source : 박민우(디아이지커뮤니케이션 이사)디아이지커뮤니케이션 이사

서비스 개념과 서비스 철학의 차이에 대해서 논하기에 앞서 많은 사람들이 개념과 철학에 대해서 혼돈해서 얘기하는 경우가 많다. 그래서 좀 더 명확하게 개념과 철학의 사전적인 의미부터 다시 정리할 필요가 있을 것 같다.

우선, 개념 [槪念, concept]은 어떤 집합에서 공통적인 성질을 빼내서 새로 만든 관념을 의미한다. 예를 들어 개 고양이 새 물고기의 공통적인 성질을 뽑아서 동물이라는 개념을 만들 수 있다. 웹2.0에서 개방, 참여, 공유라는 용어는 웹2.0 이전 시대와 비교해서 만들어진 웹2.0 시대의 공통적인 성질을 뽑았을 때 발견되는 현상이고, 이 현상을 묶어서 웹 2.0이란 개념이 완성되었다고 볼 수 있다. 이러한 의미에서 개념은 지식이라는 의미와 비슷하게 사용된다. 새로운 사항에 대해서 경험을 거듭하여 그 사항에 대해서 잘 알고 통하게 되는 경우 우리는 개념을 파악했다라고 표현하기도 한다.

그렇다면 철학은 개념과 어떤 차이가 있는가?
철학 [哲學, philosophy]은 고등학교 때 배웠듯이 "지적 호기심" 또는 “지혜에 대한 사랑" 등으로 정의된다. 하지만 물리학, 경제학 등 다른 학문들과 달리 철학은 무엇을 연구하는 학문인지 짐작 하기가 쉽지 않다. 그 이유는 이 학문의 대상이 결코 일정하지 않기 때문이다.

그렇다면 웹2.0에 대한 학문적 탐구를 우리는 웹2.0 철학이라고 얘기할 수 있는가? 물론 어떤 사물이나 현상에 대해서 학문적인 접근이나 탐구를 하지 못할 이유는 없을 것이다. 하지만 그 이전에 기존에 기 확립된 다른 학문들과 비교하여 학문적 가치에 대해서 고민을 해봐야 할 것이다. 그래서 철학이라는 용어를 사용하기 위해서는 좀더 많은 시간과 경험을 토대로 하여 학문적 가치를 이끌어내야 가능할 것이다.

서비스 개념과 서비스 철학
필자가 서두에 개념과 철학에 대해서 진부하게 재정의를 내린 이유는 서비스 철학과 서비스 개념에 대해서 얘기를 하고 싶기 때문이다. 우리는 고객 만족을 추구하는 서비스를 경험하면서 "oo음식점은 종업원들이 서비스 개념이 있어"라고 얘기하는 경우가 있다. 이러한 용어의 표현은 oo음식점의 종업들이 서비스에 대한 공통적인 성질에 대해서 충분한 이해를 하고 있다는 뜻이다. 그리고 그러한 행동의 결과는 고객들의 판단으로 확인된다.

하지만 서비스 철학은 다르다. 서비스 철학은 서비스를 제공하는 주체가 스스로 자기 확신을 가지고 그 사상을 서비스에 포함시켜서 나타나는 현상이다. 예를 들어 "xx 음식점은 맛은 있는데 서비스가 불친절해, 하지만 그 주인이 10년째 그 방식을 고집하고 있대"라는 표현에서 우리는 xx 음식점이 나름대로의 서비스 철학을 가지고 있다고 표현한다. 즉 오래된 시간과 경험을 통해서 인지되는 현상이고 고객이 그 현상을 이해하는 것이다.

웹2.0 시대에서 서비스 개념
다시 본론으로 돌아와서 웹2.0 시대 이후 이전보다 많은 사람들이 서비스를 개발하고 운영한다. 심지어는 full-time 블로거가 하나의 직업으로 인식되고 있는 시대에 살고 있다. 늘어나는 서비스들을 보면서 어떤 서비스는 개념조차 정리되지 않은 서비스가 있는가 하면, 어떤 서비스는 잘 만들어지긴 했지만 자신들의 서비스 철학이 없는 클론 서비스로 남기도 한다.

웹2.0에서 서비스 개념은 어떻게 이해할 것인가? 필자 역시 2년 전부터 웹2.0 관련하여 많은 강의를 하면서 지식의 정리는 충분히 되었다고 생각했지만, 실제로 개념을 정리하는 데는 보다 많은 시간이 필요했었다. 즉 웹2.0 관련 정보를 습득하고 지식들을 수집한다고 해서 개념 확립이 되지는 않더라는 것이다. 개념 확립을 위해서는 눈과 손으로 직접 경험을 하지 않고는 느끼기 힘든 부분이 존재한다. 그래서 블로그든 SNS든 UCC든 스스로가 파워유저가 되지 않으면, 남이 정의해준 개념을 지식으로 받아 들일뿐 스스로의 개념 확립은 어렵다고 본다.

이러한 개념을 정리하는데 있어서 에자일(Agile) 방법론은 그 효과가 분명하다는 생각이 든다. 에자일은 영어로 '민첩한' '재빠른' 이라는 뜻을 가진 단어이며 인터넷 업계에서는 경영환경의 변화에 신속하게 대처할 수 있는 유연한 인터넷 서비스의 효율적인 시스템이나 개발 프로세스를 뜻한다.

이 방법론이 좋은 이유는 짧은 시간에 효과적으로 서비스 개념을 파악할 수 있다는 장점이 있다. 기존 개발 방법론은 완성된 프로그램을 업데이트 한다라는 개념으로 접근을 하였지만, 에자일은 시대의 흐름에 맞춰서 서비스를 진화시키는 방식이기 때문에 기존의 프로그램에 대한 접근에서 서비스에 대한 접근으로 그 시각을 바꾸어주는 효과가 있다.

그래서 에자일에서는 서비스 완성이라는 목표점이 없기 때문에 버전을 필요로 하지 않는다. 100% 완성되지 않은 시점에서 서비스를 오픈하는 이유는 아무리 좋은 기획과 설계로 완성된 서비스라고 하더라도 만드는 사람의 상상력에는 한계가 있기 때문이다. 그래서 빨리 공개하고 고객들과 커뮤니케이션 하는 것이 서비스의 완성도를 높일 수 있다. 그리고 이러한 프로세스의 정립과 커뮤니케이션 과정이 바로 서비스 개념을 확립시킬 수 있는 좋은 도구가 된다.

웹 2.0 시대에서 서비스 철학
많은 서비스에 대한 경험과 지식을 통해서 쌓여진 서비스 개념을 기반으로 좋은 서비스를 만들 수 있다. 하지만 “좋은 서비스”와 “성공한 서비스”의 차이에는 서비스 철학이라는 것이 존재한다. 성공한 서비스 개념들, 예를 들면 네이버 지식인, 싸이월드, 블로그 등은 개발자의 관점에서 본다면 어째든 변형된 게시판 프로그램들 일 뿐이다. 그 난이도와 대용량 처리에 대한 수준만 다를 뿐이지 새로운 개념의 프로그램은 아닌 것이다.

하지만 게시판이 서비스 철학과 만날 때는 새로운 혁명을 일으키기도 한다. 서비스 철학의 유무가 아마추어와 프로를 구분하는 기준이기도 하다. 물론 서비스 철학을 가지고 있다고 해서 모든 서비스가 성공한다는 것은 아니다. 하지만 최소한 서비스 철학이 없는 서비스가 성공하기는 힘들다는 얘기를 하는 것이다.

최근에 웹 기반 프로젝트 관리 툴로 유명한 BaseCamp를 개발한 37singanls에서 출판된 "Getting Real" 이란 페이퍼는 서비스 철학에 대해서 많은 생각을 가지게 해준다. 원래 이 페이퍼의 목적은 보다 작고, 빠르고, 좋은 소프트웨어 구축을 위한 방법론이다. 하지만 그 이상의 가치로서, 이 페이퍼는 새로운 서비스를 세상에 내 놓는 과정에서 준비해야 될 많은 사상적인 부분들까지 이해하기 쉽게 제시하고 있다.

Getting Real의 주요 내용을 요약하면 다음과 같다.

