80~90년대 슬램덩크 만화의 열풍의 주인공인 30~40대들의 열광적인 N차관람에 이어서 가족단위 관객들로 박스오피스에서도 상위권을 차지하며, 롱런하고 있다.
개인적으로 이 만화를 좋아하게 된 이유는 강백호라는 인물의 성장스토리에 빠져 있었지만, 지금은 북산의 감독에게 더 많은 점수를 주고 싶다.
만화속에서 안감독님으로 나오는 이름도 잘 모를 그 감독에게서 리더의 모습을 볼 수 있다. 우리가 생각하는 리더는 크게 두가지... 강압적인 유형과 유화적인 유형으로 나누어진다.
강압적인 유형은 기본적으로 목표 달성을 위해서 끊임없이 밀어붙인다. 조금 더 노력하면 달성할 수 있다, 역량을 높일 수 있다 이런식이다. 유화적 유형은 개개인의 특성을 보고 그에 맞는 육성방안을 통해서 개별적인 성장을 도모한다.
안감독은 여기서 이 두가지 모두를 경험한다. 강압적인 초기 모습에서 유화적인 모습으로 전환되는데 그 중심에는 제자의 죽음이 연결고리로 자리잡는다.
리더에게 바라는 점이 어쩌면 위와 같이 변화하고 있지 않나 한다. 과거에는 리더는 위에 군림하여 사람들을 도구로써 활용하고 성과를 내기 위해서는 카리스마를 가지고 압도하는 모습이라면 이제는 개인의 성향을 간파하고, 개개별 특성을 고려하여 가장 생산성이 높은 상황으로 이끄는 것이다.
만화에서도 5명의 선수들에게 모두 똑같이 접근하지 않는다. 어떤 사람에게는 자극을 어떤 사람에게는 위안을 어떤 사람에게는 카리스마 있는 모습으로 개인의 성향을 자극하여 그들이 좌절하지 않고 한단계 더 높게 뛰어 오를 힘을 부여한다.
뛰어는 능력이 있지만 개성이 강한 이들이 한팀으로써 그들의 개개별 능력을 극대화 시키는 것은 강압적 환경만으로는 어려울 것이다. 디테일한 접근, 그것이 바로 강팀으로 만드는 원동력이다. 대표적으로 조던시절의 시카고 불스가 아닐까.
사실 어려운 일이다. 개인을 알아간다는 것, 그리고 그 속속들이 그들을 자극할 요소와 그것을 통해서 그들이 성장할 수 있도록 하는 것, 성장을 통해 기대 이상의 성과를 그들 스스로 느끼며 자부심을 갖도록 만드는 것, 이것은 어쩌면 어려운 과제일 수 있다.
하지만, 앞으로 개인화는 더 강해질 것이고, 팀을 이루어 일을 하는 것은 더 어려워질 것이다. 단순히 과거처럼 강압적으로 상명하복으로 하는 것은 더더욱 어렵다. 공감없이 일하는 것만큼 성과와 결과를 얻는것은 어렵다.
안감독의 리더쉽... 그 속에 명대사... "포기하는 순간 시합은 끝이다"라는 말처럼 어려운 환경에서도 끊임없이 방법을 찾고, 그 방법을 단순히 지시가 아니라 팀원들의 공감과 동기부여를 통해서 달성하는 것... 그것이 미래의 리더상이 아닐까!
사실 대부분이 동료보다는 경쟁자의 관점으로 바라본다. 월급쟁이라는 숙명이 같이 일하는 동료의 관계가 아닌 경쟁자로 만들어 버린다. 그러다보니 기업 내에서도 학벌, 지역, 성별 등의 다양한 요인들로 다양한 장벽들을 만들어 서로를 밀어낸다.
이렇게 나타나는 가장 흔한 것들이 바로 조직간 사일로다. 기업를 위해서 일하는 것이 아닌 자신이 속한 조직을 위해서 일을 한다. 공유와 협업은 그들에게 남의 이야기이고 조직을 위해서라면 공유는 어쩔 수 없는 상황이 아니면 최소화 하고, 협업 보다는 단독처리를 통한 성과독점을 하려한다.
이런 환경속에서 우리는 동료라는 개념을 잃게 된다.
사실 동료라는 개념은 기업에게 정말 중요한 사항이다. 동료의식이 없는 상황에서 어떠한 공유와 협업은 작동하지 않기 때문이다. 공유와 협업이 작동하지 않는다면 기업에는 조직별 성과는 좋게 나타나지만 정작 기업은 성장하지 못하는 비정상적 성과구조에 빠지게 된다.
비정상적 성과구조란 무엇인가. 분명 조직단위로 보면 성과가 전년대비 있으나, 회사적 성장은 정체내지는 퇴보하는 상황을 말한다. 아마도 성장이 정체된 기업에게서 나타나는 현상으로 경영자 입장에서는 딜레마에 빠진다. 분명 성과가 났다는데 기업은 성장을 하지 못하는 시간이 지속되기 때문이다.
하지만 이것은 기업의 성과구조에 있어서의 구조적 한계를 드러낸다. 조직의 성장이 기업의 성장이라는 착각이 대표적이다. 조직의 성장이 반드시 기업의 성장을 담보하지 않는다. 오히려 조직의 성장이 기업의 성장에 악영향을 주는 경우도 있다. 마치 회사를 위하는냥 성과를 올리지만 그 이면에는 단기성과의 구조적 문제를 이용하는 조직들이 대표적이다. 단기성과는 좋을지 모르지만, 중장기 성과에는 악영향을 끼치는 의사결정이 반복되는 것이다.
