들의 의욕저하는 기업 전반적인 조직문화의 침체와 직결되다는 점과 기업 경쟁력의 저하로 이어져서 결과적으로 기업의 시장에서의 지휘를 잃게 되는 원인으로 작용하게 된다. 

결국 B급의 전문성을 알아본 기업들은 서둘러 평가체계를 바꾸고, 직급체계를 바꾸고 있다. 평가 자체를 ABC형태로 분류하던 것에서 벗어나서 차별적 평가가 아닌 수평적 평가체계를 만들어 나간다. 리더 중심의 평가가 아니라 일을 실제 같이 했던 동료 중심의 평가를 통해서 일에 실질적으로 기여한 동료를 평가의 우선에 두게 되고 그에 따라서 B급 전문가들이 재조명을 받게 된다. 

우리가 일을 함에 있어서 단순히 개인의 역량으로 일이 잘되는 경우도 있지만, 극히 드물다. 대부분 여러 전문 영역들의 전문가들의 Co-Work을 바탕으로 일을 할 때 가장 성공적인 성과를 올릴 수 있는 기반이 된다. 특히 DT시대에 접어들고 기술과 산업간 경계가 빠르게 허물어가는 현 시점에서는 이런 여러 분야의 전문가들의 협업이 중요하게 되었다. 

B급 인재들의 기능별 분야별 전문성을 어떻게 활용하느냐가 앞으로의 기업의 성패에 영향을 줄 것이다. 전문성을 지녔지만, 그들의 전문성의 가치를 알아보지 못한 기업은 빠르게 도태될 것이고, 그들의 전문성을 파악하고 각 분야별 역량을 협업을 통해서 도출하고, 반복적 업무로 인식된 이들의 업무의 재평가로 그들의 역량강화에 대한 인식전환이 이루어지고 각 기능별 역량 증대를 통해서 회사 전체적인 경쟁력도 높아지게 된다. 

B급 인재의 전문성을 어떻게 회사의 성장과 직결시키느냐는 결국 그들의 기능별 전문성을 인정하고 그 전문성을 바탕으로 보다 적극적으로 업무를 수행할 수 있도록 하는 것이다. 또한 그 전문성에 DT를 적용해서 오랜동안 고착화된 업무방식 자체도 변화를 줄 수 있다. 즉 외부적 사업의 확장, 확대도 중요하지만 내부적인 DT 적용을 통한 기능별 분야별 혁신을 이룰 수 있다. 

기업인수 또는 투자사 PMI를 수행할 때 보면 내부역량의 경쟁력도 중요한 요소여서 DT 전환이 얼마나 이루어졌는지, 업무혁신이 추진되는 등등의 여러 요소를 종합적으로 분석하게 된다. 이런 내부 DT의 경쟁력은 결국 B급 인재들의 전문성을 기반하여 수행해야 하고, 그들의 능동적 참여와 그들의 역량강화를 통해서 가능하다. 

B급 인력들의 전문성의 재조명을 통해서 기업의 전반적인 경쟁력을 상승시키느냐가 기업의 선택이 아닌 필수이다. 

제라드 버틀러의 영화 중에 '게이머'라는 영화가 있다. 메타버스와 Real World가 Mix된 MR의 환경이 배경인 영화이다. 2009년 영화임에도 가장 핫한 메타버스를 가장 현실감 있게 그리고 가장 강렬하게 표현한 영화가 아닐까 한다. 

일단, 영화는 이렇다. 미래에 슬레이어즈라는 온라인 FPS 게임을 배경으로 단순히 게임을 가상의 아바타를 통해서 하는 것이 아니라 뇌를 조종할 수 있는 나노로봇을 통해서 뇌와 인터넷을 연결하여 다른 사람이 인간을 아바타로 조종할 수 있는 기술이다. 

그래서 인간이 인간을 조종하여 원하는 것을 대리만족을 하고 가상이 아닌 Real의 실제와 같은 현장감을 통해서 색다른 쾌감을 제공한다. 교도소의 사람들을 게임의 전투에 투입해서 인간이 아바타 인간을 조종해서 서로 죽이는 상황이 이 영화의 대부분의 줄거리라 생각하면 된다. 

이 영화를 보면서 문득... 직장인들이 이런 아바타가 아닐까 한번 생각해 봤다. 

1. 월급이라는 나노봇
영화에서는 나노봇을 뇌에 감염시켜서 인간을 원격으로 조종할 수 있도록 한다. 그런데 직장인들은 월급이라는 나노봇에 감염되어서 살아간다. 흔히들 말한다. 월급은 그냥 통장을 스쳐지나가는 것일 뿐 남는 것은 단순한 숫자 한줄일 뿐이다. 

그러다 보니 한달살이 월급쟁이의 삶은 계속 된다. 그들의 머리속에서는 다음달 월급이 들어오지 않을 경우 자신의 삶 자체도 무너질 수 있다는 걱정 속에 살게된다. 그래서 영화에서처럼 나노봇에 감염되지 않았지만, 우린 월급이라는 것에 감염되어서 그저 한달한달 살아가는데 급급하였다. 

한달한달 사는 것에 급급한 월급쟁이들에게 윗사람들의 지시는 옳고 그름을 떠나서 그저 먹고사는 것을 위해서 시키는대로 하였다. 자신의 의지 또는 자신의 생각과 대치되더라도 그저 월급의 나노봇에 감염되어서 시키는데로 하는 아바타처럼 일한다. 

경영자들은 월급을 이용해서 사람들을 아바타처럼 조종한다. 그들은 월급이 직장인에게 어떤 의미인지 알기에 월급을 활용하여 다양한 방법으로 아바타로 만든다. 그것을 알아도 월급쟁이들은 월급의 노예가 되어서 아바타 생활을 어느순간 받아 들이게 된다. 