* 열정은 돈으로 바꿀 수 없다. 투자 유치보다 스스로의 자금으로 시작하라.
* 한정된 자원으로 시작할 경우, 많은 제약이 따르고 제약은 혁신을 일으킨다.
* 일정과 예산을 늘리지 말고 범위를 축소시켜라. 기회는 얼마든지 온다.
* 조직을 작게 유지하라. 하나의 서비스는 3명이 팀을 이루어서 개발한다.
* 확장에 대한 고민은 나중에 하라. 그 시점이 되면 어차피 다시 설계해야 한다.
* 반은 엉망인 제품을 만들지 말고. 반만 만들어도 제대로 만들어라.
* 잘못된 결정을 두려워하지 마라. 우리는 지금 뇌수술을 하는 것이 아니라 그냥 웹 페이지를 만들고 있을 뿐이다.

요약된 내용 중에 주목할 만한 것은 서비스에 대한 구체적인 목적뿐만 아니라 그 구성원이 공통적으로 지녀야 할 덕목과 궁극적으로 가야 할 분명한 목표를 포함하고 있다. 이러한 사상들을 자신들의 서비스 방향과 충분히 접목되어 하나의 사상으로 정리가 될 때 우리는 서비스 철학을 갖추었다고 감히 얘기할 수 있을 것이다. 좋은 서비스 철학이든 그렇지 않은 서비스 철학이든 이것은 서비스를 운영하고 성공시킬 수 있는 근원적인 힘이 되어준다. 그래서 모든 서비스에는 서비스 철학이 필요하다.

스티브 잡스가 아이팟을 개발할 때 많은 관련자들이 어떤 기능이 제공되는지 어떤 기능을 추가할 계획이 있는지 쉴 새 없이 물었다. 잡스는 이렇게 대답했다고 한다.

"우리는 수 천 개의 기능을 원하지 않습니다. 혁신은 정말 중요한 것을 제외한 나머지에 대해서 '아니오'라고 말하는 것 입니다"

그래서 기능의 추가에는 노력이 필요하고 불필요한 기능을 제거하는 데는 용기가 필요하다.

Web 2.0이 알려진 뒤 현재에 이르러 이제는 대부분의 사이트에서 다양한 Web 2.0의 도구들을 볼 수 있다. 어떤 곳은 잘 정착된 곳도 있고 어떤 곳은 기존보다 인식이 나빠진 곳도 존재한다.

왜 동일한 도구를 사용했음에도 어떤곳은 성공하고 어떤 곳은 실패를 하는 것일까. 이러한 것들은 지금도 계속 반복이 되고 있다. 단순한 접근 즉 Tag의 경우도 초기에는 획기적이라면서 너도나도 적용하던 것에서 Tag의 문제점으로 인해서 하나둘 메인에서 걷어내기에 이르는 것을 보면 즉흥적으로 도입하는 도구들은 그리 실효성은 높지 않다고 보여진다.

이렇듯 단순히 도구만을 적용하였을때 그 효과가 천차만별인 것은 어쩌면 Web 2.0이 내포하는 진정한 본질을 보지 못하는데에서 기인하는 것이 아닐까 한다.

■ Web 2.0의 현실
Web 2.0이 소개된지 3년이 지난 지금은 대다수의 Web Site에서 이러한 Web 2.0 도구들을 볼 수 있다. 가장 최근에 본것은 국세청 연말정산 서비스의 Flex를 사용한 것이다. 이렇듯 민간/공공을 떠나서 다양한 분야에 이미 Web 2.0의 도구들은 사용되고 있다.

하지만 예전 2006년도 폭발적인 반응은 아닌것이 현실이 아닌가 한다. 그때 당시 Web 2.0에 대해서 사람들은 마치 황금알을 낳는 거위를 발견한 것과 같은 열광을 보이면서 너도나도 Web 2.0의 도구들을 적용하기 시작했다. 마치 적용만 하면 황금알을 순풍순풍 낳아줄꺼라는 꿈을 꾸며 너도나도 적용하며 고객들에게는 Web 2.0의 선도기업임을 자랑스럽게 나타내고자 했던 것이다.

이런 적용이 모두 성공했을까? 초기 2007년에서 2008년으로 넘어오는 시기에 상당히 많은 업체들이 쓴잔을 맛봐야 했다. 황금알을 낳는 거위는 알을 낳을 생각을 하지 않았고 오히려 거위가 미운오리새끼로 변한것 같은 충격을 받게 된 것이다.

사용자들은 갑작스럽게 변한 것들에 대해서 혼란을 겪게 되었고 이런 혼란은 사이트의 이용을 저해하게 되고 반대로 해당 기능의 적용이 잘 못되어 오히려 불신을 초래하는 경우까지 발생하게 되었다. 그래서 결국 일부 기업들은 이러한 기능들을 하나둘 포기하고 예전의 자리로 돌아가는 곳도 생기게 된다.

지금은 Web 2.0에 대한 반응은 예전의 열정은 없고 시장에서도 어느정도 관심이 멀어진듯 하다. 얼마전 Web 2.0 관련 책을 사려고 알아본 결과 Web 2.0으로 검색된 책이 국내는 24권, 외국도서(원서)는 149권에 이르렀다.

해외에서는 Web 2.0을 넘어서는데 우리는 과연 무엇을 하고 있는 것일까?

■ Web 2.0의 본질
Web. 2.0의 본질은 과연 무엇일까. 두가지로 구분해 보았다.
1. 사용성의 강화
2. 사용자의 참여

우리가 Web 2.0을 적용하기 위해서는 위 두가지가 먼저 선행적으로 고려되어야 한다. 이러한 것들이 고려되고 그것을 통해서 도구를 어떤 것을 선택하느냐에 대한 방향이 설정되어야 비로소 진정한 Web 2.0을 적용하는 것이다. 그렇다면 저 두가지는 어떤 것을 내포하고 있을까.

1. 사용성의 강화
Web 2.0의 태동은 바로 이 사용성 강화에 기인하고 있다. 사용자들이 보다 Web을 쉽게 사용하게 되는 것이 바로 서비스의 성공을 의미하기 때문이라 할 수 있다.

우리가 아는 도구들을 예로 들어도 Tag의 경우 기존 검색의 한계 즉 사용자가 모르면 찾을 수 없다는 것과 등록자에 따라서 원치 않는 검색이 나오는 문제를 사용자 각각의 자신의 기준으로 컨텐츠를 분류할 수 있도록 하여 컨텐츠의 활용성을 높인 것이나, 기존 페이지 개념이 아닌 레이어 개념으로 페이지 이동의 최소화를 통해 사용성을 극대화 한것들이 좋은 예이다.

하지만 이것 이외에도 다양한 사용성 개선 도구들은 많다. 우리가 Web 2.0의 도구에 얽매일때 이미 다른 도구들 즉 사용성을 보다 효과적으로 증대하는 도구들이 하나둘 생겨나고 있다. 이것은 단순하게 이미 언급된 도구가 아니라 새로운 도구이다. 그 예를 보자.



<뮤직 오로라(http://www.musicaurora.com) - 음악성향>
위 프로그램은 자신이 PC나 MP3 플레이어에 가지고 있는 음악의 성향을 분석해주고 년도별 음악정보를 제공하여 기존 자신이 음악의 제목만을 보고 음악을 듣던것에서 한단계 진화하여 음악을 이해하고 원하는 음악을 보다 빠르게 찾을 수 있는 Visual Search 기능이라 할 수 있다.

사용성의 개선의 의미는 바로 서비스의 확장과 그에 따른 사용자 증대에 있다. 위와 같은 서비스는 디지털 컨텐츠의 특성적인 검색의 한계를 한단계 올려 놓았다고 할 수 있다. 디지털 컨텐츠를 일반적인 검색기법을 사용해서는 원하는 것을 정확하게 찾기란 어렵다. 또한 자신이 아는 지식 즉 가수 이름이나 제목 등의 사항을 아는 것만이 검색을 통해서 찾을 수 있는 맹점이 존재한다.