이렇게 경쟁속에 잃어버린 동료의식은 결국 직원들간의 경계선만 더 명확하게 만들어버리는 문제를 야기한다. 그런 상황에서 구조적 원인 제거를 하지 못하고 공유와 협업을 외치는 것은 공염불에 불가하다.
기업의 성장은 직원간 경쟁보다는 동료의식의 확보에 기인한다. 기업은 외부의 기업들과 끊임없이 경쟁해야 한다. 그런데 그런 경쟁을 기업 내부로 적용하게 될 경우 정작 외부의 적과 싸우지도 못하고 내부의 경쟁에 휘말려서 실질적인 성장을 이끌지 못한다.
동료라는 개념은 성장하는 기업에 있어서 나타나는 두드러진 특징이다. 다른 직원의 성과에 박수를 보내주고, 서로 필요한 것들을 나누고, 같이 고민하는 환경이 만들어 진다. 기업 내 다양한 아이디어는 조직에 국한되지 않고 다양한 사람과 공유되며 공고히 발전하게 된다.
동료라는 개념은 공격의 대상이 아닌 같이 함께 걸어나갈 사람을 의미한다. 그래서 서로간의 협력을 중요하게 생각하고 기업 중심의 사고로 뭉치게 된다. 이런 환경을 가진 기업에는 이직률도 낮다.
기업의 경쟁환경이 강화되면 될 수록 이직은 증가한다. 경쟁에 지친 인력들은 동료가 있는 기업으로 이직한다. 반면 그 빈 자리를 경쟁에 최적화된 인력들이 배치된다. 이 인력들은 동료의식은 없고 개인의 성과, 조직의 성과에만 골몰하고 결국 3~4년 뒤 다시 다른 곳으로 이직을 반복한다. 이런 인력들이 점차 증가함에 따라 인력유지를 위한 비용이 증가하고 수익성은 낮아지는 늪에 빠지게 된다.
동료라는 것은 어디까지나 자발적 협력을 의미한다. 누가 시켜서가 아닌 같은 동료이기에 그들의 어려움에 같이 고민하고 같이 기뻐하고 아픔을 나누는 것이 바로 동료이다. 그런 환경에서 일하는 것은 어쩌면 그 사람의 복이라 할 수 있다.
기업이 성장하고자 하는 것은 어쩌면 모두의 공통과제다. 하지만 그 성장의 기본 토양이 어떤 것이 되어야 하는지에 관심을 성장의 중요성만큼 깊게 고민하지 않는다. 우리가 해야 할 고민의 핵심은 바로 이런 동료의식에 기반한 기업문화이다.
그래서 기업이 성장하는 것은 동료의식이 얼마나 잘 뿌리 내렸는가에 달려있다. 이것은 특정 인력 또는 조직의 성과의 한계를 넘어서 집단지성의 힘을 끌어올릴 수 있는 구조이기도 하고, 구성원 서로가 든든한 버팀목이 되어 기업의 공동의 목표를 향해 나아갈 수 있다.
재미난 점은 동료의식이 자리잡힌 기업 내에서는 성과무임승차가 불가능하다는 점이다. 동료를 의식하기 때문에 오히려 자신의 행동에 대해서 개인적 기준이 높아지게 된다. 결국 개인 스스로의 노력을 더 높이려는 행동들이 증가하게 된다.
경쟁을 강조하는 기업에게 있어서 이해가 어려울 수 있지만, 기업 내 구성원간의 경쟁은 업무적 피로도만을 높이고 정작 중요한 기업의 성장은 놓치게 된다. 동료의식은 업무환경 내 스트레스를 완화하고 업무에 보다 몰입할 수 있게 된다. 경쟁환경은 업무 외적인 상황 즉 기업 내 정치적 상황 등의 비 업무적 요소에 에너지를 빼앗긴다.
전기차와 수소차에 대한 논쟁은 여전하다. 수소는 가장 멍청한 짓이라는 의견과 전기차는 친환경은 아니라는 수소차측의 의견이 충돌하고 있다. 수소는 생산과정에서 그린수소를 달성한다면 수소차의 비판이 그럴듯 해 보이지만, 여전히 수소는 CCUS를 통한 블루수소 또는 그레이수소에 의존하는게 현재의 상황인 상황이고, 전기는 여전히 화석연료기반의 전력생산이라는 점에서 전기차도 친환경이라는 측면의 부정적 이미지는 여전하다.
논쟁이 지속되는 상황에서 오히려 간단한 접근이 생태계에서 답을 찾을 수 있다.
전기차의 생태계는 전기로부터 출발한다. 전기의 생산은 이미 다 아는 화석연료방식, 원자력, 수력, 신재생에너지로 구분된다. 그리고 운송은 별도의 도구 없이 전송망을 통해서 각 가정에 생산 즉시 소비되는 구조이다. 그래서 전기차의 생태계는 기존의 전력망을 활용한다. 전력망의 허용범위 내에서는 충전소만 건설하면 전기차를 이용할 수 있다. 충전소가 여의치 않다면 느리지만 집의 플러그를 통한 충전도 가능하다. 또한 생산된 전기도 전력망을 통해서 바로 소비가 가능하다.
수소차의 생태계는 수소로부터 출발한다. 수소의 생산은 그레이, 블루, 그린으로 구분된다. 그레이는 기존 석유정재를 통해서 발생되고, 블루는 천연가스에서 CCUS를 통해서 이산화탄소를 제거하여 생산하고, 그린은 촉매를 통해서 전기를 통해 수전해 방식으로 생산을 한다. 생산된 수소는 특별운송수단을 통해서 거점으로 운송되거나, 인근 대단위 소비의 경우 파이프라인을 통해서 운송된다. 충전소는 전기차와 다르게 고비용이 들어가고 별도의 인가도 필요하며, 주민들의 이해관계도 해결해야 한다. 이렇게 확보된 충전소를 통해서 수소차는 수소를 충전할 수 있다.