이런 생활이 반복되면서 자연스럽게 다음 단계로 넘어간다. 

2. 아바타 = B급
아바타로 오랜동안 적응해 버린 사람들은 어느순간 평가에서도 B급으로 전락하게 된다. 간혹 윗사람들의 눈에 들어서 A급 이상의 평가를 받기도 하지만 대부분의 직장인들은 월급에 의존적인 B급의 인생에 만족(?)하며 살게 된다. 

사실 직장인들 중 상당수는 이런 아바타의 삶 즉 월급쟁이의 삶에 익숙하게 살아왔다. 새로운 것도 별다를게 없고, 매번 반복적인 업무의 일상이기에 특별함이 없이 월급에 의존해서 한달 한달 살아간다. 결국 그렇게 살던 사람들 대부분은 아바타라는 미명하에 대부분 B급으로 분류된다. 

처음에는 반발하던 아바타들의 B등급은 시간이 갈수록 스스로 인정하게 되고 벗어날 수 없는 월급의 노예로 나노봇으로 회사의 부품으로 조종당하며 반복적 업무속에서 미래에 대한 성장과 발전없이 매몰되어 버린 삶을 살아간다. 

회사에 충성을 다하며 사는 것이 미래의 정년을 보장받는다고 생각했던 이들은 월급쟁이는 아바타가 되고 B등급의 인력으로 전락하게 된다. 이런 시대가 한동안 지속되었다. 월급쟁이... 월급에 의존하는 삶을 살던 B등급의 인력들에게 일말의 변화가 생긴다. 

3. 자본소득과 노동소득의 격차의 확대

자본가들의 부의 증가속도와 노동자들의 부의 증가속도의 격차가 커지고 있다. 2008년 리먼사태 이후 벌어지기 시작한 격차는 코로나로 인해서 더 급격하게 커지고 있다. 유동성이 풍부해지면서 자산의 증가속도는 가팔라지고 있고, 그에 반해서 노동소득은 그에 한참 못미치고 있다. 

그저 정년까지 묵묵히 시키는 것에 한달한달 어렵지만 푼푼이 모아서 내집장만하며 퇴직금으로 정년 이후의 삶을 계획했던 사람들에게 자산가격의 급등은 노동소득으로 꿈을 이룰 수 없다는 것을 점점 깨닫게 되었다. 

월급으로 모아서 집을 사는 것은 불가능한 시대.... 그로 인해서 B급의 인생에 대변환이 온다. 


4. Fire... Fire... 
B급으로 전락한 월급쟁이들에게 직장은 삶의 핵심으로 여겨졌다. 개인의 삶이 아닌 월급쟁이로 정년까지 사는 삶이 인생에서 가장 무난하게 살았다고 인식되던 시대였다. 하지만 이것에 변화가 일어나게 된다. 직장에서의 삶이 아닌 개인의 삶에 눈을 띄게 된 것이다. 

월급에 의지해서 자신의 생각이 아닌 회사의 경영층의 요구에 맞추어 살던 사람들에게 시대의 변화가 생기고 시장의 흐름이 바뀌면서 아바타들에게 이른바 '명퇴'라는 미명하에 준비없던 이들이 회사밖으로 내몰렸다. 

그런 것들을 보아오던 MZ의 세대들에게는 미래의 삶이 불투명해지는 것을 목격하게 되었고, 그로 인해서 그들은 이전의 사람들과 다른 선택을 하게 된다. 

이른바 파이어(FIRE)족으로 '경제적 자립'(Financial Independence)과 '조기 은퇴'(Retire Early)를 하는 사람들이 바로 그들이다. 이들은 과거의 정년에 얽매이지 않는다. 정확히 그들은 정년을 스스로 결정한다. 그러면서 이전의 회사의 아바타가 아니라 자신의 인생의 주도권을 가지려고 한다. 

부당한 대우를 받거나 자신의 역량을 개발하는데 있어서 부족하다고 판단이되면 스스로 요구하고 그것이 받아들여지지 않을 경우 언제든 이직도 단호하게 선택한다. 그들은 더 이상 회사의 경영자의 Needs에 따라서 움직이지 않는다. 또한 B등급을 단호하게 거부한다. 그들에게 B등급은 FIRE의 시간을 늦출 뿐이다. 

그들의 인생의 가치 기준이 직장에서 개인의 삶으로 변환됨에 따라서 FIRE의 가속도는 더 빨라진다. 

5. MZ의 고민 = 아바타의 소멸 우려?
MZ세대에 대한 우려와 걱정이 커짐에 따라서 기업들마다 MZ를 파악하거나 그들을 수용할 수 있는 변화를 고민하고 있다. 사실 MZ세대에 대한 기업의 고민은 다름이 아닌 어쩌면 아바타의 소멸이지 않을까 한다. 

월급에 의존적이던 월급쟁이 아바타들을 더 이상 월급만으로는 유지할 수 없다는 점이다. 또한 다수의 B급으로 성과를 구분하는 방식으로는 FIRE족을 만족시킬 수 없다. 소수의 A등급과 다수의 B등급은 아무리 노력해도 얻을 수 있는 10%의 제한으로는 더 이상 MZ세대에게 기업은 매력적인 곳으로 인식되지 않게 된다. 

여전히 안정적 B등급으로 기업을 운영하려는 어쩌면 다수의 월급쟁이들로 적절한 인상률로 유지하려던 기업의 운영방향이 한계에 도달하게 된다. 다수의 B등급은 다수의 인력을 적은 인상률로 유지할 수 있는 기반이었기에 그들은 기존의 B등급... 어쩌면 능력이 있지만, 80% 다수에 포함시켜버린... 인력비용의 효율을 극대화 하는 B등급 전략이야 말로 기업의 최고의 무기였다. 

