하나의 조직이 생기고 그 조직이 지속적으로 유지되기 위해서는 끊임없는 성장을 해야 한다. 하지만 대부분의 조직이 유지되기 보다는 생성/소멸을 반복한다. 이러한 생성/소멸의 반복은 그 조직의 성장 동력이 없을 경우 발생하게 된다.

성장동력은 어디에서 찾아야 할까. 성장동력이 없는 정체되어 버리는 조직은 왜 생기게 되는 것일까. 오늘은 이 부분에 대해서 생각해 보자.

■ 성장동력

조직이 생기면 그 조직은 성과를 내야 한다. 조직의 성격별로 다르겠지만 대부분 매출이나 회사의 기여도에 초점이 맞추어져 있고 이러한 것을 달성하느냐 못하느냐가 바로 그 조직의 미래를 좌우하게 된다.

성장동력은 아마도 조직에도 중요하지만 회사자체에도 중요한 이슈일 것이다. (어떻게 보면 회사도 하나의 거대한 조직이라 생각하면 같다고 생각된다.)

성장동력의 핵심은 간단하게 남들보다 앞서가는 것이다. 앞서가지 못하게 된다면 조직은 정체되고 정체된 조직은 더 이상의 매출이나 회사기여도가 낮아지게 될 것이다. 아니 정체되어도 그 조직은 어느 정도의 타격을 받게 된다.

그런데 이런 성장동력은 조직의 특성에 따라서 존재할수도 아니면 존제자체가 불가능할 수도 있다는 점에서 우리는 주목해야 한다. 성장동력을 찾기 위한 조직이 있는 반면에 현재의 문제점만에만 얽매이는 조직도 있다.

그렇다면 정체와 성장의 차이점은 무엇일까?

■ 정체된 조직

정체되는 조직은 과연 어떻게 생기게 될까?

조직이 생기면 목표가 존재하고 그 목표를 달성하기 위해서 노력을 한다. 이 목표는 달성해야 하는 목표이자 조직의 생존과 연결이 된다. 그래도 모든 조직의 리더는 목표에 맞추어서 목표달성에 열을 올린다.

여기까지는 모두가 비슷하다. 문제는 이 목표 다음이 문제가 된다. 즉 목표는 당면한 현안 과제이며 향후 미래에 대한 전략이 존재하느냐가 관건인데 정체된 조직은 이 부분이 빠지는 것이다.

정체된 조직의 특징은 눈앞의 것에만 집중하고 그것을 달성하기 위한 조직구성에 열을 올린다. 이런 조직은 당면한 목표에 대한 문제해결을 최우선 과제로 생각하고 모든 인원을 이것에 초점을 맞추게 된다.

어쩌면 올바른 조직운영으로 보일 수도 있으나 이 조직에는 하나의 맹점이 존재한다. 목표를 돌파하기 위한 현안이 단순한 문제라면 모르지만 이것이 지속적으로 발생할 수 밖에 없는 문제일 경우에는 이 조직은 문제해결에만 얽매이는 조직이 되어버린다.

이렇게 조직을 운영한다고 바로 문제가 되는 것은 아니다. 초기에는 더 성과가 좋은 것으로 보이기 때문이다. 일단 현안의 문제점을 해결하기 때문에 회사에서도 해당 조직이 잘 운영되는 것으로 보이게 된다.

세상은 변하는데 조직은 그 변화에 따라가지 못하는 문제로 인해 한해 한해 지나면서 도퇴되어 버리는 조직으로 전락하고 만다. 결국 변화하는 것에 맞추기 위해서 기존의 인력을 정리하고 다시 새로 뽑는 일을 반복한다.

정체된 조직은 팀웍보다는 자신의 이익위주의 조직이 되어 버리고 새로운 생각이나 새로운 전략이 존재하지 않는 현상유지형 조직으로 남게된다.

이런 조직의 조직원들은 입버릇처럼 하는 말이 이말이다.

“우리는 비전이 없어”

정체된 조직은 비전을 가지지 못한다. 혹 자신이 속한 조직에서 이런 말이 나오는가?

■ 성장하는 조직

정체된 조직과 반대로 성장하는 조직은 지속적인 비전을 발굴한다. 당면한 목표도 중요하지만 목표이후의 조직의 운영과 목적을 위해서 인력과 투자를 지속적으로 가져간다.

또한 문제가 발생할 경우 해당 문제를 바로 해결하기 보다는 문제의 원인을 찾고자 노력한다. 그래서 단순한 문제일 경우 바로 해결하고 이것이 앞으로도 문제가 될 소지가 있을 경우에는 해당 사항에 대한 검토 후 변화를 추구한다.

인력구성도 현재 목표에 일정비율을 유지하면서 현재와 미래를 동시에 준비한다. 예를 들어현재 목표에 70%, 비전에 30% 정도의 구조로 유지하면서 조금씩 미래를 준비하는 성장하는 조직으로 만들어 나간다.

사실 이런 구성은 비전에 대한 전략이 없이는 불가능하다. 비전이 있는 조직은 현재의 문제와 미래에 다가올 문제에 대해서 고민하고 대처를 해나가기 위한 노력을 끊임없이 지속한다.

그리고 이런 비전에 대해서 조직원들과 공유하여 모두들 비전을 향해서 같이 나아가도록 독려한다. 서로가 서로를 자극하면서 현재에 대한 노력과 미래에 대한 꿈을 같이 일구어 나가는 조직이 바로 성장하는 조직이다.

성장하는 조직속에 몸담고 있다는 것 그 자체로도 너무나 행복한 일이 아닐까?