위 두 생태계에서 주목할 점은 바로 UP - MID -DOWN Stream이다.
전기는 이미 앞서 언급한데로 생산-운송-소비가 바로 이루어진다. 생산의 방식도 신재생에너지의 단가도 지속적으로 하락하고 있다. 결국 소비자까지 가는 실질적인 운송의 제약은 충전시설과 충전속도다. 반면 수소차는 생산부터 소비까지 고비용 구조이다. 생산의 경우도 그레이수소 즉 부생수소처럼 정재과정이 아닌 별도의 생산을 위해서는 블루수소는 CCUS의 기술이 필요하고, 그린수소는 고성능촉매도 필요하다. 또한 운송의 경우 특수운송수단이 필요하다. 단거리는 파이프라인을 통할 수 있지만, 장거리는 특별히 제작된 운송수단으로 운송된다. 충전시설 또한 1회 설치 시 고비용이 들고, MA의 경우도 아직 비용이 높은 편이다.
또한 에너지 저장장치의 경우 전기차는 배터리만 필요하고, 구조도 단순하여 다양한 전기차 제조업체가 있고, 배터리 제조사도 다양하여 기술개발이 빠르게 이루어지고 있다. 반면 수소차는 수소저장용기-연료전지-배터리로 이어지는 구조로 복잡도가 높다. 특히 연료전지의 경우 고비용구조와 장기지속가능에 대한 부분이 여전히 의문으로 남아 있는 상태이다. 가장 큰 문제는 수소차의 기술이 보편적이 아니라는 점에서 몇몇 업체만이 생산하고 있는 상황에서 연료전지의 발전속도 또한 늦어지고 있는 상황이다.
이런 차이점이 소비자 관점에서 전기차가 수소차를 압도하는 이유이기도 하다.
개인적으로 수소차의 접근보다는 수소의 접근으로 수소생태계를 재해석하는 것이 더 중요하다. 수소차는 효율적 측면에서 단기간에 해결되지 않는다면 수소의 전기저장 수단으로 활용하고, 그걸 천연가스 발전을 대체하여 전기차의 친환경성을 높이는 수단으로 접근하는 방법이다.
수소는 발전으로 활용할 경우 여러 이점이 있다. 기본적으로 수소발전의 경우 전기 이외에 온수도 발생한다. 하지만 수소차는 이 온수는 배출하고 전기만 사용한다. 그래서 일부분 에너지효율은 수소차 입장에서 낮다. 반면 수소발전의 경우 발전을 통해서 전기를 생산하고 온수는 별도 지역난방으로 활용하면 에너지 효율은 더 높아질 수 있다. 어디까지나 신재생에너지의 잉여전력이 증가하고, 저렴한 촉매의 개발을 통한 그린수소발전 단가가 낮아져야 할 것이다.
수소의 활용방안을 굳이 수소차에 국한시키기 보다는 수소의 특성을 고려한 새로운 접근법이 필요할 것이다. 수소의 ESS 활용과 대규모 발전(가스터빈방식)으로 활용을 통한 전기차와 수소의 공존의 생태계로 활용한다면 진정한 친환경을 추구할 수 있지 않을까!!
업무 특성상 PI를 전문적으로 하다보면 생기는 일들 중에 가장 많이 부딛치는 것이 바로 "똥 싸는 사람"과 "똥 치우는 사람"의 문제이다.
많은 사람들이 언급하지만 사실 오랜동안 역사적 숙제(?)라고 할 수 있듯이, 과거 역사에서도 매번 반복되는 현상이지 않을까 한다.하지만, 기업의 경우는 이런 현상에 대해서 대처하는 방식에 따라서 그 기업의 경쟁력이 달라질 수 있다.
똥 싸는 사람의 특징은 성과에 목매는 경우다. 그래서 무리하게 사업을 추진한다거나, 컨소시엄으로 해야 할 것을 독식한다거나, 역량 이상의 욕심을 부리거나, 특정 조직의 성과로 인한 조직간 협업이 안되는 경우에서 발생한다.
어느 기업이나 이런 일들은 반복되지만, 그 기업의 역량은 "똥 사는 사람"에 대한 대응능력에 달려있고, 그들을 어떻게 대우하느냐에 달려있다.
이미 사고친 경우 그것을 어떻게 효과적으로 최소의 피해로 막을 수 있는지는 이른바 "똥 치우는 사람"의 역량에 달려있다.
"똥 치우는 사람"은 사실 역량이 높다. 이슈를 정리하고, 문제를 해결하며, 대안 제시를 통해서 사고를 수습한다.
문제는 여기서 나타난다. 기업이 중시하는 사람/조직이 과연 어디에 있는가다. 어떤 기업은 "똥 싸는 사람"에 중점을 두는 곳이 있다. 그래서 일을 벌리는 것에 KPI를 높게 부여한다. 그러다보니 일은 벌리고 성과는 달성하여 파티를 끝내고 나면 그 결과물에 대해서는 나몰라라 한다. 누군가 책임지겠지... 이러면서...
그러면 결국 묵묵히 그것을 해결하는 "똥 치우는 사람"들이 등장한다. 이미 싸질러 놓은 일을 해결하는 것 자체가 어려운 과제임에도 아이러니하게 이들은 평가가 좋지 않다. 이미 파티를 끝낸 사람들에게 功(공)이 돌아갔으니 수습을 하는 사람에게 그 過(과)를 묻는 일이 발생한다.
