지난 시간에 파레토 이론에 대해서 알아보았고 이번시간에는 롱테일 이론에 대해서 알아보도록 한다.

2006년 Web에 새로운 바람이 불어왔다. 기존의 웹을 뛰어 넘는 새로운 Web이 등장하게 된다. 사실 새로운 웹이란 단어는 국내에서 뜨거웠을 뿐 해외에서는 이미 Web의 성장은 진행형이였다. 우리가 부르는 Web 2.0이 그것이다. Web의 성장 그 속에 롱테일 이론이 자리잡게 된다.

사실 이전까지 파레토 이론은 대세이자 불멸의 진리처럼 보였다. 그도 그럴것이 수익을 주는 대상을 명확하게 제시해주는 방법이 없었기 때문이다. 이걸 제시한 파레토 이론의 맹신으로만 살던 한국에 귀를 의심하게 하는 다른 소리가 들리기 시작한 것이다.

우리가 아는 쓰레기.. 그것이 컨텐츠가 되었든 사람이 되었든 20%내에 들어오지 못해서 무시당하고 면박당했던 그 쓰레기들이 지구 반대편에서는 쓰레기가 아닌 또 다른 수익원으로 인정을 받게 되었다. 천대받던 80% 아니 더심하게 말하면 90%이상의 쓰레기라 여긴 것들이 수익을 낸다니!!! 

쓰레기속에서 희망을 찾은 것… 그것이 바로 Web 2.0을 통해서 우리에게 소개된 롱테일 이론이다. 오랫동안 쓰레기를 돈으로 만들고자 노력해서 된 것이 아닌 소비자 스스로가 Web의 성장을 통해서 스스로 찾았던 것을 유심히 관찰한 한 사람(Chris Anderson)에 의해서 세상에 알려졌을 뿐이다.

■ 롱테일의 시작

2000년의 황금기를 지나면서 우리들은 Web의 성장에 관심을 기울이지 않았다. 그저 그 황금기 시대의 유물로만 어떻게든 하려고 했다. 미니홈피나 지식인이나 우리가 더 이상 새로운 것이 없는 지루한 Web의 시대가 진행되었다.

하지만 지구반대편에서는 이러한 Web을 지속적으로 성장시키고 있었다. 검색의 발전, 서비스의 다양화, 전세계적인 Web 사용자의 증가에 따른 다양한 컨텐츠의 등장으로 Web은 우리가 모르는 사이에 하루하루 성장하고 있었다.

보다 새로운 것, 보다 편안한 것, 보다 빠른 것… 이런 것들이 구체화 현실화 되면서 우리가 아는 Web은 구시대의 사용하기 불편한 도구로 전락하고 있었다. Web의 성장속에 의도치 않은 고객의 움직임이 포착된 것이 바로 롱테일이다.

Web이 빠르게 성장하면서 검색의 속도가 향상되고 Web에 포함되는 컨텐츠의 양이 기하급수적으로 증가하게 된다. 방대한 정보들 특히 자신이 얻고자 하는 정보들을 얻기 위해서 사용자 스스로가 Web의 기능을 자신의 방식대로 사용하기 시작했다.

단순히 Web Site의 메인에 있는 정보나 제품에 얽매이지 않고 자신이 원하는 것을 찾기 시작한 것이다. 이것이 바로 우리가 아는 파레토 이론의 붕괴를 가져오게 되었다는 것은 많은 사람들이 알지는 못한다.

왜일까!! 이제까지 파레토이론의 핵심은 상위 20%의 상품이 수익의 80%를 내기 때문에 그 20%를 보다 쉽게 찾을 수 있도록 Web Site의 메인에 놓으면 수익이 더욱더 증가할 것이라는 예상으로 행동해 왔다. 하지만 수익이 되는 정보 위주의 20%의 메인 구성은 고객의 다양한 정보 욕구를 충족하지 못하게 되는 결과를 낳게 된다. 결국 고객은 스스로 정보를 찾기 위해서 노력하고 그 정보는 20%가 아닌 80%속에 존재하는 것들을 하나둘 고객들이 찾아서 자신의 욕구를 채우게 된다.

자신이 원하는 것을 찾다보니 기존 20%가 아닌 80%의 정보까지 뒤지게 되고 그곳에서 고객들은 자신이 원하는 정보들을 하나둘 찾게 된다. 어느 순간 고객들은 메인에 걸려있는 무수한 광고와 자신이 원하는 않는 정보들을 외면한체 검색을 통해 자신의 정보를 빠르게 찾아가기 시작한 것이다.

이런 고객의 움직임은 빠르게 파레토 이론을 무너트리게 된다. 사실 이전에도 고객의 이런 움직임은 존재했다. 검색을 통해서 얻고자 하는 정보를 얻으려는 노력… 하지만 이것에는 미묘한 차이가 존재한다. 즉 2000년의 시절의 Web과 2006년의 Web은 규모가 다르기 때문이다. 기하급수적으로 어마어마한 정보가 Web에 쌓이게 되고 이것을 효과적으로 찾기 위한 노력으로 일환으로 검색서비스 또한 빠르게 성장하게 된 것이다.

이 두가지 요소의 성장은 Web을 더욱더 풍요롭게 하였고 풍요로운 Web 속에서 고객들은 이전에 얻을 수 없던 새로운 즐거움과 갈증해소를 얻게 된 것이다. 고객 스스로가 자신이 원하는 것을 찾고 찾고자 하는 것이 존재하는 풍요로운 Web은 서서히 파레토 이론의 막을 알리는 신호탄이였다.

■ 롱테일의 등장(쓰레기들의 반란)

이처럼 고객이 스스로 원하는 정보를 Web속에서 찾기 시작하면서 서서히 새로운 마케팅 패턴이 나타나기 시작했다. 그것이 바로 롱테일의 등장이다.

고객들은 더 이상 메인의 정보만에 의존하지 않게 되고 그 속에 숨겨진 80%의 정보를 찾아서 떠나게 된다. 이런 고객들이 점차 늘어나면서 이제까지 알아왔던 2:8의 법칙은 서서히 무너지게 된다.

더 이상 어제의 20%가 오늘의 20%가 되지 않는 일들이 나타나기 시작한 것이다. 어제는 알지도 못했던 것이 오늘 갑자기 히트상품으로 둔갑하는 일들이 발생하고 어제의 최고 제품이 오늘의 최악의 제품으로 바뀌는 일들이 생기게 되는 것이다. 담당자들은 어리둥절 하게 된다. 이제까지 신봉했던 파레토 이론이 자꾸 틀어지는 일들이 발생하기 때문이다.

이런 와중에 Chris Anderson이란 사람이 이 현상에 주목하게 되었고 기존 20%가 아닌 수익의 주체가 점점 뒤로 길어진다는 것을 알아낸 것이다. 더 이상 20%가 수익의 80%를 담당하지 않고 보다 많은 제품이나 컨텐츠 그리고 고객들이 수익을 내고 있다는 점이였다.

수익이 상위 20%에 집중했던 시대에서 이제는 수익이 전체적으로 고르게 분포하게 되는 시점을 맞이 하게된 것이다. 특정 상품, 즉 우리가 흔히 말하는 히트상품이나 킬러 컨텐츠에 연연하는 것이 아닌 보편 타당한 상품과 컨텐츠가 수익을 증대하기 시작한 것이다.

사실 이런 롱테일의 이면에는 어쩌면 Web이 다른 산업과 차별화 된다는 의미로 해석될 수 있다. 사람의 특성과 개성이 다 다르고 그들이 원하는 Needs 또한 다르다. 이러한 것을 이전 산업시대에는 해결할 수 없었지만 Web에서는 고객의 노력여하에 따라서 자신이 원하는 정보, 자신이 원하는 컨텐츠, 자신이 원하는 제품을 찾을 수 있게 된 것이다.

다양한 고객이 각 고객별 다양한 만족을 할 수 있게 되는 시점에서 롱테일이 등장하게 된 것이다. 결국 이제까지 보지 못했던 80%의 세상을 고객 스스로가 보게 되고 그것을 통해서 80%에서 하나둘 수익이 발생하면서 기존 20%에 국한된 이론은 막을 내리게 된 것이다.

하지만 Web 속에 존재한다고 모든 것이 롱테일이 되는 것일까?

■ 롱테일은 현상이다.

Web 2.0을 통해서 알게된 롱테일 이론에 대해서 사람들은 많은 관심과 그것을 이용하여 자사의 사이트에 적용하기 위한 노력을 한다.

재미난 점은 롱테일은 현상이라는 점을 간과한다는 것이다. 특정 서비스나 특정 프로그램이 아닌 하나의 현상임에도 사람들은 하나의 솔류션과 같은 롱테일을 원한다. 롱테일을 적용하긴 해야 겠는데 적용방법을 모르는 것이다. 일각에서는 이런 것을 솔류션으로 만들었다고 말하긴 하지만 롱테일 솔류션이란 존재하지 않는다.

롱테일은 현상이다. 어떤 것들에 의해서 만들어지는 것이라는 말이다. 아스팔드에 아지랑이가 피어 오르는 것은 아지랑이 자체가 피어오르는 것이 아닌 태양에 의해서 나타나는 현상인 것이다. 롱테일도 이와 같다.

롱테일에만 집중해도 답이 안나오고 롱테일, 롱테일 노래를 불러도 극단적 파레토 현상만 나타나는 것이 작금의 현실일 것이다. 또 우연히 롱테일이 일어났어도 왜 일어났는지 모르는 것이 우리의 현실이다.

롱테일의 근간은 바로 파레토 현상을 만들게 된 원인의 반대에 존재한다. 즉 시간과 공간의 제약을 최소화하거나 아에 없애는 것이 시작점이라 할 수 있다. 시, 공간의 제약이 존재하는 곳에서 롱테일을 외쳐봤자 절대로 롱테일은 나타날 수 없기 때문이다.

100개의 물건을 진열할 수 있는 가계가 존재한다. 세상에는 딱 100가지의 물건밖에 없다.이 가계는 롱테일에 가까울까 파레토에 가까울까? 정답은 둘다 맞다. 왜 둘다 답일까?

100개의 물건에 접근하는 방식이 간단하다면 롱테일이 답일 것이다. 고객은 세상에 존재하는 100개 모두의 물건을 볼 수 있기 때문에 언제든 어느 상품에만 치우치지 않고 다양한 제품에 구매를 할 수 있게 된다.

하지만 100미터가 넘는 길이로 제품이 나열되어 있다면 앞쪽 10~20미터 내외의 물건이 뒤에 80~90미터의 제품보다는 잘 팔릴 것이다. 반대로 1미터안에 빼곡하게 겹겹이 제품을 쌓는 경우도 앞쪽에 진열된 것이 뒷쪽에 진열된 것보다 잘 판매될 것이다. 이럴 경우는 결국 파레토가 답일 것이다. 제한된 공간에서 최고의 수익을 올려야 하기 때문이다.

이처럼 동일한 상황에서도 이론은 다르게 적용될 수 있다. 아직도 Web에 존재하는 사이트에는 시, 공간의 제약을 내포하고 있는 곳들이 많다. 오프라인의 형태와 동일한 구조로 접근한 사이트들은 이런 롱테일의 축복은 받을 수 없을 것이다.

구글과 네이버를 예로 들어 보면 쉽게 알 수 있다. 구글은 메인에 아무것도 없다. 그저 단순하게 입력박스 하나만 달랑 존재한다. 반대로 네이버는 별의별 내용들이 화면을 가득 채운다. 남들이 많이 검색하는 키워드도 보여주고 뉴스도 보여주고 기타등등의 다양한 정보들을 보여준다.

이 두 사이트를 보면 구글은 롱테일에 가까울 것이고 네이버는 파레토에 가까운 것이라 할 수 있다.

구글은 어떠한 것도 고객에게 먼저 제공하지 않고 고객 스스로가 원하는 정보를 얻도록 하고 있기 때문에 정보가 일부에 집중되지 않는다.

■ 롱테일의 적용

위에서 언급했듯이 롱테일은 현상이다. 이러한 현상을 만들기 위한 조건이 갖추어져야 우리가 원하는 롱테일을 통한 수익증대를 노릴 수 있을 것이다.

1. 다양성

롱테일의 핵심은 다양성이다. 즉 고객의 Needs를 충족시킬 수 있을 정도의 다양한 정보나 컨텐츠, 제품이 존재해야 한다. 다양성을 확보하지 못하면 결국 고객은 원하는 것을 얻을 수 없게 되고 그런 고객은 뜨내기로 다른 곳으로 쉽게 이동하게 된다.