사실 Tag도 플리커라는 이미지 업체가 쓰기 시작한 것도 같은 이유이다. 하나의 사진에는 다양한 제목을 붙일 수 있다. 등록자 위주의 검색방식이 아닌 사용자 위주의 검색방식으로 사용성을 개선한 것이 바로 Tag이다.

이런 사용성의 개선 노력은 결과적으로 사용자들이 보다 더 서비스에 대한 충성도를 가져오게 되고 기업입장에서는 서비스의 확장을 가져올 수 있게 되어 한차원 높은 서비스를 구현 할 수 있게 되는 것이다.

2. 사용자의 참여
Web 2.0의 특징 중 가장 대표적인 것이 바로 사용자의 참여이다. 이제까지 관망자, 즉 바라보는것에 그쳤다면 Web 2.0의 특징은 사용자들 스스로가 Web을 만들어 나간다는 점이다.

UCC, Long Tail, Open API 등은 사용자 스스로가 무언가를 하지 않았다면 결코 나타날 수 없는 것들이다. 그래서 Web 2.0은 기존 기업위주의 서비스나 기능들이 이제는 상호보완적인 Web으로 변화하는 것을 의미하는 것이다.

사용자의 참여는 먼저 사용성의 개선이 선행되어야 가능하다. UCC를 예로 들자면 2000년에 이미 동영상 관련 UCC의 아이디어는 존재했고 일부 업체에서는 이러한 것을 가지고 서비스를 시도하였다. 하지만 그때는 아주 쉽게 망했다. 이유는 간단하다. 인프라. 즉 Network 인프라가 선행되지 않았기 때문에 사용자들이 몇십분씩 기다리며 동영상을 업로딩 하거나 올라온 동영상이 계속 끊어지면서 볼 인내력은 없었던 것이다.

이처럼 사용성 개선에 따라서 본격적으로 Web에 사용자들이 나서기 시작하면서 Web이 기존 제공자 중심에서 사용자 중심으로 변화하고 그에 따른 다양한 서비스들이 생겨나게 된 것이다. 일예로 Long Tail은 서비스를 제공하는 업체가 사용성 개선을 통해 사용자들이 사용하면서 생기게 된 현상이다.

기존 Web은 Off-line과 동일한 생각으로 수익위주의 서비스로 제공되었다. 시/공간적 제약이 존재하는 경우에는 이러한 방법은 가장 효율적이였다. 이런 방식이 Web에 적용되었지만 이러한 제약이 존재하지 않는 가운데 사용자들은 보다 자신에게 최적화된 서비스나 컨텐츠를 원하게 되었고 급기야 스스로 그것을 만들어 내기 시작한 것이다.

이러한 참여를 보다 편리하게 하기 위한 노력과 인프라의 성장이 지금의 UCC를 만들었다고 할 수 있다.

Web 2.0의 본질 즉 위 두가지는 어떤 도구를 사용하더라도 반드시 고려되어야 하는 사항이다.

■ Web 2.0을 넘어서...
어쩌면 위 두가지 본질은 이미 읽는 분들은 아시는 것일 수도 있다. 하지만 이 두가지가 종종 무시되는 것도 지금의 현실이다.

앞에서도 언급했듯이 국내 Web 2.0관련 서적은 24권인 반면 해외원서의 경우 149권의 의미는 무엇인가!! 이미 해외는 Web 2.0을 넘어서 새로운 세계로 한발한발 다가가고 있다. 우리가 그들이 만들어놓은 도구에 얽매이는 순간 그들은 도구를 넘어 진정한 Web의 본질을 극복하며 보다 사용자들이 활기차게 Web을 돌아다닐 수 있는 노력들이 지금도 계속 되고 있다.

위에 소개한 뮤직오로라의 경우 국내업체(KTH)가 개발하여 애플 앱 스토어에서 뮤직부분에 1주일만에 다운로드 1위를 기록했다. 만약 도구에 얽매였다면 이런 서비스가 나올 수 있었을까?

Web 2.0 이후로 그들이 만들거나 정의한 것에서 벗어나지 못하고 있다. 그리고 그들의 틈바구니에서 하나둘 종속되어가고 있는 것이 현실이다. 아이폰의 등장은 핸드폰 시장에 있어서 혁명적이였다고 할수 있지만 구글폰이 등장하면 과연 어떻게 될까?

이러한 것들도 하나의 Web 2.0을 넘어서는 것이라 할 수 있다. 단순하게 휴대폰인데 뭐.. 이렇게 넘어간다면 오산이다. 아이폰이나 구글폰은 단순한 전화기가 아닌 Web을 보다 사용하기 쉽게 한 사용성을 강화한 것이 핵심이다.

아이폰과 구글폰의 등장은 Computer에서 갖혀있던 Web이 다양한 Multimedia Device로의 이동을 의미한다. 이러한 사용성의 개선은 바로 사용자의 참여 즉 어느곳에서나 실제에 가까운 상황을 Web으로 공유하는 시대가 올거라는 건 쉽게 예상할 수 있다.

Web은 '사용성 개선 -> 사용자 참여증가 -> 사용성 개선 -> 사용자 참여증가'가 반복되면서 성장하고 있다는 점에 주목해야 할 것이다.

단순히 Web이 성장하는 단계에서 발생하는 현상이 아닌 Web의 성장의 본질에 촛점을 맞추어서 앞으로의 미래의 Web을 대비하면 어떨까? 뮤직오로라 이후에 더 많은 국내에서 새로운 Web의 도구들이 나타나기를 희망한다.

일을 하거나 일상생활에서 다른 사람의 일이 잘 안 풀리는 것을 볼 때 우리는 간혹 쉽게 이렇게 말한다.

“ 나라면 진작에 끝냈겠다.”

생각처럼 정말 그럴까? 이번 호에서는 일을 할 때 착각하기 쉬운 것 중 자신과 남을 혼동하는 문제에 대해서 이야기 하고자 한다.

 

■ 세상의 기준은 나?

우리들은 자기 주관으로 세상을 바라본다. 자신의 삶과 연관된 모든 것에 자신의 기준을 가져다 대놓고 그것을 가지고 평가한다. 정치, 경제 등 거창한 것부터 주변 가족, 친지, 친구, 동료 등에 이르기까지 모든 상황을 자신의 기준으로 바라본다.

 

이러한 것은 당연한 것이다. 자신의 기준으로 세상을 바라본다는 것, 특히 세상의 주인공은 바로 자신이라는 것에는 누구도 이의를 제기하지 않을 것이다. 모든 것은 자기 하기 나름이지 남을 통해서 자신의 삶이 바뀌지 않는다. 남이 뭐라 해도 자신만의 방식을 고집하면 결코 자신은 변하지 않기 때문이다.

 

이렇듯 우리는 자신의 눈으로 세상을 바라보고 자신의 기준으로 사람을 판단한다. 문제는 자신이 세상을 바라보는 기준을 남도 똑같이 자신의 기준으로 바라보길 바랄 때 트러블이 발생하게 된다는 것이다. 왜 그럴까?

 

■ 너는 왜 이렇게 생각 안 해!! 이대로 하란 말이야!!

회사생활을 하면서 이런 말들을 간혹 듣게 된다. 우리가 하는 일, 그것이 기획이 되었든 개발이 되었든 다른 것이 되었든 같이 일하는 사람들과 어울리다 보면 우리는 서로 다른 다양한 가치관과 다양한 기준 속에서 팀을 이루어 일을 하게 된다.

 

하지만 서로 다른 10명이 있어도, 팀장이나 리더의 뜻대로 무조건 움직여야 할 상황들이 생긴다. 까라면 까..라는 식의 이런 말을 종종 듣게 되는데 그것은 남의 의사나 생각은 들을 필요도 없이 자신의 생각이나 기준에 무조건 따라오라는 식으로 일을 밀어 붙이는 것이다.

 

이런 방식으로 일을 하는 사람들은 자신이 절대적으로 옳고, 팀원들은 경력이나 노하우에서 자신을 따라올 수 없다고 판단하고 그들 자신의 방식으로 끌고 가려고만 한다. 자신의 방식에 안 따라오면 다른 팀으로 보내던지 극단적으로는 회사에서 쫓아내기도 한다.

 

남을 이해하지 않고 자신만의 기준으로 독단적으로 행동하는 당신 외롭지 않은가?