아무리 힘들어도 즐겁고 밥을 먹지 않아도 배부르는 그런 느낌이 아닐까 한다.

■ 멈추면 도퇴된다.

비전을 가진 조직과 현재에 집중하는 조직 둘 중에 하나를 선택하라 한다면 비전을 선택할 수도 있을 것이며 현재 문제가 많은 경우 현재를 선택할 수도 있다.

어떤 것을 선택하든 그 선택에 따라서 그 조직의 수명이 결정되어 진다는 점은 잊지 말아야 한다. 현재에 집중하면 당장 몇 년은 버티겠지만 그 이후의 세상이 변하는 것에는 대응하지 못하고 밀려나고 말 것이다.

어쩌면 지금의 한국 IT가 그런 것은 아닐까? 전세계적으로 IT강국이라고 알려졌던 것이 얼마전인데 지금은 어떠한가. 새로운 Web을 만드는데 있어서 한국의 위치는 얼마나 되겠는가. 왜 한국은 새로운 Web을 만드는데 앞장서지 못하게 된것일까?

결국 이것은 한국의 조직이 정체되었기 때문이다. 새로운 것에 대한 도전정신인 벤처정신은 어디로 가버리고 모두다 안정된 것들만 추구한다. 그렇게 한 3~4년 버텼지만 지금은 더 이상 IT강국이라고 말할 수 없는 현실이 되어 버렸다.

구글, 아이팟 등 전혀 색다르고 사용자 친화적인 새로운 것들을 그저 따라가는 모습만을 취하는 현재의 한국의 현실은 암담하다 못해 암울하기까지 하다.

Web 2.0은 이미 안주해 버린 한국 IT에는 존재할 수 없는 현실이 되어 버린 것은 아닐까 싶다. 필자가 프로젝트를 하면서 느끼는 점은 보다 고객의 사용성이 편해지고 다양해질 수 있다면 IT에는 새로운 시장이 열릴 기회는 무궁무진하다.

단순히 트랜드를 따라가지 말고 그 트랜드 다음을 추구할 수 있도록 해야 한다. 우리의 조직도 마찬가지다. 앞서가는 조직을 따라가려고 노력하지 말고 그 조직을 더 앞서기 위한 비전을 가지고 나가야 한다. 이러한 비전이 바로 성장하는 조직의 원동력이 될 것이며 조직원들에게도 새로운 활력소로 제공될 것이다.

정체되면 도퇴되고 도퇴되면 사라진다는 점을 잊지말자!!

하나의 프로젝트 또는 회사에는 반드시 조직이 존재한다. 조직이 만들어지고 그 조직은 최고의 성과를 내기 위해서 노력한다.

이렇게 만들어진 조직은 리더 또는 팀원들로 인해서 어떤 조직은 바보조직으로 어떤 조직은 천재조직으로 변하게 된다.

어떤 이유로 이런 조직이 변질될까. 그리고 변질되는 이유는 과연 무엇일까 오늘 이 부분을 살펴보고자 한다.

■ 조직의 시작

프로젝트를 시작할 때 처음으로 하게 되는 것이 조직구성이다. 이때는 프로젝트의 성격에 따라서 고급, 중급, 초급의 기준으로 조직을 구성하게 된다. 이런 조직은 프로젝트 예산이나 프로젝트의 특성을 고려하게 되고 파트별로 인력을 구분하여 기획, 디자인, 개발로 조직이 구성된다.

조직구성에서 핵심은 바로 각 파트별 리더를 선발하게 되고 이 리더를 통해서 해당 조직의 역량을 최고로 높여 성공적인 프로젝트를 수행할 수 있도록 노력한다.

모든 프로젝트는 이렇게 조직이 구성된다. 프로젝트에 최적화된 인력으로 조직이 구성된다. 이때의 조직은 프로젝트에 상황에 맞게 구성되어 나름 최고의 조직이라 생각을 하고 프로젝트는 시작을 한다.

시작은 최적이라 생각했던 조직… 왜 변하게 될까?

■ 조직의 변화

최적의 조직으로 구성했지만 시간이 흐르면서 조직은 변화된다. 이런 변화는 해당 프로젝트의 성격, 요구자의 특성, 리더의 특성 등 다양한 요소들로 조직은 변화하기 시작한다.

이런 변화는 조직의 방향을 결정하게 되는데 이때부터 바보조직과 천재조직으로 분리되어 프로젝트가 성공하느냐 실패하느냐로 나타나게 된다.

첫째로 인력의 변경이다. 초기 최적이라 판단한 사람에 대한 인력교체인데 인력변경의 이유가 인력자체의 문제도 있겠지만 리더의 의지로 인해 변경되기도 한다. 이런 인력변경은 초기 프로젝트 팀의 구성에 취약점을 보완해 줄수 있는 반면 반대로 문제만 더 키울 수 있기도 하다.

둘째로 팀내의 불화이다. 프로젝트가 진행되면서 팀원간의 의사소통이나 업무별 이견으로 인해 팀원간의 불화가 발생할 수 있다. 이러한 불화는 개인대 개인의 문제와 분야대 분야의 문제가 발생한다.

개인대 개인의 경우는 개인간의 문제를 해소하면 그만이지만 분야대 분야, 리더와 팀원간의 문제는 프로젝트에 전반적인 문제를 야기한다.

분야대 분야의 불화는 각각의 분야에 대해서 자신의 분야만을 챙기려는 것에서부터 불화는 시작된다. 분야의 문제는 분야별 리더의 역할에 따라서 해소되거나 악화되기도 한다.

세번째로 리더와 팀원간의 신뢰저하이다. 이 부분이 어쩌면 가장 중요하다 할 수 있는데 이 세번째로 인해서 첫번째와 두번째의 문제들이 발생할 수 있는 것이다.