하지만 MZ세대의 삶에 대한 기준과 가치의 변화는 이런 다수의 B등급의 양성은 더 이상 불가능하게 되었다. 아무리 일을 잘해도 상위 10%만이 인정받는 상황을 타게하고 자신도 일한만큼의 댓가를 요구하게 되고 그것을 위해서 단순히 아바타로는 자신이 원하는 목표 달성에 제약이 따른 다는 것을 알게된 아바타들이 서서히 자신의 조종자로부터 독립하고 있는 것이다. 

더 이상 나는 아바타가 아니다!!!!


이제 많은 사람들이 스스로 각성하기 시작했다. 자신의 가치를 재평가하고, 자신의 목표 즉 FIRE를 위한 계획을 설계하며 그것을 위한 필요한 재무적 숫자를 체계적으로 관리하며 목표기간과 시점을 명확히 하고 있다. 

이들은 더 이상 회사가 원하는 데로 움직이지 않는다. 이들은 회사가 원하는 것 이상으로 자신의 역량과 능력을 키우려 한다. 또한 그에 걸 맞는 대우를 요구한다. 그것을 통해서 목표로 하는 FIRE의 삶을 달성하고자 한다. 

이제 기업들은 알아야 한다. 더 이상의 아바타는 존재하지 않는다. 아니... 아바타가 많은 기업일 수록 점점 더 시장에서 살아남을 수 없다. 하지만 여전히 과거의 아바타 방식으로 결정은 경영자나 리더가 하고 그에 따르기를 강요하고 있다. 

이런 기업들은 몇년 안으로 인력난에 휘말리게 될 것이다. 돈은 돈대로 쓰더라도 기업의 성장에 도움이 되는 것이 아닌 단순히 경력과 역량만 쌓고 다른 곳으로 이직하기 위한 수단으로 활용될 수 있다. 이제는 더 이상 몇 사람에 의해서 움직이는 기업은 퇴출될 것이다. 

아바타의 수가 그 기업의 미래를 좌우하게 될 것이다. 

우리가 아는 전쟁의 기본은 장곤의 지시에 따라서 중간리더인 위관듭들의 지시에 따라서 사병들은 전진하는 것이다. 결국 전쟁의 선봉은 총 하나 들고 달려가는 사병들이 앞장서게 되고 가장 많은 희생도 그들의 몫이었다.

하지만 전쟁의 양상은 바뀌고 있다.

이제는 소규모 드론이 정찰을 하고 정찰정보를 바탕으로 대규모 폭격 또는 정밀타격으로 대상을 제거하는 방식으로 변화되었다. 전면전 보다는 미사일 등의 방식으로 우선 희생을 최소화 한 다음 사람들을 보내서 확인하는 방식으로 변화되고 있다. 

더 이상 과거처럼 무턱대고 앞으로 전진하는 것이 아닌 이제는 효율을 중시하는 방식으로 변화되었다. 그만큼 아군 입장에서는 희생을 최소화 할 수 있다는 점에서 전쟁의 방식은 점차 기술중심으로 변화되고 있다. 

그런데 재미난 점은 일하는 방식도 변화하고 있다는 점이다. 군대와 회사를 비교하는 사람들이 많은데 어쩌면 규율과 직계구조 등이 비슷하다는 점에서 군대의 형태가 회사의 형태로 가장 흡사하게 구조가 전환된 것이 아닐까 한다. 

아무튼 일하는 방식 또한 변화하고 있다. 상하구조의 지시에 의해서 진행되는 일의 방식이 자율적 실행을 통한 다양한 방식의 일하는 방법으로 전환되고 있다. 아니 전환되지 않으면 살아남지 못하는 환경에 직면하게 되었다. 

여전히 1명의 천재가 100명을 먹여살릴 수 있다는 말이 존재하지만, 기술의 발달과 다양성 그리고 산업간의 경계가 허물어지고 서로의 영역이 넘나들고 있는 상황에서 리더 한명에 의존하는 구조로는 한계에 다다르게 되었다. 

한명의 A급이 아닌 다수의 B급의 능력이 중요하게 되었다. 왜 그럴까!!!

1. 기술의 다양성과 변화속도
과거의 기술은 특정 영역에 집중되어서 이른바 대물림이 되는 것이 대부분이였다. 과거의 선배들의 일하는 방식을 답습하며 그대로 일처리만 하면 되었기 때문에 해당 영역의 전문가만 있어도 충분히 일들을 처리할 수 있었다. 그래서 한명의 천재로 100명 또는 1000명을 먹여살릴 수 있었고, B급으로 분류된 인재들은 역설적이게 수동적 업무처리와 반복적 업무를 담당하는 사람들로 구분되었다. 

이때도 기술의 발전이 없었던 것은 아니다. 하지만 특정 영역의 업무역량만 있어도 되는 시대였기에 충분히 그런 구조로 인력을 운영하고, 잘하는 사람을 더 중시하고 더 많은 성과보상을 통해서 이른바 소수 인재육성에 몰입했다. 

하지만, 지금의 상황은 위와 같이 일을 하는 것은 불가능하다. 아니... 정확히 말하면 하면 안된다. 한명의 천재로 할 수 있는 영역이 제한적이 되고 특히나 다양한 것들을 폭넓게 아는 것만이 아닌 영역별로 전문가가 되어야 하기 때문이다. 또한 그 변화의 속도도 이제까지 경험하지 못한 속도로 변화한다. 