이런 조직에서는 회사의 성장보다는 개인/조직 특히 조직의 성장을 위해서 이런 행위들이 반복된다. 반복되며 누적되면서 점차 "똥 싸는 사람"은 증가하게 되고, 반대로 "똥 치우는 사람"은 줄게 된다.
결국 일정시점 이후부터는 리스크가 점점 커지게 된다. 해결해야할 문제들이 점점 더 쌓이게 되고 이곳저곳에서 사고가 터지게 된다.
반대로 "똥 치우는 사람"을 육성하는 기업이 있다. 이 기업은 전제조건으로 "똥 싸는 사람"은 지속적으로 생길것이고, 그것을 대응하는 조직의 역량을 강화하는 것을 선택한다.
"똥 싸는 사람"의 경우 개인/조직의 욕심에 기인할 수도 있지만, 새로운 도전에 따라서 생기는 경우도 있다. 이것을 구분하기 어려운 상황이라는 가정하에 아에 대처가 가능한 구조를 만드는 것이다.
이들 기업은 Risk는 언제나 존재하고 그것을 해결하는 것이 기업의 핵심 역량으로 간주하고 평가에서도 높은 점수를 부여한다. 즉 Risk를 해결한다는 것은 회사가 다양한 시도를 할 수 있는 밑바탕이 되는 것이다.
회사의 성장은 바로 이런 구조적 "똥 치우는 사람"에 대한 재평가에서 부터 시작된다. 성장하는 회사의 특징이 바로 문제해결 능력의 역량에서 결정되며 그것이 바로 "똥 치우는 사람"이라는 점이다.
Redwood는 미국 캘리포니아 지역에서 자라는 나무이다. 그 높이가 최대 118미터까지 자랄 정도로 높이 자라지만 반대로 뿌리는 채 3~4미터가 되지 않는다. 그래서 높이에 비해서 어떻게 하면 Redwood는 버틸 수 있을까!!! Redwood의 지혜속에서 회사 조직의 운영을 위한 방법을 찾아보자.
1. 서로 기대는 법을 안다. Redwood는 일반적인 나무와 다른 형태에 모두들 의아해 한다. 100미터 가까이 자라는 나무의 뿌리가 고작 2미터가 되지 않는다는 것에서 어떻게 나무가 서 있을 수 있을까!!!
Redwood 뿌리구조
Redwood는 뿌리가 깊지는 않지만 대신 옆나무들의 뿌리와 같이 얽혀 있다. 그래서 얕은 뿌리지만 그 어떤 나무보다 높게 자랄 수 있는 힘을 가지게 된다. 그냥 혼자 서 있다면 그 높이까지 버티지 못하겠지만, 다른 나무들과 같이 얽혀있어서 그 힘을 가지고 서로 높게 자랄 수 있는 것이다.
만약 Redwood의 구조에서 혼자서 오롯이 자란다면 어떻게 될까. 의지되는 나무가 없는 상황에서 뿌리의 깊이가 깊지 않다보면 크게 자라더라도 금방 쓰러지게 된다. 그래서 Redwood 군락이 존재하고 단독으로 높게 단독으로 자라는 Redwood가 없는 이유이기도 하다.
또한 얽혀있는 뿌리는 서로의 양분을 다른 나무와 공유를 한다. 그래서 가뭄속에서도 서로의 영분을 나누어 주어 서로를 도와서 같이 성장한다. 그저 오롯이 혼자만 잘라는 것이 아니라 얽혀있는 나무끼리 이런 든든한 시련의 동반자가 되어서 같이 이겨내게 된다. 그렇게 서로 몇백년을 성장한다.
회사조직도 이렇다고 할 수 있다. 일각에서는 '한 명의 천재가 10만명을 먹여살린다'라고 하지만, 회사는 단순히 한사람이 오롯이 할 수 있는 것은 아니다. 다양한 조직들이 얽히설기 엮어서 그 힘을 발휘 할 수 있는 것이다. 그래서 조직간의 협력이 얼마나 뛰어나냐에 따라서 그 회사의 역량이 달라지게 된다.
하지만 일부 회사에서는 특정 조직이 우뚝 솟아오르기를 원하기도 한다. 다른 조직과의 경쟁을 통해서 자신의 조직을 키우려고 하고 자신의 조직이 더 뛰어나다는 것을 위해서 정보의 통제, 공유 거부 등을 통해서 자신만의 조직을 키우려고 한다.
Redwood의 경우로 본다면 혼자서 높게 자라기를 바라는 것과 같다. 하지만 혼자서는 높게 자라지 못한다. 또한 높게 자라도 오래 버티지 못하고 쓰러진다. 조직도 마찬가지다. 어느 한 조직만 혼자서 성장하려고 하는 것은 그 조직이 오래동안 성장하기도 힘들뿐 더러 성장했다고 하더라도 오래 지속할 수 없게 된다.
회사의 성장에는 이런 서로간의 협력이 중요하다. 나 혼자 또는 특정 조직 혼자서 잘해서 성장하는 것은 회사가 아니다. 회사는 각각의 유기적인 역활을 충실히 다하고 서로 협력할 때 그 회사는 성장하고 지속적으로 발전할 수 있게 된다. 또한 뿌리를 활용해서 점점 더 넓은 영역으로 Redwood 숲을 점점 넓히듯이 회사도 점점 더 성장하게 된다.
왜 조직간의 Silo가 위험한지를 Redwood는 우리에게 말해주고 있다.
2. 외부를 활용한다. Redwood는 100미터 이상을 자라기 때문에 뿌리를 통해서 영양분 특히 수분을 끌어오리는 것에 한계가 존재한다. 만약 뿌리를 통해서 물을 공급받는다면 100미터 이상 자라는 나무로써는 엄청난 에너지를 소모해야 하고 결국 지금과 같이 100미터 이상의 오랜 동안 성장할 수 없을 것이다.