팀원들이 리더에 대한 신뢰를 상실하면 그에 따라서 프로젝트는 말그대로 산으로 가게 되는 것이다. 리더 따로 분야별 리더 따로 팀원 따로인 상황에 처하게 되는 순간 프로젝트는 정체되고 아무것도 하지 못하고 시간만 보내는 문제가 발생하기도 한다.

그렇다면 과연 바보조직과 천재조직은 이러한 변화에 어떻게 대응할 때 나타날까?

■ 바보조직으로의 변화

바보조직은 위 3가지 경우에서 어떻게 할까?

첫째로 인력변경 시점을 모르거나 뒷처지는 인력을 방치한다.

능력이 부족한 경우는 바로 교체를 해주는 것이 당사자와 프로젝트에 도움이 되는 길이기에 바로 변경해줘야 한다. 변경이 늦어지면 늦어질수록 프로젝트는 바보로의 조직으로 점점 다가가게 된다.

반대로 변경을 하지 않는 경우 즉 프로젝트 여건상 어쩔 수 없이 유지해야 하는 경우도 바보조직은 인력의 역량을 증대하는 방향이 아니라 그 인력을 방치하게 된다. 결국 프로젝트가 지나면 지날수록 인력의 문제는 해결되지 않게 된다.

둘째로 문제를 해결하기보다는 문제를 키운다.. 개인대 개인의 문제에 대해서는 별반 다를게 없지만 바보조직은 개인대 개인의 문제를 확대시켜서 팀내의 파벌을 형성하기에 이른다. 이러한 파벌로 인해서 서로간의 문제점을 밝혀내기에 급급하고 프로젝트의 현안 문제점은 해결되지 않고 오히려 문제점만 점점 쌓이게 된다.

또한 분야대 분야의 경우도 마찬가지로 서로간의 협의를 통한 문제해결보다는 감정적 대응이나 상대방 분야에 대한 무시 또는 문제에 대한 책임회피를 통해서 문제의 근본에 접근하지 못하고 잘잘못만 따지며 시간을 보내게 된다.

셋째로 리더의 자신의 입맛에 맞는 사람의 말만 듣고 다른 사람의 말은 듣지 않는다.

프로젝트를 하면서 리더는 다양한 이슈들에 부딛치게 된다. 이럴때 팀원과 협의를 하는데 전체적인 의견보다는 일부 자신의 맘에 드는 사람의 말만듣고서 프로젝트를 판단하고 그에 따라서 인력변경이나 징계를 내린다.

이런 리더와 같이 있다보면 결국 아무리 뛰어난 사람도 그 사람의 입맛에 맞지 않기 때문에 결국 프로젝트 내에서는 바보로 바뀌어 버리고 만다. 문제에 대해서 아무리 좋은 의견이 있어도 자신의 측근들의 이야기와 다르면 그 의견은 묵살되고 만다.

하지만 이렇게 시간이 흐르다 보면 프로젝트는 망가지게 되고 결국 정해진 기간내에 완료하지 못하게 된다 결국 모든 사람들이 바보가 되어 버리게 되는 것이다.

이렇게 최적의 조직은 바보조직으로 빠르게 변화한다. 이런 프로젝트에 들어오면 아무리 뛰어난 사람이라도 결국 헤어나오지 못하고 같이 무능력하고 멍청한 바보로 만들어져 버린다.

그렇다면 천제조직은 과연 어떤 조직일까?

■ 천재조직으로의 변화

천재조직은 간단하다. 바보조직같이만 안하면 되는 것이다.

첫째로 인력에 대해서 냉정하고 정확하게 판단한다. 프로젝트가 진행되면서 문제되는 인력에 대해서 빠르게 대처하여 변경하고 이런 변경을 통해서 프로젝트의 문제점을 최소화 하려고 노력한다.

또한 초급인력에 대해서는 분야별 멘토를 두어서 초급들이 프로젝트를 통해서 성장할 수 있도록 하여 장기적으로 프로젝트의 안정적 수행에 도움을 주게 된다.

둘째로 불화는 불화일뿐 적극적인 해결에 나선다. 개인대 개인의 문제들은 각 분야별 리더들이 같이 해결하려고 하고 내부적인 파벌형성도 내부적으로 발생하지 않도록 노력을 한다.

분야대 분야의 불화는 해당 리더들간에 의사조율을 통해서 해결하고 팀원간의 부딛침은 가급적 없도록 하여 분야간의 불화를 최소화 시킨다.

셋째로 리더는 넓은 시야를 가지고 프로젝트를 리딩한다. 한쪽에 치우친 것이 아닌 팀원들의 전체적인 의견을 듣고자 한다. 또한 자신이 맘에 들지 않아도 프로젝트에 필요한 인력은 어떻게든 유지하려고 하여 자신이 아닌 프로젝트를 중심으로 이끈다.

이렇듯 간단하면서 어려운 것이 천재조직일 것이다.

■ 바보가 아닌 천재로

사실 위에서 언급한 것 이외에도 변수는 많을 것이다. 예로 한 PM이 해당 파트리더들을 3달만에 바보로 만드는 경우도 보았기 때문이다. 이때의 바보조직은 어려운 것도 아니였다. 그냥 간단하게 매일 아침마다 너희들은 바보, 멍청이, 초딩 등등의 말로 만들었다.

바보조직의 문제점은 의욕상실을 가져온다는 점이다. 의욕을 상실하면 프로젝트는 정체되고 문제는 점점 쌓여서 결국 프로젝트의 성공여부조차 알 수 없게 된다.