이런 상황에서 소수의 몇몇 리더에 의존하는 기존의 방식으로는 이 모든 기술과 변화에 효과적으로 대응할 수 없게 된다. 그들이 일일이 B급인재에게 업무를 할당함에 있어서 한계에 도달하게 된다. 더 문제는 한계에 도달했다는 것을 인지하지 못하는 리더이다. 자기가 아니면 이끌 수 없다는 생각을 한다. 모든 것을 깊숙이 파악할 수 없음에도 과거의 방식대로 자신의 지식의 수준으로 업무를 지시함에 따라서 역동성과 창의성은 멀어지고 소수의 인재들로 인해서 사업자체의 걸림돌로 남게 된다. 

자신이 무언가를 하기보다는 같이 일하는 동료가 무엇을 할 수 있는지, 그들의 강점이 무엇인지, 그들이 최고의 업무생산성을 올릴 수 있는 환경이 무엇인지를 파악하여 그들이 맘껏 뛰놀 수 있도록 하는 능력이 더 중요하게 되었다. 

사실 과거의 전쟁에서도 이런 일들을 잘하는 지휘관이 더 인정받고 그에 따른 성과도 냈지만, 그런 부분보다는 상명하복의 구조만을 강조하다보니 전투에서의 창의성을 인정하지 않는 경우도 많다. 하지만 미국의 네이비실의 경우 조직 내 리더의 자리를 언제라도 교체할 수 있도록 훈련받아서 리더의 부재로도 임무를 수행할 수 있도록 하는 것 처럼 리더의 의존적이 아닌 인재 골고루에게 업무수행의 기회도 제공될 필요가 있다. 

2. One Thinking VS Collective Intelligence(집단지성)
 과거의 일하는 방식은 한사람의 지식과 생각에 의존하여 그들의 지시에 따라서 업무를 수행했다면, 이제는 특정인이 아닌 참여한 팀원들의 생각을 모아서 집단지성을 이끌어 내는 것이 중요하게 되었다. 

과거의 업계의 경쟁기준은 동일업종, 동일환경, 동일직군 등의 경쟁영역이 어느정도 구체적으로 나누어졌다. 정유업계, IT업계가 명확한 구분이 존재했고, 서비스와 금융업은 경쟁구조가 아닌 협력구조였다. 

DT의 시대에서는 업종구분 없이 모든 영역이 IT화되고 그에 따라서 경쟁자가 예측하지 못한 상황에서 불쑥불쑥 나타나게 된다. 단적인 예로 아마존의 경우 책에서 쇼핑으로 AI 스피커로 이제는 Cloud 서비스로 영역을 확대하고 있다. 아마존이 처음부터 Cloud 서비스를 염두하고 있진 않았을 것이다. 자사의 경쟁력을 높이는 방법을 연구하면서 AI에서 Cloud로 점차 확대되고 자사의 검증을 통해서 외부로 서비스를 오픈해서 현재는 Cloud의 최강자로 군림하게 되었다. 

결국 MS의 경쟁자가 과거의 쇼핑몰을 운영하는 아마존이 된 것이다. 이렇듯 산업의 경계가 허물어지고 있고, 그에 따라서 고정된 경계속에서 안정적 수익을 올리고 있던 폐쇄적 환경의 업종들의 DT의 역습은 예상치 못한 결과를 가져오게 된다. 금융의 아성을 인터넷 포털들이 파고들고 있고, 기존의 지점방식의 금융업계는 쉽고 빠른 서비스를 제공하는 포털들의 압박으로 DT의 파고속에 생존을 위한 고미을 하게된다. 

이런 상황에서 기존의 영역 내의 전문가는 이런 경계가 허물어지는 상황속에서 대처할 수 없다. 금융권에서 회자되는 말 중에 카카오뱅크의 성공요인으로 대출이 저렴한지, 예금금리가 높은것인지를 예상했던 기존의 금융권 경영자에게 전달된 메세지는 "이쁘다"였다. 금융권의 현금카드보다 카카오뱅크의 카드가 너무 이쁘다는 것이다. 금융권 전문가들은 예상치 못했던 결과였다. 물론 신속하고 편하다는 강점도 있었지만, 이쁘다는 것은 전혀 예상하지 못할만큼 기존이 전문가들의 생각 밖의 일이 생긴 것이다. 

결국 전문가라는 사람이 오히려 경계가 허물어지는 DT시대에 장애가 되는 것이다. 지점이 충분히 있어야 하고 편리한 현금인출기가 많아야 하기 때문에 비싼 임대료를 내고 장소를 선점해서 그에 따른 수수료를 올려야 한다고 했던 이른바 전문가들에게는 모바일 거래활성화와 현금없는 사회로의 전환은 기존의 추종 방식으로는 경쟁에서 살아남기 어렵게 되었다. 

이렇듯 경쟁의 다변화와 경계의 붕괴에 대비하기 위해서는 다양한 관점 즉 연령, 성별, 지역 등 다양한 이해관계자의 지식이 모여야 한다. 영역별 전문가 또는 해당 영역에 관심이 있는 사람들의 다양한 경험과 그들의 의견을 바탕으로 집단지성을 이끌어 내야 한다. 한사람의 생각에 의존하지 말고 다양 사람들의 의견을 가지고 그 안에서 정답을 만들어 나가야 하는 것이다. 

과거에는 정답을 가진 한 사람의 생각에 따라서 B급 인재들은 시키는 것만 하면 되는 상황이였다면 이제는 리더는 B급인재들의 다양한 의견을 모아서 그들과 같이 적합한 방안을 만들고 시행하고 다시 만들고 시행하기를 반복해서 정답에 근접한 방안을 지속적으로 개선해 나가는 것이다. 

그저 흔하다고 생각했던 B급인재들이 빛을 발하는 시대가 된 것이다. 그들의 의견이 없이는 이제 새로운 시도를 위한 시행착오를 줄일 방법이 없고, 변화의 속도에 대응할 수 없게 된다. 다양한 사람들의 능력을 바탕으로 집단지성을 발휘하는 회사나 조직이 미래 시장에서 살아남을 수 있다. 