 

■ 나는 외로운 존재

위와 같이 독단적인 방식으로 일을 처리하는 사람, 특히 남의 이야기에 귀 기울이지 않고 자신의 이야기, 자신의 기준만을 강조하는 사람의 경우 대부분 외롭다.

 

왜 외로울까? 답은 간단하다. 자신은 남을 인정하고 이해해주지 않으면서 자신은 남에게 이해 받기를 바라기 때문이다. 그렇기 때문에 이런 사람들에게서 흔히 나오는 말은

“왜 나를 알아주지 않는 걸까? 왜 내 말을 들어주지 않는 거야?”라고 말을 한다.

 

그들은 이렇게 외로움에 몸서리치면서도 남을 이해하려고 노력하지는 않는다. 아니 그것을 해야 한다는 것 자체를 인지하지 못한다. 재미있지 않은가. 외롭다면서 그 원인에 접근하거나 해결하기보다는 그것을 계속 고수하는 모습이…

 

프로젝트를 하다 보면 이런 사람들이 한 두명 나온다. 자신의 말에 대한 주장만 있을 뿐 남의 이야기를 귀 기울여 들으려 하지 않는다. 그리고 자신과 다른 의견이 나오면 자신에 대한 도전으로 생각하고 무조건 전투모드로 돌입한다.

 

이런 방식으로 삶을 사는 사람의 주변에 과연 누가 있을 수 있겠는가!! 眼下無人(안하무인)인 사람에게는 결코 사람들이 모이지 않는다는 걸 모르는 걸까?

 

■ 100명이 모이면 100개의 가치관과 100개의 기준이 존재한다.

100명의 생각 모두를 이해할 수 없지만 100개의 가치관을 가지고 있고 서로의 의견이 다를 수 있다고 생각하자. 하나의 기준에 따라가는 것은, 이러한 100개의 생각들이 모여서 하나를 만드는 것이지 누군가 하나를 만들고 모두 따라가게 하는 것은 아니라는 점을 생각할 필요가 있다. 서로가 서로의 생각을 이해하고, 앞으로 나아가고자 하는 방향을 서로 토의를 통해서 좋은 결론을 도출하고자 한다면 보다 효율적이고 합리적인 방향을 모색할 수 있을 것이다.

 

프로젝트를 할 때 간혹 일부 사람들의 독단적인 의사결정으로 소위 배가 산으로 가는 모양새가 발생할 때가 있다. 의견과 정보를 공유하지 않고 일방적으로 몇 몇의 의견으로 의사결정을 해버리거나 독단적으로 자신의 생각으로 판단하고 결정하고 밀어 붙여서 전혀 예상치 않는 방향으로 가다가 결국은 난관에 봉착하게 되는 경우이다. 아이러니하게도 문제를 만든 의사결정자는 독단적으로 처리한 결과를 대해 프로젝트 구성원들이 함께 떠안아주길 바란다. 그러나 바람과는 달리 대부분 의사결정에 참여하지 않은 사람들은 자신의 일이 아니라 생각하고 문제해결을 하기 위한 적극적인 노력을 하지 않는다. 이미 자신들을 외면하고 결정한 사안으로 발생된 문제이기 때문에 결정권자들에게 모든 문제를 돌려 버리고 자신들은 그저 먼산의 불구경하듯 하는 것이다.

 

과정에서 생각이 공유되고 서로 간의 이해를 바탕으로 의사가 결정했을 때야말로 설령 문제가 발생하더라도 문제를 극복하기 위해서 전체적으로 노력하게 되는 것이다. 이런 열린 커뮤니케이션, 의사 결정구조가 바로 성공하는 조직을, 회사를 만드는 것이다.

 

그렇다면 이렇게 하려면 어떻게 해야 할까?

 

■ 易地思之(역지사지)

제일 쉽게 접근하는 방법이 있다. 易地思之. 상대방 입장에서 먼저 생각하는 연습을 해보자. 많이 듣던 말이지만 정작 행동으로는 잘 옮겨지지 않는, 어려운 일이기도 하다.

 

이런 일이 있었다. 군대에서 착하디 착한 후임병이 있었다. 언제나 서글서글하고 인사도 잘하던 아이였는데 어느 날 갑자기 고참과 싸웠다는 것이였다. 평소 그 후임병의 성정을 생각했을 때 그럴 리 없다는 생각에 그 곳으로 달려갔는데 그 고참은 헌병대에 넘기려고 벼르고 있던 참이였다.

 

필자는 그 착한 후임병이 왜 그런 행동을 했을까? 왜 그랬을까? 이런 생각을 계속하면서 갔다. 다그치지 않고 혹시 개인적으로 무슨 일이 있었던 게 아닐까 생각하며 후임병에게 한 마디 하자 그 때부터 마음을 풀고 펑펑 울기 시작했다. 뒤늦게 연유를 알게 된 그 고참도 자기가 맞은 것은 잊고, 그 후임병을 위해서 먹을 것도 사주면서 신경을 써주었고, 다른 동료들도 위로해주게 되어 일이 잘 풀린 경우가 있었다.

 

그때 필자가 한 말은 “ 너 헤어졌니?” 이것이었다. 사실 그 날 이 후임병은 여자친구에게 이별통보를 받은 상태였다. 반항하던 후임병이 마음을 풀게 된 것도 결국은 易地思之로 접근했기에 가능했다. 이미 전개된 결과보다는 그 사람 입장에서 무엇이 이 사람을 갑자기 돌변하게 했을까 하고 이해하려고 노력하다 보니 후임병이 말하지 못한 개인적인 문제와 아픔을 알 수 있게 됐고 실수도 품어 줄 수 있게 된 것이다.

 

흔히 일을 할 때 이런 말을 자주 한다.

“나라면 진작에 끝냈어!!”라고…

 

하지만 그 사람은 내가 아니다. 그렇기 때문에 끝낼 수 없는 것이다. 역량이 다른 모든 사람에게 똑같은 일을 주었다 해도 똑같은 성과를 내길 기대할 수는 없다. 그 사람의 능력을 알아보고 그 사람이 할 수 있는 만큼의 일을 적절히 합리적으로 배당하는 것이 중요하다.

 

내가 아닌 그 사람이 나처럼 하길 바래서는 안 된다. 그 사람이 부족하다고 구박하기 보다는 그 사람이 성장할 수 있도록 도와주고 지원할 수 있어야 한다. 이렇게 상대방을 이해해주면서 일을 진행하다 보면 쉬운 일이나 어려운 일이나 모두가 같이 힘을 합할 수 있게 된다.

 

남을 남으로 대하지 말고 때로 한 발짝 물러나서 상대방을 내 자신이라 생각해보자. 상대방을 내 기준이 아니라 그 사람 입장에서 이해하고 판단할 수 있도록 노력한다면 지금 하고 있는 일이 보다 더 성공에 가까워지게 될 것이다.

기획이라는 것.. 그것은 가상의 공간에 현실적인 무언가를 만드는 작업이다. 이런 작업은 어디까지나 구상이지 현실이 아닌 그 상태가 바로 기획이다.

우리는 그런 기획을 하고 그것이 현실화 될 수 있도록 엄청난 노력을 쏟아 붓는다. 하지만 그 기획을 할 때 우리가 간과하는 것중에 하나가 바로 자신와 함께하는 사람들의 중요성이다.

 

사실 기획을 한다는 것 자체가 어쩌면 가장 엄청난 일이라 할 수 있다. 없는것.. 존재하지 않는 것.. 말그대로 콜롬버스가 신대륙을 찾아 떠나는 것처럼 미지의 무언가를 향해 달려가는 그것이 기획이라 할 수 있다.

 

여기서 콜롬버스가 신대륙을 찾았을 때 그는 혼자가 아니였다. 그 혼자서 신대륙을 발견한 것이 아닌 그와 함께한 동료가 있었기에 그가 해낼 수 있었던 것이다.

 

기획자.. 그 일을 하기 위해서는 바로 필요한 것은 바로 동료에 대한 감사하는 것이다. 오늘은 그 첫번째 시간으로 디자이너에 대한 이야기를 해보도록 하겠다.

