우리가 아는 전쟁의 기본은 장곤의 지시에 따라서 중간리더인 위관듭들의 지시에 따라서 사병들은 전진하는 것이다. 결국 전쟁의 선봉은 총 하나 들고 달려가는 사병들이 앞장서게 되고 가장 많은 희생도 그들의 몫이었다.

하지만 전쟁의 양상은 바뀌고 있다.

이제는 소규모 드론이 정찰을 하고 정찰정보를 바탕으로 대규모 폭격 또는 정밀타격으로 대상을 제거하는 방식으로 변화되었다. 전면전 보다는 미사일 등의 방식으로 우선 희생을 최소화 한 다음 사람들을 보내서 확인하는 방식으로 변화되고 있다. 

더 이상 과거처럼 무턱대고 앞으로 전진하는 것이 아닌 이제는 효율을 중시하는 방식으로 변화되었다. 그만큼 아군 입장에서는 희생을 최소화 할 수 있다는 점에서 전쟁의 방식은 점차 기술중심으로 변화되고 있다. 

그런데 재미난 점은 일하는 방식도 변화하고 있다는 점이다. 군대와 회사를 비교하는 사람들이 많은데 어쩌면 규율과 직계구조 등이 비슷하다는 점에서 군대의 형태가 회사의 형태로 가장 흡사하게 구조가 전환된 것이 아닐까 한다. 

아무튼 일하는 방식 또한 변화하고 있다. 상하구조의 지시에 의해서 진행되는 일의 방식이 자율적 실행을 통한 다양한 방식의 일하는 방법으로 전환되고 있다. 아니 전환되지 않으면 살아남지 못하는 환경에 직면하게 되었다. 

여전히 1명의 천재가 100명을 먹여살릴 수 있다는 말이 존재하지만, 기술의 발달과 다양성 그리고 산업간의 경계가 허물어지고 서로의 영역이 넘나들고 있는 상황에서 리더 한명에 의존하는 구조로는 한계에 다다르게 되었다. 

한명의 A급이 아닌 다수의 B급의 능력이 중요하게 되었다. 왜 그럴까!!!

1. 기술의 다양성과 변화속도
과거의 기술은 특정 영역에 집중되어서 이른바 대물림이 되는 것이 대부분이였다. 과거의 선배들의 일하는 방식을 답습하며 그대로 일처리만 하면 되었기 때문에 해당 영역의 전문가만 있어도 충분히 일들을 처리할 수 있었다. 그래서 한명의 천재로 100명 또는 1000명을 먹여살릴 수 있었고, B급으로 분류된 인재들은 역설적이게 수동적 업무처리와 반복적 업무를 담당하는 사람들로 구분되었다. 

이때도 기술의 발전이 없었던 것은 아니다. 하지만 특정 영역의 업무역량만 있어도 되는 시대였기에 충분히 그런 구조로 인력을 운영하고, 잘하는 사람을 더 중시하고 더 많은 성과보상을 통해서 이른바 소수 인재육성에 몰입했다. 

하지만, 지금의 상황은 위와 같이 일을 하는 것은 불가능하다. 아니... 정확히 말하면 하면 안된다. 한명의 천재로 할 수 있는 영역이 제한적이 되고 특히나 다양한 것들을 폭넓게 아는 것만이 아닌 영역별로 전문가가 되어야 하기 때문이다. 또한 그 변화의 속도도 이제까지 경험하지 못한 속도로 변화한다. 

이런 상황에서 소수의 몇몇 리더에 의존하는 기존의 방식으로는 이 모든 기술과 변화에 효과적으로 대응할 수 없게 된다. 그들이 일일이 B급인재에게 업무를 할당함에 있어서 한계에 도달하게 된다. 더 문제는 한계에 도달했다는 것을 인지하지 못하는 리더이다. 자기가 아니면 이끌 수 없다는 생각을 한다. 모든 것을 깊숙이 파악할 수 없음에도 과거의 방식대로 자신의 지식의 수준으로 업무를 지시함에 따라서 역동성과 창의성은 멀어지고 소수의 인재들로 인해서 사업자체의 걸림돌로 남게 된다. 

자신이 무언가를 하기보다는 같이 일하는 동료가 무엇을 할 수 있는지, 그들의 강점이 무엇인지, 그들이 최고의 업무생산성을 올릴 수 있는 환경이 무엇인지를 파악하여 그들이 맘껏 뛰놀 수 있도록 하는 능력이 더 중요하게 되었다. 

사실 과거의 전쟁에서도 이런 일들을 잘하는 지휘관이 더 인정받고 그에 따른 성과도 냈지만, 그런 부분보다는 상명하복의 구조만을 강조하다보니 전투에서의 창의성을 인정하지 않는 경우도 많다. 하지만 미국의 네이비실의 경우 조직 내 리더의 자리를 언제라도 교체할 수 있도록 훈련받아서 리더의 부재로도 임무를 수행할 수 있도록 하는 것 처럼 리더의 의존적이 아닌 인재 골고루에게 업무수행의 기회도 제공될 필요가 있다. 

2. One Thinking VS Collective Intelligence(집단지성)
 과거의 일하는 방식은 한사람의 지식과 생각에 의존하여 그들의 지시에 따라서 업무를 수행했다면, 이제는 특정인이 아닌 참여한 팀원들의 생각을 모아서 집단지성을 이끌어 내는 것이 중요하게 되었다. 