2. 빠른 접근

다양성만 존재한다고 롱테일은 이루어지지 않는다. 일단 다양한 정보나 컨텐츠에 빠르게 접근할 수 있는 방법을 열어주어야 한다. 그것이 카테고리 서비스가 되었든 검색서비스가 되었든 고객이 원하는 것을 빠르고 정확하게 알려주어 접근할 수 있도록 하는 것이다.

3. 편리성

원하는 정보를 얻기 위해서 해야할 요소들이 많다면 어떻게 될까? 그것은 만개의 스위치 앞에 앉혀놓고 고객이 스스로 스위치를 조작해서 원하는 정보를 찾게 하는 것과 같을 것이다. 하나의 입력으로 원하는 정보를 편리하게 찾을 수 있도록 하는 것이다.

이런 3가지 요소를 어떻게 사이트에 적용하느냐가 바로 롱테일의 성공핵심이라 할 수 있다. 그런데 여기서 우리가 집중해서 보아야 할 것은 바로 접근성과 편리성이다.

접근성과 편리성이 같은 단어 아닌가 싶기도 하겠지만 사실은 다르다. 접근성 즉 고객이 원하는 정보를 쉽게 접근할 수 있지만 그 접근하기 위한 조작이 어렵다면 어떻게 될까. 특정 매니아만이 조작가능한 것은 아무리 접근성이 좋다해도 사람들에게 외면받게 된다.

검색의 예를 들어보자. 두개의 검색서비스가 있다. 하나는 입력한 정보대로 제공해주는 반면 다른 하나는 연관검색을 해주는 것이 있다. 두 검색서비스는 접근성은 동일하다. 그렇다면 과연 사용자들은 어떤 서비스를 더 사용하게 될까? 답은 연관검색이라 할 것이다.

이것은 접근성이 뛰어나지만 고객이 원하는 정보를 입력한 단어에만 집중하는 것이 아닌 그것이 가지고 있는 속성이나 의미등을 예측하여 비슷한 내용의 다른 것들을 제공해주어 한번의 입력만으로 원하는 정보를 보다 빠르게 찾을 수 있는 편리성을 가지고 있다.

위 3가지는 시공간의 제약을 최소화 하는데 목적이 있다. 다양한 고객 Needs를 대응할 수 있는 다양한 제품과 컨텐츠가 있어야 하며 그것에 빠르게 접근할 수 있는 기능과 그 기능을 수행하는 편리한 도구가 존재할 때 고객들은 상위 몇%만의 정보에 얽매이지 않고 무한한 정보의 바다속을 헤엄칠 수 있게 된다. 이렇게 될 때 비로소 롱테일을 통한 수익증대를 이룰 수 있게 되는 것이다.

롱테일을 적용하기 위해서 검색서비스, 테깅서비스, 카테고리 서비스 등을 이용할 수 있다. 하지만 이 서비스들이외에도 많은 서비스들이 존재하기 때문에 이것이 정답이라 말 할 수는 없다.

예를 들어 음악서비스에서는 검색보다 오히려 추천서비스가 주요한 롱테일 적용의 핵심이 될 수 있다. 검색보다 왜 추천서비스 일까? 그것은 바로 음악이 가지고 있는 특성때문이다. 음악이란 단어가 아닌 음들이 모여있는 형체이기 때문에 단어만으로 그 형체를 알 수 없다. 이를테면 비가오는날 듣고싶은 음악, 문득 신나는 음악을 듣고 싶다 등등이다.

하지만 비가오는 날로 검색하거나 신나는으로 검색하면 문자로 된 것이나 운영자가 지정한 음악만을 듣게 된다. 만약 검색이 아닌 느낌으로 음악을 찾을 수 있거나 검색한 것을 기반으로 다양한 추천을 할 수 있는 서비스가 있다면 고객은 진짜 자신이 원하는 음악을 찾기가 더 편리해 질 것이다.

이처럼 롱테일은 일정한 틀안에서 만들어지는 것이 아닌 그 서비스나 컨텐츠가 가지고 있는 속성에 따라서 다르게 적용할 수 있다는 점을 잊지 말자.

■ 롱테일은 기회이자 시작이다.

롱테일은 분명 기존의 파레토가 가진 단점을 극복할 수 있으며 기존 쓰레기로 구분되어 버려진 수많은 정보와 컨텐츠의 사용성 증대와 그로인한 수익증대를 가져올 것이다.

이제까지 서버에서 하드만 축내던 정보가 빛을 낼 시기가 온 것이다. 5년전, 10년전의 정보라고 천대받던 것들을 이제는 정보의 주축으로 끌어 올려보자.

원더걸스나 빅뱅만이 전부가 아니다. 김광석, 송대관,  비틀즈, 유키구라모토 등 이들을 원하는 고객도 존재하는 것이다. 가요를 원하는 사람도 있고 팝을 원하는 사람도 있고 발라드를 원하는 사람도 있고 락이나 클래식을 원하는 사람도 있다. 최신가요를 선호하는 사람이 있는 반면 70,80년대의 가요를 선호하는 사람도 존재한다.

롱테일은 분명 기회일 것이다. 버렸던 정보, 외면했던 고객을 직시할 수 있게 되었으며 그들의 활용도를 높여서 회사에게는 수익의 증대를 가져올 것이기 때문이다.

반대로 롱테일은 시작에 불과하다. 파레토 이론의 역사에 비하면 롱테일은 걸음마 단계의 아기와 다를 바 없을 것이다. 걸음마 단계의 롱테일에게 너무 많은 것을 그리고 즉각적인 해답을 얻으려 하는 것은 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 것과 같다.

롱테일을 적용하기 위한 자신의 서비스의 면밀한 분석과 자사의 서비스나 컨텐츠가 고객에게 다양한 Needs를 충족시킬 수 있는냐를 판단할 때 비로소 롱테일에 대한 시도를 할 수 있게 될 것이다.

롱테일은 하루아침에 이루어지지 않는다. 하루하루 고객들에 의해서 변화가 일어나고 그것이 누적이 되어 결과적으로 나타나게 되는 것이다. 성급한 접근은 오히려 화를 불러오고 실패로 인한 롱테일의 진면목을 놓칠 수 있다.

이제 롱테일을 위한 고객에게 빠르고 다양하면서 편리한 도구들을 만들어 보자. 이미 존재하는 것에 얽매이지 말고 진정 자사의 서비스나 컨텐츠를 활용하는데 보다 특화된 도구를, 고객이 편리하게 사용할 수 있는 도구를 만들어 보자.

단어로써의 롱테일이 아닌 실전으로써의 롱테일을 완성하는 길은 바로 여러분이 고객을 생각하는 마음, 즉 고객에게 행복을 전해주고자 하는 마음과 고객에게 만족감을 선물하고자 하는 마음이 모여서 롱테일을 완성하게 될 것이다. 과거의 돈에 얽매인 기획이 아닌 진정 고객들이 뛰놀수 있는 공간을 만들어 주는 것 그것이 바로 롱테일의 시작이며 변화하는 Web을 이끄는 힘이 될 것이다.

이번호부터는 파레토 이론과 롱테일 이론에 대한 연제를 하고자 합니다. 우리가 하는 이 두가지 법칙이 현재 On-Off를 가리지 않고 어디에서나 존재하기 때문에 이것에 대한 집중적이고 현실적인 고찰을 하고자 합니다.

오늘 첫번째로 파레토 이론에 대해서 이야기를 하겠습니다.

2000년대 인터넷의 1대 황금기였던 시기에 혜성처럼 나타나서 모든 사람들에게 궁극적이고 안정적인 수익을 달성하기 위한 CRM이 도입되면서 사람들에게 가장 많이 알려진 것이 바로 파레토 이론이였다.

파레토 이론은 당시 비수익구조의 Web을 보다 안정적인 수익구조화 할 수 있는 것으로 만들기 위한 CRM을 설명하는 이론의 선봉에 서게 된다.

당시 이런 이론은 CRM을 통한 수익증대가 가능하다는 환상을 가져다 주면서 너도나도 CRM을 도입하였지만 예상대로 수익은 증가하지 않고 오히려 CRM을 통한 막대한 비용지출이라는 난관에 봉착하여 하나둘 잊혀지게 된다.

하지만 CRM이 서서히 사람들의 생각속에서 멀어졌지만 파레토 이론은 계속 남아서 사람들에게 회자되고 언급되고 있는 것은 현실이다.

그렇다면 파레토 이론은 과연 무엇인가?

■ 파레토 이론이란

필자가 구체적으로 말하지 않아도 이미 대부분의 마케터나 기획자들에게는 아는 내용일 것이다. 이탈리아 경제학자로서 수리경제학에 대한 뛰어난 공로를 남겼던 빌프레도 파레토 (Vilfredo Pareto : 1848 ～ 1923)가 주창한 이론이다. 이 이론을 설명할 때 흔히들 다음과 같이 말한다.

- 일의 성과 80%는 집중해서 일한 20%의 시간에 의하여 달성된다.

- 생산량의 80%는 20%의 직원이 생산하고 있다.

- 회사의 총수익 80%는 20%의 상품들에 의해서 결정된다.

- 백화점의 매출액 80%는 단골손님 20%가 올려준다.

CRM을 내세울 때 바로 2:8법칙 즉 전체 수익의 80%는 20%의 고객으로부터 나온다는 이 이론을 통해서 그 20%의 안정적인 유지를 통해서 수익의 안정적이고 점진적으로 올릴 수 있다는 것이 바로 CRM이 내세운 파레토 이론인 것이다.

사실 파레토 이론으로만 본다면 틀리지 않지만 그것이 CRM을 만나면서 왜곡이 된 부분이 없지 않아서 일각에서는 이러한 파레토 이론과 CRM에 대한 경시도 이런 점 때문에 생기게 되었다.

분명 파레토 이론은 아직도 존재하고 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 현상임은 부인할 수 없다. 하지만 이 이론의 등장은 마케터와 기획자들에게 엄청난 재난과도 같은 현상이 나타나게 된다. 그것은 과연 무엇일까?

■ 파레토 이론의 맹신

파레토 이론의 등장으로 사람들은 고객을 바라보는 시각이 기존의 전체에서 우량 또는 충성고객으로 시각을 돌리게 된다. 즉 돈되는 알짜배기와 돈되지 않는 거적을 구분하는 것이다.

이러한 맥락으로 고객의 등급을 급속하게 분류하기 시작한다. 사용이나 많은 지출을 한 고객은 충성고객으로 그렇지 않은 고객은 일반고객으로 분류하고 충성고객을 위한 다양한 마케팅을 전개하기에 이른다. 이 시점에서 일어나는 일이 바로 마케팅 비용에도 2:8을 적용한다는 것이다.

충성고객에게 더 많은 이벤트를 제공하고 일반고객에게는 보편적인 이벤트만을 제공하는 것이다. 결국 고객을 있는자와 없는자의 선을 그어 놓는 일을 하게 되는 것이다.

이런 파레토 이론의 맹신으로 다수의 고객들은 내부적으로 쓰레기로 분류된다. 즉 돈은 내지 않으면서 밥만 축내는 그런 사람들로 분류가 되어버린다. 사실 고객 입장에서 본다면 내심 그리 좋지 않을 것이지만 내부적으로 수익구조의 안정화화 지속적 수익증대를 목적으로 한다는 미명하에 파레토 이론을 마구마구 설파하며 많은 내부 조직에게 전파하고 다니는 것이다.

맹신의 이면에는 초기 CRM이 주창하던 잘못된 파레토 이론에 근거를 두고 있다. 즉 2:8이 아닌 다른 2:8+α를 말했기 때문이다. 즉 2:8은 현상을 말한건데 CRM은 한발 더 나아가 20%의 고객이 더 많은 수익을 낸다는 2:8+α를 역설했던 것이다.

20%의 고객을 더 관리하고 강화하면 그들이 더 많은 수익을 회사에 가져다 준다는 것, 그걸 위해서 CRM을 통해서 고객을 관리하면 안정과 주익증대의 두마리 토끼를 잡을 수 있다는 논리로 파레토 이론을 사용했던 것이다.

문제는 이런 방법이 맞는 산업군이 있고 맞지 않는 산업군이 존재하는데 이런 것을 고려하지 않고 말한 내용을 그대로 고객에게 적용하다 보니 하나둘 문제가 발생을 하게 되었다.