 

■ 영원한 앙숙 디자이너

기획모임에 가면 디자이너에 대한 이야기가 자주 등장하게 된다. 이를테면.. 이런 이야기..

“우리 회사 디자이너는 넘 꽝이야.. 컨셉이 없어.. “

“같이 일하는 디자이너는 창의성이 없어.. 맨날 그게 그거야.. “

“정말 내가 디자인해도 그보다는 잘할꺼야!!”

라는 것이다.

 

이런 이야기야 기획자들 속에 쌓인 속풀이(?) 정도로 이해하면 좋겠지만 대부분의 사람들이 그렇지 못하고 실제 업무에서도 말이 아닌 행동으로 디자이너들과 다투게 된다.

 

기획자는 기획자대로 의도를 모른다고 다그치고 디자이너는 디자이너대로 디자인에 대한 기본적인 지식도 없다고 서로 싸운다. 기획자는 자신의 생각이 현실이 되길 바라지만 구체적으로 어떻게 되길 바라기보다는 일단 만들어진 것을 가지고서 판단하려 든다. 결국 만들기전에 업무적인 이해나 컨셉에 대해서 논의되지 않고 결과물로만 이야기하다보면 결국 서로간의 벽은 점점 높고 두껍게 쌓여가게 된다.

 

이런 이유로 디자이너 모임에 가면 기획자에 대한 이야기… 기획자 모임에 가면 디자이너에 대한 이야기로 안주없이 날을 새도록 성토를 한다. 견원지간도 이보다는 더 심할 수 없을 것이다. 과연 이런 것이 옳은 것일까?

 

■ 타협보다는 이해

디자이너와 같이 일을 할 때 흔히 기획자들은 디자이너와 타협을 하려고 한다. 뭐랄까 속된말로 네고를 하려고 한다. 문제는 이런 협상은 서로간의 앙금을 한다. 왜일까. 디자이너와 협상을 하고 그 안에서 타협점을 찾으려 드는 것이 문제일까?

 

디자인은 어디까지나 하나의 창조물이다. 하나를 바꾸면 되는 것이 아닌 전체적인 틀을 바꾸어야 하는 것이다. 이를테면 컬러 하나만 변경하는 그런 것은 의미가 없는 것이다. 고객과 논의하여 방향을 잡았다면 그것은 협상이나 타협의 대상이 될 수 없는 것이다.

 

흔히들 하는 잘못중에 디자이너와 타협을 통한 디자인을 고객에게 보여주었을 때 고객이 원하는 것이 아니라고 하면 기획자는 디자이너의 탓을 하게 된다. 이유는 간단하다. 디자이너 능력이 부족하다고 생각해 버리기 때문이다.

 

문제의 본질은 고객이 원하는 요구사항을 정확하게 전달하고 그것을 최대한 디자인으로 표현할 수 있도록 노력하지 않고 단순한 타협을 통한 고객의 요구가 아닌 서로간의 협의를 통한 다른 것이 나왔기 때문인데 기획자들은 디자이너의 능력탓을 하게된다.

 

디자이너들은 이런 기획자들을 원망하고, 기획자가 하라는 데로 했다고 반기를 든다. 결국 이런 상황에서 서로간의 끝없는 다툼이 시작되는 것이다.

 

이런 문제를 해결하기 위해서는 디자인은 타협이 아닌 이해를 기본바탕으로 디자이너와 논의를 해야 한다. 우리가 가고자 하는 방향과 우리의 목표 그리고 고객이 원하는 정보를 정확하게 전달하고 방향에 최대한 근접한 디자인이 나올 수 있도록 기획자는 계속적인 지원을 해야한다.

 

이렇게 디자인을 타협의 대상이 아닌 이해와 공유의 대상으로 디자이너와 같이 진행할 때 비로소 고객이 원하는 디자인에 근접한 최고의 디자인이 완성되는 것이다.

 

■ 이해를 위한 디자인 공부

기획자들이 가장 흔히 저지르는 실수는 바로 “이렇게 해주세로..”라고 말로 하는 것이다. 그렇다면 디자이너에게 어떻게 말하는 것이 좋은 것일까?

 

우리가 아는 디자인은 여러가지가 존재한다. Color, UI, Navigation 등 다양한 요소들이 결합하여 하나의 디자인이 완성된다. 이러한 디자인은 고객과의 협의나 벤치마킹을 통해서 대략적인 형태가 나오게 되며 이것이 정리된 상태의 것들을 디자이너에게 요청하여 실제 요구하는 디자인을 우리는 보게되는 것이다.

 

여기서 언급된 데로 우리는 디자이너에게 정확한 정보를 전달해야 하는 것이다. 즉 “UI의 구성은 어떤 이유로 하게 되었으며 Navigation은 어떠한 측면을 강조하며 Color는 기업의 이미지와 사용하는 고객을 고려한 것이 되어야 한다”고 말해야 한다.

 

그리고 이러한 컨셉을 전달한 기획자는 디자이너의 산출물을 고객에게 보여주기 전에 자신이 말한 내용에 자신이 납득갈 수준이 되는지를 판단하는 것이다. 즉 고객을 설득하기 이전에 기획자를 설득해야 한다는 인식을 심어주고 반드시 기획자는 그 요구사항에 맞게 디자인이 나올때까지 디자이너와 같이 디자인 업무를 진행해야 하는 것이다.

 

기획자 자신이 언급한 사항에 만족하는 것이 나올 때 그것을 가지고 고객과 논의를 통해서 디자인을 통과시키고 만약 그 디자인이 고객의 요구에 맞지 않았다 하더라도 결코 디자이너에게 잘못을 돌려서는 안되는 것이다. 왜냐하면 자신이 판단한 결과이기 때문이다.

 

이런 구조를 만들면 더 이상 디자이너와 다투거나 싸울 필요없이 디자이너는 기획자의 말에 따라서 최선을 다하면 될 것이고 기획자는 디자이너에게 최대한 많은 정보를 제공하여 고객이 원하는 디자인에 가깝게 도와주는 역할을 하고 그 결과물에 대한 책임은 기획자 자신이 지는 구조로 갈 때 비로소 디자이너와 기획자간의 동료관계가 형성되는 것이다.

 

실제 발표를 할 때 필자의 경우 대부분 디자이너가 아닌 필자가 발표를 한 이유도 결국 디자인 컨셉에 대한 이야기와 고객이 생각하는 부분이 어느 부분에 녹아들어갔는지 그리고 이 디자인의 장점이 무엇인지를 가장 고객지향적으로 이야기 할 수 있게 된다.

 

만약 협의나 전달은 기획자가 하고 발표는 디자이너가 할 때 간혹 기획자가 전달하지 못한 사항이 발생할 때 디자이너는 당황을 하게 되고 그런 이유로 잘된 디자인이 디자이너의 당황과 고객의 공격으로 재작업을 하는 경우가 종종 발생하게 된다.

 

이렇듯 디자이너와 공유를 위해서 기획자는 디자이너의 트랜드나 기본적인 UI, Navigation, Color등을 자주 관찰을 하고 지식을 습득을 해야 한다. 지식이 있어야 고객의 요구사항에 대해서 가깝게 디자이너에게 전달할 수 있을 것이며 완성된 디자인을 가지고 고객을 이해시킬때 정확하게 디자인에 대한 정보를 전달할 수 있을 것이다.

 

■ 디자이너에게 감사하기

요즘 필자는 디자인에 대한 고민을 많이 하고 있다. 이유는 세상이 점점 디자인 중심으로 변화되고 있다는 데 가장 큰 이유가 있다. 기능과 성능은 거의 동일해지고 차이점은 보다 고객지향적인 디자인이 어떤 것이 앞서느냐가 중요한 이유가 되어 버렸다.

 

핸드폰을 보더라도 고객들은 예전에 기능에서 이제는 디자인 중심으로 바라보고 그에 따라서 업체들은 디자인 중심의 제품들을 내놓기 위한 디자인 전쟁에 들어갔다. 예전에는 브랜드가 제품을 좌지우지했던 반면 이제는 디자인에 따라서 판매되는 제품의 순위가 바뀌고 있다.