바보조직을 경계하고 천재조직으로 가기 위한 노력은 프로젝트 중에 지속적으로 해야 한다. 일예로 인력에 대한 관리에서 어떤 회사는 초급자들을 방치하는 반면 어떤 회사는 초급에 항상 중급의 맨토들을 붙여주어서 프로젝트를 하면서 초급들의 실력증대를 항상 노력한다.

두 회사는 과연 어떻게 될까? 굳이 답이 필요 없을 것이다.

천재조직은 처음부터 천재는 아니다. 프로젝트가 진행되면서 점점 만들어지는 것이다. 하나의 프로젝트를 하면 프로젝트를 한 모든 팀원들의 능력이 향상되기를 바라는 맘으로 프로젝트에 임하면 그것이 바로 천재조직으로 가는 방법인 것이다.

조직을 효과적으로 관리하고 그 조직이 프로젝트를 완료할 때 최고의 조직으로 거듭나는 것은 바로 사람이 재산이라는 생각을 잊어서는 안된다. 사람이 성장하고 발전하면 결국 프로젝트에 득이 되지 실이 되지는 않는 것이다.

성공적 프로젝트 그 시작은 바로 조직관리를 통한 천재조직으로의 성장이라 할 수 있다.

특히 기획자에게 있어서 인간관계는 더없이 중요하다고 할 수 있다. 다양한 인맥이야 말로 기획을 할 때 더없이 중요한 요소가 아닐 수 없다.

하지만 이러한 인맥을 만드는 것이 과연 기획자에게 좋은 것일까. 오늘은 기획자와 인맥에 대해서 이야기 하고자 한다.

● 인맥을 찾아 떠도는 기획자

오늘도 모임에 참가하기 위해서 떠나는 기획자가 있을거라 생각한다. 세미나, 동호회, 스터디 등 사람들이 있는 곳이면 인맥을 만들기 위해서 오늘도 사람들은 떠난다.

필자도 2000년부터 동호회 생활을 해오면서 참으로 많은 사람들을 만났다. 어떤분들은 벌써 8년째 인연을 이어가는 분들도 있고 그때 잠깐으로 끝난 분들도 있다. 하지만 초기의 동호회와는 조금 다르게 요즘 동호회 에서는 인맥을 만들려는 의지가 강한 사람들이 참 많은 듯 하다.

인맥이 없는 사람들이 대부분일지도 모르겠지만 일단 알고보자는 생각으로 사람들과의 인맥만을 만들려는 생각으로 이곳 저곳을 참석한다. 하지만 그곳에 대한 충성도나 열의는 없이 단지 인맥만을 만들기 위해서 모임에 참여한다.

그곳에서 자신에게 득이될 사람과 실이될 사람을 구분하고 모임중이나 모임이 끝난뒤에 자신에게 득이될 사람과의 친분을 증대하기 위해서 그들과만 어울린다. 결국 이런 사람들은 그 모임이 자신에게 득이되지 않는다고 판단할 경우 미련없이 그 모임을 떠난다.

이렇게 인맥을 만들기 위해서 돌아다니는 사람들은 대체적으로 득과 실을 기준으로 이곳저곳을 계속 떠돌게 된다.

그런데 과연 이렇게 만들어진 인맥이 과연 좋은것일까. 그것이 궁금해진다.

● 인맥은 만드는것인가 생기는 것인가

필자는 요즘 人테크, 인맥 만들기 이런 말들이 나올때마다 느끼는 것은 인맥은 만들어진다는 이야기라는 점이다. 그런데 정말 인맥은 만드는 것일까?

만들어진 인맥과 생기는 인맥은 과연 어떤 차이가 있을까.

인맥을 만든다고 말하는 글이나 책에서 주로 다루는 것은 주로 사람과의 연을 이어주는 기술에 대해서 언급을 가장 많이 한다. 어떻게 하면 사람들과 오래 친분을 쌓을 수 있는지 그리고 그 친분을 어떻게 하면 지속적으로 곤고하게 유지할 수 있는지 그런 이야기가 대부분이다.

그런데 필자는 이렇게 만들어진 인맥에 대해서 의구심을 지울 수 없다. 만드는 인맥의 핵심은 바로 자신이 세상에서 성공하기 위한 도구라는 점을 지울 수 없기 때문이다.

“인맥을 만든다 = 성공”이라는 공식으로 사람들의 머리속에 넣고 있는 글이나 책들로 인해서 진정한 인맥을 형성하는 방법을 하나의 상술이나 도구로 전락시키는 것이 아닌가 우려가 되는 점이다.

그렇다면 만드는게 아니면 생기는 것이다? 어떻게 생기게 되는 것일까?

● 원수를 만들지 않는다.

대학 졸업식때 선배가 다가와 한말은 이말이였다.

“사회에 나가거든 절대 원수만은 만들지 말아라, 지금 절대 보지 않을거라는 생각에 원수로 만들다 보면 나중에 그것이 칼날이 되어 너에게 날아올지도 모른다”는 말이였다.

사람이 사람을 얻기 위한 기본자세가 바로 이것이 아닌가 한다. 달면 먹고 쓰면 뱉어내는 것이 인맥이 아닌 그 사람의 위치나 신분에 구애받지 않고 모두다 동일한 눈높이로 대해주는 것이 바로 인맥의 시작인 것이다.

또한 나하고 맞지 않는다 하여도 그 사람의 의견을 들어주고 존중해주는 것도 중요하다 할 수 있다. 이렇게 두가지에 대해서 꾸준히 한 사람에게 비로소 인맥이 생기게 되는 것이다.