맹신으로 인한 문제는 과연 무엇이였을까!!

■ 파레토 이론의 맹신으로 인한 딜레마

맹신으로 인한 문제점은 바로 나타나지 않고 1년, 2년이 지나면서 하나둘 나타나기 시작한다. 사실 파레토 이론은 현상을 말하는 것이지 1+1=2라는 공식은 아니다. 즉 고객이 변화하는 현상을 따라가지 못하고 단순하게 1+1=2라는 식의 법칙화 하였다는 문제인 것이다.

주수익원인 20%의 고객, 또는 20%의 상품이 영원히 변하지 않을 거라는 착각이 맹신의 근본 문제였으며 빠르게 변화하는 고객의 행동과 시대를 고려하지 않은 접근이 문제였다.

이 파레토 이론이 나온 시점은 세상의 물동량이나 정보가 그리 빠르지 않았고 산업의 주기또한 지금과 비교하면 아주 느린 시대의 현상이라 할 수 있다. 지금처럼 인터넷 앞에서 5분만에 상점을 10곳을 다닐 수 있는 시대가 아니였다.

시대적 변화 그에 따른 고객의 변화에 대응하지 못하고 단순한 한번 충성고객은 영원한 충성고객이라는 단순한 접근으로 하다보니 초기 20%의 고객이 어느순간 자신들이 말하는 쓰레기 고객이 되어 있고 쓰레기라 말한 고객들이 자신들이 말한 충성고객으로 둔갑하는 일들이 순식간에 발생하게 되었던 것이다.

이와 마찬가지로 판매하는 상품이나 컨텐츠도 어제 잘팔린 물건이 오늘 아에 안팔리거나 어제 안팔리던 물건이 오늘 많이 팔린다거나 하는 일들이 지속적으로 나타나게 된다.

이런 일들은 특히나 WEB 상에서 자주 일어나게 되는데 빠른 접근성과 시공간의 제약이 없는 곳에서 고객과 상품은 수시로 변하게 된다.

하지만 한동안 이런 문제, 즉 충성고객이 쓰레기 고객이 되었다거나 쓰레기 고객도 돈을 벌어준다는 것, 그리고 인기상품이 아닌 비인기상품의 매출이 존재한다는 것을 알지 못하는 시기가 상당기간 WEB상에서 존재를 하게 된다.

이유는 간단하다. 맹신자들이 잘팔리는 상품, 수익나는 고객에만 집중하여 마치 WEB을 OFF-Line과 동일한 공간으로 만들어 버렸기 때문이다.

파레토 이론의 핵심은 바로 시공간의 제약이다. 즉 시간과 공간의 제약이 존재할 때 비로소 2:8의 이론이 이루어지는 것이다. 하지만 WEB에서는 이런 제약이 존재하지 않아 20%아 아닌 다른 구조의 형태를 보이게 되었던 것이다.(이것이 바로 롱테일 이론이다)

WEB의 특징을 무시한 접근이 바로 딜레마를 낳게 되고 전혀 다른 시장이 열리면서 이러한 파레토 이론의 맹신은 하나둘씩 무너지게 된다.

그렇다면 과연 파레토 이론은 WEB에는 맞지 않는 것인가.

■ 파레토 이론이 적용되는, 적용되지 않는 것들

분명 파레토 이론은 존재한다. 하지만 존재하지 않는 것도 있다. 파레토 이론의 적용의 핵심은 바로 시공간의 제약으로 구분할 수 있다.

고객관점에서는 On-Line과 Off-Line으로 구분할 수 있을 것이다. 즉 Off-Line 상에서는 현재도 이러한 파레토 이론은 적용되고 있다. 대도시보다는 소도시로 갈수록 이런 2:8 법칙은 제대로 적용된다. 교통이 발달하고 물류의 움직임이 빠른 대도시에서는 2:8의 법칙도  붕괴되기도 한다.

대표적인 것이 재래시장에서 백화점으로, 동네가게에서 대규모 할인점으로의 이동이다. 기존 재래시장이나 동네가게에서 가지고 있던 충성고객들을 하나둘 빼앗기게 된다. 아무리 좋은 이벤트를 제공해도 고객의 이탈을 막을 수 없는 것이다.

반대로 On-Line의 경우는 충성고객은 수시로 변화한다. 그 변화의 주기가 길건 짧건 원하는 것을 찾는 것이 쉽고 빠르기 때문에 어제의 충성고객은 더 이상 오늘의 충성고객이 되지 않을 수도 있는 것이다.

그만큼 파레토 이론을 통한 고객의 관리 방법은 바로 시공간의 제약에 따라서 적용여부를 판단할 수 있다. 또한 상품 또는 컨텐츠 관점에서도 시공간의 제약과 거기에 더해 빠른 탐색으로 구분을 할 수 있다.

일단 Off-Line상의 매장들은 파레토 이론을 따르는 것이 가장 효율적인 수익증대 방법일 것이다. 고객이 원하는 상품을 진열할 수 있는 공간도 없을 뿐더러 그 많은 것들을 찾는 시간적 문제도 해결하기 힘들기 때문이다. 거기에 제고관리로 번돈으로 팔리지 않는 물건들에게 쓰게 될 수 있기 때문이다.

결국 잘 팔리는 물건위주의 전략으로 시공간의 제약 및 상품을 탐색하는 시간을 최소화 하는 것이 Off-Line상의 매출증대의 핵심이 될 것이다. 이런 경우 파레토 이론을 통한 전략구상을 하면 결과적으로 성공을 거두게 된다.

WEB은 과연 어떨까? 재미난건 WEB에서는 두가지 모두가 공존한다는 점이다.

이를 테면 Off-Line상의 상품과 On-Line 상의 컨텐츠로 구분을 할 수 있다. 전자의 경우 우리는 요즘 오픈마켓이라는 용어를 사용하면서 파레토 이론이 아닌 롱테일 이론을 적용하였다고 말하곤 한다. 하지만 이점에서 간과할 수 있는 점은 세상의 모든 제품을 온라인상에 적용하기 힘들고 또한 오픈마켓이지만 그 구성원들이 잘팔리는 물건위주로 구성을 한다면 그것은 Off-Line 매장과 다를바 없다는 것이다.

시간적 공간적 제약은 Off-Line 상품에 반드시 존재한다. 어딘가에는 쌓아 놓아야 하고 그것을 소비하지 않으면 동일한 제고비용은 피할 수 없기 때문이다. 잘 팔리는 것과 팔리지 않는 것이 공존하기에는 업체들이 가지는 물리적 비용(제고, 관리 등)의 문제에서 자유로울 수 없다. 오픈마켓과 Off-Line상의 매장과의 차이점이라면 물건을 보관하는 창고가 무지 크다는 점과 검색을 통해서 원하는 상품을 보다 빠르게 찾고 다양한 비교를 통해 값싸게 살 수 있다는 점이다.(창고가 크다는 오픈마켓의 업체들의 창고들을 마치 하나의 거대한 제고창고처럼 인식한다는 점이다.)

오픈마켓은 결국 어떤 구성과 방식으로 하느냐에 따라서 Off-Line과 비슷한 파레토 이론이 적용될 수도 On-Line의 특징을 잘 살린 롱테일 이론이 적용될 수도 있다.

반대로 On-Line 컨텐츠의 경우 창고의 개념은 서버의 하드이며 이러한 하드의 추가 및 관리비용은 기존의 Off-Line이 가지고 있는 문제(제고비용)가 크지 않다는 데에 특징이 있다.

검색만 잘 된다면 모든 컨텐츠를 거의 실시간으로 접근할 수 있으며 그것을 고객이 원할 때 언제든 다시 찾을 수 있다. 특정 인기상품이 지속되지 않고 하루하루 인기상품은 계속 변하게 되고 그 변화는 특정 20%에 국한되지 않고 모든 컨텐츠가 대상이 되게 된다.

디지털 컨텐츠의 경우는 제고관리 측면에서 효율적이고 관리가 용이할 뿐 아니라 관리비용면에서도 기존의 Off-Line 제품들보다 월등하게 적게 소요된다. 그만큼 다양한 컨텐츠와 시대를 초월한 컨텐츠를 구성할 수 있게 된다.

그런데 재미난 점은 이런 장점을 활용하지 못할 경우 오히려 Off-Line보다 더 심화된 파레토 현상이 나타날 수 있다는 점이다. 한 예로 국내 음악사이트들의 수익이 악화현상이 바로 그것이다.

음악의 경우 국내외를 합하면 대략 150만에서 200만곡정도가 존재한다. 이러한 음원은 디지털로 변환되어 이미 서버에 저장이 되어 있다. 200만곡에 현재 다운로드 곡 단가 500원씩 하면 1년에 200만곡 한곡씩만 팔아도 대략 10억원이란 계산이 나온다. 그렇다면 10곡씩 팔면 얼마일까. 당연 100억이다. 그런데 왜 어려울까!!

어려운 이유는 바로 극단적 파레토 현상을 들 수 있다. 파레토 이론에 대한 맹신이 낳은 산물이라 할 수 있을 것이다. 잘 팔리는 것을 전면에 배치하고 안팔리는 것은 하단이나 아에 검색을 통해서는 볼 수 없게 된다.

이것이 바로 디지털 컨텐츠의 한계이다. 디지털 컨텐츠를 파레토 현상으로 만들어 버리면 아주 극단적 즉 200만곡 중에 고작 0.001%만으로 수익을 내는 구조를 만들어 버리는 것이다. 즉 0.001의 컨텐츠로 전체 90% 이상의 수익을 내는 극단적 파레토 현상이 나타나는 것이다.

디지털 컨텐츠는 Off-Line의 제품과는 달리 고객의 경험이 전무하다. 즉 접촉할 수 있는 것은 오로지 WEB을 통해서만 가능할 뿐 다른 방법이 없는 것이다. 보이지 않으면 없는 것이 바로 디지털 컨텐츠인 것이다.

Off-Line 제품의 단점이 On-Line에서 장점이 되어야 하지만 오히려 Off-Line의 제품보다도 못한 처지로 몰리게 되는 것이 바로 디지털 컨텐츠이다.

이처럼 디지털 컨텐츠는 어떤 사람에 의해서 가꾸어지느냐에 따라서 극단적 파레토 현상이 나타날 수도 이상적인 롱테일 현상이 나타날 수도 있다.

■ 진정한 파레토 이론의 적용

지금까지 말한 것들을 보면 핵심은 이미 알 것이다. 바로 시,공간의 제약과 기획자의 마인드라 할 수 있다. 시,공간의 제약상황에서 가장 효율적이고 효과적인 수익증대방안은 파레토 현상을 이용하는 방법이라 할 수 있다.

자신의 분야가 시공간의 제약을 가지고 있다면 무리하게 롱테일을 고집할 필요는 없다. 현재 가장 필요한 것과 현재 가장 효율적인 것을 찾는 것이 중요하지 트랜드라는 말을 무조건 따를 필요는 없는 것이다.

지금도 많은 사람들이 WEB 2.0이라는 말을 하면서 롱테일, 롱테일을 말하고 다닌다. 이것은 지난 2000년 CRM과 함께 사람들에게 다가온 파레토를 외치는 것과 다를 바 없다.

롱테일을 자신이 사용할 수 있는지 그리고 롱테일을 완성하기 위해서는 과연 어떤 것을 해야 하는지 면밀하게 분석하고 접근해야만 가능한 것이 바로 롱테일 현상이다. 꼬리만 길게 만든다고 고객들이 그 꼬리를 봐줄거라는 기대는 처음부터 하지 말라는 말이다.

더욱이 긴꼬리도 없는데 롱테일을 외친다고 꼬리가 길어지는 것은 더더욱 아니다. 파레토가 실패한 현상이여서 롱테일이 나온 것이 아닌 파레토가 아닌 다른 현상이 나타난 것이 바로 롱테일일 뿐이다.

지금도 대부분의 산업들은 파레토에 가깝다. 아마 Off-Line은 거의 90% 이상일 것이며 On-Line도 80% 이상이라 말할 수 있다. 분명 이 수치는 점점 변화하게 될 것이다. 나라와 문화와 IT 보급률에 따라서 달라질 수는 있겠지만 분명 롱테일에 대한 이슈는 점점 늘어나게 될 것이다.

하지만 파레토 현상이 모두 롱테일로 변화하지는 않을 것이다. 항상 둘은 공존하면서 이 세상을 나아갈 것이기 때문이다. 공존이지 누가 옳고 누가 그르다는 것이 아니다는 점은 잊지 말아야 한다.