 

웹사이트도 마찬가지다. 똑 같은 정보, 똑 같은 구조, 비슷한 컬러 등 고객들을 끌기에는 이미 제품의 디자인 전략에 반에 반도 못따라가는 것이 바로 지금의 IT현실이다. 하지만 단순하게 디자인이 중요하다는 것이 아니다. 필자가 말하고자 하는 것은 바로 고객지향적인 사용성이 강조된 디자인을 말하는 것이다.

 

디자인을 하고픈 이유는 바로 디자인 중심시대에 내가 원하는 디자인을 얻기 위한 것도 한 몫을 차지하고 있다. 고객이 원하고 고객이 바라는 디자인은 결과론적으로 사용자들에게 편안함을 주는 디자인을 만드는데 있다.

 

이런 디자인을 필자는 하지 못한다. 그렇기에 이런 디자인을 해주는 디자이너에게 감사할 수 밖에 없다. 진정 내가 원하는 디자인, 즉 고객이 원하고 사용자들이 편리하게 사용할 수 있는 그런 디자인을 해주는 디자이너에게 감사하는 것이다.

 

기획자는 분명 자신의 한계를 알아야 한다. 디자이너를 비방하기 이전에 먼저 그들을 존중하고 그들의 능력을 높게 평가해주고 그들을 통해서 기획자가 원하는 디자인이 나올 수 있도록 지원해주어야 한다.

 

분명 디자이너가 기획자의 의도대로 나오지 않을 수 있다. 하지만 의도대로 나오지 않은 것에 대해서 비난하기 이전에 그 디자이너의 역량에 넘치는 일이 아니였는지 자신이 전달이 잘못된건 없는지 등등에 대해서 먼저 생각을 해야 한다. 그런 연휴에 정말 디자이너 잘못으로 판단이 되면 가차없이 디자이너에 대한 징계가 이루어져야 할 것이다.

 

먼저 디자이너를 무시하거나 폄하하기 보다는 이해해주고 자신의 꿈을 그려준다는 고마운 맘으로 대하고 그것을 현실화 하기 위한 노력을 칭찬해준다면 지금의 견원지간이 아닌 진정한 동료와 프로젝트 동반자로써 함께할 수 있을 것이다.

요즘 人테크라고 하면서 인맥의 중요성을 강조하는 신문이나 컬럼 또는 책등을 자주 접하게 된다. 인간관계가 성공에 있어서 필수라는 것은 어쩌면 대세인지도 모르겠다.

 

특히 기획자에게 있어서 인간관계는 더없이 중요하다고 할 수 있다. 다양한 인맥이야 말로 기획을 할 때 더없이 중요한 요소가 아닐 수 없다.

 

하지만 이러한 인맥을 만드는 것이 과연 기획자에게 좋은 것일까. 오늘은 기획자와 인맥에 대해서 이야기 하고자 한다.

 

● 인맥을 찾아 떠도는 기획자

오늘도 모임에 참가하기 위해서 떠나는 기획자가 있을거라 생각한다. 세미나, 동호회, 스터디 등 사람들이 있는 곳이면 인맥을 만들기 위해서 오늘도 사람들은 떠난다.

 

필자도 2000년부터 동호회 생활을 해오면서 참으로 많은 사람들을 만났다. 어떤분들은 벌써 8년째 인연을 이어가는 분들도 있고 그때 잠깐으로 끝난 분들도 있다. 하지만 초기의 동호회와는 조금 다르게 요즘 동호회 에서는 인맥을 만들려는 의지가 강한 사람들이 참 많은 듯 하다.

 

인맥이 없는 사람들이 대부분일지도 모르겠지만 일단 알고보자는 생각으로 사람들과의 인맥만을 만들려는 생각으로 이곳 저곳을 참석한다. 하지만 그곳에 대한 충성도나 열의는 없이 단지 인맥만을 만들기 위해서 모임에 참여한다.

 

그곳에서 자신에게 득이될 사람과 실이될 사람을 구분하고 모임중이나 모임이 끝난뒤에 자신에게 득이될 사람과의 친분을 증대하기 위해서 그들과만 어울린다. 결국 이런 사람들은 그 모임이 자신에게 득이되지 않는다고 판단할 경우 미련없이 그 모임을 떠난다.

 

이렇게 인맥을 만들기 위해서 돌아다니는 사람들은 대체적으로 득과 실을 기준으로 이곳저곳을 계속 떠돌게 된다.

 

그런데 과연 이렇게 만들어진 인맥이 과연 좋은것일까. 그것이 궁금해진다.

 

● 인맥은 만드는것인가 생기는 것인가

필자는 요즘 人테크, 인맥 만들기 이런 말들이 나올때마다 느끼는 것은 인맥은 만들어진다는 이야기라는 점이다. 그런데 정말 인맥은 만드는 것일까?

 

만들어진 인맥과 생기는 인맥은 과연 어떤 차이가 있을까.

 

인맥을 만든다고 말하는 글이나 책에서 주로 다루는 것은 주로 사람과의 연을 이어주는 기술에 대해서 언급을 가장 많이 한다. 어떻게 하면 사람들과 오래 친분을 쌓을 수 있는지 그리고 그 친분을 어떻게 하면 지속적으로 곤고하게 유지할 수 있는지 그런 이야기가 대부분이다.

 

그런데 필자는 이렇게 만들어진 인맥에 대해서 의구심을 지울 수 없다. 만드는 인맥의 핵심은 바로 자신이 세상에서 성공하기 위한 도구라는 점을 지울 수 없기 때문이다.

 

“인맥을 만든다 = 성공”이라는 공식으로 사람들의 머리속에 넣고 있는 글이나 책들로 인해서 진정한 인맥을 형성하는 방법을 하나의 상술이나 도구로 전락시키는 것이 아닌가 우려가 되는 점이다.

 

그렇다면 만드는게 아니면 생기는 것이다? 어떻게 생기게 되는 것일까?

 

● 원수를 만들지 않는다.

대학 졸업식때 선배가 다가와 한말은 이말이였다.

“사회에 나가거든 절대 원수만은 만들지 말아라, 지금 절대 보지 않을거라는 생각에 원수로 만들다 보면 나중에 그것이 칼날이 되어 너에게 날아올지도 모른다”는 말이였다.

 

사람이 사람을 얻기 위한 기본자세가 바로 이것이 아닌가 한다. 달면 먹고 쓰면 뱉어내는 것이 인맥이 아닌 그 사람의 위치나 신분에 구애받지 않고 모두다 동일한 눈높이로 대해주는 것이 바로 인맥의 시작인 것이다.

 

또한 나하고 맞지 않는다 하여도 그 사람의 의견을 들어주고 존중해주는 것도 중요하다 할 수 있다. 이렇게 두가지에 대해서 꾸준히 한 사람에게 비로소 인맥이 생기게 되는 것이다.

 

세상은 결국 돌도 도는 것. 지금 부족하고 없어보이는 사람이 세월이 흘러 지금과 같다고 볼 수는 없다. 하지만 지금의 현 상태로만 사람들을 판단하고 평가하는 사람에게는 이런 미래의 성장가능한 사람을 자신의 인맥으로 얻을 수는 없을 것이다.

 

사람을 현재의 득과 실로만 판단하는 사람들은 득이되는 사람에게만 잘하고 실이되는 사람에게는 심하게 대해서 원수로 만들기도 한다. 이런 사람에게는 인맥이 만드는 것일뿐 생기는 것은 될 수 없을 것이다.

 

● 눈앞에 이익에 연연하지 않는다.

앞에서 언급했듯이 사람은 현재 고정된 것이 아닌 계속 변화한다. 어떤 사람은 망하기도 하고 어떤 사람은 흥하기도 한다. 눈앞에 보이는 현재의 모습으로 사람들을 판단하는 사람에게는 결코 인맥은 생기지 않는다.

 

인맥이 생기게 하는 사람은 바로 사람에 대해서 투자를 하는 사람이라 할 수 있다. 비록 지금은 학벌이나 출신이 부족할지라도 그 사람의 됨됨이를 보고 그 사람에 대해서 마음으로 사람을 대할 때 그 사람이 성장하는 모든 순간순간 자신의 인맥으로 자부심 있게 말할 수 있을 것이다.