과거의 업계의 경쟁기준은 동일업종, 동일환경, 동일직군 등의 경쟁영역이 어느정도 구체적으로 나누어졌다. 정유업계, IT업계가 명확한 구분이 존재했고, 서비스와 금융업은 경쟁구조가 아닌 협력구조였다. 

DT의 시대에서는 업종구분 없이 모든 영역이 IT화되고 그에 따라서 경쟁자가 예측하지 못한 상황에서 불쑥불쑥 나타나게 된다. 단적인 예로 아마존의 경우 책에서 쇼핑으로 AI 스피커로 이제는 Cloud 서비스로 영역을 확대하고 있다. 아마존이 처음부터 Cloud 서비스를 염두하고 있진 않았을 것이다. 자사의 경쟁력을 높이는 방법을 연구하면서 AI에서 Cloud로 점차 확대되고 자사의 검증을 통해서 외부로 서비스를 오픈해서 현재는 Cloud의 최강자로 군림하게 되었다. 

결국 MS의 경쟁자가 과거의 쇼핑몰을 운영하는 아마존이 된 것이다. 이렇듯 산업의 경계가 허물어지고 있고, 그에 따라서 고정된 경계속에서 안정적 수익을 올리고 있던 폐쇄적 환경의 업종들의 DT의 역습은 예상치 못한 결과를 가져오게 된다. 금융의 아성을 인터넷 포털들이 파고들고 있고, 기존의 지점방식의 금융업계는 쉽고 빠른 서비스를 제공하는 포털들의 압박으로 DT의 파고속에 생존을 위한 고미을 하게된다. 

이런 상황에서 기존의 영역 내의 전문가는 이런 경계가 허물어지는 상황속에서 대처할 수 없다. 금융권에서 회자되는 말 중에 카카오뱅크의 성공요인으로 대출이 저렴한지, 예금금리가 높은것인지를 예상했던 기존의 금융권 경영자에게 전달된 메세지는 "이쁘다"였다. 금융권의 현금카드보다 카카오뱅크의 카드가 너무 이쁘다는 것이다. 금융권 전문가들은 예상치 못했던 결과였다. 물론 신속하고 편하다는 강점도 있었지만, 이쁘다는 것은 전혀 예상하지 못할만큼 기존이 전문가들의 생각 밖의 일이 생긴 것이다. 

결국 전문가라는 사람이 오히려 경계가 허물어지는 DT시대에 장애가 되는 것이다. 지점이 충분히 있어야 하고 편리한 현금인출기가 많아야 하기 때문에 비싼 임대료를 내고 장소를 선점해서 그에 따른 수수료를 올려야 한다고 했던 이른바 전문가들에게는 모바일 거래활성화와 현금없는 사회로의 전환은 기존의 추종 방식으로는 경쟁에서 살아남기 어렵게 되었다. 

이렇듯 경쟁의 다변화와 경계의 붕괴에 대비하기 위해서는 다양한 관점 즉 연령, 성별, 지역 등 다양한 이해관계자의 지식이 모여야 한다. 영역별 전문가 또는 해당 영역에 관심이 있는 사람들의 다양한 경험과 그들의 의견을 바탕으로 집단지성을 이끌어 내야 한다. 한사람의 생각에 의존하지 말고 다양 사람들의 의견을 가지고 그 안에서 정답을 만들어 나가야 하는 것이다. 

과거에는 정답을 가진 한 사람의 생각에 따라서 B급 인재들은 시키는 것만 하면 되는 상황이였다면 이제는 리더는 B급인재들의 다양한 의견을 모아서 그들과 같이 적합한 방안을 만들고 시행하고 다시 만들고 시행하기를 반복해서 정답에 근접한 방안을 지속적으로 개선해 나가는 것이다. 

그저 흔하다고 생각했던 B급인재들이 빛을 발하는 시대가 된 것이다. 그들의 의견이 없이는 이제 새로운 시도를 위한 시행착오를 줄일 방법이 없고, 변화의 속도에 대응할 수 없게 된다. 다양한 사람들의 능력을 바탕으로 집단지성을 발휘하는 회사나 조직이 미래 시장에서 살아남을 수 있다. 

그렇다면... B급 인재의 반란은 성공할 수 있을까!!!

3. 길들여져버린 B급인재
이렇게 시장은 빠르게 변화하는 상황에서 B급 인재의 중요성을 인식하고 그들을 사업의 전면에 의사결정에 참여할 수 있도록 장을 만든다고 성공할 수 있을까!!! 아마도 업력이 오래된 경우 B급 인재의 변화주도는 벽에 부딛히게 될 것이다. 

여기서 경영자들의 착각이 시작된다. 경영자들도 시대의 변화를 보고 B급 인재의 중요성을 인식한다. 그래서 그들에게 새로운 기회를 제공하고 그들이 의사결정에 참여하도록 다양한 방법을 제시한고 운영한다. 그런 다음 다른 선도 기업처럼 우리도 변화될거라는 기대를 한다. 

하지만 그렇게 해도 기대처럼 변화하지 않고 과거의 수동적 모습을 B급 인재들에 실망하게 되고 다시 과거의 방식대로 돌아가게 된다. 그러면서 "역시 B급들은 안되"라고 생각하고 소수 리더 중심으로 조직을 이끌는 방식을 고수하게 된다. 