이러한 공존을 기획자는 항상 고민하고 판단해야 한다. 한쪽으로 일방적 접근을 하지 말고 진정 해당 분야에 맞는 것을 찾아야 하는 것이다. 롱테일을 해야할 것에 파레토를 적용하고 파레토를 적용해야 할 것에 롱테일을 적용하는 것은 바로 한쪽면만을 바라보는 기획자의 잘못이 크다 할 수 있다.

회사가 수익을 내고 고객이 수익을 낼 수 있는 효과적인 방법을 찾는 것이 중요하다. 수익을 내는 방법은 다양하지만 방법이 무조건 수익을 내는 것이 아니기 때문이다. 하나의 방법은 수익을 내기위한 수단일뿐 절대 진리가 아니라는 점을 인식하고 접근할 때 올바른 파레토 이론을 사용할 수 있게 될 것이다.

다음 시간에는 롱테일에 관해서 이야기를 하도록 하겠다.

일을 하거나 일상생활에서 다른 사람의 일이 잘 안 풀리는 것을 볼 때 우리는 간혹 쉽게 이렇게 말한다.

“ 나라면 진작에 끝냈겠다.”

생각처럼 정말 그럴까? 이번 호에서는 일을 할 때 착각하기 쉬운 것 중 자신과 남을 혼동하는 문제에 대해서 이야기 하고자 한다.

■ 세상의 기준은 나?

우리들은 자기 주관으로 세상을 바라본다. 자신의 삶과 연관된 모든 것에 자신의 기준을 가져다 대놓고 그것을 가지고 평가한다. 정치, 경제 등 거창한 것부터 주변 가족, 친지, 친구, 동료 등에 이르기까지 모든 상황을 자신의 기준으로 바라본다.

이러한 것은 당연한 것이다. 자신의 기준으로 세상을 바라본다는 것, 특히 세상의 주인공은 바로 자신이라는 것에는 누구도 이의를 제기하지 않을 것이다. 모든 것은 자기 하기 나름이지 남을 통해서 자신의 삶이 바뀌지 않는다. 남이 뭐라 해도 자신만의 방식을 고집하면 결코 자신은 변하지 않기 때문이다.

이렇듯 우리는 자신의 눈으로 세상을 바라보고 자신의 기준으로 사람을 판단한다. 문제는 자신이 세상을 바라보는 기준을 남도 똑같이 자신의 기준으로 바라보길 바랄 때 트러블이 발생하게 된다는 것이다. 왜 그럴까?

■ 너는 왜 이렇게 생각 안 해!! 이대로 하란 말이야!!

회사생활을 하면서 이런 말들을 간혹 듣게 된다. 우리가 하는 일, 그것이 기획이 되었든 개발이 되었든 다른 것이 되었든 같이 일하는 사람들과 어울리다 보면 우리는 서로 다른 다양한 가치관과 다양한 기준 속에서 팀을 이루어 일을 하게 된다.

하지만 서로 다른 10명이 있어도, 팀장이나 리더의 뜻대로 무조건 움직여야 할 상황들이 생긴다. 까라면 까..라는 식의 이런 말을 종종 듣게 되는데 그것은 남의 의사나 생각은 들을 필요도 없이 자신의 생각이나 기준에 무조건 따라오라는 식으로 일을 밀어 붙이는 것이다.

이런 방식으로 일을 하는 사람들은 자신이 절대적으로 옳고, 팀원들은 경력이나 노하우에서 자신을 따라올 수 없다고 판단하고 그들 자신의 방식으로 끌고 가려고만 한다. 자신의 방식에 안 따라오면 다른 팀으로 보내던지 극단적으로는 회사에서 쫓아내기도 한다.

남을 이해하지 않고 자신만의 기준으로 독단적으로 행동하는 당신 외롭지 않은가?

■ 나는 외로운 존재

위와 같이 독단적인 방식으로 일을 처리하는 사람, 특히 남의 이야기에 귀 기울이지 않고 자신의 이야기, 자신의 기준만을 강조하는 사람의 경우 대부분 외롭다.

왜 외로울까? 답은 간단하다. 자신은 남을 인정하고 이해해주지 않으면서 자신은 남에게 이해 받기를 바라기 때문이다. 그렇기 때문에 이런 사람들에게서 흔히 나오는 말은

“왜 나를 알아주지 않는 걸까? 왜 내 말을 들어주지 않는 거야?”라고 말을 한다.

그들은 이렇게 외로움에 몸서리치면서도 남을 이해하려고 노력하지는 않는다. 아니 그것을 해야 한다는 것 자체를 인지하지 못한다. 재미있지 않은가. 외롭다면서 그 원인에 접근하거나 해결하기보다는 그것을 계속 고수하는 모습이…

프로젝트를 하다 보면 이런 사람들이 한 두명 나온다. 자신의 말에 대한 주장만 있을 뿐 남의 이야기를 귀 기울여 들으려 하지 않는다. 그리고 자신과 다른 의견이 나오면 자신에 대한 도전으로 생각하고 무조건 전투모드로 돌입한다.

이런 방식으로 삶을 사는 사람의 주변에 과연 누가 있을 수 있겠는가!! 眼下無人(안하무인)인 사람에게는 결코 사람들이 모이지 않는다는 걸 모르는 걸까?

■ 100명이 모이면 100개의 가치관과 100개의 기준이 존재한다.

100명의 생각 모두를 이해할 수 없지만 100개의 가치관을 가지고 있고 서로의 의견이 다를 수 있다고 생각하자. 하나의 기준에 따라가는 것은, 이러한 100개의 생각들이 모여서 하나를 만드는 것이지 누군가 하나를 만들고 모두 따라가게 하는 것은 아니라는 점을 생각할 필요가 있다. 서로가 서로의 생각을 이해하고, 앞으로 나아가고자 하는 방향을 서로 토의를 통해서 좋은 결론을 도출하고자 한다면 보다 효율적이고 합리적인 방향을 모색할 수 있을 것이다.

프로젝트를 할 때 간혹 일부 사람들의 독단적인 의사결정으로 소위 배가 산으로 가는 모양새가 발생할 때가 있다. 의견과 정보를 공유하지 않고 일방적으로 몇 몇의 의견으로 의사결정을 해버리거나 독단적으로 자신의 생각으로 판단하고 결정하고 밀어 붙여서 전혀 예상치 않는 방향으로 가다가 결국은 난관에 봉착하게 되는 경우이다. 아이러니하게도 문제를 만든 의사결정자는 독단적으로 처리한 결과를 대해 프로젝트 구성원들이 함께 떠안아주길 바란다. 그러나 바람과는 달리 대부분 의사결정에 참여하지 않은 사람들은 자신의 일이 아니라 생각하고 문제해결을 하기 위한 적극적인 노력을 하지 않는다. 이미 자신들을 외면하고 결정한 사안으로 발생된 문제이기 때문에 결정권자들에게 모든 문제를 돌려 버리고 자신들은 그저 먼산의 불구경하듯 하는 것이다.

과정에서 생각이 공유되고 서로 간의 이해를 바탕으로 의사가 결정했을 때야말로 설령 문제가 발생하더라도 문제를 극복하기 위해서 전체적으로 노력하게 되는 것이다. 이런 열린 커뮤니케이션, 의사 결정구조가 바로 성공하는 조직을, 회사를 만드는 것이다.

그렇다면 이렇게 하려면 어떻게 해야 할까?

■ 易地思之(역지사지)

제일 쉽게 접근하는 방법이 있다. 易地思之. 상대방 입장에서 먼저 생각하는 연습을 해보자. 많이 듣던 말이지만 정작 행동으로는 잘 옮겨지지 않는, 어려운 일이기도 하다.

이런 일이 있었다. 군대에서 착하디 착한 후임병이 있었다. 언제나 서글서글하고 인사도 잘하던 아이였는데 어느 날 갑자기 고참과 싸웠다는 것이였다. 평소 그 후임병의 성정을 생각했을 때 그럴 리 없다는 생각에 그 곳으로 달려갔는데 그 고참은 헌병대에 넘기려고 벼르고 있던 참이였다.

필자는 그 착한 후임병이 왜 그런 행동을 했을까? 왜 그랬을까? 이런 생각을 계속하면서 갔다. 다그치지 않고 혹시 개인적으로 무슨 일이 있었던 게 아닐까 생각하며 후임병에게 한 마디 하자 그 때부터 마음을 풀고 펑펑 울기 시작했다. 뒤늦게 연유를 알게 된 그 고참도 자기가 맞은 것은 잊고, 그 후임병을 위해서 먹을 것도 사주면서 신경을 써주었고, 다른 동료들도 위로해주게 되어 일이 잘 풀린 경우가 있었다.

그때 필자가 한 말은 “ 너 헤어졌니?” 이것이었다. 사실 그 날 이 후임병은 여자친구에게 이별통보를 받은 상태였다. 반항하던 후임병이 마음을 풀게 된 것도 결국은 易地思之로 접근했기에 가능했다. 이미 전개된 결과보다는 그 사람 입장에서 무엇이 이 사람을 갑자기 돌변하게 했을까 하고 이해하려고 노력하다 보니 후임병이 말하지 못한 개인적인 문제와 아픔을 알 수 있게 됐고 실수도 품어 줄 수 있게 된 것이다.

흔히 일을 할 때 이런 말을 자주 한다.

“나라면 진작에 끝냈어!!”라고…

하지만 그 사람은 내가 아니다. 그렇기 때문에 끝낼 수 없는 것이다. 역량이 다른 모든 사람에게 똑같은 일을 주었다 해도 똑같은 성과를 내길 기대할 수는 없다. 그 사람의 능력을 알아보고 그 사람이 할 수 있는 만큼의 일을 적절히 합리적으로 배당하는 것이 중요하다.

내가 아닌 그 사람이 나처럼 하길 바래서는 안 된다. 그 사람이 부족하다고 구박하기 보다는 그 사람이 성장할 수 있도록 도와주고 지원할 수 있어야 한다. 이렇게 상대방을 이해해주면서 일을 진행하다 보면 쉬운 일이나 어려운 일이나 모두가 같이 힘을 합할 수 있게 된다.

남을 남으로 대하지 말고 때로 한 발짝 물러나서 상대방을 내 자신이라 생각해보자. 상대방을 내 기준이 아니라 그 사람 입장에서 이해하고 판단할 수 있도록 노력한다면 지금 하고 있는 일이 보다 더 성공에 가까워지게 될 것이다.

IT일을 하면서 수많은 Output을 내어 놓게 된다. 필자도 10년이 넘어가는 시점에서 생각해보면 참으로 많고 다양한 Output을 만든 것이 생각난다. 가끔 예전의 Output을 보면서 너무 잘 만들어서 내가 만들었나 하는 것도 있는 반면, 창피할 정도의 문서도 있다.

이렇게 우리는 많은 Output을 만들기에 여념이 없는데 과연 지금의 상황 즉 Output만 중시하는 현실이 과연 옳바른 것인가 오늘은 이 이야기를 하고자 한다.

■ Input 그리고 Output

어학사이트 기획자로 일할 때 영어 공부할 때 중요한 점을 강사 한분이 이렇게 말해주었다.

“우리나라는 영어를 못할 수 밖에 없다. 이유는 간단하다. 들어가는게 있어야 나오는게 있는데 우리는 들어가는 것보다는 나오는 것만 중시하기 때문이다. 외국인의 말을 듣지 않고 어떻게 말을 잘할 수 있겠는가!!”

영어의 잘하기 위한 기본은 바로 많이 듣고 많이 읽는 것에서 기초한다는 것이다. 초기부터 말하거나 쓰거나가 중요한 것이 아닌.. 즉 Input이 존재해야 Output이 존재한다는 것이다.

그런데 우리 IT의 현실은…

■ Daily Output

극단적으로 표현한 말 같지만 느끼기에는 거의 매일 Output이 존재한다. 새로운 아이디어, 새로운 기획안, 새로운 제안서, 새로운 전략서 등등…

2000년~2001에는 정말 아이디어의 뱅크라 해도 과언이 아닐 정도로 많은 사람들이 꿈을 꾸고 많은 사람들이 다양한 생각을 공유하는 그런 시대가 아니였나 한다. 그때는 정말 벤쳐라는 단어가 잘 어울리는 년도였는듯 하다.