 

이런 인맥이 생기기 위해서는 인맥을 이용하려는 마음을 처음부터 가지지 않아야 한다. 이용하기 위한 것이 아닌 사람 자체에 대한 투자가 바로 진정한 인맥의 생성을 의미한다 할 수 있다.

 

● 나 자신을 가꾸어라

어쩌면 필자가 하고 싶은 말은 이말이다. 바로 여러분 자신을 가꾸라는 것이다. 진정한 인맥은 자신의 외적인 노력이 아닌 그 사람의 진정한 가치를 보고 사람들이 모이는 것이다.

 

겉으로는 번지르르 하지만 속은 텅빈 사람들이 얼마나 많은가. 이런 사람들은 결국 사람이 처음에 겉모습으로 모이지만 시간이 지나면 지날수록 그 속이 텅빈 것으로 사람들은 점점 떠나게 될 것이다.

 

하지만 자기자신을 가꾸는 사람에게는 시간이 지나면 지날수록 그 사람의 진가를 알게되고 오래토록 유지되는 인맥이 생기게 되는 것이다. 이런 인맥은 생성자체가 목적이 있어서 생긴 것이 아닌 사람 대 사람의 관계로 생겼기 때문에 자신이 위급하거나 어려움에 처할 때에도 언제나 한결같이 함께하는 인맥이 될 수 있는 것이다.

 

끊임없이 자신을 가꾸고 성장시키는 노력이 바로 진정한 인맥을 생성하는 계기가 된다는 점은 중국 고사에도 흔히들 나온다. 공자, 맹자, 제갈량, 강태공 등 그들은 나서서 인맥을 만들려 노력하지 않았다. 단지 그들 자신을 더욱더 가치있고 깊이 있는 사람이 되기 위해서 항상 노력했던 사람들이다.

 

결국 그런 노력은 인맥을 만들려는 노력없이 그 사람의 인품과 성품 그리고 학식으로 자연스럽게 인맥이 생기게 되고 그 인맥은 결국 그 사람을 당대 최고의 인물로 만들어 놓았던 것이다.

 

사실 2000년때의 모임과 지금의 모임은 이런 점에서 많은 차이가 드러난다. 2000년의 모임은 주로 토의가 많았던 것으로 기억한다. 모인자리에서는 자신이 생각한 다양한 의견을 서로 내어 놓고서 토론하고 심도있는 대화들이 오고갔다. 그런 모임에 몇번 나가면 어느새 자신도 모르게 성장하고 있는 것을 발견하곤 했다. 이런 모임은 서로간의 유대가 높고 모임에 대한 충성도도 높게 나타난다.

 

하지만 지금은 이런 토론보다는 주로 인맥이나 정보를 얻기 위한 모임이 대부분이 되어 버렸다. 자신의 생각이나 의견등을 제시하면서 숨김없이 서로 같이 토론하고 대화하는 모습은 많이 퇴색된듯 하다. 그저 모임에 나와서 사람들과의 인맥에 집중하는 사람도 있고 자기 이야기보다는 자신이 원하는 정보를 얻기위해서 오는 사람들도 있는듯 하다. 이런 모임은 서로간의 유대는 낮고 모임에 대한 충성도 또한 낮게 된다.

 

이렇듯 변해가는 세상에서 진정한 인맥을 생성하는 것은 그만큼 어려워졌다. 하지만 그 반대로 내실에 집중하는 사람에게는 이런 인맥만들기에 지친 사람들로 인해서 더 많은 사람들이 모이는 것 또한 지금의 특징이라 할 수 있다.

 

사람들을 많이 상대해야 하는 기획자에게는 이런 인맥은 반드시 필요한 것이다. 하지만 그것이 외형을 통한 만들기였다면 그 사람들의 진심을 얻을 수 없을 것이며 껍대기 뿐인 인맥으로 전락하고 말 것이다.

 

인맥은 기획자 모임이나 세미나를 통해서만 얻는 것은 아니다. 다른 분야, 다른 취미를 통해서도 인맥은 형성할 수 있다. 단지 지금 나에게 필요한 인맥만을 찾으러 돌아다니는 것이 아닌 삶속에서 언제나 사람을 마음으로 대하는 자세로 살 때 진정한 인맥은 생기게 될 것이다.

 

진정 인맥을 얻고자 한다면 자신을 언제나 가꾸고 남을 머리가 아닌 마음으로 동등하게 대할 때 얻을 수 있다는 점을 잊지 않는다면 10년 100년이 지나도 길이길이 남을 사람들을 얻게 될 것이다.

얼마전 뮤지컬을 보러갈 기회가 있어서 일 때문에 매일 늦게 퇴한것이 미안한 마음에 아내를 위해서 특별히 시간을 내여서 보게 되었다. 그런데 뮤지컬을 보면서 남들과 같이 보고 웃고 그런것보다는 그 뮤지컬에 참여한 12명의 모든 사람들의 모습을 보았다.

 

스포트라이트를 받지 못하는 배역임에도 불구하고 자기 자리에서 최선을 다한 표정이나 상황연기등을 볼 때 기획자들에게 필요한 것이 바로 저것이 아닐까 싶은 생각이 들었다.

 

오늘은 먼저 이런 뮤지컬이나 영화속의 배우들을 통해서 컬럼을 시작하고자 한다.

 

■ 주인공과 엑스트라

뮤지컬이나 영화에서는 이런 주인공과 엑스트라가 존재하게 된다. 주인공은 거의 모든 장면에서 가장 멋지거나 화려하게 나타나지만 엑스트라는 단 1초 또는 몇컷 이외에 나타나지 않는 경우가 대부분이다.

 

하지만 주인공만 있는 뮤지컬이나 엑스트라만 있는 영화는 존재하지 않는다. 주인공에 그를 뒷받침을 해주는 엑스트라가 존재할 때 하나의 영화나 뮤지컬은 완성이 되기 때문이다.

 

그런데 가끔 이런 것들을 보면서 느끼는 점은 주인공이 아닌 사람들에게 차이점을 느끼게 된다. 특히 이번 뮤지컬에서 필자가 강하게 느낀점은 뮤지컬 내에서 참여하는 모든 사람들이 마치 주인공과 같이 연기한다는 것이다.

 

스포트라이트도 없고 시선도 향하지 않을 것 같은 약간 어두운 곳에 있지만 그 자리에서도 자신만의 표정, 몸동작, 시선 등 주인공 못지 않는 멋진 연기를 하고 있었던 것이다.

 

12명이 뮤지컬에 나오는데 4명의 주인공에 8명의 보조출연자가 아닌 12명의 주인공을 보는듯 그 사람 하나하나의 노력과 열정이 느껴지는 순간이였다.

 

사실 영화나 드라마에서 엑스트라들이 가장 많이 나오는데 이런 엑스트라들에게서도 주인공과 같은 열정을 느낄때가 있다. 하지만 대부분은 그저 상황에 따라서 움직이는 것에 노력할뿐 이런 세세한 부분(시선, 몸동작, 표정 등)에는 별로 노력하지는 않는다.

 

하지만 이런 노력하는 사람과 노력하지 않는 사람의 차이는 바로 시간이 흐르면서 우리들은 알게된다. 바로 그 엑스트라때 죽는연기하나 대사 하나에 자신의 인생을 걸듯이 최선을 다하는 사람들이 어느덧 주인공이 되어 우리들에게 나타나기 때문이다.

 

현재 주어진 것에 낙심하는 것이 아닌 주어진 것에 최선을 다할 때 바로 그 사람에게 또 다른 최선을 다할 수 있는 일들은 점점 늘어나게 된다. 이것이 단지 영화나 뮤지컬 속만의 이야기일까?

 

■ 하던지.. 아니면 말구..

일전에 이런 기획자를 봤다. 자신이 한 기획에 대해서 다른 사람이 이런 저런 이유를 들어서 뭐라하면 다른 이유없이 ‘아니면 말구…’라고 말해버린다.

 

그 사람이 책임자가 아니여서 그런것인지 모르지만 자신의 일이였다면 과연 기획한 일에 대해서 이런 말을 할 수 있을까?