그런데 경영자들이 착각하는 가장 큰 이유는 오랜동안 길들여진 사람들이 경영자들이 생각하는 짧은 기간에 자신의 기대에 부응하기를 바라는 것이다. 충분한 시간과 그들이 진정성을 느낄 수 있는 지속성이 있어야 하는데 단순히 선진기업들의 결과만을 보고 그 과정상의 시간을 무시하는 경향이 크다는 점이다. 

경영자들 조차 B급 인재를 활용하는 방법에 대해서 충분한 고민을 하지 않았고, 그들에게 열정을 부여하는 방법도 고민이 부족했다. 더욱이 이미 오랜 동안 소수 인재 중심의 업무 방식에 길들여진 사람들이 변화한다는 것은 그만큼 더 어렵기 때문에 대대적인 혁신이 일어나야 한다. 

이런 상황에서 기본적으로 Small Start/Fast Fail의 개념이 이해 되어야 한다. B급 인재들의 두려움은 도전에 대한 두려움이다. 그들에게 도전의 기회를 준 적이 없기 때문에 새로운 도전에 대한 실패의 두려움 속에 있던 B급 인재들에게 기회를 준다는 것은 거꾸로 실패를 용인하겠다는 것과 같은 의미다. 

환경적 지원이 없이 기회를 주었으니 너희들도 해봐.. 이런 방식이 여전히 존재하는 것이다. 그들에게 있어서 그 고비를 넘기는 것... 그 순간을 얼마나 빠르게 기업문화에 접목시키는 것이 B급 인재의 등용을 통한 기업의 혁신을 본격적으로 시작할 수 있는 토대를 만들 수 있다. 

우리는 B급 인재들을 전쟁의 소모품으로 인식한다. 언제든 바꿀 수 있고, 크게 기대도 하지 않으며, 그들이 없어도 회사에 큰 영향이 없다는 생각을 한다. 그래서 과거의 전쟁에서도 앞으로 전진을 외치며 총알받이 역활을 했던 사병들의 희생속에 전쟁의 성패가 결정되듯이 회사의 성장도 그들의 희생 속에 만들어 졌다. 

하지만 이것을 알아야 한다. 전쟁의 점령지에 깃발을 꽂는 것은 장군도, 리더도 아닌 총발받이였던 사병들이라는 것!!! 이제 B급 인재들의 재평가의 시대가 도래했다. 아니 어쩌면 처음부터 이래야만 했다. 똘똘한 리더 한명이 아니라 똘똘한 리더가 똘똘한 사병들을 마구마구 육성할 수 있는 환경을 만드는 것에 치중해야 한다. 

실패의 지속은 성공의 가능성도 높이지만, 지속성도 높이게 된다. 또한 다양한 시각과 가치관이 반영된 새로운 도전은 기존의 한사람에 의존한 사업방식에서 탈피하여 창의적이고 혁신적인 일들을 만들어내고 회사의 변화의 선봉에 설 수 있을 것이다. 

B급 인재들의 반란은 이제 시작이다... 그들을 어떻게 중요하느냐가 바로 미래의 기업의 존망과 직결될 것이다.

앞으로 ESG 관련 내용을 전달하는 것을 시작하고자 한다. 

진정한 ESG를 위해서 우리는 무엇을 해야 할 것인지... 과연 잘 하고 있는지.. 그런 관점에서 블로그에 추가한다.

첫번째로 오늘은 뉴욕시립대 교수 폴 크루그먼 교수의 컬럼을 소개하고자 한다. 

우리는 기후변화와 경제에 대해서 극과 극의 이야기를 듣고 있다. 
현재도 정부의 탄소중립에 대해서 환경단체들은 더 강화해야 한다고 하는 반면, 경제주체들은 경제현실을 모르는 정책이라고 완화해야 한다고 한다. 

사실 기후변화는 우리에게 있어서 정말 어려운 사안이다.
하지만 피할 수 없는 D-day가 정해진 일이기에 협의의 영역보다는 해결을 위한 고민을 해야 하는 상황이다. 

그런 관점에서 한 교수의 컬럼이 우리의 현 상황을 반영하고 있다. 

정치권들도 여전히 기후변화와 경제 사이에서 자신들의 목소리를 내고 있다. 
그런데 공통적인 부분은 보수적 정권과 진보적 정권의 기후변화에 대한 인식이 다르다는 점이다. 

보수적 정권의 경우는 기후변화보다는 경제를 언급하지만, 역설적이게도 보수적 정권 하에서의 경제성장은 제한적이다. 
반면 진보적 정권은 기후변화에 적극적인데, 의외로 경제성장도 우수하다. 

컬럼에서도 나오지만, 기업들의 볼맨 소리에는 역설적이게도 기업의 빠른 변화와 기술의 진보가 가려져 있다는 점이다. 
10년전 자료를 들이밀면서 기후변화의 어려움을 토로하지만, 정작 최신의 기술변화에 따른 비용적 측면이 점점 하락하고 있다는 점은 외면하는 것처럼 말이다. 

이미 트럼프가 그리 했지만, 사실 이런 볼맨소리의 특징은 바로 그들이 기후변화의 주범에 속하는 사람들의 목소리를 대변했기 때문이다. 석유/화학 산업이 거의 전 산업의 기반이 된 상황에서... 그들의 지원을 받는 정치권들은 기후변화를 외면하려고 한다. 그 덕분에 지금의 지구는 엉망이 되고있지만.... 