그렇다면... B급 인재의 반란은 성공할 수 있을까!!!

3. 길들여져버린 B급인재
이렇게 시장은 빠르게 변화하는 상황에서 B급 인재의 중요성을 인식하고 그들을 사업의 전면에 의사결정에 참여할 수 있도록 장을 만든다고 성공할 수 있을까!!! 아마도 업력이 오래된 경우 B급 인재의 변화주도는 벽에 부딛히게 될 것이다. 

여기서 경영자들의 착각이 시작된다. 경영자들도 시대의 변화를 보고 B급 인재의 중요성을 인식한다. 그래서 그들에게 새로운 기회를 제공하고 그들이 의사결정에 참여하도록 다양한 방법을 제시한고 운영한다. 그런 다음 다른 선도 기업처럼 우리도 변화될거라는 기대를 한다. 

하지만 그렇게 해도 기대처럼 변화하지 않고 과거의 수동적 모습을 B급 인재들에 실망하게 되고 다시 과거의 방식대로 돌아가게 된다. 그러면서 "역시 B급들은 안되"라고 생각하고 소수 리더 중심으로 조직을 이끌는 방식을 고수하게 된다. 

그런데 경영자들이 착각하는 가장 큰 이유는 오랜동안 길들여진 사람들이 경영자들이 생각하는 짧은 기간에 자신의 기대에 부응하기를 바라는 것이다. 충분한 시간과 그들이 진정성을 느낄 수 있는 지속성이 있어야 하는데 단순히 선진기업들의 결과만을 보고 그 과정상의 시간을 무시하는 경향이 크다는 점이다. 

경영자들 조차 B급 인재를 활용하는 방법에 대해서 충분한 고민을 하지 않았고, 그들에게 열정을 부여하는 방법도 고민이 부족했다. 더욱이 이미 오랜 동안 소수 인재 중심의 업무 방식에 길들여진 사람들이 변화한다는 것은 그만큼 더 어렵기 때문에 대대적인 혁신이 일어나야 한다. 

이런 상황에서 기본적으로 Small Start/Fast Fail의 개념이 이해 되어야 한다. B급 인재들의 두려움은 도전에 대한 두려움이다. 그들에게 도전의 기회를 준 적이 없기 때문에 새로운 도전에 대한 실패의 두려움 속에 있던 B급 인재들에게 기회를 준다는 것은 거꾸로 실패를 용인하겠다는 것과 같은 의미다. 

환경적 지원이 없이 기회를 주었으니 너희들도 해봐.. 이런 방식이 여전히 존재하는 것이다. 그들에게 있어서 그 고비를 넘기는 것... 그 순간을 얼마나 빠르게 기업문화에 접목시키는 것이 B급 인재의 등용을 통한 기업의 혁신을 본격적으로 시작할 수 있는 토대를 만들 수 있다. 

우리는 B급 인재들을 전쟁의 소모품으로 인식한다. 언제든 바꿀 수 있고, 크게 기대도 하지 않으며, 그들이 없어도 회사에 큰 영향이 없다는 생각을 한다. 그래서 과거의 전쟁에서도 앞으로 전진을 외치며 총알받이 역활을 했던 사병들의 희생속에 전쟁의 성패가 결정되듯이 회사의 성장도 그들의 희생 속에 만들어 졌다. 

하지만 이것을 알아야 한다. 전쟁의 점령지에 깃발을 꽂는 것은 장군도, 리더도 아닌 총발받이였던 사병들이라는 것!!! 이제 B급 인재들의 재평가의 시대가 도래했다. 아니 어쩌면 처음부터 이래야만 했다. 똘똘한 리더 한명이 아니라 똘똘한 리더가 똘똘한 사병들을 마구마구 육성할 수 있는 환경을 만드는 것에 치중해야 한다. 

실패의 지속은 성공의 가능성도 높이지만, 지속성도 높이게 된다. 또한 다양한 시각과 가치관이 반영된 새로운 도전은 기존의 한사람에 의존한 사업방식에서 탈피하여 창의적이고 혁신적인 일들을 만들어내고 회사의 변화의 선봉에 설 수 있을 것이다. 

B급 인재들의 반란은 이제 시작이다... 그들을 어떻게 중요하느냐가 바로 미래의 기업의 존망과 직결될 것이다.

이전까지 기업의 교육은 업무중심 교육으로 해당 업무에 관련된 것을 구성원들에게 제공하고 그것을 근간으로 인력육성을 해왔습니다. 그래서 교육이 업무중심이 되다보니 타 업무 또는 업무와 전혀 연관이 없는 경우는 대부분 교육의 기회를 얻기 힘들었습니다.

최근에는 인문학이 중요하다고 하여 관련 분야에 대한 교육도 확대되고 있지만 대부분의 교육은 해당 기업의 업 중심으로 이루어지고 있는 현실입니다. 이런 상황에서 4차산업에 직면한 기업과 구성원에게는 엄청 낮선 환경이 되어 버린 것이 사실입니다.

업무 외적인 부분은 대부분 제외되고 특히 Staff 부분의 업무들은 대부분 재무, 기획, 인사 중심의 틀에 박힌 것들 중심으로 이루어졌기 때문에 4차산업을 제대로 이해하고 그것을 기업의 성장에 직결시키고 구성원의 역량개발에 도움이 되는 방법 자체를 찾지 못하는 상황에 이르게 되었습니다. 

이런 변화의 소용돌이 속에서 어떻게 하면 교육을 기업이나 소속된 구성원들은 어떻게 극복해야 할까!!

1. 업 중심의 교육의 한계
앞서도 언급했지만 업 중심의 교육은 이제 한계를 드러내고 있습니다. 정확하게 말하면 업 중심의 교육만으로는 4차산업의 시대를 이겨내는 것은 거의 불가능하다는 것입니다. 지속적으로 시장의 경계가 허물어지고 새로운 경쟁구도가 생겨나고 신기술들의 도입으로 인해서 기업 외적인 상황은 예측이 불가능해 졌습니다.

