우리가 아는 전쟁의 기본은 장곤의 지시에 따라서 중간리더인 위관듭들의 지시에 따라서 사병들은 전진하는 것이다. 결국 전쟁의 선봉은 총 하나 들고 달려가는 사병들이 앞장서게 되고 가장 많은 희생도 그들의 몫이었다.
하지만 전쟁의 양상은 바뀌고 있다.
이제는 소규모 드론이 정찰을 하고 정찰정보를 바탕으로 대규모 폭격 또는 정밀타격으로 대상을 제거하는 방식으로 변화되었다. 전면전 보다는 미사일 등의 방식으로 우선 희생을 최소화 한 다음 사람들을 보내서 확인하는 방식으로 변화되고 있다.
더 이상 과거처럼 무턱대고 앞으로 전진하는 것이 아닌 이제는 효율을 중시하는 방식으로 변화되었다. 그만큼 아군 입장에서는 희생을 최소화 할 수 있다는 점에서 전쟁의 방식은 점차 기술중심으로 변화되고 있다.
그런데 재미난 점은 일하는 방식도 변화하고 있다는 점이다. 군대와 회사를 비교하는 사람들이 많은데 어쩌면 규율과 직계구조 등이 비슷하다는 점에서 군대의 형태가 회사의 형태로 가장 흡사하게 구조가 전환된 것이 아닐까 한다.
아무튼 일하는 방식 또한 변화하고 있다. 상하구조의 지시에 의해서 진행되는 일의 방식이 자율적 실행을 통한 다양한 방식의 일하는 방법으로 전환되고 있다. 아니 전환되지 않으면 살아남지 못하는 환경에 직면하게 되었다.
여전히 1명의 천재가 100명을 먹여살릴 수 있다는 말이 존재하지만, 기술의 발달과 다양성 그리고 산업간의 경계가 허물어지고 서로의 영역이 넘나들고 있는 상황에서 리더 한명에 의존하는 구조로는 한계에 다다르게 되었다.
한명의 A급이 아닌 다수의 B급의 능력이 중요하게 되었다. 왜 그럴까!!!
1. 기술의 다양성과 변화속도
과거의 기술은 특정 영역에 집중되어서 이른바 대물림이 되는 것이 대부분이였다. 과거의 선배들의 일하는 방식을 답습하며 그대로 일처리만 하면 되었기 때문에 해당 영역의 전문가만 있어도 충분히 일들을 처리할 수 있었다. 그래서 한명의 천재로 100명 또는 1000명을 먹여살릴 수 있었고, B급으로 분류된 인재들은 역설적이게 수동적 업무처리와 반복적 업무를 담당하는 사람들로 구분되었다.
이때도 기술의 발전이 없었던 것은 아니다. 하지만 특정 영역의 업무역량만 있어도 되는 시대였기에 충분히 그런 구조로 인력을 운영하고, 잘하는 사람을 더 중시하고 더 많은 성과보상을 통해서 이른바 소수 인재육성에 몰입했다.
하지만, 지금의 상황은 위와 같이 일을 하는 것은 불가능하다. 아니... 정확히 말하면 하면 안된다. 한명의 천재로 할 수 있는 영역이 제한적이 되고 특히나 다양한 것들을 폭넓게 아는 것만이 아닌 영역별로 전문가가 되어야 하기 때문이다. 또한 그 변화의 속도도 이제까지 경험하지 못한 속도로 변화한다.
이런 상황에서 소수의 몇몇 리더에 의존하는 기존의 방식으로는 이 모든 기술과 변화에 효과적으로 대응할 수 없게 된다. 그들이 일일이 B급인재에게 업무를 할당함에 있어서 한계에 도달하게 된다. 더 문제는 한계에 도달했다는 것을 인지하지 못하는 리더이다. 자기가 아니면 이끌 수 없다는 생각을 한다. 모든 것을 깊숙이 파악할 수 없음에도 과거의 방식대로 자신의 지식의 수준으로 업무를 지시함에 따라서 역동성과 창의성은 멀어지고 소수의 인재들로 인해서 사업자체의 걸림돌로 남게 된다.
자신이 무언가를 하기보다는 같이 일하는 동료가 무엇을 할 수 있는지, 그들의 강점이 무엇인지, 그들이 최고의 업무생산성을 올릴 수 있는 환경이 무엇인지를 파악하여 그들이 맘껏 뛰놀 수 있도록 하는 능력이 더 중요하게 되었다.