Redwood는 높이 성장하는 만큼 다른 방법으로 수분을 공급한다. 즉 공기중에 있는 수준을 흡수하는 방법이다. 그래서 높이 자라지만 꼭대기에서 수분을 흡수하여 높이 성장할 수 있는 구조를 가지고 있는 것이다. 안개속에서 25~50%의 수분을 흡수하여 잎으로 전달되어 높이 성장할 수 있게 된다.
회사의 경우도 마찬가지다. 자체역량에만 집중하고 모든 것을 스스로 해결하려고 하는 것에는 성장에 한계가 존재한다. 회사의 규모가 크지 않을 때는 자체적으로 해결하는게 쉽지만 회사가 점점 커져갈 수록 자체적으로 해결하는 것에는 한계가 존재한다.
또한 내부만 의존하다보면 정작 밖에서의 새로운 것들을 받아들이지 못하는 상황에 직면한다. 일부 회사들은 외부의 변화를 외면하고 자체적으로 해결하려다 회사의 성장 시점을 놓치고 도태되는 일이 발생하곤 한다.
Redwood는 성장을 하면서 적극적으로 외부를 활용한다. 더 높이 자랄 수록 더 많이 주변을 활용하여 성장에 필요한 수분을 더 적극적으로 활용하여 더 높이 성장한다.
회사도 이렇게 되어야 한다. 성장의 단계별로 점차 외부와의 상황, 주변의 상황을 적극적으로 활용해야 한다. 그래서 단순히 회사내에서의 역량에 의존하지 않고 필요한 경우 외부를 활용하고 회사가 더 커질 수록 외부활용의 폭과 범위를 확대해야 한다. 외부의 활용을 얼마나 적극적으로 하느냐가 회사의 성장을 결정하기 때문이다.
Redwood는 오랜 동안 이런 방법을 활용하여 거대한 나무로 성장할 수 있었다. 1년에 최대 1.8미터의 성장을 통해서 수백년이 넘도록 거대한 나무로 남고 있다.
여전히 100년 기업을 찾기가 어려운 현재의 상황에서 Redwood를 통해서 기업의 성장의 답을 찾을 수 있다. 자연속에서 단순하지만 명확한 기업의 성장 전략을 배울 수 있다. 그런데 아쉽게도 많은 기업들이 이런 단순한 것도 지속하지 못한다. 여전히 조직간의 경쟁을 부추기고, 성과를 비교하며, 내부의 역량만 집중하는 상황이 반복된다.
기업이 성장한다는 것은 어쩌면 그 크기만큼 서로간의 협력과 외부 환경의 적극적으로 활용하는 것을 통해서 지속성장한다. 100년을 성장한 회사일수록 세상의 변화를 대응하기 위해서 이런 기본적인 Redwood의 방식을 따르고 있다는 것을 알 수 있다.
Redwood를 통해서 우리가 어떻게 나아가야 할지, 그리고 그것을 통해서 회사의 지속적 성장을 이끌 수 있을 것이다.
혁신을 한다는 것이 마치 거창하고 엄청난 일이라고 생각할 수 있다. 그래서 혁신을 한다고 말하는 것에서 부터 압박감이 밀려오기도 한다. 그래서 다들 혁신을 한다고 거창하게 말하면서 요란하게 시작을 하곤 한다.
그런데 사실 우리가 말하는 혁신의 시작은 어쩌면 우리 주위의 아주 사소하지만 간단한 그렇지만 쉽게 바꾸어지지 않는 일상적인 것들이다. 마치 거창한 수식어나 엄청난 비용을 들여서 해야 하는 것이 아니라 아주 단순하지만 어쩌면 가장 넘기 힘든 일이다.
▶ 일상과의 싸움 혁신관련 일을 하다보면 항상 느끼는 것이 일상적인 것들과의 싸움이다. 사람들은 기존에 해 왔던 일하는 방식에 대해서 의문을 가지기 보다는 대부분은 그냥 정해진 Rule 대로 진행한다. 전임자가 해왔던 일하는 방식대로 전달받은 대로 한다. 말그대로 시키면 시키는 대로 한다.
사실 회사에서 내려오는 방식이 좋은 것일 수도 있다. 여러 노하우가 녹아 든 것일 수도 있어서 얼핏 보기에 가장 효율적인 일처리로 보여질 수 있다. 하지만, 이것이 1년, 2년 그리고 10년이 지나버리면 기존의 노하우는 우리의 변화의 발목을 잡는 물귀신과 같이 회사의 성장을 방해한다.
그래서 해오던 것을 바꾼다는 것 자체는 그것에 익숙해 버린 사람들에게 새로운 것으로 바꾸자고 말하는 것 자체가 일상적인 것과의 싸움이 되어 버린다. 그들은 왜 잘하고 있는데 바꾸느냐, 바꾸는 것이 오히려 더 불편함을 초래한다 등... 일상적인 일의 방식을 바꾸려는 것 자체는 시작조차 못하고 벽에 부딛친다.
대부분의 혁신이 자생적으로 이루어지기 힘든 이유이기도 하다. 자체적으로 무언가 변화의 시작점을 찾아도 그것을 받아들이는 구성원의 협조 없이는 불가능하다. 뻔한 반대 이유, 지금과 무엇이 달라지는가. 그것으로 인해서 더 업무효율이 낮아지는게 아닌가. 그런 뻔한 질문에 대부분 무너진다.
최고경영자가 지시를 내려야 그제서야 하는 시늉이라도 한다. 하지만 그것도 쉽게 이루어지지 않는다!!