그런데 언제부터인가 점점 그 느낌은 퇴색해가고 있다. 그 이유는 바로 Daily Output 때문이다. 회사는 회사대로 새로운 수익을 낼 수 있는 것들을 말 그대로 매일 요구한다. 무언가를 깊이 생각하고 숙고하고 연구하고 분석하는 시간이 존재해야 하는데 그 시간이 점점 줄고 있는 것이다.

급변하는 시대에 빠르게 대처하기 위한 방법이라고 하지만 이런 대처가 올바른 것일까?

■ Copy & Modify

지금은 과연 어떠할까. 대부분 복사나 수정에 의지하고 있다. 일부에서는 어쩔 수 없다고 말할 수 있다. 바로 Daily Output 때문이라고들 한다. 맞는 말이다. 빠르게 하루하루 대응할 수 있게끔 하려면 심사숙고하는 시간은 점점 줄고 대충 맞추게 되기 때문이다.

초기에 심사숙고하는 방법으로 하던 사람들이 점차 복사나 수정을 통해서 Output을 만들기 시작하면서 점점 창의성이란 단어는 멀어지게 된다.

IT 강국이라고 하지만 현실은 과연 어떠한가. 거의 대부분 해외의 유명사이트가 수익을 독점하고 트랜드를 리딩하고 있는 것이 현실이다. 2002년 이전만 하더라도 다양한 생각과 다양한 서비스들이 나왔지만 지금은 이런것들이 왜 해외에 의존하는 형국이 되었을까.

더 큰 문제는 복사와 수정에 익숙하다보니 해외의 멋진 서비스나 트랜드가 들어와도 국내에서 성장 발전하는 것이 아닌 문구 그대로 사용한다거나 일부만 수정하여 마치 최신 트랜드를 사용한 것처럼 말한다는 것이다.

이런 대표적인 예가 Web 2.0을 문구 그대로 사용하는 나라로 남는 것이 아닐까 한다. 다양한 현상과 서비스에 성장한 웹이란 뜻으로 사용하는 Web 2.0이라고 말했지만 실제 서비스를 하는 곳에서 이런 단어에 얽매이지 않고 다양한 것들을 자사의 서비스에 적용한다. 하지만 국내는 Web 2.0을 쓴다고 한다. 실제 잘 보면 어디에 그것을 썼는지 알 수도 없고 정작 그걸 설계한 기획자도 정확인 이해도 없이 말이다.

이것이 바로 무분별한 Output만을 강조하는 현실의 문제인 것이다. 이걸 해결하려면…

■ Unlimited Input

서두에서 언급한 것처럼 Input을 늘려야 한다. 단순히 눈에 보이는 것이나 트랜드를 쫓지 말고 자신의 지식수준을 한단계 한단계 업그레이드를 해야 한다.

여기서 중요한 점은 Input의 대상을 제한하지 않는 것이다. 흔히들 자신이 속한 분야나 관련 업무 중심으로 자신의 Input을 늘리려 한다. 하지만 이것은 말그대로 단편적이고 부분적인 지식을 얻게 되는 문제를 양산할 수 있다.

우리가 사는 세상에 대한 다양한 정보를 얻을 수 있도록 노력해야 한다. IT만이 아닌 경제, 경영, 철학, 심리, 소설 등 우리가 사는 세상 자체를 이해할 수 있도록 해야 한다.

일예로 모 기업에서 기획자를 선발할 때 기준이 바로 철학이 있는 기획자를 언급할 때가 있었다. 흔히들 기획자들은 자신이 하는 분야에 한해서만 접근하고 자신이 기획하는 목적이나 철학이 부족한 경우가 많다. 하지만 다양한 Input을 통해 다양한 지식을 습득한 경우에는 자신의 기획 패러다임이나 자신만의 IT를 바라보는 시각을 논리적이고 명확하게 갖게 되는 경우가 많다.

특히 편협한 생각 즉 현실에 맞지 않거나 일부만 적용가능한 지식을 소유한 사람이 아닌 다방면에 대해서 다양한 정보와 지식이 있는 사람을 세상은 원한다.

세상은 변하는데 내가 만들어 내는 Output은 항상 제자리인 사람, 그런 사람이 되고 싶은가?

■ Output이 아닌 Input에 집중하자

자신이 내놓고자 하는 Output에 몇배의 Input을 자신에게 제공하라. 그것이 교육이 되었든 책이 되었든 자신이 얻을 수 있는 다양한 Input을 지속적으로 얻을 수 있도록 노력해야 한다. 이렇게 할 때 진정 세상을 이끄는 리더로써 IT를 변화시키는 주체로 남을 수 있는 것이다.

분명 지금의 IT는 자신의 성장을 위한 지원은 부족한 것이 사실이다. 잦은 야근과 철야 그리고 바쁜일로 인해서 결국 교육은 물건너가고 주말은 파김치가 되어 쓰러지게 된다. 하지만 이렇게 몇 년 보내면 결국 회사에서 쫓겨난다. 이유는 간단하다. 창의성이 부족하다고…

자신을 위해서 이제는 지속적인 Input을 감행하라. 틀에박히거나 매번 비슷한 Output이 나온다고 느낀다면 Unlimited Input에 도전하는 것이다. 자신의 Output이 매번 색다르고 창의적인 것이 될 수 있도록 끊임없이 노력하면 카멜레온처럼 시대의 트랜드를 읽고 리딩할 수 있을 것이다.

기획이라는 것.. 그것은 가상의 공간에 현실적인 무언가를 만드는 작업이다. 이런 작업은 어디까지나 구상이지 현실이 아닌 그 상태가 바로 기획이다.

우리는 그런 기획을 하고 그것이 현실화 될 수 있도록 엄청난 노력을 쏟아 붓는다. 하지만 그 기획을 할 때 우리가 간과하는 것중에 하나가 바로 자신와 함께하는 사람들의 중요성이다.

사실 기획을 한다는 것 자체가 어쩌면 가장 엄청난 일이라 할 수 있다. 없는것.. 존재하지 않는 것.. 말그대로 콜롬버스가 신대륙을 찾아 떠나는 것처럼 미지의 무언가를 향해 달려가는 그것이 기획이라 할 수 있다.

여기서 콜롬버스가 신대륙을 찾았을 때 그는 혼자가 아니였다. 그 혼자서 신대륙을 발견한 것이 아닌 그와 함께한 동료가 있었기에 그가 해낼 수 있었던 것이다.

기획자.. 그 일을 하기 위해서는 바로 필요한 것은 바로 동료에 대한 감사하는 것이다. 오늘은 그 첫번째 시간으로 디자이너에 대한 이야기를 해보도록 하겠다.

■ 영원한 앙숙 디자이너

기획모임에 가면 디자이너에 대한 이야기가 자주 등장하게 된다. 이를테면.. 이런 이야기..

“우리 회사 디자이너는 넘 꽝이야.. 컨셉이 없어.. “

“같이 일하는 디자이너는 창의성이 없어.. 맨날 그게 그거야.. “

“정말 내가 디자인해도 그보다는 잘할꺼야!!”

라는 것이다.

이런 이야기야 기획자들 속에 쌓인 속풀이(?) 정도로 이해하면 좋겠지만 대부분의 사람들이 그렇지 못하고 실제 업무에서도 말이 아닌 행동으로 디자이너들과 다투게 된다.

기획자는 기획자대로 의도를 모른다고 다그치고 디자이너는 디자이너대로 디자인에 대한 기본적인 지식도 없다고 서로 싸운다. 기획자는 자신의 생각이 현실이 되길 바라지만 구체적으로 어떻게 되길 바라기보다는 일단 만들어진 것을 가지고서 판단하려 든다. 결국 만들기전에 업무적인 이해나 컨셉에 대해서 논의되지 않고 결과물로만 이야기하다보면 결국 서로간의 벽은 점점 높고 두껍게 쌓여가게 된다.

이런 이유로 디자이너 모임에 가면 기획자에 대한 이야기… 기획자 모임에 가면 디자이너에 대한 이야기로 안주없이 날을 새도록 성토를 한다. 견원지간도 이보다는 더 심할 수 없을 것이다. 과연 이런 것이 옳은 것일까?

■ 타협보다는 이해

디자이너와 같이 일을 할 때 흔히 기획자들은 디자이너와 타협을 하려고 한다. 뭐랄까 속된말로 네고를 하려고 한다. 문제는 이런 협상은 서로간의 앙금을 한다. 왜일까. 디자이너와 협상을 하고 그 안에서 타협점을 찾으려 드는 것이 문제일까?

디자인은 어디까지나 하나의 창조물이다. 하나를 바꾸면 되는 것이 아닌 전체적인 틀을 바꾸어야 하는 것이다. 이를테면 컬러 하나만 변경하는 그런 것은 의미가 없는 것이다. 고객과 논의하여 방향을 잡았다면 그것은 협상이나 타협의 대상이 될 수 없는 것이다.

흔히들 하는 잘못중에 디자이너와 타협을 통한 디자인을 고객에게 보여주었을 때 고객이 원하는 것이 아니라고 하면 기획자는 디자이너의 탓을 하게 된다. 이유는 간단하다. 디자이너 능력이 부족하다고 생각해 버리기 때문이다.

문제의 본질은 고객이 원하는 요구사항을 정확하게 전달하고 그것을 최대한 디자인으로 표현할 수 있도록 노력하지 않고 단순한 타협을 통한 고객의 요구가 아닌 서로간의 협의를 통한 다른 것이 나왔기 때문인데 기획자들은 디자이너의 능력탓을 하게된다.

디자이너들은 이런 기획자들을 원망하고, 기획자가 하라는 데로 했다고 반기를 든다. 결국 이런 상황에서 서로간의 끝없는 다툼이 시작되는 것이다.

이런 문제를 해결하기 위해서는 디자인은 타협이 아닌 이해를 기본바탕으로 디자이너와 논의를 해야 한다. 우리가 가고자 하는 방향과 우리의 목표 그리고 고객이 원하는 정보를 정확하게 전달하고 방향에 최대한 근접한 디자인이 나올 수 있도록 기획자는 계속적인 지원을 해야한다.

이렇게 디자인을 타협의 대상이 아닌 이해와 공유의 대상으로 디자이너와 같이 진행할 때 비로소 고객이 원하는 디자인에 근접한 최고의 디자인이 완성되는 것이다.

■ 이해를 위한 디자인 공부

기획자들이 가장 흔히 저지르는 실수는 바로 “이렇게 해주세로..”라고 말로 하는 것이다. 그렇다면 디자이너에게 어떻게 말하는 것이 좋은 것일까?

우리가 아는 디자인은 여러가지가 존재한다. Color, UI, Navigation 등 다양한 요소들이 결합하여 하나의 디자인이 완성된다. 이러한 디자인은 고객과의 협의나 벤치마킹을 통해서 대략적인 형태가 나오게 되며 이것이 정리된 상태의 것들을 디자이너에게 요청하여 실제 요구하는 디자인을 우리는 보게되는 것이다.

여기서 언급된 데로 우리는 디자이너에게 정확한 정보를 전달해야 하는 것이다. 즉 “UI의 구성은 어떤 이유로 하게 되었으며 Navigation은 어떠한 측면을 강조하며 Color는 기업의 이미지와 사용하는 고객을 고려한 것이 되어야 한다”고 말해야 한다.

그리고 이러한 컨셉을 전달한 기획자는 디자이너의 산출물을 고객에게 보여주기 전에 자신이 말한 내용에 자신이 납득갈 수준이 되는지를 판단하는 것이다. 즉 고객을 설득하기 이전에 기획자를 설득해야 한다는 인식을 심어주고 반드시 기획자는 그 요구사항에 맞게 디자인이 나올때까지 디자이너와 같이 디자인 업무를 진행해야 하는 것이다.

기획자 자신이 언급한 사항에 만족하는 것이 나올 때 그것을 가지고 고객과 논의를 통해서 디자인을 통과시키고 만약 그 디자인이 고객의 요구에 맞지 않았다 하더라도 결코 디자이너에게 잘못을 돌려서는 안되는 것이다. 왜냐하면 자신이 판단한 결과이기 때문이다.

이런 구조를 만들면 더 이상 디자이너와 다투거나 싸울 필요없이 디자이너는 기획자의 말에 따라서 최선을 다하면 될 것이고 기획자는 디자이너에게 최대한 많은 정보를 제공하여 고객이 원하는 디자인에 가깝게 도와주는 역할을 하고 그 결과물에 대한 책임은 기획자 자신이 지는 구조로 갈 때 비로소 디자이너와 기획자간의 동료관계가 형성되는 것이다.