우리가 ESG를 말하지만, 사실 ESG를 말한다는 것은 석유/화학 산업의 근간에서 벗어난다는 것을 의미한다. 결국 단기간에 경제적 충격은 피할 수 없다!! 충격없이 ESG 하겠다고 하는 기업이 있다면 그 기업은 분명히 ESG Washing하는 기업일 것이다.

기후변화의 대응은 소비를 줄이고, 공유를 늘리고, 재생에너지 산업을 확대하고, 소비전력을 최소화 하는 것부터 시작하는 것이다. 기존의 편안한 삶을 포기하는 것부터가 시작임에도 우리는 기후변화를 논의하면서 경제적 부분도 문제없다는 모순적 행태를 취하기 때문에 기후변화 대응이 지지부진 하는게 아닐까 싶다. 

https://www.sedaily.com/NewsView/22QC80S312

문득 모기업의 S급 인재경영을 보면서 묵묵히 일하는 이른바 B급 인재의 중요성은 간과된다. S급 인재는 중요하다. 하지만 혼자서 모든것을 할 수 없다. 다수의 B급들의 도움 없인 어렵다.

고지를 점령하기 위한 장교들을 통한 뛰어난 작전이 존재하지만 실재 고지에 깃발을 꽂는건 일반 사병이다. 더욱이 DT시대에는 S급 인재 한사람에 의존하기보다 B급 인재의 집단지성이 더 효율적일 수 있다.

S급 인재를 강조하면 할수록 오히려 B급이라 부르는 사람들이 정말 B급 수준하에 스스로 포기하며 안주하게 만든다. 경험상 B급이라 불린 이들에게 적절한 기회와 장점중심의 업무를 할당할때 S급 못지않는 성과를 내기도 한다.

fast fail 기업의 특징은 바로 S급의 의존도를 낮추고 B급이라 불리는 인재들을 더욱더 성장시키는데 핵심이 있다고 볼 수 있다. 롱테일 관점에서도 다수의 B급 인력의 10%만 성장해도 기업입장에서 엄청난 인재확보로 이어질 수 있게 된다.

하지만 S급 중심의 기업에서는 Fast fail이 실패하는 이유이기도 하다. 이유는 이미 의욕이 상실되고 B급에 안주해버린 사람들이 자기쇠뇌로 새로운 도전을 하지 않으려 한다.

인재의 기준은 등급이 아닌 역할이 되어야 한다. 그래야 각자의 장점을 살린 업무를 통해 최선의 역량을 발휘할 수 있지 않을까?

여전히 리더선발은 중요한 숙제다.
특히... DT 시대의 리더는...

일반적인 기업에는 기업의 특성에 따라서 다르겠지만, 많은 기업의 리더들은 여전히 사람을 위해 일한다.

어쩌면 조직에 있는 사람이 "사람에게 충성하지 않는다"라고 말한다는 것은 정말 힘든 결정이다. 대부분의 리더들은 차상위자 또는 그 위 직책자를 바라보게 된다. 그리고 그들의 목소리가 바로 자신의 성공의 길이라는 생각으로 회사가 아닌 직책자를 위해.. 즉 사람을 위해 일하는 리더들이 많다.

그런데 아이러니하게 이런 사람들이 그들의 목소리에 최선을 다하는 것 같지만 결국 자신의 이익을 위한 행동이라는 점을 잊지 말아야 한다. 그들의 목소리에 따라서 일을 하면 자신이 더 높은 자리 안정적 지위를 유지할 수 있다는 생각에 회사에 해가 될지라도 자신의 상사의 목소리를 더 중시하며 일을 추진한다.

결국 그런 사람들이 윤리적 문제가 생기는 원인으로 작용하게 된다. 기업들은 윤리적 기업을 만들기 위해서 이런 상황 즉 상위 직책자의 Needs를 만족시키기 위한 행동을 경계하지만 결국 그 조직의 문화, 자신의 사람 이른바 내 새끼라는 말로 자신의 말을 따르는 사람을 계속 중요하게 된다.

일부에서는 이것이 무슨 문제라고 반론하기도 한다. 상위 직책자의 발언에 충실한 것이 무슨 문제이냐는... 그런데 그 상위 직책자가 모든 결정이 옳을수는 없다. 어쩔때는 잘못된 판단을 할 수 있다. 그것이 단순히 소소한 문제로 끝날 수 있지만 반대로 회사를 휘청이게 할 수도 있다.

조직의 성과라는 미명하에 상위직책자의 업적을 올려주려는 목적으로 회사의 손해가 발생하고, 할 필요가 없는 투자를 집행하고, 무리하게 일을 추진하는 행동들이 바로 사람을 위해 일하는 사람들의 특징이다. 이런 사람들은 대부분 자신만의 철학이 없다. 그저 내가 위로 올라가기 위해서 윗 사람의 비위를 맞추는 것에 관심이 있을 뿐이다.

재미난건, 그 사람이 윗 사람에게 충성을 다하는 것 같지만 그 윗 사람이 바뀌면 다시 그 사람에게 충성을 다한다. 자신의 성공을 위한 도구일 뿐... 그 사람의 철학이나 일에 대한 공감대를 가지고 일하는 것이 아니기 때문이다. 그래서 쉽게 배신하고, 쉽게 바꾸고, 작년에 틀렸던 일이라고 말하던 것을 단지 윗 상사가 바뀌었을 뿐인데 올해는 정말 최고의 선택으로 돌변해 버린다.