사실 과거의 전쟁에서도 이런 일들을 잘하는 지휘관이 더 인정받고 그에 따른 성과도 냈지만, 그런 부분보다는 상명하복의 구조만을 강조하다보니 전투에서의 창의성을 인정하지 않는 경우도 많다. 하지만 미국의 네이비실의 경우 조직 내 리더의 자리를 언제라도 교체할 수 있도록 훈련받아서 리더의 부재로도 임무를 수행할 수 있도록 하는 것 처럼 리더의 의존적이 아닌 인재 골고루에게 업무수행의 기회도 제공될 필요가 있다.
2. One Thinking VS Collective Intelligence(집단지성)
과거의 일하는 방식은 한사람의 지식과 생각에 의존하여 그들의 지시에 따라서 업무를 수행했다면, 이제는 특정인이 아닌 참여한 팀원들의 생각을 모아서 집단지성을 이끌어 내는 것이 중요하게 되었다.
과거의 업계의 경쟁기준은 동일업종, 동일환경, 동일직군 등의 경쟁영역이 어느정도 구체적으로 나누어졌다. 정유업계, IT업계가 명확한 구분이 존재했고, 서비스와 금융업은 경쟁구조가 아닌 협력구조였다.
DT의 시대에서는 업종구분 없이 모든 영역이 IT화되고 그에 따라서 경쟁자가 예측하지 못한 상황에서 불쑥불쑥 나타나게 된다. 단적인 예로 아마존의 경우 책에서 쇼핑으로 AI 스피커로 이제는 Cloud 서비스로 영역을 확대하고 있다. 아마존이 처음부터 Cloud 서비스를 염두하고 있진 않았을 것이다. 자사의 경쟁력을 높이는 방법을 연구하면서 AI에서 Cloud로 점차 확대되고 자사의 검증을 통해서 외부로 서비스를 오픈해서 현재는 Cloud의 최강자로 군림하게 되었다.
결국 MS의 경쟁자가 과거의 쇼핑몰을 운영하는 아마존이 된 것이다. 이렇듯 산업의 경계가 허물어지고 있고, 그에 따라서 고정된 경계속에서 안정적 수익을 올리고 있던 폐쇄적 환경의 업종들의 DT의 역습은 예상치 못한 결과를 가져오게 된다. 금융의 아성을 인터넷 포털들이 파고들고 있고, 기존의 지점방식의 금융업계는 쉽고 빠른 서비스를 제공하는 포털들의 압박으로 DT의 파고속에 생존을 위한 고미을 하게된다.
이런 상황에서 기존의 영역 내의 전문가는 이런 경계가 허물어지는 상황속에서 대처할 수 없다. 금융권에서 회자되는 말 중에 카카오뱅크의 성공요인으로 대출이 저렴한지, 예금금리가 높은것인지를 예상했던 기존의 금융권 경영자에게 전달된 메세지는 "이쁘다"였다. 금융권의 현금카드보다 카카오뱅크의 카드가 너무 이쁘다는 것이다. 금융권 전문가들은 예상치 못했던 결과였다. 물론 신속하고 편하다는 강점도 있었지만, 이쁘다는 것은 전혀 예상하지 못할만큼 기존이 전문가들의 생각 밖의 일이 생긴 것이다.
결국 전문가라는 사람이 오히려 경계가 허물어지는 DT시대에 장애가 되는 것이다. 지점이 충분히 있어야 하고 편리한 현금인출기가 많아야 하기 때문에 비싼 임대료를 내고 장소를 선점해서 그에 따른 수수료를 올려야 한다고 했던 이른바 전문가들에게는 모바일 거래활성화와 현금없는 사회로의 전환은 기존의 추종 방식으로는 경쟁에서 살아남기 어렵게 되었다.
이렇듯 경쟁의 다변화와 경계의 붕괴에 대비하기 위해서는 다양한 관점 즉 연령, 성별, 지역 등 다양한 이해관계자의 지식이 모여야 한다. 영역별 전문가 또는 해당 영역에 관심이 있는 사람들의 다양한 경험과 그들의 의견을 바탕으로 집단지성을 이끌어 내야 한다. 한사람의 생각에 의존하지 말고 다양 사람들의 의견을 가지고 그 안에서 정답을 만들어 나가야 하는 것이다.
과거에는 정답을 가진 한 사람의 생각에 따라서 B급 인재들은 시키는 것만 하면 되는 상황이였다면 이제는 리더는 B급인재들의 다양한 의견을 모아서 그들과 같이 적합한 방안을 만들고 시행하고 다시 만들고 시행하기를 반복해서 정답에 근접한 방안을 지속적으로 개선해 나가는 것이다.