세상은 결국 돌도 도는 것. 지금 부족하고 없어보이는 사람이 세월이 흘러 지금과 같다고 볼 수는 없다. 하지만 지금의 현 상태로만 사람들을 판단하고 평가하는 사람에게는 이런 미래의 성장가능한 사람을 자신의 인맥으로 얻을 수는 없을 것이다.

사람을 현재의 득과 실로만 판단하는 사람들은 득이되는 사람에게만 잘하고 실이되는 사람에게는 심하게 대해서 원수로 만들기도 한다. 이런 사람에게는 인맥이 만드는 것일뿐 생기는 것은 될 수 없을 것이다.

● 눈앞에 이익에 연연하지 않는다.

앞에서 언급했듯이 사람은 현재 고정된 것이 아닌 계속 변화한다. 어떤 사람은 망하기도 하고 어떤 사람은 흥하기도 한다. 눈앞에 보이는 현재의 모습으로 사람들을 판단하는 사람에게는 결코 인맥은 생기지 않는다.

인맥이 생기게 하는 사람은 바로 사람에 대해서 투자를 하는 사람이라 할 수 있다. 비록 지금은 학벌이나 출신이 부족할지라도 그 사람의 됨됨이를 보고 그 사람에 대해서 마음으로 사람을 대할 때 그 사람이 성장하는 모든 순간순간 자신의 인맥으로 자부심 있게 말할 수 있을 것이다.

이런 인맥이 생기기 위해서는 인맥을 이용하려는 마음을 처음부터 가지지 않아야 한다. 이용하기 위한 것이 아닌 사람 자체에 대한 투자가 바로 진정한 인맥의 생성을 의미한다 할 수 있다.

● 나 자신을 가꾸어라

어쩌면 필자가 하고 싶은 말은 이말이다. 바로 여러분 자신을 가꾸라는 것이다. 진정한 인맥은 자신의 외적인 노력이 아닌 그 사람의 진정한 가치를 보고 사람들이 모이는 것이다.

겉으로는 번지르르 하지만 속은 텅빈 사람들이 얼마나 많은가. 이런 사람들은 결국 사람이 처음에 겉모습으로 모이지만 시간이 지나면 지날수록 그 속이 텅빈 것으로 사람들은 점점 떠나게 될 것이다.

하지만 자기자신을 가꾸는 사람에게는 시간이 지나면 지날수록 그 사람의 진가를 알게되고 오래토록 유지되는 인맥이 생기게 되는 것이다. 이런 인맥은 생성자체가 목적이 있어서 생긴 것이 아닌 사람 대 사람의 관계로 생겼기 때문에 자신이 위급하거나 어려움에 처할 때에도 언제나 한결같이 함께하는 인맥이 될 수 있는 것이다.

끊임없이 자신을 가꾸고 성장시키는 노력이 바로 진정한 인맥을 생성하는 계기가 된다는 점은 중국 고사에도 흔히들 나온다. 공자, 맹자, 제갈량, 강태공 등 그들은 나서서 인맥을 만들려 노력하지 않았다. 단지 그들 자신을 더욱더 가치있고 깊이 있는 사람이 되기 위해서 항상 노력했던 사람들이다.

결국 그런 노력은 인맥을 만들려는 노력없이 그 사람의 인품과 성품 그리고 학식으로 자연스럽게 인맥이 생기게 되고 그 인맥은 결국 그 사람을 당대 최고의 인물로 만들어 놓았던 것이다.

사실 2000년때의 모임과 지금의 모임은 이런 점에서 많은 차이가 드러난다. 2000년의 모임은 주로 토의가 많았던 것으로 기억한다. 모인자리에서는 자신이 생각한 다양한 의견을 서로 내어 놓고서 토론하고 심도있는 대화들이 오고갔다. 그런 모임에 몇번 나가면 어느새 자신도 모르게 성장하고 있는 것을 발견하곤 했다. 이런 모임은 서로간의 유대가 높고 모임에 대한 충성도도 높게 나타난다.

하지만 지금은 이런 토론보다는 주로 인맥이나 정보를 얻기 위한 모임이 대부분이 되어 버렸다. 자신의 생각이나 의견등을 제시하면서 숨김없이 서로 같이 토론하고 대화하는 모습은 많이 퇴색된듯 하다. 그저 모임에 나와서 사람들과의 인맥에 집중하는 사람도 있고 자기 이야기보다는 자신이 원하는 정보를 얻기위해서 오는 사람들도 있는듯 하다. 이런 모임은 서로간의 유대는 낮고 모임에 대한 충성도 또한 낮게 된다.

이렇듯 변해가는 세상에서 진정한 인맥을 생성하는 것은 그만큼 어려워졌다. 하지만 그 반대로 내실에 집중하는 사람에게는 이런 인맥만들기에 지친 사람들로 인해서 더 많은 사람들이 모이는 것 또한 지금의 특징이라 할 수 있다.

사람들을 많이 상대해야 하는 기획자에게는 이런 인맥은 반드시 필요한 것이다. 하지만 그것이 외형을 통한 만들기였다면 그 사람들의 진심을 얻을 수 없을 것이며 껍대기 뿐인 인맥으로 전락하고 말 것이다.

인맥은 기획자 모임이나 세미나를 통해서만 얻는 것은 아니다. 다른 분야, 다른 취미를 통해서도 인맥은 형성할 수 있다. 단지 지금 나에게 필요한 인맥만을 찾으러 돌아다니는 것이 아닌 삶속에서 언제나 사람을 마음으로 대하는 자세로 살 때 진정한 인맥은 생기게 될 것이다.