▶ 잘못된 일처리가 지속된다? 재미난 것은 혁신작업을 분류하고 선별하는 과정에서 정말 이해안되는 일처리 방법이 있었다. 왜 일을 이렇게 하느냐, 불편함은 없었느냐, 이런 질물을 하다보면 의외의 대답이 나온다.
"당연히 불편하죠. 그런데 그냥 하는거죠"
사실 대부분의 잘못된 일처리를 하는 구성원들 중 상당수는 잘못된 일이라고 생각한다. 그런데 그냥 한다. 앞서 말한 일상이 되어버린 것이다. 불편함도 일상이 되면 어느순간 잘못된 습관처럼 되어 버린다. 잘못된 습관은 더 고치기가 힘들듯이 그들도 지금의 불편한 방식에 익숙해진 상태로 지속하게 된다.
그들도 안다. 잘못된 일이라고... 이렇게 바꾸면 더 좋다, 이렇게 바꾸면 더 빠르다, 이렇게 하면 더 정확하다... 하지만 그냥 한다. 일상속의 불편함이 아니라 습관이 되어버린 불편함이 잘못된 일처리가 회사에 정착하게 되는 원인이 된다. 누가 나서서 이거 바꾸죠라고 말하는 순간 다른 구성원들은 왜 익숙한 것을 바꾸냐라는 반대속에 부딛히는 이유이기도 하다.
잘못된 일처리는 회사 성장의 방해 요소이다. 그런데 대부분의 사람들은 "이거 바꾼다고 뭐 회사가 달라지겠어"라고 말한다. 맞는 말일 수 있다. 하나 고쳐진다고 회사가 달라지기야 하겠나. 하지만 이런 것들이 누적되어버리면 회사의 엄청난 장애물로 나타나게 된다. 결국 성장의 장애물로 지금과 같은 변혁기에 따라가지 못하고 도태되어 버린다.
과연 왜 이런 일이 발생하고 있을까!!!!
▶ 불편함이 일상이 되는 이유 불편함이 일상이 되는 것의 이유는 아주 단순한다. 얻는게 없기 때문이다. 당장의 불편함에 대해서 발견하고 그것을 변화를 시키려고 한다고 나선다 한들 달라지는게 없다. 옳은 행동이지만, 사실 회사의 문화가 그것을 받아주지 못하는 경우에는 잘못된 낙인이 찍히게 된다. 불편하지만 그냥 이렇게 해왔는데 왜 굳이 바꾸려고 하는지 동의를 받지 못한다.
또 하나는 간과하는 것이다. 이거 고친다고 뭐 회사가 달라질 것인가. 그저 내 업무 하나 불편함을 감내하면 되는거지 뭐 어때라는 것이다. 그런데 사실 나 하나의 문제가 아닐 수 있다.
한번은 외환관련 업무 Process를 분석한 적이 있었다. 그래서 그 부분이 과정상의 문제가 있고 오히려 일처리하는 사람에게 있어서 어려움이 있을 것이라는 판단에 담당자를 찾아갔다. 그래서 담당자와 인터뷰를 하다보니 정작 담당자의 맘속에 오래전부터 이 문제에 대해서 인식을 하고 있었던 것이다. 그래서 불편함이 많았고 잘못된 외환관리로 예측에도 문제가 생기고 있었지만, 기존에 하던 일이라서 나서서 말은 하지 못하고 있었다.
그래서 그 이유를 확인해 보니 그 담당자는 팀원이였고 그위 파트장, 팀장, 본부장의 승낙을 받아야 하는데 당장 파트장도 넘지 못한 것이다. 그러다보니 외환관리는 매번 수기업무가 많았고, 매번 숫자를 맞추느라 필요없는 야근도 해야 했던 것이다.
결국 PI업무를 수행하는 나의 업무로 만들어서 담당자 지원을 받는 구조로 해당 외환업무의 Process를 개선하게 되었다. 사실 개선은 얼마 걸리지 않았지만, 그 개선 이전에 영향을 받는 사람들은 구성원의 10%에 이를 정도로 많았기에 개선의 효과는 의외로 컷다.
이렇게 불편함을 간과하는 경우, 특히나 중간리더 이상의 직책자들 입장에서는 별거 아니라는 생각을 하고 하나 고친다고 뭐 달라질 것인가에 대해서 단순히 우리 팀/본부의 일이라고 착각하는 것에서 시작된다. 그것이 다른 팀, 회사 내 구성원들에게 어떤 Value를 줄 수 있는지 검토해 본다면 단순히 한사람의 불편함이 아닌 회사의 성장을 저해하는 장애물로 인지할 수 있을 것이다.
▶ 혁신은 일상의 불편함부터.... 혁신을 거창한 것이라 생각하는 사람이 많다. 하지만 혁신은 거창한 것이 아니다. 우리의 곁에서 우리의 발목을 붙잡고 있는 불편함을 해소하는 것부터 시작하면 된다. 그저 단순히 조그만 것이라 생각할 수 있지만, 그 조그마한 것들이 모여서 회사의 근간을 흔들고 있을 것이다.
그리고 그 일상을 건드리는 것 자체는 단순히 경영층의 의지가 아니라 구성원 개개인의 변화에 대한 자극제 효과도 있다. 구성원들과 동떨어진 일을 하는 것이 아니라 구성원에게도 영향을 줄 수 있는 그리고 그들의 일 자체에도 변화를 줄 수 있는 것이기에 혁신의 효과는 더 두드러지게 나타난다.
무언가 변화한다는 것.... 하나가 변화하는게 어렵지, 그 다음부터는 더 쉽게 변화할 수 있다. 하지만 그 하나가 힘들다. 그 힘든 과정을 넘는 것은 거창하고 새로운 것이 아닌 바로 내 주위의 사람들의 불편함을 바로 잡는 것이다.