특히 시장의 변화에 크게 요동치지 않았던 주요 Staff 업무(기획, 재무, 인사)의 영역까지 이제는 변화하지 않으면 안되는 어쩌면 가장 크고 빠르게 변화되어야 하는 곳이 되어 버린 상황에서 그들조차도 방향을 잡지 못해 우왕좌왕하고 있는 상황입니다.

재무의 예를 들면 이제까지는 주어진 환경에서 손익중심의 관리에 중점을 두었고 기존 업 중심의 체계에 맞추어서 움직였기에 변화에 대해서 수동적 측면이 강했던 업무이지만 이제는 변화의 주체, 혁신의 대상이 되고 있습니다. 재무적 가치 즉 제품을 만들어 파는 것에서 이제는 서비스로의 전환이 되는 경우는 재무적인 관리의 기준 자체가 뒤바뀌게 됩니다.

예를 들어 GE의 경우 제조에서 서비스로 변화가 이루어진다면 단순하게 사업영역 뿐만 아니라 관리 영역까지 대 변화를 가져오게 됩니다. 결과적으로 상대적으로 교육의 안정지대로 여겨진 부분까지 엄청난 변화를 겪어야 하고 그들이 변화지 않으면 회사의 운영의 틀이 흔들리거나 오히려 변화 자체를 방해하는 장애요소로 자리잡게 됩니다. 기존의 제조 마인드로 무장된 Staff들의 교육을 통한 육성이 가장 중요하게 된 이유 중에 하나입니다.

기업은 이제 더 이상 교육자체를 업 중심이 아닌 시장의 흐름을 파악하는 것에서 출발하는 것이 필요하게 되었습니다.

2. Push 형 교육의 폐단
기본적으로 학교의 교육도 그렇지만 기업의 교육도 일정한 틀안에서 구성원에 대한 Push형 교육이 주를 이루게 됩니다. 직급/직책에 맞는 커리큘럼을 만들고 그 교육을 이수하도록 하는 KPI형 교육제도를 하에서 직원들의 역량육성을 시행하고 있습니다.

요즘은 4차산업혁명에 맞게 이런 교육도 보다 폭이 넓어지기는 했지만 여전히 직원 중심이 아닌 회사 주도의 교육을 통한 역량 육성에는 변화가 없는 것이 현실입니다. 말만 4차산업이라는 것을 붙였을 뿐... 기존과 다른바 없이 그저 교육과목만 늘어난 것이라 할 수 있습니다.

육성의 초점이 계속 기업 중심의 Push에 맞추어진 상황에서는 우리가 원하는 창의적 사고, 지속적 도전, 끊이지 않는 실패를 위한 근무환경을 조성하는것에는 한계가 있습니다. Push 방식은 기업이 정한 교육 내에서 직원들이 선택하는 구조이므로 그 폭이 제한적이고 그 교육을 설계하는 사람의 역량 내에서 기업의 교육이 정해지는 문제를 안고 있습니다.

집단지성을 언급하면서 교육은 폐쇄적인 것이 우리 기업들의 모순적 육성 전략이라 할 수 있습니다. 어쩌면 한국의 기업의 현실 즉 기업이 제공하는 틀 안에서 움직이기를 바라는 것이 육성전략에도 나타나는 것이 아닌가 합니다. 결국 이런 육성은 다양한 지식, 트랜드, 고객을 이해하는데 한계를 가져오게 됩니다.

3. 교육에 대한 수동적 직원
이런 상황에서 교육에 대해서 오래전부터 수동적으로 길들여진 직원들이 최대 피해자가 됩니다. 예전 창업시절에 아는 분이 취직을 하고 어느정도 지난 다음에 문득 두려운 것이 생겼다면서 "벤처가 야생이라면 회사에 취직한 뒤로 그 야생을 잃어버릴까봐 두렵다"고 했던 적이 있습니다. 즉 직원들이 회사라는 틀 안에서 생각하고 교육받다보니 어느순간 스스로 무엇을 한다는 것 자체를 잃게 되는 이른바 길들여저 버리게 되는 것을 의미합니다.

신입으로 들어와서 3년차까지 나름 자기개발도 하지만 어느순간부터는 회사의 일에 지들려서 점점 자기개발 보다는 회사의 일로도 버거워지게 되고 결국 자기개발은 멀어지고 회사의 교육이수 대상만 KPI 달성목적의 교육이수를 하는 상황에 직면합니다. 사실 이때가 가장 퇴사가 많은 이유도 이런 이유가 아닌가 합니다.

이렇게 길들여저버린 직원들은 회사가 제공하는 교육 즉 필수이수대상 중심의 교육에 집중하게 되어서 결과적으로 자기개발도 뒤쳐지고 어느순간 일 외적인 부분의 문외한이 되어버리게 되고 새로운 시도 예를 들어 Digital Transformation을 하려고 할때 비판적 시각을 갖게 되는 인력으로 변해버리게 됩니다.

세상은 변했지만 그저 일만 하던 직원들은 어느순간 4차산업의 소용돌이 속에서 대거 정리해고 또는 명예퇴직을 경험하는 것이 해외의 현실임을 가만할 때 국내도 곧 험난 한 시기가 도래하지 않을까 합니다.

4. [대안제시] 거꾸로 무한교육 시대(플립러닝)
4차산업혁명이 단순히 기업에만 국한되지는 않습니다. 한 측면에는 교육시장도 자리하고 있습니다. 과거에는 유명한 대학의 강의는 정말 듣기도 어렵지만 듣고자 한다면 고비용의 교육을 신청 또는 구매를 해야 하는 상황이였습니다.