실제 발표를 할 때 필자의 경우 대부분 디자이너가 아닌 필자가 발표를 한 이유도 결국 디자인 컨셉에 대한 이야기와 고객이 생각하는 부분이 어느 부분에 녹아들어갔는지 그리고 이 디자인의 장점이 무엇인지를 가장 고객지향적으로 이야기 할 수 있게 된다.

만약 협의나 전달은 기획자가 하고 발표는 디자이너가 할 때 간혹 기획자가 전달하지 못한 사항이 발생할 때 디자이너는 당황을 하게 되고 그런 이유로 잘된 디자인이 디자이너의 당황과 고객의 공격으로 재작업을 하는 경우가 종종 발생하게 된다.

이렇듯 디자이너와 공유를 위해서 기획자는 디자이너의 트랜드나 기본적인 UI, Navigation, Color등을 자주 관찰을 하고 지식을 습득을 해야 한다. 지식이 있어야 고객의 요구사항에 대해서 가깝게 디자이너에게 전달할 수 있을 것이며 완성된 디자인을 가지고 고객을 이해시킬때 정확하게 디자인에 대한 정보를 전달할 수 있을 것이다.

■ 디자이너에게 감사하기

요즘 필자는 디자인에 대한 고민을 많이 하고 있다. 이유는 세상이 점점 디자인 중심으로 변화되고 있다는 데 가장 큰 이유가 있다. 기능과 성능은 거의 동일해지고 차이점은 보다 고객지향적인 디자인이 어떤 것이 앞서느냐가 중요한 이유가 되어 버렸다.

핸드폰을 보더라도 고객들은 예전에 기능에서 이제는 디자인 중심으로 바라보고 그에 따라서 업체들은 디자인 중심의 제품들을 내놓기 위한 디자인 전쟁에 들어갔다. 예전에는 브랜드가 제품을 좌지우지했던 반면 이제는 디자인에 따라서 판매되는 제품의 순위가 바뀌고 있다.

웹사이트도 마찬가지다. 똑 같은 정보, 똑 같은 구조, 비슷한 컬러 등 고객들을 끌기에는 이미 제품의 디자인 전략에 반에 반도 못따라가는 것이 바로 지금의 IT현실이다. 하지만 단순하게 디자인이 중요하다는 것이 아니다. 필자가 말하고자 하는 것은 바로 고객지향적인 사용성이 강조된 디자인을 말하는 것이다.

디자인을 하고픈 이유는 바로 디자인 중심시대에 내가 원하는 디자인을 얻기 위한 것도 한 몫을 차지하고 있다. 고객이 원하고 고객이 바라는 디자인은 결과론적으로 사용자들에게 편안함을 주는 디자인을 만드는데 있다.

이런 디자인을 필자는 하지 못한다. 그렇기에 이런 디자인을 해주는 디자이너에게 감사할 수 밖에 없다. 진정 내가 원하는 디자인, 즉 고객이 원하고 사용자들이 편리하게 사용할 수 있는 그런 디자인을 해주는 디자이너에게 감사하는 것이다.

기획자는 분명 자신의 한계를 알아야 한다. 디자이너를 비방하기 이전에 먼저 그들을 존중하고 그들의 능력을 높게 평가해주고 그들을 통해서 기획자가 원하는 디자인이 나올 수 있도록 지원해주어야 한다.

분명 디자이너가 기획자의 의도대로 나오지 않을 수 있다. 하지만 의도대로 나오지 않은 것에 대해서 비난하기 이전에 그 디자이너의 역량에 넘치는 일이 아니였는지 자신이 전달이 잘못된건 없는지 등등에 대해서 먼저 생각을 해야 한다. 그런 연휴에 정말 디자이너 잘못으로 판단이 되면 가차없이 디자이너에 대한 징계가 이루어져야 할 것이다.

먼저 디자이너를 무시하거나 폄하하기 보다는 이해해주고 자신의 꿈을 그려준다는 고마운 맘으로 대하고 그것을 현실화 하기 위한 노력을 칭찬해준다면 지금의 견원지간이 아닌 진정한 동료와 프로젝트 동반자로써 함께할 수 있을 것이다.

작년 한해동안 이슈를 이끌었던 Web 2.0에 대해서 이제는 어느정도 실서비스에 적용하는 것이 눈에 보이곤 한다. 그런데 이런 Web 2,0에 대해서 선언적 문구가 아닌 실 서비스라고 말하는 것을 볼 때 아쉬운 느낌이 든다.

업체마다 너도나도 Web 2.0을 부르짓는데 정작 무얼하겠다는 것인지는 없는 것이 태반이다. “저희 업체는 이번에 Web 2.0을 도입하기로 하였습니다”

“이번 서비스는 Web 2.0을 통해서 사업이 더욱 성장할거라 예상합니다.”

라는 말들속에 과연 진짜 어떤 기술을 쓴다는 것인지는 없다는 것이다. 과연 우리가 아는 Web 2.0은 무엇일까. 단순한 단어에 현혹된 것이 전부일까?

■ Web 2.0

작년 초부터 작년말까지 최대의 화두는 단연 Web 2.0이였다. 다들 IT의 일에 관심이 있는 사람이라면 누구나 입에서 오르내리는 말이였다. 각종 세미나와 각종 자료들이 난무하고 선진사례를 배우기 위해서 외국의 유명사이트를 벤치마킹하거나 서적을 구매하여 공부하는 사람이 많이 늘어나기 시작했다.

그러면서 UCC, OpenAPI, Long Tail, Tagging, RIA 등 다양한 요소들로 파급되면서 심도 있는 접근을 하고 실 서비스에 적용하기에 이른다.

지금은 많은 업체들이 이런 요소들를 서비스에 적용하고 있다. 하지만 왜 아직도 우리는 Web 2.0이라는 말을 사용하고 있을까?

■ Web 2.0이라는 단어에 얽매인 현실

간혹 사이트나 글들을 통해서 보면서 느끼는 점은 Web 2.0이 서비스나 어떤 기술을 의미하는지 의하할 때가 많다는 것이다. 위에 언급했듯이 Web 2.0 서비스를 한다고 말했지만 상세적으로 보면 Tagging만 썼다거나 일부 Flash로 RIA를 흉내낸 것이 전부이다.

말은 Web 2.0이라 말했지만 실상은 그 중 한가지 정도만 사용하면서 다들 Web 2.0이라고 말을 한다. 차라리 Web 2.0의 중심을 이해하고 적용한다면 모르지만 단순한 눈에 보이는 것만 형상화 하는 것에 그치는 것이 현실이다.

이런 상황은 업체들의 상술에 근거한다. 마치 Web 2.0을 말하면 선도기업이나 트랜드리더로 보일것이라는 착각(?)에서 진짜 Web 2.0이라고 생각할 수 없는 것조차 Web 2.0이라고 말하는 것이다.

참으로 어리석지 않은가!! 말뿐인 Web 2.0이 과연 얼마나 오래 지속할 수 있겠는가.

그 단적인 예를 들어보겠다. 얼마전 아는 분과 이야기 하던 도중 맡고 있는 사이트를 보게되었다. 한 화면을 보여주면서 Web 2.0이라고 기획자가 기획했다는 것이다. 그래서 해당 화면을 보았을 때 참으로 안타까움을 금치못했다.

Flash를 사용해서 단순한 동적 UI를 만들었던 것이다. 우리가 말하는 RIA의 핵심은 동적UI구성을 위한 비동기방식의 통신모듈이 존재하는 것인데 단순히 눈에 보이는 것만 적용한 것이다. 마치 구글맵의 그림만 보이게 만들어놓구서는 Ajax를 했다고 하는것과 같은 것이다.

그러면서 이걸 Web 2.0이라 말을 했다고 한다. 이것이 바로 우리의 현실이다.

과연 얼마나 많은 사람이 Web 2.0에 대해서 깊숙이 이해하고 있을까. 해외에서는 너무나 빠르게 차세대 인터넷을 향해서 달려가는데 우리는 그것도 아닌 눈가리고 아웅하는 것과 다를바 없는 형태인 것이 안타까운 것이다.

위 예를 든 곳은 우리나라 사람이라면 다 알 수 있는 업체에서 실제 일어나고 있는 현실이다. 단순한 Web 2.0을 적용하는데만 관심이 있지 진정한 Web 2.0은 보이지 않는 현실이 안타까울 따름이다.

■ Web 2.0의 진실

사실 필자도 Web 2.0에 대해서 전문가라 할 수는 없다. 하지만 Web 2.0이 추구하고자 하는 방향에 대해서는 보다 Web을 사용하기 편리한 환경으로 만들기 위한 노력이라고 생각한다. 즉 기존 Web이 가지고 있던 단점들을 보완하면서 사용자들이 Web을 편리하게 사용할 수 있도록 하기 위한 노력이 바로 Web 2.0인 것이다.

이렇듯 Web 2.0은 상징적인 의미의 단어일 뿐이지 기술이나 서비스를 의미하는 것은 아니다. 상징적 의미를 바탕으로 보다 사용자들에게 편리함을 줄 수 있는 기능을 구현하는 것이 바로 Web 2.0의 실천이다.

이런 실천은 단순히 Web 2.0으로 구분지어서 말할 수는 없는 것이다. 이미 외국 일부 업체들은 Web 2.0 기준으로 했을 경우 Web 3.0에 이미 도달한 업체도 존재하기 때문이다. 결국 이런 버전같이 Web을 구분하는 것은 의미가 없다는 것이다.

보다 진보된 Web을 말할대 사용하기 위한 포괄적 단어일 뿐이지 이제는 이 단어에 더 이상 얽매여서는 안될 것이다. 보다 Web 2.0이 내포하고 있는 정신과 그에 따른 서비스와 기술에 대해서 이제는 더 집중할 때가 아닐까 한다.

■ Web 2.0을 버리면 새로운 웹을 바라볼 수 있다.

이제까지 Web 2.0이라는 단어에 얽매였다면 이제는 훌훌 털어버리자. 기존의 기술과 기존의 서비스를 잊고 새롭게 고객관점에서 접근하는 것이 필요하다.

Web은 성장형이다. 단순하게 우리가 임의로 단정지어서 버전을 정할 수 있는 대상이 아니다. 능동적이고 아주 변화무쌍한 것이 바로 Web이다. 그렇듯 우리가 임의로 판단해서 결정할 것이 Web이 아닌 것이다. 그걸 사용하는 고객의 눈높이로 Web을 꾸려나가는 것이 바로 우리 기획자나 IT업계의 사람들이 해야할 일인 것이다.

블로그, UCC, Longtail, OpenAPI, Tagging, RIA 등 편리성을 강화한 기술들이 있다. 지금은 이런 기술들을 사용할 때 사람들이 Web 2.0이라고 말하지만 여러분들이 가지고 있는 여러분만의 고객이 편리하게 사용할 수 있는 기능이 있다면 그것을 사람들이 말하는 Web 2.0이라 부를 수 있는 것이다.

고객이 보다 Web을 편리하게 사용할 수 있도록 하는 것이 무엇이 되었든 바로 그것이 여러분만의 Web 2.0이 될 것이다. 어떤 기술이나 특정된 서비스에 얽매이지 말고 보다 고객이 사용하기 쉽고 편리할 수 있는 다양한 기능을 개발하는 것으로 접근한다면 향후 Web 성장의 중심에서 미래의 IT 주역이 되지 않을까 한다.

이미 구글은 고객의 PC의 정보를 Web으로 이동시키기 위한 다양한 작업을 하고 있다. 예를들어 기존 운영체제에서만 돌던 엑셀이나 워드를 Web상으로 구현하고 있고 기존 OS위주의 프로그램을 하나둘 Web으로 전환을 시키고 있다. 이것의 핵심은 PC에 얽매인 고객을 Web으로 통합하여 언제어디서나 모든 Device를 통해서 자신이 원하는 정보를 집의 PC에 제약을 받지 않고 확인할 수 있도록 서비스를 제공하는데 목적이 있는 것이다.

이런 서비스들은 사람들은 Web 2.0이라 부르지 않는다. 단지 고객 즉 사용자가 보다 Web을 제약없이 편리하게 사용하기 위한 노력들의 일환일 뿐 이것을 가지고 Web 2.0이라 강조하지 않는 것과 같은 것이다.

우리가 Web 2.0이란 테두리에 얽매어 있는 동안 이미 해외에서는 다양한 형태로 Web을 진화시켜 나아가고 있다. 이제 우리도 더 이상 하나의 단어에 얽매이는 것이 아니라 진정 Web을 성장시키고 발전시키는 방향으로 Web을 바라봐야 하지 않을까?