이런 리더... 사람을 위해 일한다고 말하지만 정작 자신의 성공과 안정을 위해 일하는 리더는 조직에게 치명적인 문제를 야기한다. DT 시대에는 리더 한사람의 판단이 아닌 공통의 구성원의 지혜를 모아야 한다. 그런데 이런 리더는 윗 사람의 목소리에만 관심이 있기 때문에 구성원들의 다양한 의견과 다양한 시도를 무시한다. 결국 해당 조직은 윗 사람의 목소리에 따라 움직이는 사람만 남게되고 새로운 시도는 불가하게 된다.

DT를 위해서는 회사를 위한 리더를 선발해야 한다. 윗 상사가 누가 되더라도 일에 대한 철학과 언제나 토론이 가능한, 자신의 의견과 다른 구성원의 목소리에 귀 기울이고, 윗 상사가 언급한 사항에 대해서 잘못된 점이 있다면 나서서 말할 수 있는 용기를 가진 리더가 있으냐 없느냐가 기업의 운명을 좌우하게 된다.

소통의 문화, 공유의 문화, 토론의 문화가 정착되는 기업은 결국 회사를 위한 리더... 묵묵히 자신의 일을 하고 구성원에 대해서 언제다 뒤에서 그들을 지원하고 다양한 시도에 힘을 실어줄 수 있는 그런 리더가 DT 시대르 이끌어 나갈 수 있고 그것을 통해서 기업의 성장에도 필수 요소로 자리잡게 된다.

그렇다면... 이런 리더를 어떻게 찾을 수 있을가!!!

기업들이 지금까지 운영되고 있고 어느정도 안정권에 있다면 이런 리더는 의외로 많다. 묵묵히 자신이 맡은 일을 하고 자신이 맡은 일에 대한 잘못된 의견이 나올 경우 자신의 목소리를 내는 사람.. 그 사람이 바로 리더의 자질을 가지고 있다.

그런데 대부분의 기업들은 이런 구성원들은 리더로 쓰지 않고 있다. 이유는 자신의 말을 안듣는다는... 잘못된 지시라도 자신의 말을 따르는 사람을 리더로 선발했기 때문에 자신의 일에 대한 철학, 일에 대한 자부심을 가진 사람들은 리더가 아닌 성과를 올리기 위한 도구 그 이상도 이하도 아닌 존재로 여겨진다.

이런 사람들은 이미 기업 내 존재한다. 이제는 이 사람들을 리더로 육성해서 그들이 사람이 아닌 회사를 위해서 일할 수 있도록 소신을 가지고 사람을 위해 일하는 것이 아닌 회사를 위한 리더를 육상할 기회이다.

사람을 위해 일하는 리더는 언젠가는 회사에 독이 된다. 그 리더보다, 그 상위 직책자의 역량, 커뮤니케이션 능력, 지식에 따라서 조직의 운명이 좌우되기 때문에 리더의 역할은 제한적이되고 그 상위 직책자에 따라서 회사에 기여하는 내용은 달라질 수 밖에 없다. 

DT 조직에 적합한 리더는 더 이상 사람을 위해 일하는 리더가 아닌 회사를 위한 정말 일을 위한 리더를 선발해야한다.

 

이제 경영계획의 구성원의 참여를 유도했다면 이제는 평가에 대한 기준을 어떻게 바꾸어야 할까

대부분의 회사들의 평가는 년단위평가, 성공중심의 평가체계로 되어 있다. 이러다보니 대부분이 년단위 평가에 집중하고 성공중심으로 이루어지다보니 회사의 장기적 혁신에는 걸림돌로 작용한다.

더욱이 조직이 자주 바뀌다보니 의사결정자도 바뀌고 그에 따라서 혁신이 이루어져야 하는 것이 내년도에는 다른 목표로 전환되어서 지속적인 것이 이루어지지 못하는 원인으로 작용한다.

그런데.. 사실 평가의 문제보다는 평가의 방식에 가장 큰 변화를 가져오지 못하면 이제까지의 DT로의 변화 자체가 무의미하게 된다.

DT를 한다는 것은 끊임없는 새로운 시도와 실패가 반복적으로 이루어지는 구조이다. 이런 구조하에서 개인이 목표를 설정하는 것도 어쩌면 도전적인 시도가 주를 이루어야 한다. 그런데 평가 자체가 년단위 성공중심으로 이루어지고 그것으로 인해서 연봉과 인센티브가 결정된다면 결국 도전보다는 안정적인 부분에 집중하게 된다.

평가체계의 손질은 경영층이 가장 경계하는 부분이기도 하고 어쩌면 구성원들의 변화에 대한 가장 큰 벽이자 동력이기도 하다. 대부분 DT를 한다고 하지만 이 부분 즉 평가에 대한 근본적인 변화에는 인색하는 경우가 많다. 건드리기도 힘들고 건드리는 것 자체에 대한 구성원 이해를 구하는 것을 두려워 한다.

하지만, DT체계에서는 기존의 평가체계로는 불가능하다. 어쩌면 평가를 손보지 않고 DT전환을 할 경우 초기 투자비용 또는 어렵게 확보안 인력들의 이탈을 초래하게 되어 힘들게 추진하는 DT 자체의 동력을 상실 할 수 있게 된다.

그렇다면 평가체계는 어떻게 변화를 주어야 할까!!!!

핵심은 Fast Fail을 수용할 수 있으냐에 관건이 있다. DT는 기본적으로 Fast Fail이다. 수없이 다양한 시도를 통해서 자신에게 맞는 DT요소를 찾는 것이 중요하다. 그런데 그런 요소를 찾는 과정은 성공보다는 실패가 주를 이루게 된다. 계속 시도를 통해서 찾고, 틀리면 바로 다른 시도를 하고.. 지속적으로 시도를 해야하만 기업에 맞는 DT를 찾게 된다.