그러나 이제는 이런 유명한 대학 또는 강의를 직접 또는 구매를 통해서 들을 필요가 없게 됩니다. 하버드, MIS 등 유명 교수들의 강의를 무료 또는 저렴하게 들을 수 있는 환경으로 변화되고 있기 때문입니다. 오픈된 교육환경으로 대학의 졸업장은 없지만 그 이상의 지식을 습득할 수 있게 되었습니다.

특히 4차산업혁명의 핵심 기술들을 해외의 유명 교수들의 강의를 들을 수 있고 일부 강의는 무료로 제공되어서 지식 습득을 위한 개인의 노력만 있다면 얼마든지 배울 수 있게 되었습니다.

<coursera  - https://www.coursera.org>

위 처럼 접하기 힘든 교육 예를 들어 Deep Learning을 배울 수 있다는 점에서 기업의 의지가 아닌 구성원 개인의 의지로 자신의 개인역량을 높일 수 있는 시대가 되었습니다.

요즘 아이들의 교육에서도 이런 것들을 언급하면서 거꾸로 학습이라 언급하는데 이른바 플립 러닝이라고 합니다. 즉 기존의 Push 방식이 아니라 교육자 스스로가 원하는 교육을 선택하고 스스로 학습하는 방식으로 핵심은 개개인의 교육에 대한 능동적 의지라는 점이 다릅니다.

기존의 교육은 일정 장소, 공간에 모여있지만 이제는 사전에 이런 온라인 강의를 수강하고 오프라인에서는 이 강의 내용을 바탕으로 토론하는 형태로 변화되고 있습니다. 이런 학습법은 교육생 스스로의 참여로 이루어짐으로 교육의 질을 극대화하게 됩니다. 사전에 강의를 숙지하고 그 숙지한 내용을 바탕으로 다른 교육생과 같이 토론을 통해서 다른관점, 자신의 생각 등이 공유되어 단순 교육 이수가 아닌 개인의 지식욕구에 근거한 자기개발을 이끌 수 있게 됩니다.

이처럼 기업의 교육도 이제는 기업이 정해준 것이 아닌 직원들 스스로가 원하는 교육을 찾아서 학습할 수 있는 환경으로 전환되어야 하는 이유입니다. 또한 직원들도 이제는 자신의 분야에 국한되기 보다는 다양한 관점의 접근을 위해서 다른 분야, 다른 사업 등 자신이 스스로 선택하는 교육을 통한 육성전략을 수립해야 합니다. 이를 통해서 무한학습이 가능하게 됩니다.


4차산업에서 살아남기 위해서는 끊임없는 학습만이 길이 아닌가 합니다. 아무리 좋은 기술과 아무리 좋은 교육을 제공한다고 하더라도 직원 스스로가 학습의 의지가 없고 기업은 기업의 입맛에 맞는 교육만 제공하는 환경에서는 다양한 융합과 시너지를 높일 수 있는 아이디어의 생성은 요원하기 때문입니다.

이제는 기업의 직원에 대한 육성전략이 바뀌어야 합니다. 이제는 기업은 직원 스스로가 학습 할 수 있는 환경만 조성하고 그 학습의 주체는 직원에게 주어서 직원 스스로가 어떤 교육이든 선택을 할 수 있도록 변화되어야 합니다. 그 시작은 기업이며 기업이 먼저 직원들에게 이런 학습의 장이 제공되고 난 다음에 지속적인 변화관리와 회사의 방향제시를 통한 능동적 학습을 유도해야 합니다.

직원들은 스스로 변화하고 성장하지 못하면 언젠가는 도퇴될 것이라는 것... 아니 그보다 더 빠르게 시장에서 자리를 잃게 될 것이라는 점을 잊지 말고 이제는 기업에 의존적인 자기개발, 육성이 아닌 자신의 Needs에 의해서 자신의 미래 삶을 위한 무한학습을 시작해야 합니다.

4차 산업혁명의 핵심 요소로 공유와 협업, 집단지성이 기업문화에 가장 중요한 요건으로 언급됩니다. 이유는 4차 산업혁명의 요소가 워낙 광범위하고 알아야할 정보나 기술도 많기 때문에 기존 핵심인재 중심의 일하는 방식으로는 모든 것을 해결할 수 없기 때문입니다.

인재경영이 새롭게 대두되면서 이제는 천대(?)받던 이른바 B급 인력들의 반란이 시작되었습니다. 핵심인재 중심에서 B급 인재의 중심으로 왜 이동하게 되었을까요.


1. 인재중심 경영의 한계
앞서 관리자의 몰락에서도 언급했지만 기본적으로 인재중심 경영과 4차산업의 핵심요소가 상충되는 문제를 안고 있습니다. 인재중심 경영은 이른바 똑똑한 인재 1명이 100명을 먹여 살린다는 의미로 많이 알려졌고 한동안 국내 기업들은 이런 인재경영에 초점을 맞추어서 인력육성도 선별적으로 진행되었습니다.

그런데 이런 인재경영의 한계는 사람에 의존적인 부분과 그 사람의 지식수준에 따라서 해당 조직의 지식수준 및 일처리 능력도 같이 영향을 받는데 있습니다. 그래서 인재중심으로 인력을 육성하고 관리자로 성장시키는 형태가 현재의 HR 체계입니다.

그러다보니 평가에 있어서도 차등이 심하게 주어서 이른바 B급 인력들의 불만이 증폭되게 됩니다. 사실 인재 한사람이 모든 일을 하는 것이 아니라 일을 지시해서 그 일을 맡아서 각각의 조각들을 B급 인재라는 사람들이 처리하여 가능한 것입니다. 즉 B급은 A급을 위한 도구처럼 사용되었습니다.