실패하는 혁신과 성공하는 혁신의 차이가 바로 그것이다. 실패하는 혁신은 구성원의 동의를 받지 못하고 시작하는 것이고, 성공하는 혁신은 구성원의 동의 속에서 하는 것이다.
더 이상 혁신을 먼곳에서 찾지 말고 바로 주변, 구성원의 불편함을 찾는 작업부터 시작하자. 그 불편함 속에서 혁신의 씨앗을 찾고, 그 씨앗이 열매를 맺도록 하자!!!
많은 기업들은 오늘도 신사업에 도전한다. 신년을 맞아서 올해의 새로운 목표라는 명목하에 새로운 도전과제를 쏟아낸다.
하지만, 이러한 도전과제들은 년말이 되면 대부분 실패로 돌어가거나 KPI Washing을 통해서 달성한 것처럼 보이게 만든다. 일부 성공을 하지만, 그것도 몇년이 지나면 새로운 도전이라는 명목으로 지속성을 떨어지고 투자는 예전처럼 지속되지 못하는 경우가 많다.
특히 년말의 조직개편에 따라서 기존의 지책자의 성과를 답습하기 보다는 새로운 도전과제로 덮어버리고 기존의 진행보다는 새로운 자신의 KPI를 수립하고 그곳에 집중하느라 기존의 사업은 스폰서를 받지 못하고 길을 잃고 어느 순간 사장된다.
그런데 유독 한국에서만 새로운 사업 특히나 기존 기업들의 도전이 쉽지 않은 이유는 무엇일까!!!
1. 새로운 것을 배울 시간이 없다. 개인적으로 창업도 하고, 벤처업체도 근무하고, 현재의 회사에서 BM도 진행하면서 매번 느끼는 것은 바로 새로운 도전을 위한 학습의 영역에 대한 고민의 깊이가 중요하다는 생각을 하게 된다. 얼마나 다양한 Case와 다양한 영역과 Local의 특성을 이해하는 것이 가장 중요하면서도 기본이 아닐까 한다.
그러다보니 오히려 개인적으로 항상 새로운 무언가를 시작할 때 엄청난 스트레스를 받는다. 그런데 회사는 그런 학습을 위한 기다림의 시간에 대해서 인색하다. 당장에 목표를 세우고 바로 성과를 내기를 원한다. 하지만, 신규 사업의 경우 당해년도에 성과가 나는 것은 그렇게 많지 않다. 년단위로 이른바 3개년 계획이라던가 아니면 일정한 목표 예를 들어 사용자 또는 데이터의 목표치를 정해두고 그것에 따라서 사업의 단계적 확대를 하는 것 등이다.
그런데 대부분의 기업들은 당해년도의 성과 중심으로 신사업 또는 BM을 추진하다보니 졸속적인 부분으로 진행되거나 너무 빠르게 추진하여 원하는 결과를 얻지 못하는 경우도 발생한다. 또한 당기적 성과에 치중한 나머지 일정 시간이 필요한 사업을 과도하게 밀어붙이거나 사업 상대자가 생각하는 기간보다 짧게 추진함에 따라서 사업의 성과와 목표를 상실하게 된다.
제일 문제는 사업을 수행하는 구성원 당사자의 경우 이런 방식으로 일을 하게되면 개개인의 역량확보에도 영향을 준다. 사실 신규사업을 하는 구성원들의 가장 큰 Value는 사업의 성공보다는 그 사업을 통해서 개인의 역량과 Insight를 확보하는 것이 크다. 그래서 특정 영역에서 3년정도 신규사업을 추진한 사람이라면 대랴적인 해당 사업의 Eco-system에 대해서 이해도를 갖게되고 그에 따른 다양한 사업역량도 확보하게 된다.
하지만 학습의 시간이 제한적인 경우 사업을 수행하는 구성원 입장에서는 굳이 해야할 Needs는 없다. 신규사업이라는 것 자체가 실폐를 깔고 진행하는 경우가 대부분이기 때문에 사업 자체보다는 사업을 통해 얻는 개개인의 역량인데 단기성과 중심으로 하게 될 경우는 개인의 역량을 쌓는 시간 자체가 없고 그저 위에서 내려오는 이른바 지시형 사업을 수행하게 되는 문제가 발생하게 된다. 결국 1년간 열심히 했지만, 해당 사업에 대한 전반적인 insight 보다는 수박 겉핧기식으로 진행되어 파편화된 정보만 습득하게 되고 해당 도메인에 대한 전문가로써의 역량과는 거리가 멀게 된다.
그렇다면 다른 방법은 없을까?
2. 외부 인력 수혈의 한계 일부에서는 사업을 수행하는 사람을 외부에 경력으로 채용하는 경우가 있다. 구성원의 학습의 시간의 문제나 전문성을 확보한다는 측면에서 해당 사업을 해왔던 인력을 대거 채용한다. 어쩌면 이 방법은 앞에서 언급했던 학습시간을 단축하는 이점을 가지고 있지만, 과연 현명한 방법일지는 고민된다.
외부수혈을 통해서 사업을 확장 또는 신규 BM을 만들어 나가는 것은 단순하게 몇몇 사람을 채용해서는 해결되지 않는다. 간혹 해당 전문가 몇몇을 채용해서 신규사업을 하는 경우가 있는데 이런 Case도 실패사례로 자주 나오는 이유는 바로 회사의 구조적 한계 때문이다.
전문가를 대려다 놨다면 일임해서 특정 목표(예를 들어 3년, 또는 유저 10만)를가지고 일을 추진할 수 있는 환경이 제공되어야 하지만 대부분의 기업들은 기존의 인프라나 기업문화는 그대로 둔 채로 새로운 사업을 시도하는 것에 외부인력을 활용하는 것이다.