이런 시도 어쩌면 실패가 주를 이루게 되는 시도에 대한 평가가 이루어지지 않는다면 어느 누구도 도전을 하지 않게 된다. 그래서 기존의 성공중심의 성과체계의 근본적인 개선이 이루어져야 한다.

대부분 DT 글로벌 혁신 기업들은 이런 평가에 기본적인 차이가 존재한다. 즉, 시도 자체를 중시하고 그 결과에 대해서는 별다른 책임을 묻지 않는다. 오히려 그런 시도 자체가 줄어들까봐 Fail에 대한 축하 등 시도 자체에 대해서 의미를 중시하는 문화를 가져가려고 노력한다.

이유는 명확하다. DT는 다양한 기술, 서비스, 트렌드를 수용하기 위해서는 한곳에 치중되기보다는 다양한 요소들에 대한 시도가 이루어져야 하는 것과, DT의 특성상 빠른 변화에 대처할 수 있는 문화가 필요하다. 이런 시도들이 누적되고 기업만의 노하우로 접목되면서 다른 기업과 차별화된 DT를 확보할 수 있게 되는 것이다.

그래서 평가는 이런 시도에 대한 다양한 Fail을 얼마나 확보하느냐에 초점을 맞추어서 이루어져야 한다. 평가 자체가 시도를 촉발할 수 있도록 하기 위해서 그런 시도 자체에 의미를 두고 그 다음 성공/실패로 구분하는 방법도 있지만 공동체의 관점 즉, 시도 자체에 대한 공통의 문화를 만들고 성공이 특별히 몇몇 사람에 의존하는 것이 아닌 구성원들의 다양한 Fail의 산물이라는 점을 통해서 공동의 성과로 만들어야 한다.

하지만 이런 것이 단순히 제도적으로만 가능하지는 않다. 경영층이 하더라도 구성원들이 이것에 따르지 않으면 결국 과거를 답습하게 된다. 그래서 평가체계의 변경은 그만큼 어렵게 된다. 그래서 앞에서 언급한 썩은 사과를 우선적으로 거르고 온전한 구성원 중심의 변화가 단계적으로 시도되어야 한다.

지금까지 언급한 DT조직론은 단순히 한번에 모든 것을 하는 것이 아니라 단계적으로 하나하나 체계적으로 접근해야 한다. 평가도 그 마무리 단계이기에 앞서서 문제된 사항을 개선하지 않으면 상상할 수 없는 부작용에 직면할 수 있다.

그렇다면 이런 DT조직의 성공적 전환을 어떻게 하면 이룰 수 있을까!!!

경영계획을 수립하는 방식은 기존은 Top 리더 또는 상위직책자가 해당 목표를 세우고 그 목표를 일반 구성원들은 담당하여 실행하는 구조로 되어 있다.

이런 상황이다보니 개인의 능동적 업무수행보다는 수동적 업무수행으로 개인이 스스로 목표를 세우기 보다는 세워진 목표를 달성하는 방식으로 업무의 수립과 평가가 진행된다.

이번에 살펴보려고 하는 부분은 바로 업무목표를 수립하는 주체를 어떻게 변화가 되어야 할지 알아보도록 하겠다.

DT를 하고자 하는 기업들은 선진 글로벌기업들의 성공을 자기들도 이루고 싶어한다. 그래서 해외 세미나, 박람회 등을 상위 직책자 중심으로 돌아다니며 정보를 얻으려 한다.

그런데 언듯 보면 옳은 방식일 수 있지만 이면을 살펴보면 결국 과거의 업무행태를 답습하는 것과 다르지 않다고 볼 수 있다. 직책자들이 얻은 정보를 바탕으로 업무를 지시하고, 그 지시받은 것을 수행하는 방식으로 DT를 수행한다.

이런 DT의 방식, 즉 업무목표의 주체가 경영층에 있다보면 경영층의 지식수준에 따라서 해당 기업의 DT의 범위와 폭이 결정된다. 그리고 그 경영층이 언급한 이외의 것들은 목표에서 제외되어 빠른 변화에 능동적 대처 자체가 불가능하게 된다.

대부분의 글로벌 Top 기업들의 성공사례의 이면은 그 수행주체의 역량과 무관하지 않다. 하지만 인재를 모은다고 DT접속이 되는 것이 아닌 그들에게 능동적 업무를 수행할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

하지만 많은 기업들은 DT를 말하고 다니면서 업무목표의 주체는 동일하게 가져간다. 정말 뛰어난 리더, 예를 들어 스티브잡스처럼 모든 것을 이끌 수 있는 능력이 있다면 모르겠지만… 대부분의 한국 기업들은 특히 대기업들은 의사결정자가 정해져 있고 실제 각사별 CEO는 성과달성에만 관심있지 기업의 체질개선은 자신과 동떨어진 일이라 생각하여 자신이 생각한 목표대로 회사가 나아가길 바란다.

과거의 산업구조에서는 이런 것들이 먹힐 수 있었지만 DT를 하려는 기업은 경영자 중심의 업무목표로는 다양한 기술과 트랜드를 시시각각 변화하는 환경에 대응할 수 없게 된다.