그저 흔하다고 생각했던 B급인재들이 빛을 발하는 시대가 된 것이다. 그들의 의견이 없이는 이제 새로운 시도를 위한 시행착오를 줄일 방법이 없고, 변화의 속도에 대응할 수 없게 된다. 다양한 사람들의 능력을 바탕으로 집단지성을 발휘하는 회사나 조직이 미래 시장에서 살아남을 수 있다.
그렇다면... B급 인재의 반란은 성공할 수 있을까!!!
3. 길들여져버린 B급인재
이렇게 시장은 빠르게 변화하는 상황에서 B급 인재의 중요성을 인식하고 그들을 사업의 전면에 의사결정에 참여할 수 있도록 장을 만든다고 성공할 수 있을까!!! 아마도 업력이 오래된 경우 B급 인재의 변화주도는 벽에 부딛히게 될 것이다.
여기서 경영자들의 착각이 시작된다. 경영자들도 시대의 변화를 보고 B급 인재의 중요성을 인식한다. 그래서 그들에게 새로운 기회를 제공하고 그들이 의사결정에 참여하도록 다양한 방법을 제시한고 운영한다. 그런 다음 다른 선도 기업처럼 우리도 변화될거라는 기대를 한다.
하지만 그렇게 해도 기대처럼 변화하지 않고 과거의 수동적 모습을 B급 인재들에 실망하게 되고 다시 과거의 방식대로 돌아가게 된다. 그러면서 "역시 B급들은 안되"라고 생각하고 소수 리더 중심으로 조직을 이끌는 방식을 고수하게 된다.
그런데 경영자들이 착각하는 가장 큰 이유는 오랜동안 길들여진 사람들이 경영자들이 생각하는 짧은 기간에 자신의 기대에 부응하기를 바라는 것이다. 충분한 시간과 그들이 진정성을 느낄 수 있는 지속성이 있어야 하는데 단순히 선진기업들의 결과만을 보고 그 과정상의 시간을 무시하는 경향이 크다는 점이다.
경영자들 조차 B급 인재를 활용하는 방법에 대해서 충분한 고민을 하지 않았고, 그들에게 열정을 부여하는 방법도 고민이 부족했다. 더욱이 이미 오랜 동안 소수 인재 중심의 업무 방식에 길들여진 사람들이 변화한다는 것은 그만큼 더 어렵기 때문에 대대적인 혁신이 일어나야 한다.
이런 상황에서 기본적으로 Small Start/Fast Fail의 개념이 이해 되어야 한다. B급 인재들의 두려움은 도전에 대한 두려움이다. 그들에게 도전의 기회를 준 적이 없기 때문에 새로운 도전에 대한 실패의 두려움 속에 있던 B급 인재들에게 기회를 준다는 것은 거꾸로 실패를 용인하겠다는 것과 같은 의미다.
환경적 지원이 없이 기회를 주었으니 너희들도 해봐.. 이런 방식이 여전히 존재하는 것이다. 그들에게 있어서 그 고비를 넘기는 것... 그 순간을 얼마나 빠르게 기업문화에 접목시키는 것이 B급 인재의 등용을 통한 기업의 혁신을 본격적으로 시작할 수 있는 토대를 만들 수 있다.
우리는 B급 인재들을 전쟁의 소모품으로 인식한다. 언제든 바꿀 수 있고, 크게 기대도 하지 않으며, 그들이 없어도 회사에 큰 영향이 없다는 생각을 한다. 그래서 과거의 전쟁에서도 앞으로 전진을 외치며 총알받이 역활을 했던 사병들의 희생속에 전쟁의 성패가 결정되듯이 회사의 성장도 그들의 희생 속에 만들어 졌다.
하지만 이것을 알아야 한다. 전쟁의 점령지에 깃발을 꽂는 것은 장군도, 리더도 아닌 총발받이였던 사병들이라는 것!!! 이제 B급 인재들의 재평가의 시대가 도래했다. 아니 어쩌면 처음부터 이래야만 했다. 똘똘한 리더 한명이 아니라 똘똘한 리더가 똘똘한 사병들을 마구마구 육성할 수 있는 환경을 만드는 것에 치중해야 한다.
실패의 지속은 성공의 가능성도 높이지만, 지속성도 높이게 된다. 또한 다양한 시각과 가치관이 반영된 새로운 도전은 기존의 한사람에 의존한 사업방식에서 탈피하여 창의적이고 혁신적인 일들을 만들어내고 회사의 변화의 선봉에 설 수 있을 것이다.
B급 인재들의 반란은 이제 시작이다... 그들을 어떻게 중요하느냐가 바로 미래의 기업의 존망과 직결될 것이다.