Web을 발전시키고 그 Web 안에서 고객들이 Off-Line에서 느끼는 행복을 느낄 수 있도록 편안하고 쉽게 Web을 발전시키는 것이 진정한 Web 2.0이 내포한 의미일 것이다.

Web 안에 사람들의 숨결과 행복과 사랑을 넣을 수 있는 Web을 생각하자. 그리고 그안에서 그런것들을 느끼기 위해서 어떻게 해야 하는지를 고민하자. 그리고 그 고민은 현실화 시켜서 보다 편리하고 편안한 Web을 만들어 나가자.

스포트라이트를 받지 못하는 배역임에도 불구하고 자기 자리에서 최선을 다한 표정이나 상황연기등을 볼 때 기획자들에게 필요한 것이 바로 저것이 아닐까 싶은 생각이 들었다.

오늘은 먼저 이런 뮤지컬이나 영화속의 배우들을 통해서 컬럼을 시작하고자 한다.

■ 주인공과 엑스트라

뮤지컬이나 영화에서는 이런 주인공과 엑스트라가 존재하게 된다. 주인공은 거의 모든 장면에서 가장 멋지거나 화려하게 나타나지만 엑스트라는 단 1초 또는 몇컷 이외에 나타나지 않는 경우가 대부분이다.

하지만 주인공만 있는 뮤지컬이나 엑스트라만 있는 영화는 존재하지 않는다. 주인공에 그를 뒷받침을 해주는 엑스트라가 존재할 때 하나의 영화나 뮤지컬은 완성이 되기 때문이다.

그런데 가끔 이런 것들을 보면서 느끼는 점은 주인공이 아닌 사람들에게 차이점을 느끼게 된다. 특히 이번 뮤지컬에서 필자가 강하게 느낀점은 뮤지컬 내에서 참여하는 모든 사람들이 마치 주인공과 같이 연기한다는 것이다.

스포트라이트도 없고 시선도 향하지 않을 것 같은 약간 어두운 곳에 있지만 그 자리에서도 자신만의 표정, 몸동작, 시선 등 주인공 못지 않는 멋진 연기를 하고 있었던 것이다.

12명이 뮤지컬에 나오는데 4명의 주인공에 8명의 보조출연자가 아닌 12명의 주인공을 보는듯 그 사람 하나하나의 노력과 열정이 느껴지는 순간이였다.

사실 영화나 드라마에서 엑스트라들이 가장 많이 나오는데 이런 엑스트라들에게서도 주인공과 같은 열정을 느낄때가 있다. 하지만 대부분은 그저 상황에 따라서 움직이는 것에 노력할뿐 이런 세세한 부분(시선, 몸동작, 표정 등)에는 별로 노력하지는 않는다.

하지만 이런 노력하는 사람과 노력하지 않는 사람의 차이는 바로 시간이 흐르면서 우리들은 알게된다. 바로 그 엑스트라때 죽는연기하나 대사 하나에 자신의 인생을 걸듯이 최선을 다하는 사람들이 어느덧 주인공이 되어 우리들에게 나타나기 때문이다.

현재 주어진 것에 낙심하는 것이 아닌 주어진 것에 최선을 다할 때 바로 그 사람에게 또 다른 최선을 다할 수 있는 일들은 점점 늘어나게 된다. 이것이 단지 영화나 뮤지컬 속만의 이야기일까?

■ 하던지.. 아니면 말구..

일전에 이런 기획자를 봤다. 자신이 한 기획에 대해서 다른 사람이 이런 저런 이유를 들어서 뭐라하면 다른 이유없이 ‘아니면 말구…’라고 말해버린다.

그 사람이 책임자가 아니여서 그런것인지 모르지만 자신의 일이였다면 과연 기획한 일에 대해서 이런 말을 할 수 있을까?

자신이 주인공이 아닌 프로젝트에서 이런 사람들을 흔히 볼 수 있다. 문제가 있음에도 자신이 언급하는 순간 자신이 책임지지 않을까 또는 자신이 책임자가 아니기 때문에 굳이 내가 나서서 할 필요는 없다는 생각으로 넘어가는 사람들이 있다.

또한 책임자 였을때는 최선을 다하며 하는 사람이 다른 프로젝트에서는 책임자가 아니라는 이유로 그저 시키는 일만 하는 수동적인 사람도 있다. 이런 사람들도 결국 자신이 책임자가 아니기 때문에 굳이 최선을 다하지 않는 사람도 존재한다.

이런 사람들의 특징이 바로 ‘아니면 말구…’의 사람들이다.

책임자가 아니거나 핵심 프로젝트 맴버가 아니라는 생각으로 그저 단순한 논리로만 접근하여 프로젝트에 참여해서 자신에게 주어지는 월급에 만족하는 사람들이다. 문제에 대해서 심도있게 고민하거나 새로운 안을 내놓는 것보다는 그저 주어진 것만 한다. 그것도 말 그대로 시킨대로만…

설령 그 시킨 것이 문제가 있더라도 그냥 한다. 자신은 시킨 것만 하면 다 되었다는 것이기 때문이다. 결국 문제가 생겨서 그 문제에 대해서 물어보면 난 시킨것만 한것이다. 내 잘못은 없다고 항변을 한다.

과연 여러분은 이런 사람과 일하게 되면 어떤 느낌이 들겠는가.

■ 인생은 정치판

회사 내에서는 정치인들도 상당하다. 국회가 아니더라도 말이다. 자신의 입지를 자신의 노력에 의해서가 아닌 인맥과 친분으로 하려는 사람들이 종종 있다.

그래서 이런 노력(?)을 하면서 자신이 책임자가 못되었을 때 해당 책임자를 비난하고 뒤에서 이간질을 시키면서 자신에게 넘어올 수 있도록 하려한다.

노력(?)의 대가로 종종 책임자의 위치에 있게 되지만 결국 진정한 노력에 의한 자리가 아니기 때문에 오래가지 못하고 물러나게 된다.

하지만 이런 사람들은 프로젝트를 책임지기 보다는‘잘되면 자기탓이요 못되면 팀원탓’으로 돌리는 경향이 대부분이다. 회사에 얼마나 비정상적인 노력을 많이 했느냐에 따라서 능력없는 책임자가 문책받기 보다는 그 팀원들이 문책을 받고 회사를 그만두는 일도 종종나타나게 된다.(사실 뭐 이런 회사야 나오는게 더 좋겠지만…)

그래서 일각에서는 회사에서 정치를 알아야 한다며 정치판에 뛰어드는 사람들도 종종보게 된다. 그런데 그런 상황에 뛰어든다고 흙탕물이 과연 얼마나 깨끗해질까. 오히려 자신도 그 사람들과 같이 더러워지고 물들어 버릴 뿐이다.

이런 사람들이 현재 많이 있다. 필자도 이런 사람들로 인해서 밀려나보기도 하고 본이 아니게 사람들에게 오해를 받을 때도 있었다. 뭐 필자만 그런 것이 아니라 회사를 다니는 사람이라면 누구나 다 느꼈을 것이다.

언제까지 이래야 할까. 살기 편하게 정치판에 올인?

■ 조용한 것이 강한 것

두가지의 경우에서 보듯이 진정한 엑스트라가 되어보려는 사람들은 그리 흔하지 않은 것 같다. 조그만 것에 최선을 다하고 그 최선을 다하는 것에 자기 자신이 만족을 하는 그런 사람은 별로 없지 않나 싶다.

우리가 하는 기획은 시작은 미미하지만 그 끝은 자신의 노력여하에 따라서 창대할 수도 아니면 일장춘몽이 될 수도 있다.

위에 두 경우와 같이 한 사람들은 시간이 흐르면 흐를수록 자신이 가지고 있는 능력의 한계로 인해서 서서히 사라지게 된다.

처음에는 큰곳에서 그 다음 작은곳, 더 작은곳, 더 작은곳… 이렇게 옴겨다니면서 과거나 추억하며 서서히 기획이란 업에서 멀어지게 된다.

하지만 조그만 것에 최선을 다하며 노력한 사람에게 미래는 점점더 넓어지는 광활한 기회의 땅이 펼쳐지게 된다. 시련을 겪으며 더 성숙해지고 다양한 상황에서 대처하는 방법을 터득하면서 깊이와 넓이를 두루 갖추게 된다.

자신만의 영역에서 최선을 다하면서 그 영역을 하나둘 넓혀 나간 사람에게 세상은 더 많은 기회를 줄 수 밖에 없다. 그 이유는 바로 그 일을 해낼 수 있는 사람이 그 사람 뿐이기 때문이다. 최악의 상황을 이겨낸 사람에게는 더 큰 일을 믿고 맡길 수 있기 때문이다.

현재의 나의 상황이 비록 하찮고 보잘 것 없고 사람들에게 무시당할지언정 그 무시속에서 최선을 다해 그것을 해내는 사람에게는 점점 그 무시와 멸시가 줄어들게 된다.

이런 노력으로 처음에는 아무것도 아니였던 사람이 몇 년뒤 세상을 떠들썩하게 한다거나 사람들이 인정하는 최고의 기획자로 거듭나게 되는 것이다.

조용하게 묵묵히 자신의 일에 최선을 다한 사람이 진정 강한 사람이다.

■ 엑스트라에서 주인공까지…

필자가 프로젝트를 하면서 느끼는 것은 주인공 같은 엑스트라는 오래도록 기억에 남는다는 것이다. 비록 맡은 것이 하잖지만 그것에 그 사람의 쏟을 수 있는 열정을 쏟는 사람에게서 감동을 받게 된다.

첫 직장에서 개발자로 여자를 뽑은 적이 있었다. 그 당시 개발자 = 남자였던 시절에 파격이라면 파격일 수 있었지만 필자는 그 사람의 능력과 가능성을 보고 선발을 했다.

하지만 회사에서는 그 사람의 여자라는 선입견으로 결국 3개월뒤에 그만두게 되었을 때 그 사람이 일한 것에 대해서 인수인계를 받았다. 그때 그 사람이 정리해 둔 문서와 자료 그리고 업무일지를 보고 감탄을 했었다.

너무나 일목 요연하게 정리하고 조그만 일들 하나하나 잘 정리된 것을 보고서 그리 중요한 일도 아닌 것에 최선을 다한 것에 대해서 감탄을 했던 것이다. 편견으로 결국 회사를 떠났지만 이후 대기업으로 들어갔다는 소식을 듣고서 작은일에 소홀함이 없는 사람에게 당연한 결과라 생각했었다.

이처럼 비록 그 시점에는 하찮은 존재일지 모르지만 그 자리에서 최선을 다하는 사람은 성공할 수 밖에 없는 이유가 있다. 그것은 바로 남이 아닌 자기 자신을 의식한다는 점이다. 이 때문에 더 노력하고 더 자기 자신에게 모질게 대하여 한걸음 더 자신을 발전시키는 역할을 만들게 된다.

이런 노력이 엑스트라에서 주인공으로 거듭날 수 있는 것이다. 화살하나를 맞고 죽는 장면을 여러가지로 고민하고 생각하는 엑스트라와 그냥 맞고 쓰러지는 엑스트라와는 다르다.

조그만 것에 최선을 다하고 열정을 다 바치는 사람에게는 100만원짜리 프로젝트던, 100억짜리 프로젝트던 아무런 문제없이 이겨낼 수 있는 것이다. 규모나 크기가 문제가 아닌 자신이 속해 있는 프로젝트 자체에 최선을 다하기 때문이다.

12명이 출연하는 뮤지컬에 12명의 역할은 다 다르지만 자신이 맡은 역할은 자신이 주인공인 것처럼 우리가 하는 프로젝트에 사람이 몇 명이든 자신이 맡은 일은 자신이 주인공이라는 생각으로 열정을 다해보자. 그 열정이 바로 자신을 성장시키는 원동력이 될것이다.

주인공은 하루아침에 되는 것이 아니다. 바로 피나는 땀과 노력으로 단 10장의 기획서라도 자신의 혼을 담아서 쓰는 기획자에게 더 큰 미래를 맡기게 될 것이다. 하찮다고 내가 맡은일이 회사에서 별일이 아니다고 한탄하기 보다는 자신에게 맡겨준 일은 언제든 최선을 다한다는 모습을 한결같이 보이는 사람에게 큰일을 맡기게 되는 것이다.