이런 인재경영이 그래도 효과를 보게 된 것은 지시자의 능력과 그 능력에 기반한 지식이 그렇게 폭 넓지 않은데에 있습니다. 즉 시장과 고객이 그렇게 세분화되지도 않았던 상황에서 인재중심 경영은 큰 효과를 보게 됩니다. 그래서 여전히 이런 인재경영의 인식은 지금도 지속되고 있는 상황입니다.

하지만 4차산업은 인재 한사람이 모든 것을 다 할 수 있는 것도 아니고 지시를 다 일일이 할 수 있는 상황도 아닙니다. 오히려 한사람에 의존적인 구조의 조직문화의 폐단으로 시장의 변화에 수동적인 대응으로 일관하게되고 한사람의 잘못된 판단으로 조직 전체가 붕괴될 수도 있기 때문입니다.

또한 인재경영은 그 인재의 Digital Transformation의 모든 사항을 혼자서 파악하고 지시를 내리는 것 자체가 불가능하여 단편적이고 편협된 의사결정이 일어날 확률이 증가하게 됩니다. 즉 몇몇 인재 중심의 경영은 4차산업에서는 더 이상 효율적인 경영방식이 아닌 상황입니다.

2. B급 인재의 인식변화
위에서 언급한 인재중심경영의 문제를 빠르게 인식한 기업들은 기존의 직급체계를 빠르게 변화시키고 있습니다. 즉 탑다운 방식의 구조를 수평적 구조로 전환하려고 하는 시도를 하고 있는 상황입니다. 이렇게 되면서 자연스럽게 A급과 B급으로 구분짓던 인력들의 구분선이 불명확하게되고 이제까지 B급으로 인식되던 인력들이 새롭게 조명되는 계기가 생기게 됩니다.

지시에 의해서 일만하는 사람들이 스스로 일을하게 되면서 A급에 가려진 B급들이 하나둘 나타나게 됩니다. 인재들의 일부 잘못된 결정에도 묵묵히 따르던 사람들이 스스로 의사결정을 내리는 상황이 생기면서 A급 인재들이 하던 역활들을 B급 인재들이 하게 됩니다. 또한 그들이 성과를 내게되면서 점차 인재중심경영에서 구성원중심의 경영으로 전환되게 됩니다.

사실 이렇게 되기까지는 생각보다 오랜 시간이 걸립니다. 인재중심경영으로 육성되어 임원까지 된 사람들이 여전히 의사결정자로 위치하고 있기 때문에 B급으로 취급되던 인재들이 전면에 나설 기회가 그리 많지 않게 되죠. 하지만 4차산업의 빠른 Digital Transformation은 이런 B급 인재들이 보다 빠르게 전면에 나설 수 있도록 환경이 조성되고 A급 인재들의 역량의 바닥이 보다 빠르게 드러나게 됩니다.

변화하지 않는 관리자들의 쇠퇴와 새로운 관리인력들의 충원은 이런 B급 인재들이 빠르게 재조명되는 계기가 되고 이로인해서 기업의 경영문화도 빠르게 인재중심에서 구성원 중심의 환경으로 전환되게 됩니다.

3. 집단지성, 공유와 협업
사실 정보력이나 다른 업무적 영역에서의 B급인재들은 제한적인 부분이 많습니다. 그래서 일처리를 하더라도 부족한 정보의 질적/양적 차이로 인해서 A급과 비교되는 현실입니다. 이런 환경에서 B급인재들은 업무적 완결성이 떨어지는 것 처럼 보이게 됩니다.

4차 산업혁명에서는 이런 B급인재들에게 새로운 기회가 열립니다. 바로 집단지성, 공유와 협업을 통해서 B급 인력들의 부족한 정보와 자신의 업무 외적인 부족한 부분을 채울 수 있게 됩니다. 또한 B급인재들의 특징 중 하나가 바로 자신의 업무에 대해서 전문가이기 때문에 이런 공유와 협업을 통해서 이전과는 다른 업무성과를 낼 수 있게 됩니다. 

집단지성은 A급 인력 한두사람에 의존하는 기존의 방식에서 다양한 B급 인재들이 모여서 의견을 공유하고 그것을 통해서 다양한 사고가 가능하게 되어 기존의 몇몇 사람에 의존하여 나온 결과물보다 양질의 결과물을 도출할 수 있게 됩니다. 

4차 산업혁명에서의 특정인력의 의존적인 기업문화는 다양한 사고와 혁신의 장애요소로 작용하게 됩니다. 4차 산업혁명의 범위와 다양한 기술적 접근을 하기 위해서는 몇몇 사람이 아닌 댜수의 인력들이 협업을 통해서 가능합니다. 개개인의 의견이 모이고 자유로운 토론이 이루어지면서 기존의 수동적 B급인력들이 능동적 B급인력으로 변하고 이를 통해서 기업은 A급인재 중심의 업무환경에서 능동적 구성원들의 자발적 참여가 간으한 업무환경으로 변하게 됩니다.

B급인재의 핵심은 일을 못하는 것이 아니라 자신이 스스로 최선을 다할 수 있는 일을 만나지 못헀다는 것을 의미할 수 있습니다. B급 인재들에게 그들 스스로 일을 선택할 수 있도록 하고 그들이 열정적으로 일할 수 있는 환경을 만든다면 이제까지 A급인재로 허덕이던 기업이 더 이상 A급 인재를 찾을 필요가 없는 환경이 될 것이고 그것이 바로 4차산업혁명의 핵심적인 조직운영 방식이 됩니다.

B급 인재의 반란이 성공한 기업은 분명 4차산업혁명에서 살아남는 기업이 될 것이고 B급 인재가 A급 인재로 전환됨에 따라서 기업의 지속적인 성장도 가능하게 됩니다.