IoT로 키를 잡았지만 결국 클라우드, 빅데이터, AI로 확대되고 거기에 엣지컴퓨팅이 나오면 경영자의 IoT 한마디에 그것만 바라보던 기업 입장에서는 확대를 해야 할지, 어떻게 나아가야 할지 경영자만 바라보는 문제가 발생한다.

DT는 한곳에 머무르지 않고 다양한 기술들이 융합되고 서비스간의 장벽을 허물고 고객의 변화를 순간적으로 이끌어 낸다. 이런 상황에서 자율적 목표설정을 통한 능동적 업무환경의 도입이 그만큼 중요하다고 할 수 있다.

큰 경영목표는 경영진이 만들 수 있지만 그것을 이루는 방식이 단순히 몇가지로 정의되어 버리는 상황은 DT환경에 부합되지 않는다. IoT로 접근했지만 클라우드를 더 집중해야 할 수도 있고, 빅데이터를 더 고민해야 할 수도 있고 심하게는 AI로 사업 방향이 바뀔 수 있다.

단적인 예로 아마존의 변화를 살펴보면 이런 것들이 왜 중요한지 알 수 있다.

아마존은 초기의 모델 즉 도서에서 지금은 다양한 사업을 이끌고 있다. 그런데 처음부터 아마존이 이렇게 변화되기로 목표를 세운 것이 아닌 자신이 하는 업무를 지속적으로 개선하면서 물류창고의 자동화, 클라우드서비스인 AWS 등으로 확대되었다.

이런 변화는 하던 업무의 효율화를 고민하면서 하나하나 개선을 하였고 결국 그것이 일반 고객에게 제공되는 신규 서비스로 자리잡게 되고 그것을 기반으로 기존의 기업이 가진 사업군이 아닌 새로운 산업을 창출하게 된다.

DT 시대에서는 한사람에 의존적인 업무환경은 절대 승자가 될 수 없다. 다양한 사람들의 다양한 아이디어와 다양한 실행과 실패에 익숙한 문화, 변화에 대한 호기심이 가득한 기업이 DT 시대에 살아남을 수 있게 된다.

이를 위해서는 기존의 Top-Down 방식에서 벗어나서 스스로 업무목표를 수립하고, 그 목표를 달성할 수 있도록 지원하는 문화적 환경이 중요하다. 이런 환경을 만드는 것 자체가 기존의 기업에게 있어서 힘든 과정일 수 있지만, 살아남기 위한 방법이라면 무엇인들 못할까.

업무목표의 주체를 실무자 중심으로 이끈다는 것은 그들의 능동적 업무를 하는 것 이상으로 기업에 대한 신뢰를 가질 수 있도록 하여 충성도 높은 구성원으로의 변화와 열정적으로 일을 할 수 있는 토대를 만들어서 일 자체가 즐겁게 만들 수 있다.

경영목표에 대한 자세한 공유와 그에 따른 실행전략은 실무자 중심으로 만들도록 하여 그들 스스로가 회사를 이끈다는 자부심을 주게 된다면, 경영층이 생각한 이상의 성과를 만들어 낼 것이다.

이제 DT를 위한 조직에 대해서 말하고자 한다.

앞서 의사결정의 문제점을 이야기 했었다. 자 그럼 다시 그 그림을 보자.

의사결정 구조가 Top-Down이다. 결국 의사결정자들의 의사결정 속도는 그 조직의 Depth와 관련이 있다. 이렇듯 여러단계를 거치는 구조로 하나의 결정을 위해서 사안에 따라서 5단계를 거쳐서야 의사결정이 난다. 그런데 그 의사결정을 위해서는 각 단계의 리더들이 해당 내용을 이해하는 문제가 있기 때문에 그 속도는 중간리더들의 지식수준에 영향을 받는다.

이제까지는 이런 구조가 가능했다. 고민해야할 것도 제한되어 있고, 경쟁기업과 고객도 고정되어 있기 때문이다. 하지만 DT시대에는 고민해야할 사항도 많기도 하지만 경쟁기업의 대상도 어쩌면 전체가 될 수도 있고, 고객도 특정지을 수 없는 상황이 발생했다.

이런 상황에서 위와 같은 조직구조를 계속 유지하면서 DT를 적용하려는 무리수(?)를 쓰고 있는 것이 작금의 기업 현실이다. 이러다보니 DT의 속도는 나오지 않고, 정작 투자는 투자대로 날리고 경쟁에서 뒤쳐지는 상황이 발생하게 된다.

정작 그들은 왜 이런 문제가 생겼는지 모른다. 그저 전문가가 없어서, 돈이 부족해서, 실무자가 무능해서라고 돌리기에 급급한다. 그렇다면... DT를 위해서 조직은 어떻게 변해야 할까.

Top-Down의 구조가 Top을 실무자로 대체하고 기존의 Top인 사장은 맨 아래로 위치하는 구조이다. 언듯보면 이게 가능하겠냐고 말할 수 있지만 사실 지금의 DT의 리딩 그룹의 핵심적 내용은 실무자 중심의 의사결정 구조라 할 수 있다.

언듯보면 뒤집은 것으로 보일 수 있지만 핵심은 실무자 중심의 의사결정 환경이 되어야 한다는 점이다. 그리고 기존 의사결정의 Top인 사장이나 리더의 역활은 그 실무자가 일에 전념할 수 있는 환경조성으로 전환되게 된다.