진정 인맥을 얻고자 한다면 자신을 언제나 가꾸고 남을 머리가 아닌 마음으로 동등하게 대할 때 얻을 수 있다는 점을 잊지 않는다면 10년 100년이 지나도 길이길이 남을 사람들을 얻게 될 것이다.

프로젝트를 하면 적게는 10명미만에서 많게는 50명이상의 사람들이 모이게 된다. 이렇게 모인 사람들로 프로젝트는 시작되고 많은 어?漬?위험한 고비등을 넘기면서 프로젝트를 성공하기 위해 노력한다.

이런 사람들의 노력속에서 프로젝트를 죽이기도 하고 살리기도 하는 사람에 대해서 이야기 하고자 한다. 필자가 느끼는 프로젝트의 성공유무는 사람이라는 생각을 하기 때문에 이런 성공을 방해하고 성공을 위한 사람은 어떤 사람인 오늘 이야기 하고자 한다.

● 無의 생각을 가진 사람

말 그대로 아무 생각이 없는 사람이다. 문제가 생겨도 관심도 없으며 자신의 일이 아니면 그것에 대한 고민조차 하지 않는다.

그저 자신이 맡은일만 하려할뿐 적극적인 자세는 찾을 수 없다. 이런 사람들은 팀원이상도 이하도 아닌 상황으로 문제 발생시점에 거의 아무런 반응도 하지 않는다.

하지만 적극적으로 되는 상황은 자신에게 문제를 해결하기 위해서 어떤일이 자신에게 더 주어지거나 할때는 그전과는 다른 초(?)적극성을 보인다. 문제해결을 위해서 참여하지 않지만 문제해결에 자신이 희생하는 것에 대해서는 그리 긍정적으로 생각하지 않는다.

단순하게 프로젝트를 통해서 가급적 편하게 돈을 버는 것이 목적이라 느낄정도로 자신의 업무가 증가되는 것에 대해서 부정적인 반응을 보이기 때문에 해결책을 찾았을 때 실행하는데 어?遲?겪게된다.

어찌보면 프로젝트가 잘되기 보다는 개인중심적인 생각이 강한 사람이라 할 수 있다.

● 恐의 생각을 가진 사람

여기서 恐(공)은 두?遲?뜻한다. 문제가 생기면 그 문제자체로 두?置漫?어떠한 결정도 못내리고 그렇다고 나서지도 않는 상황을 나타낸다.

문제에 대해서 해결할 능력이 없다는 생각으로 문제 자체를 피하고자 할 마음뿐인 상태이다. 그래서 문제의 해결책을 논의할때도 자신의 생각을 잘 이야기 하지 않는다. 잘못되면 어떻게 될까 이런 두?遲막?좋은 생각을 사장시키고 만다.

흔히들 프로젝트 경험이 짧은 사람들에게서 나타나는 것으로 이런 恐의 생각을 가진 사람은 남이 해결해주기를 바라는 맘으로 기다리기만 한다. 결국 누군가 나서서 해결하지 않으면 안되는 상황에 빠지지만 그래도 해결점이 나타나면 그 문제를 해결하기 위해서 동참하는데는 두?置舊?않는다.

● 死(사)의 생각을 가진 사람

프로젝트를 하다보면 여러가지 문제가 나타나게 된다. 이러한 문제의 사항이 중대한지 아닌지에 따라서 프로젝트의 앞날을 결정하게 된다.

이러한 문제가 발생할 때 死의 생각을 가지고 있는 사람들로 인해서 문제를 더 크게 만드는 점이다. 문제를 문제로 받아들이는 것이 아니라 마치 프로젝트가 끝나 버린것처럼 생각하는 것이다.

사실 프로젝트를 진행할 때 나타나는 문제들은 대부분이 해결가능한 문제들이다. 설사 그것이 해결불가능 할때는 간단하게 못한다고 결론이 난다.(하지만 이런 경우는 별로 없다. 대부분 해결가능한 문제를 해결하지 않고 방치한 결과로 해결불가능하게 되어 버리는 것들 것이다.)

문제가 발생할 때 死의 생각을 가진 사람은 대체적으로 死에 기인한 생각과 언행을 한다. 처음부터 이럴줄 알았다느니 누구 탓이라느니 등등… 그러면서 본질적인 문제에 대해서 고심하거나 파고들지 않는다.

문제의 본질은 보지 않고 주변만 빙빙돌면서 프로젝트를 死의 방향으로 사람들을 몰고 간다. 주변만 빙빙도는 것은 자신이 문제에 대해서 책임지지 않으려는 생각도 이런 사람들에게는 있는 것이 특징이다. 즉 본질에 대해서 언급하고 손을 댄다는 것에 대해 책임지지 않으려 하기 때문이다.

결국 이런 사람들이 프로젝트안에 많이 존재할 경우 문제가 발생할때마다 해결하는 것보다 내부적인 갈등의 요인으로 작용하여 팀원들이 이탈하거나 급기야 프로젝트가 결국 死가 되어버린다.

死의 생각을 하는 사람들에게서 문제에 대한 해결을 기대한다는 것은 극히 어??것이다. 누군가 나서서 그 문제를 해결한다고 하기 전까지는 그들은 수수방관하는 자세로 문제를 더 문제화 시킬뿐이다. 과연 프로젝트가 잘 되겠는가.

이렇듯 3가지의 경우의 사람들의 경우가 있는데 그중에서 가장 큰 문제는 바로 死의 생각을 가진사람이 아닌가 한다. 死의 생각을 가진사람은 결국 프로젝트 사람들의 머리속에 할 수 없다는 생각을 심어주기도 하기 때문에 프로젝트의 가장 경계대상이 된다.