일부에서는 컨설팅업체를 활용하지만, 사실 여러 사업들을 진행하면서 느끼지만 내거가 아닌 것에 열정을 쏟는 경우는 그리 흔치 않듯이, 컨설팅업체를 활용하는 것도 결국 기업의 역량에 따라서 그 Output이 천차만별이다. 결국 의미있는 사업을 이끌어 내는 힘은 내부 구성원의 역량에 달렸다.
외부채용이나, 컨설팅을 아무리 해봤자, 폐쇄적인 정보공유환경, 단계적 보고형태의 문화, 경직된 기업문화 등의 구조하에서는 아무리 날고기는 사람이 와도 절대 해당 사업을 성공적으로 만들어 내기는 어렵다. 의사결정의 속도가 중요하다고 강조하지만 팀원-팀장-본부장-부문장-부사장-사장으로 얽혀있는 구조와 여러 견제조직(HR, 재무, 구매, PMO 등)으로 인해서 속도자체를 낼수도 없는 환경에서 신사업이 잘된다는 것 자체가 모순일 것이다.
만약 외부 인력을 통한 사내 혁신 또는 신사업을 추진한다면 그건 어디에도 종속되지 않는 CEO 직속으로 할때만이 그래도 실패속에서 성공의 실마리를 찾지 않을까!!
3. 기다림의 미학 - 혁신과 신사업 포켓몬고 게임으로 유명한 나이언틱의 경우 모회사 구글의 지원을 5년이상 지속적으로 받던 와중에 쌓인 역량을 바탕으로 대박을 친 게임으로 알려져 있다. 사실 그전까지만 해도 나이언틱에 대해서 증강현실의 역량은 충분하나 수익성에 대한 의구심이 큰 와중에 포켓몬이란 게임을 접목한 증강현실 기반의 게임이란 새로운 장르를 만들어서 전세계적으로 대박을 쳤다.
그러면서 문득 우리나라라면 과연 저 기업이 살아 있을 수 있을까!! 라는 생각을 하게 된다. 뭐 불가능하지는 않겠지만, 우리나라의 문화속에서 저런 지속적인 지원을 통해서 새로운 영역의 사업을 만들어 낼 수 있느냐에 대해서 많은 고민이 되는 사안이다.
왜 우리는 안될까. 간단하게 말하면 투자=역량 이라는 관점을 갖지 않아서다. 우리는 사람을 키운다는 생각보다는 뛰어난 누군가가 사람들을 이끈다는 생각이 기저에 깔려 있다. 그래서 아무리 노력해도 어차피 유능한 몇몇이 이끌면 된다는 생각이기 때문에 누군가를 키운다는 생각은 크게 갖지 않는다.
사실 나이언틱의 경우 수익성을 갖추지 못했지만 증강현실 영역의 역량은 꾸준히 키웠다. 그 결과가 포켓몬 고일 뿐이다. 포켓몬 고 덕분에 나이언틱이 살아남았다기 보다는 나이언틱의 기술력으로 포켓몬고라는 게임이 빛을 발하게 된 것이라는 말이 맞을 것이다.
기다림이란 그저 돈 낭비가 아니다. 그것은 단순히 쓰고 없어지는 투자가 아니라 지속성장이 가능한 역량에 대한 투자라고 할 수 있다. 신규사업을 하거나 혁신을 하려는 기업이라면 어쩌면 이제는 기다림을 통한 회사의 역량을 어떻게 키울 것인지를 고민해야 한다.
단순히 당기성과를 목표로 가는 것이 아니라 회사의 체질 자체를 바꿀 수 있도록 하기 위한 고민을 하는 것이다. 그리고 그 고민을 경영진들이 하는게 아니라 구성원들과 다 같이 하는 것이다. 그들에게 기회를 주고 그들이 특정 자신의 영역에서 두각을 나타낼 수 있도록 하는 역량증대를 위한 투자를 하는 것이다.
가끔 회사의 경영진들의 구성원의 역량을 회사내로 제한하여 생각하는 경향이 있다. 만약에 그 역량을 Global 기준으로 하고 그에 따른 지원과 투자를 한다면 아마도 그 회사는 당기적 성과는 미미할지 모르지만 2~3년 뒤에는 다른 어떤 경쟁업체보다 더 앞으로 나가 있을 것이다. 회사의 역량에 대한 투자는 기본적으로 회사 자체의 역량을 키우는 것과 같다.
새로운 사업을 하거나 새로운 도전을 한다는 것은 그만큼 힘들고 어려운 일이다. 그런 일을 시작하겠다는 의지를 가지고 있다면, 그것을 이룰 수 있도록 하기 위해서 무엇이 필요한지 고민을 해야 한다. 단순히 매출 얼마, 이익 얼마가 아니라, 그 사업을 통해서 우리가 무엇을 얻고자 하는지, 그리고 그 사업을 바탕으로 우리는 무엇이 되고자 하는지 충분한 고민과 구성원과의 지속적인 공유와 협의를 통해서 사업의 지속여부도 판단하는 것이다.
설령 사업이 실패하더라도 그 실패를 통해서 구성원과 회사가 얻는 효익도 같이 고민해서 사업의 추진이 단순한 성공이 아니라 회사의 역량확대와 역량확보라는 명확한 기준을 통해서 누구나 도전과 혁신에 나설 수 있는 문화적 토양을 만드는 것이다.
그런 다음 꾸준히 기다려 주는 것이다. 그들이 실패를 하든, 성공을 하든 결국 구성원과 회사는 한단계 성장해 있을 거니깐!!!