전쟁에서 화살에 맞아 죽는 엑스트라 역할이라도 세상에서 가장 멋지게 화살을 맞아 죽는 모습을 보이는 엑스트라가 된다면 그 사람은 머지 않아서 멋진 영화의 주인공으로 거듭나게 된다..

남들이 알아주지 않아도 주어진 일에 최선을 다하는 기획자가 진정 아름다운 최고의 기획자일 것이다. 내일부터 자신의 일을 통해서 사람들에게 감동을 주는 기획자가 되어보는 것은 어떨까? 진짜 멋진 주인공처럼…

필자는 가끔 프로젝트를 할 때 전쟁관련 영화를 자주 보곤 한다. 전쟁영화를 볼때마다 느끼는 것이지만 기획이란 일과 다르지 않다는 것을 느끼곤 한다.

전략과 전술을 세우고 그것을 이루기 위한 지휘관의 고뇌와 역경을 헤쳐나가는 모습속에서 마치 프로젝트를 할 때 느끼는 그 기분을 그대로 느끼게 된다.

사실 우리가 사는 삶 자체가 전쟁이기도 하다. 그런데 그 속에서 가장 치열한 것이 바로 기획 그 자체이다. 기획은 바로 고객과의 싸움이자 자기 자신과의 싸움이기 때문이다.

이런 싸움에서 우리 기획자들의 어떠한지 한번 이야기 해보자.

■ 기획의 전략과 전술

모든 기획에 있어서 전략과 전술은 필수이다. 전술은 아주 간단하게 우리가 하고자 하는 목표가 될 것이고 그것을 이루기 위한 다양한 전술이 우리에게 가장 중요한 요소로 작용한다.

예를 들어 회사의 매출증대를 위해서 회원수 증가를 전략으로 삼았다면 그에 따른 전술은 프로모션을 한다거나 이벤트를 한다거나 아니면 타 회사와 연계를 통한 회원DB 사오는 방법등 전술적 측면은 다향하다.

사실 우리가 하는 기획은 전략은 명확하고 전술이 불명확한 것이 현실이다. 하나의 전략에 하나의 전술이 있거나 100개의 전술이 있을 수 있다. 그리고 하나의 전술의 실패가 전략의 실패가 되지 않고 100개의 전술 중 1개의 전술의 성공으로 전략의 성공을 이룰 수도 있다.

문제는 이러한 전략적 상황에 대한 전술적 다양성의 부재가 우리 기획자에게 많이 나타나는 것이다. 이것은 이전 컬럼에서 말했듯이 전술적 부재의 근본 원인은 바로 과거의 전술에 의지하는 경우로 결국 전술의 성장이 없이 과거의 전술로만 진행하는 프로젝트는 결국 실패할 확률이 높아지게 되는 것이다.

그렇다면 우리 기획자들에게 어떤 것이 문제일까?

■ 고정된 기획

일단 고정된 기획을 들 수가 있다. 필자가 프로젝트를 하면서 느끼는 점은 과거의 기획에 너무나 많이 의지한다는 점이다. 이것은 바로 현실에 맞는 기획이 아닌 기존 기획만을 사용하는 경향이 많은 탓이기도 하다.

이런 고정적 기획에 의존하는 기획자의 특징은 흔히 경력자들 사이에서 많이 나타난다. 자신의 성공스토리에 의존하고 그 의존된 사항으로 인하여 그때의 향수에 젖어 빠져 나오지 못하는 경우에 흔히 나타난다.

필자가 해왔던 프로젝트에서 이런 사람(기획자뿐만 아니라 개발, 디자인 등)이 있었고 이들로 인해서 과거의 기획만을 고집하여 결국 프로젝트 자체를 위험에 빠지게 한다.

어떤 분야에서는 이런 고정된 기획으로 성공을 하는 케이스도 존재하지만 그 성공의 연속성은 보장 못하는 것은 어쩔 수 없다. 이유는 세상이 변하는데 기획은 고정되어 있다면 마치 산속에서 전투를 하는 전술을 사막에서 사용하는 것과 같은 일이 발생할 수 있는 것이기 때문이다.

그렇다면 단순히 고정된 기획만이 문제일까?

■ 책임감이 없는 기획

고정된 기획은 그래도 괜찮다고 할 수 있을까? 간혹 자신이 하는 기획을 책임감 없이하는  기획자를 볼때는 차라리 고집이라도 있기를 바라는 맘도 있다.

이런 기획자들에게서 흔히 듣는 말중에 하나는 “아니면 말구”라는 단어다. 일전 한 프로젝트에서 같이 했던 기획자의 입에서 이런말이 항상 나왔는데 결국 그 파트는 방향성과 일관성을 상실하여 일정지연의 주요 사항으로 나타났고 결국 그 사항을 다시 설계해야 하는 상황으로 되어 버렸다.

이런 기획에 대한 책임감을 상실한 경우 자신만 피해가 아닌 자신을 따라 움직인 디자이너나 개발자들에게 엄청난 피해를 가져다 준다는 점이다. 자신의 말처럼 “아니면 말구”라고 할지 모르지만 그것을 믿고 했던 일들이 모두 수포로 돌아갈 때 노력한 사람들은 아무 의미없는 일을 한것처럼 되어 버린다는 것이다.

필자도 이런 기획자를 제일 경계해야할 기획자로 여긴다. 또한 기획자가 아니더라도 디자이너나 개발자에게도 이런 사람이 존재할 경우 경계하게 된다. 팀단위로 움직이는 상황에서 이런 마인드가 있는 사람이 존재한다는 것 자체가 프로젝트의 최대 위험요소이기 때문이다.

그럼 또 어떤 기획이 있을까?

■ 기획 따라하기

IT에서 전략은 비슷한 것들이 존재한다. 매출증가목적, 회원수 증가, 페이지 뷰 증가 등 이미 전략적 사항은 많이 우리들에게 논의된다. 그렇다고 비슷한 전략이라고 전술까지 비슷하지는 않다는 점을 간혹 우리는 간과하는듯 하다.

회사 성장을 위해서 회원수 증대를 전략목표로 삼았다면 기획은 어떠할까? 다양한 기획들이 논의 되어야 하지만 우리는 과거의 기획들을 찾기에 급급하다. 그래서 비슷한 목표에 대한 기획을 찾고 그 기획을 이용하여 목표을 이루기 위해서 노력한다.

하지만 기획은 비슷할지 몰라도 상황은 비슷하지 않다는 점에서 이런 기획 따라하기는 도박과도 같은 행동이다. 회원증대가 목표라 하더라도 기획적 측면에서 접근할때는 특성을 미리 확인하고 그 특성을 면밀히 분석한 뒤 기획적 측면으로 접근할 요소를 찾아야 한다.

이런것들을 찾지 않고 기획적 따라하기를 했을 경우 나타난 일들은 우리가 흔히 볼 수 있는 것들이다.

가장 가까운 예로 UCC를 들 수 있다. 회원수 증대와 사용성 증대를 위해서 UCC의 필요성이 대두되면서 너도나도 키워드로 UCC를 내밀었지만 많은 업체들의 명암은 엇갈리고 있다.

이유는 간단하다. 바로 전술적으로 동일한 것을 도입했을 뿐 전략적 특징과 회사의 구조 그리고 기존 고객의 형태등이 고려가 안되었기 때문이다. 단순히 UCC를 구축해야 한다는 것이 목표였을 뿐 만들기만하면 된다는 생각이 강하고 그것이 효과적으로 우리의 전략에 얼마나 도움이 될지는 크게 고려가 되지 않았기 때문이다.

이런 기획 따라하기는 UCC뿐만 아니라 블로그, 커뮤니티 등등 지금도 계속해서 일어나는 현상이다.

과연 언제까지 이런 기획의 취약점을 기획자는 극복할 수 있을까?

■ 기획의 전술적 다양성의 필요성

이런 기획자의 전술적 문제점을 극복하기 위해서는 당연한 답변이지만 전술적 다양성을 확보하는 것이다. 하지만 단순하게 전술의 다양성을 강조하는 것은 아니다.

무분별한 전술의 다양성은 오히려 전략적 초점을 벗어나는 경우로 나타날 수 있고 전략 자체를 위험에 빠트릴 수 있기 때문이다.

필자가 이야기 하는 다양성은 바로 각 산업구조에 따른 전략적 특징에 따른 전술적 다양성을 의미하는 것이다. 이것은 보다 현실적인 기획을 하기 위한 방법이기도 하다.

이를 테면 우리가 회원증대로 선택한 전술이 커뮤니티라면 대다수는 성공한 싸이월드 모델을 전술로 생각하고 접근할 수 있다. 하지만 그 커뮤니티가 어디에 사용되는지에 따라서 어떤 전술적 모형(싸이월드가 될지, 일반 커뮤니티가 될지)을 따라할지를 선택해야 하는 것이다.

성공한 기획(싸이월드)이 모든 커뮤니티를 대변하지는 않는다. 쇼핑몰에서 사용하는 커뮤니티와 엔터테인먼트에서 사용하는 커뮤니티 기획은 다를 수 밖에 없다.

쇼핑몰에서는 쇼핑몰에 연계되는 커뮤니티를 고려하여 전혀 다른 기획을 채택할 수 있다. 엔터테인먼트에서는 생성기능이 아닌 팬카페형태의 특정 커뮤니티를 기획으로 채택할 수 있다. 이렇듯 우리가 하는 전술은 결국 태생적 상태를 고려한 전략에 따른 기획을 사용해야 하는 것이다.

문제는 커뮤니티만 기획한 기획자는 이런 서비스별 특징에 대해서 이해를 하지 못하고 자신이 이제까지 해왔던 커뮤니티 전용 기획만을 사용한다는 점이다. 결국 이런 기획은 다양성의 부재로 과거에 성공한 전술이 현실에서는 실패하는 기획로 남게 되는 것이다.

기획의 다양성을 익히기 위해서는 바로 우리가 취해야 할 행동은 바로 이것이다.

■ 기획을 창조하라

기획 창조의 시작은 바로 기존의 기획을 부정할 때 만들 수 있다. 우리가 생각하는 기획은 이미 알고 있는 상황에 국한지어 생각하게 된다. 즉 이럴때는 이렇게 라는 일종의 공식이 존재하는 것이다. 결국 다양성보다는 기존의 것에 얽매여 보다 새로운 기획을 하기가 더 어렵게 되는것이다.

우리의 머리속에 고정관념으로 자리잡힌 기획을 깨트리지 못하면 우리는 그 기획에 얽매여 1년, 5년, 10년이 지나도 그 틀에서 벗어나지 못하고 뱅뱅도는 신세가 될 것이다.

전략적으로 적의 고지를 점령해야 할 때 우리가 사용해야하는 전술은 현존하는 전술보다는 창의적이고 시도하지 않은 것을 사용할 때 적의 허를 찔러 승리의 발판을 마련하게 되는 것이다.

새로운 기획은 누구도 모른다. 바로 당신 혼자만이 알고 있을 수 있으며 그것을 세상에 내어 놓기만 하면 되는 것이다. 성공을 위한 자신만의 새로운 기획은 결국 최고의 무기가 될 것이며 승리를 위한 발판이 될 것이다.

또한 이러한 새로운 기획으로 인한 경험(그것이 성공이 되었든 실패가 되었든)은 다른 사람이나 이미 존재하는 기획의 경험과 비교할 수 없다. 남이 얻을 수 없는 자신만의 지식을 쌓을 수 있는 계기가 되기 때문이다.

기획의 창조가 지속적으로 이루어지고 보다 새로운 것에 대한 도전을 끊임없이 할 때 어느순간 자신이 트랜드리더로써 세상에 알려지게 될 것이다.

새로운 기획의 창조는 바로 새로운 미래를 만드는 것이다. 남들이 지난길을 가는것도 나쁘지 않겠지만 남들이 이미 지나간 자리에는 좋은것들은 앞사람들이 다 가져가 버리고 얻을 것이 거의 없을 것이다.

자신만의 새로운 기획, 그리고 상황에 구애받지 않는 기획을 만들 수 있는 기획자가 되었을 때 우리는 진정 과거의 추억으로부터 이겨내어 미래를 즐길 수 있게 될 것이다.

이런 기획자를 통해서 우리는 새로운 Web 3.0, 4.0, 5.0을 보게 될 것이다. 더 이상 과거에 얽매이지 말고 이제는 그 과거를 깨트리고 새로운 기획으로 무장한 최고의 기획자가 되어 미래를 만드는 사람이 되어보는 것은 어떨까?