이렇게 하는 이유는 앞서 언급한 DT의 특징에서 알 수 있다. 다양한 기술과 트랜드, 불특정 경쟁상대의 등장, 고객층의 변화 등을 사장 또는 일부 리더에 의지할 수 없기 때문이다. 그래서 이제까지는 지시받고 일하는 일반 구성원이 아닌 실무자 역활로 그들이 하는 일에 대한 환경조성을 하게 된다.

이런 이유는 DT의 특징에서도 나타나듯이 과거처럼 1~2년 넘게 무언가를 준비해서 대규모 투자를 통해서 실행하는 개념이 맞지 않기 때문이기도 하고 이른바 Fast-Fail의 개념으로 기업에 적합한 DT요소를 찾고 그것을 지속적으로 성장시키는 방식을 추진해야하기 때문이다.

한 예로 AI나 IoT를 보면 단순히 AI를 도입한다고 되는 것이 아닌 AI의 무수한 종류와 방식들에 따라서 기업이 적용가능한 것들을 빠르게 찾아야 한다. IoT의 경우도 무수히 많은 제품과 클라우드 환경 등 데이터의 분석을 위한 시스템 등이 너무나 다양하기 때문에 몇몇사람의 생각만으로 이런것들을 대규모투자를 통해서 적용하는 것이 Risk만 커지게 된다.

이런 DT의 특성으로 기존의 구성원에게 실무자이자 의사결정을 할 수 있는 권한을 대폭 제공하고, 회사는 그런 다양한 DT 요소들의 적용에 따른 영향도를 파악하고, 추가지원여부 등을 판단하게 된다.

초기에 이런 일은 쉽지가 않다. 시키는 것만 하던 사람들에게 스스로 판단하고 결정할 기회를 준다는 것 자체로 문화적 충격이 크기 때문이다. 또한, 그런 기회를 준다해도 한동안 불신으로 인해서 선뜻 나서려 하지 않는다. 그만큼 고착된 일하는 문화의 변화가 더 중요하다는 점이다.

이런 문화적 변화를 이끌 수 있는 방법에 대해서 다음에 더 자세히 알아 보겠다.

자... 이제는 성공하는 조직은 어떻게 되어야 하는지 말하고자 한다.

그 첫번째 바로 리더의 변화다. 앞에서도 다양한 문제점을 말한 사항 중 가장 큰 문제점인 리더급의 변화... 그 리더들이 새로움에 대처하는 노력을 하게 만들어야 한다.

GE도 DT로 전환을 위해서 우선한 것이 바로 임원들의 교육의 새로운 전환을 이끌었다. GE는 기본적으로 임원세미나를 일반적 기업의 발표하고 그러는 것이 아닌 Sale를 서로 경쟁하는 방식으로 교육커리큘럼을 운영한다. 그래서 자기가 맡거나 회사가 만들고자 하는 제품을 직접 설명하고 그것을 상대방에게 Sale를 하는 것이다.

이것이 왜 새로운가!!

이제까지의 리더... 앞에서 언급했던 기존의 리더들은 자사의 제품에 대한 디테일보다는 관리적 관점에 익숙한 나머지 제품에 대한 이해도가 상대적으로 낮다. 더욱이 DT를 적용한 경우 DT의 이해도도 낮은 상황에서 위와 같은 임원들이 Sale을 한다는 것은 거의 불가능하다고 할 수 있다.

그런 상황에서 왜 GE는 임원들에게 실무자가 할만한 것들을 임원들의 교육과정으로 넣었을까!!
그것은 바로 의사결정자의 이해도가 기업의 DT전환의 핵심이고 그것을 통한 빠른 의사결정이 가능하기 때문이 아닐까 한다. 제품과 기술에 대한 이해를 바탕으로 한 임원이 보고를 받는 것과 그렇지 않은 임원이 보고를 받는 것은 하늘과 땅차이일 것이다. 앞서 블로그에서도 언급했듯이 DT의 이해도 그것은 DT전환의 핵심적 요소라 할 수 있다.

이런 리더의 공부하는 문화는 어찌보면 간단해 보이지만 관리형 리더로 익숙한 사람들에게는 엄청난 고난의 시간이 된다. 이렇게 리더 전문 교육의 개발은 리더들을 DT의 선봉장으로 만드는 역활을 하게 되고 그것을 통해서 일반 구성원의 변화도 자연스럽게 이끌 수 있게 된다.

회사가 할 수 있는 것에는 한계가 있기 때문에 리더 스스로 지속적 학습을 하는 자세가 필요하며 회사의 교육 이외의 자율학습형태의 '플립러닝'의 역량개발 문화가 리더를 통해서 우선 정착이 되어야 한다.

누가 말해서 하는 교육이 아닌 스스로 학습법으로 DT의 특성상 다양한 분야에 다양한 서비스 들이 나타나기 때문에 이런 지식들을 지속적으로 습득하는 조직문화가 성공적인 DT로의 전환을 위한 필수요소가 되었다.

하지만 여전히 국내 기업들의 임원들은 PT 형태의 보고에 익숙하고 보고받는데 익숙한 상황에서 이런 변화의 시작은 결국 최고경영자의 의지와 지속적인 변화추구와 그에 따른 차상위 리더들의 변화가 이루어져야 한다. 만약 이 부분에 대한 고려 없이 DT를 접목하게 되면 앞서 언급했던 다양한 문제들에 직면하게 된다.

그렇다면 이것만으로 충분할까... 다음 블로그에서 조직도의 변화에 대해서 알아보기로 한다.