死의 생각을 가진사람의 주된 특징은 비판은 하지만 해결책을 제시하지 못하는 것이다.

그렇다면 과연 프로젝트를 살리는 생의 기운은 어떻게 하면 만들 수 있을까?

● 生의 생각을 하는 사람

살리는 생각을 가진 生의 사람은 과연 어떤 사람일까?

生의 생각을 가진 사람은 死의 생각에 그것을 이겨낼 방법까지 생각하는 사람을 말한다. 즉 비판만이 아니라 비판을 통한 해결책을 제시하려는 사람이다.

예를 들어서 고객의 요청에 의해서 무언가가 변경될 때 무리한 사항임을 인식하지만 그것을 어떻게 해결할지 고민하는 자세를 말한다. 이전 필자의 컬럼중 ‘부정적인 생각을 길러라’에 나온 그런 사람이 바로 生을 이룰 수 있다.

生의 출발은 바로 死이다. 부정적인 생각의 극단까지 다 보고난 다음에 그것을 이해하고 그것을 극복하는 해결방법을 뽑아낼 때 生이 되는 것이다. 하지만 대부분의 사람들이 死에서 멈추고 生으로의 전환은 잘 이루어지지 못한다.

그 이유는 死의 생각안에 갇히기 때문이다. 문제가 생길 때 생긴원인에 집중하고 그 원인에 대해서 비판이나 비난을 하기에 급급하기 때문이다. 저 사람 때문에.. 고객 때문에.. 이런 것들로 머리속을 채우니 그 다음 해결책을 생각할 공간은 없는 것이다.

문제가 발생할 때 원인을 바라보는 것도 중요하지만 그 원인에 얽매이면 결국 그 해결책은 찾을 수 없게 되는 것이다. 그것이 고객이던, 내부 상관이던 결국 비난을 할 수는 있지만 그렇다고 그 문제를 피해갈 수는 없는 것이다.

비난만 하던 사람을 통해서 주변사람들은 그 비난을 기초로 그 고객이나 상관에 대한 편견을 갖게 만든다. 자신이 알지 못하지만 死의 생각을 가진 사람의 말로 그 사람에게는 편견이 생기고 그 편견으로 그냥 넘어갈 일들도 문제가 되어 버린다.

이처럼 死의 생각은 문제가 아닌 것을 문제로 만드는 부정적인 요소까지 포함되어 있다. 만약 고객이나 상관에 대해 문제를 인식하면서 그 사람들에 대해서 이해하고 해결할 방안을 적극적으로 검토한다면 어떻게 될까?

그 사람들에 대해서 이해하려고 노력하는 그런 적극적인 노력은 결국 사람의 마음을 움직이게하고 사람을 변화하게 한다. 死의 생각으로 접했을때와는 다르게 적극적인 모습을 통해서 고객이나 상관은 감동받게 되며 이후 진짜 문제가 생기더라도 그들과의 대화는 대립이 아닌 협력의 모습을 가질 수 있는 것이다.

生의 생각은 적극적인 자세로 문제를 해결하려는 의지를 가질 때 생긴다. 문제에 대해서 머리만 싸매고 누워있다고 해서 해결되는 것이 아닌 문제를 직시하고 문제의 심각성을 인식하고 그것을 해결하여 성공적인 프로젝트로 이끌고자 하는 적극적 자세와 마음이 중요한 것이다.

적극적인 마음가짐을 갖기 위해서는 자기 자신만 편하기를 포기하면 된다. 즉 자기 자신의 이익에 너무 맞추지 말고 프로젝트 팀원으로써 공동체 의식으로 문제를 인식하고 해결하려는 의지로 적극적으로 노력하면 결국 그 일은 서로가 서로에게 힘이 되어 쉽게 풀리고 이런 것이 지속되면 나타날 문제도 점점 줄어들게 된다.

死의 생각은 문제를 증가시키고 生은 문제를 감소시킨다. 우리가 生의 생각을 갖기 위해서 노력하는 이유도 바로 일어날 문제를 보다 근본적으로 감소시키면서 성공적인 프로젝트를 이끌 수 있기 때문이다.

만약 이제까지 어떤 문제가 생기면 그것을 남의 탓이나 단순한 비관만으로 일관했다면 이제는 생각을 바꾸어 거꾸로 생각하는 연습을 해보기를 권한다. 문제로 인해서 실패하는 것이 아닌 어떤 문제가 생겨도 자신이 이겨내어 성공하는 모습을 언제나 머리속에 담아두고 그것을 항상 상상하면 어느 순간 그 상상은 현실이 될 것이다.

 시대가 원하는 사람은 문제를 문제로 보는 사람이 아닌 문제를 해결할 사람을 원한다는 것을 인식하고 보다 적극적인 자세로 문제를 즐기는 그런 기획자가 되길 희망한다.

그런데 왜 갑자기 기획을 버리라고 하면서 유행어처럼 “쌩뚱맞게” 왠 인재라는 단어를 들고 나왔는가 궁금해 할거라 생각된다.

요즘 주변에서 기획자를 추천해 주라는 말을 많이 듣게 된다. 왜 갑자기 기획자 구하기가 어려워 졌을까!! 사람이 갑자기 줄었던 것인가 아니면 모두 취직이 된 것인가!!

■ 당신은 지금 人才인가? 人災인가?

기획자… 과연 이 사람들은 어떤 존재인가. 기획자는 회사에 있어서 한마디로 두 가지의 인재를 담고 있는 존재이다. 즉 인재(人才: 재주가 놀라운 사람)로써 회사의 성공을 주도하는 사람이 있을 수 있고 다른 한 인재(人災: 사람의 잘못으로 인해 일어나는 재앙)로써 회사를 망하게 하는 사람이 있을 것이다.

