3. B급 인재의 반란

4차 산업혁명의 핵심 요소로 공유와 협업, 집단지성이 기업문화에 가장 중요한 요건으로 언급됩니다. 이유는 4차 산업혁명의 요소가 워낙 광범위하고 알아야할 정보나 기술도 많기 때문에 기존 핵심인재 중심의 일하는 방식으로는 모든 것을 해결할 수 없기 때문입니다.

인재경영이 새롭게 대두되면서 이제는 천대(?)받던 이른바 B급 인력들의 반란이 시작되었습니다. 핵심인재 중심에서 B급 인재의 중심으로 왜 이동하게 되었을까요.


1. 인재중심 경영의 한계
앞서 관리자의 몰락에서도 언급했지만 기본적으로 인재중심 경영과 4차산업의 핵심요소가 상충되는 문제를 안고 있습니다. 인재중심 경영은 이른바 똑똑한 인재 1명이 100명을 먹여 살린다는 의미로 많이 알려졌고 한동안 국내 기업들은 이런 인재경영에 초점을 맞추어서 인력육성도 선별적으로 진행되었습니다.

그런데 이런 인재경영의 한계는 사람에 의존적인 부분과 그 사람의 지식수준에 따라서 해당 조직의 지식수준 및 일처리 능력도 같이 영향을 받는데 있습니다. 그래서 인재중심으로 인력을 육성하고 관리자로 성장시키는 형태가 현재의 HR 체계입니다.

그러다보니 평가에 있어서도 차등이 심하게 주어서 이른바 B급 인력들의 불만이 증폭되게 됩니다. 사실 인재 한사람이 모든 일을 하는 것이 아니라 일을 지시해서 그 일을 맡아서 각각의 조각들을 B급 인재라는 사람들이 처리하여 가능한 것입니다. 즉 B급은 A급을 위한 도구처럼 사용되었습니다.

이런 인재경영이 그래도 효과를 보게 된 것은 지시자의 능력과 그 능력에 기반한 지식이 그렇게 폭 넓지 않은데에 있습니다. 즉 시장과 고객이 그렇게 세분화되지도 않았던 상황에서 인재중심 경영은 큰 효과를 보게 됩니다. 그래서 여전히 이런 인재경영의 인식은 지금도 지속되고 있는 상황입니다.

하지만 4차산업은 인재 한사람이 모든 것을 다 할 수 있는 것도 아니고 지시를 다 일일이 할 수 있는 상황도 아닙니다. 오히려 한사람에 의존적인 구조의 조직문화의 폐단으로 시장의 변화에 수동적인 대응으로 일관하게되고 한사람의 잘못된 판단으로 조직 전체가 붕괴될 수도 있기 때문입니다.

또한 인재경영은 그 인재의 Digital Transformation의 모든 사항을 혼자서 파악하고 지시를 내리는 것 자체가 불가능하여 단편적이고 편협된 의사결정이 일어날 확률이 증가하게 됩니다. 즉 몇몇 인재 중심의 경영은 4차산업에서는 더 이상 효율적인 경영방식이 아닌 상황입니다.

2. B급 인재의 인식변화
위에서 언급한 인재중심경영의 문제를 빠르게 인식한 기업들은 기존의 직급체계를 빠르게 변화시키고 있습니다. 즉 탑다운 방식의 구조를 수평적 구조로 전환하려고 하는 시도를 하고 있는 상황입니다. 이렇게 되면서 자연스럽게 A급과 B급으로 구분짓던 인력들의 구분선이 불명확하게되고 이제까지 B급으로 인식되던 인력들이 새롭게 조명되는 계기가 생기게 됩니다.

지시에 의해서 일만하는 사람들이 스스로 일을하게 되면서 A급에 가려진 B급들이 하나둘 나타나게 됩니다. 인재들의 일부 잘못된 결정에도 묵묵히 따르던 사람들이 스스로 의사결정을 내리는 상황이 생기면서 A급 인재들이 하던 역활들을 B급 인재들이 하게 됩니다. 또한 그들이 성과를 내게되면서 점차 인재중심경영에서 구성원중심의 경영으로 전환되게 됩니다.

사실 이렇게 되기까지는 생각보다 오랜 시간이 걸립니다. 인재중심경영으로 육성되어 임원까지 된 사람들이 여전히 의사결정자로 위치하고 있기 때문에 B급으로 취급되던 인재들이 전면에 나설 기회가 그리 많지 않게 되죠. 하지만 4차산업의 빠른 Digital Transformation은 이런 B급 인재들이 보다 빠르게 전면에 나설 수 있도록 환경이 조성되고 A급 인재들의 역량의 바닥이 보다 빠르게 드러나게 됩니다.

변화하지 않는 관리자들의 쇠퇴와 새로운 관리인력들의 충원은 이런 B급 인재들이 빠르게 재조명되는 계기가 되고 이로인해서 기업의 경영문화도 빠르게 인재중심에서 구성원 중심의 환경으로 전환되게 됩니다.

3. 집단지성, 공유와 협업
사실 정보력이나 다른 업무적 영역에서의 B급인재들은 제한적인 부분이 많습니다. 그래서 일처리를 하더라도 부족한 정보의 질적/양적 차이로 인해서 A급과 비교되는 현실입니다. 이런 환경에서 B급인재들은 업무적 완결성이 떨어지는 것 처럼 보이게 됩니다.

4차 산업혁명에서는 이런 B급인재들에게 새로운 기회가 열립니다. 바로 집단지성, 공유와 협업을 통해서 B급 인력들의 부족한 정보와 자신의 업무 외적인 부족한 부분을 채울 수 있게 됩니다. 또한 B급인재들의 특징 중 하나가 바로 자신의 업무에 대해서 전문가이기 때문에 이런 공유와 협업을 통해서 이전과는 다른 업무성과를 낼 수 있게 됩니다. 

집단지성은 A급 인력 한두사람에 의존하는 기존의 방식에서 다양한 B급 인재들이 모여서 의견을 공유하고 그것을 통해서 다양한 사고가 가능하게 되어 기존의 몇몇 사람에 의존하여 나온 결과물보다 양질의 결과물을 도출할 수 있게 됩니다. 

4차 산업혁명에서의 특정인력의 의존적인 기업문화는 다양한 사고와 혁신의 장애요소로 작용하게 됩니다. 4차 산업혁명의 범위와 다양한 기술적 접근을 하기 위해서는 몇몇 사람이 아닌 댜수의 인력들이 협업을 통해서 가능합니다. 개개인의 의견이 모이고 자유로운 토론이 이루어지면서 기존의 수동적 B급인력들이 능동적 B급인력으로 변하고 이를 통해서 기업은 A급인재 중심의 업무환경에서 능동적 구성원들의 자발적 참여가 간으한 업무환경으로 변하게 됩니다.

B급인재의 핵심은 일을 못하는 것이 아니라 자신이 스스로 최선을 다할 수 있는 일을 만나지 못헀다는 것을 의미할 수 있습니다. B급 인재들에게 그들 스스로 일을 선택할 수 있도록 하고 그들이 열정적으로 일할 수 있는 환경을 만든다면 이제까지 A급인재로 허덕이던 기업이 더 이상 A급 인재를 찾을 필요가 없는 환경이 될 것이고 그것이 바로 4차산업혁명의 핵심적인 조직운영 방식이 됩니다.

B급 인재의 반란이 성공한 기업은 분명 4차산업혁명에서 살아남는 기업이 될 것이고 B급 인재가 A급 인재로 전환됨에 따라서 기업의 지속적인 성장도 가능하게 됩니다.