그렇다면 지금의 기획자들에게 이러한 인재라는 단어에서 얼마나 자유로울 수 있을 것인가.

많은 기획자들은 기획자가 알아야할 사항에 대해서 많은 고민을 하고 그것을 토대로 술을 마신다면 밤을 지새워도 해결되지 않는 무수한 말만 공허하게 허공을 떠다닐 것이다.

그러면서 나오는 말들은 주로 이런 말이 아닐까?

-         마케팅(시장분석, CRM, Trand…)

-         제안(Proposal)

-         Design(UI, Navigation)

-         Information architecture

-         StoryBoard

-         Programing 등…

결국 기획자는 수퍼맨이라는 말로 귀결지으며 거의 포기상태로 넘어가게 된다. 그런데 이런말은 정말 공허한 메아리로 끝나고 그저 그 상태에 안주하는게 지금의 기획자가 아닐까?

그렇다면 자신이 강점으로 가지고 있는 기획 Skill은 무엇인가!! 저기 나열된 것중 자신이 가장 자신있다고 말할 수 있는 것이 있는가!!

자신이 저기 중 하나에 강점이 있다고 말할 때 과연 그 한가지로 기획이라 말할 수 있을 것인가. 예를 들어 스토리보드를 잘한다 말한다면 과연 그것이 기획이라는 큰 테두리를 품을 수 있을 것인가.

스토리보드란 무엇인가!! 이것은 다음 기회에 자세하게 다룰 예정이지만 간단하게 말한다면 생각을 표현하는 수단이며 프로젝트 파트너와의 의사소통을 위한 언어이기도 하다. 그런데 이러한 스토리보드는 어떻게 생성되는가. IA나 UI를 통해 나온 설계를 근간으로 작성하게 된다. 그럼 설계의 근간은 바로 분석(시장, 고객)에 의해서 이루어지며 분석은 요구에 의해서 일어나게 된다. 또한 스토리보드의 작성을 위해서는 기본적 데이터 흐름에 관련된 프로그램지식이 있을 때 비로소 완전한 스토리보드가 되는 것이다.

이렇듯 우리들이 술마시며 공허하게 말하는 그 말은 결국 기획자라면 해야할 일인 것이다. 그런데 왜 이렇게 기획자는 할것이 많은가라는 질문을 한다면… 기획을 선택한 본인에게 먼저 물어 봐야하지 않을까?

기획을 왜 시작했는가!! 나는 왜 기획을 하는가!! 라는 질문에 답을 해보길 바란다. 그렇다면 그 답속에 난 기획자로서 성공하고 싶다는 단어가 있다면 위에 언급한 것을 지금이라도 하나하나 습득하기를 바란다. 그렇지 않고 그냥 먹고살기 위한 수단으로 생각한다면 지금처럼 그렇게 지내는 것도 나쁘지는 않을 것이다. 하지만 지금처럼이란 단어는 “Now”일뿐 “Future”를 의미하지 않는 다는 점을 잊지 말기를 바란다.

■ 기획자는 세상을 이끌 人才

자.. 이제 처음으로 돌아가서 당신은 인재(人才)가 되고 싶은가, 아니면 인재(人災)가 되고 싶은가. 처음의 이 질문을 했을때와 지금의 질문에 대해서 다른 느낌이 왔을 것으로 생각된다.

기획자의 손에 의해서 회사 또는 서비스가 좌지우지된다. 즉 기획자는 회사에 있어서 人才일수도 있고 人災일수도 있는 것이다. 이런것들은 위에 언급한 사항에 대해서 기획자 자신의 노력이 얼마나 되는가에 따라서 다르다 하겠다.

혹시 자신의 기획은 하나의 틀에서 벗어나지 못하고 있지는 않는가?

혹시 자신의 기획은 어느 한 분야(위에 언급한 것중)에만 치중되어 있지 않는가?

혹시 하나의 서비스 또는 사업에만 치중되어 있지 않는가?

기획자는 어린아이와 같은 호기심과 탐정과 같은 분석능력과 카멜레온과 같은 변화무상함이 있어야 한다. 무언가에 치중되어 있다면 그것은 바로 人災로 가는 길이 될 수도 있을 것이다.

지금의 급변하는 시기에 자신의 위치에만 안위하는 기획자에게는 회사에게 더 없는 人災로써 작용할 것이다.

하루가 다르게 변하는 세상에 기획자로써 자신이 人災라고 생각하는 순간 어느새 人才로써 거듭나게 되는 한 시점이라 생각된다. 그리고 이러한 자신이 人災라 생각되는 사람이라면 저의 이 페이퍼가 도움이 되지 않을까 하는 생각이다. 왜냐하면 기획자가 人才라고 생각할 때 그 시점부터 人災가 시작되기 때문이다.

■ 결론

기획자들의 외침을 생각해보자. 힘들다, 많다, 어렵다.. 이렇게들 말한다. 하지만 지금부터는 “피할 수 없다면 즐겨라”라는 말로 모든 것을 긍정적으로 받아들이기 바란다. 기획자의 얼굴이 어두울 때 결국 프로젝트 전체적 영향을 준다는 것을 염두한다면 이러한 행동은 반드시 해야할 사항이다.

이렇게 준비가 되었다면 이후 나올 다양한 기획관련 페이퍼가 여러분에게 힘이 될 것이다. 아니 힘이 아닌 페이퍼와는 상관없이 준비와 동시에 여러분 스스로가 이미 변하고 있을 것이라 생각된다.