 

자신이 주인공이 아닌 프로젝트에서 이런 사람들을 흔히 볼 수 있다. 문제가 있음에도 자신이 언급하는 순간 자신이 책임지지 않을까 또는 자신이 책임자가 아니기 때문에 굳이 내가 나서서 할 필요는 없다는 생각으로 넘어가는 사람들이 있다.

 

또한 책임자 였을때는 최선을 다하며 하는 사람이 다른 프로젝트에서는 책임자가 아니라는 이유로 그저 시키는 일만 하는 수동적인 사람도 있다. 이런 사람들도 결국 자신이 책임자가 아니기 때문에 굳이 최선을 다하지 않는 사람도 존재한다.

 

이런 사람들의 특징이 바로 ‘아니면 말구…’의 사람들이다.

 

책임자가 아니거나 핵심 프로젝트 맴버가 아니라는 생각으로 그저 단순한 논리로만 접근하여 프로젝트에 참여해서 자신에게 주어지는 월급에 만족하는 사람들이다. 문제에 대해서 심도있게 고민하거나 새로운 안을 내놓는 것보다는 그저 주어진 것만 한다. 그것도 말 그대로 시킨대로만…

 

설령 그 시킨 것이 문제가 있더라도 그냥 한다. 자신은 시킨 것만 하면 다 되었다는 것이기 때문이다. 결국 문제가 생겨서 그 문제에 대해서 물어보면 난 시킨것만 한것이다. 내 잘못은 없다고 항변을 한다.

 

과연 여러분은 이런 사람과 일하게 되면 어떤 느낌이 들겠는가.

 

■ 인생은 정치판

회사 내에서는 정치인들도 상당하다. 국회가 아니더라도 말이다. 자신의 입지를 자신의 노력에 의해서가 아닌 인맥과 친분으로 하려는 사람들이 종종 있다.

 

그래서 이런 노력(?)을 하면서 자신이 책임자가 못되었을 때 해당 책임자를 비난하고 뒤에서 이간질을 시키면서 자신에게 넘어올 수 있도록 하려한다.

 

노력(?)의 대가로 종종 책임자의 위치에 있게 되지만 결국 진정한 노력에 의한 자리가 아니기 때문에 오래가지 못하고 물러나게 된다.

 

하지만 이런 사람들은 프로젝트를 책임지기 보다는‘잘되면 자기탓이요 못되면 팀원탓’으로 돌리는 경향이 대부분이다. 회사에 얼마나 비정상적인 노력을 많이 했느냐에 따라서 능력없는 책임자가 문책받기 보다는 그 팀원들이 문책을 받고 회사를 그만두는 일도 종종나타나게 된다.(사실 뭐 이런 회사야 나오는게 더 좋겠지만…)

 

그래서 일각에서는 회사에서 정치를 알아야 한다며 정치판에 뛰어드는 사람들도 종종보게 된다. 그런데 그런 상황에 뛰어든다고 흙탕물이 과연 얼마나 깨끗해질까. 오히려 자신도 그 사람들과 같이 더러워지고 물들어 버릴 뿐이다.

 

이런 사람들이 현재 많이 있다. 필자도 이런 사람들로 인해서 밀려나보기도 하고 본이 아니게 사람들에게 오해를 받을 때도 있었다. 뭐 필자만 그런 것이 아니라 회사를 다니는 사람이라면 누구나 다 느꼈을 것이다.

 

언제까지 이래야 할까. 살기 편하게 정치판에 올인?

 

■ 조용한 것이 강한 것

두가지의 경우에서 보듯이 진정한 엑스트라가 되어보려는 사람들은 그리 흔하지 않은 것 같다. 조그만 것에 최선을 다하고 그 최선을 다하는 것에 자기 자신이 만족을 하는 그런 사람은 별로 없지 않나 싶다.

 

우리가 하는 기획은 시작은 미미하지만 그 끝은 자신의 노력여하에 따라서 창대할 수도 아니면 일장춘몽이 될 수도 있다.

 

위에 두 경우와 같이 한 사람들은 시간이 흐르면 흐를수록 자신이 가지고 있는 능력의 한계로 인해서 서서히 사라지게 된다.

 

처음에는 큰곳에서 그 다음 작은곳, 더 작은곳, 더 작은곳… 이렇게 옴겨다니면서 과거나 추억하며 서서히 기획이란 업에서 멀어지게 된다.

 

하지만 조그만 것에 최선을 다하며 노력한 사람에게 미래는 점점더 넓어지는 광활한 기회의 땅이 펼쳐지게 된다. 시련을 겪으며 더 성숙해지고 다양한 상황에서 대처하는 방법을 터득하면서 깊이와 넓이를 두루 갖추게 된다.

 

자신만의 영역에서 최선을 다하면서 그 영역을 하나둘 넓혀 나간 사람에게 세상은 더 많은 기회를 줄 수 밖에 없다. 그 이유는 바로 그 일을 해낼 수 있는 사람이 그 사람 뿐이기 때문이다. 최악의 상황을 이겨낸 사람에게는 더 큰 일을 믿고 맡길 수 있기 때문이다.

 

현재의 나의 상황이 비록 하찮고 보잘 것 없고 사람들에게 무시당할지언정 그 무시속에서 최선을 다해 그것을 해내는 사람에게는 점점 그 무시와 멸시가 줄어들게 된다.

 

이런 노력으로 처음에는 아무것도 아니였던 사람이 몇 년뒤 세상을 떠들썩하게 한다거나 사람들이 인정하는 최고의 기획자로 거듭나게 되는 것이다.

 

조용하게 묵묵히 자신의 일에 최선을 다한 사람이 진정 강한 사람이다.

 

■ 엑스트라에서 주인공까지…

필자가 프로젝트를 하면서 느끼는 것은 주인공 같은 엑스트라는 오래도록 기억에 남는다는 것이다. 비록 맡은 것이 하잖지만 그것에 그 사람의 쏟을 수 있는 열정을 쏟는 사람에게서 감동을 받게 된다.

 

첫 직장에서 개발자로 여자를 뽑은 적이 있었다. 그 당시 개발자 = 남자였던 시절에 파격이라면 파격일 수 있었지만 필자는 그 사람의 능력과 가능성을 보고 선발을 했다.

 

하지만 회사에서는 그 사람의 여자라는 선입견으로 결국 3개월뒤에 그만두게 되었을 때 그 사람이 일한 것에 대해서 인수인계를 받았다. 그때 그 사람이 정리해 둔 문서와 자료 그리고 업무일지를 보고 감탄을 했었다.

 

너무나 일목 요연하게 정리하고 조그만 일들 하나하나 잘 정리된 것을 보고서 그리 중요한 일도 아닌 것에 최선을 다한 것에 대해서 감탄을 했던 것이다. 편견으로 결국 회사를 떠났지만 이후 대기업으로 들어갔다는 소식을 듣고서 작은일에 소홀함이 없는 사람에게 당연한 결과라 생각했었다.

 

이처럼 비록 그 시점에는 하찮은 존재일지 모르지만 그 자리에서 최선을 다하는 사람은 성공할 수 밖에 없는 이유가 있다. 그것은 바로 남이 아닌 자기 자신을 의식한다는 점이다. 이 때문에 더 노력하고 더 자기 자신에게 모질게 대하여 한걸음 더 자신을 발전시키는 역할을 만들게 된다.

 

이런 노력이 엑스트라에서 주인공으로 거듭날 수 있는 것이다. 화살하나를 맞고 죽는 장면을 여러가지로 고민하고 생각하는 엑스트라와 그냥 맞고 쓰러지는 엑스트라와는 다르다.

 

조그만 것에 최선을 다하고 열정을 다 바치는 사람에게는 100만원짜리 프로젝트던, 100억짜리 프로젝트던 아무런 문제없이 이겨낼 수 있는 것이다. 규모나 크기가 문제가 아닌 자신이 속해 있는 프로젝트 자체에 최선을 다하기 때문이다.

 

12명이 출연하는 뮤지컬에 12명의 역할은 다 다르지만 자신이 맡은 역할은 자신이 주인공인 것처럼 우리가 하는 프로젝트에 사람이 몇 명이든 자신이 맡은 일은 자신이 주인공이라는 생각으로 열정을 다해보자. 그 열정이 바로 자신을 성장시키는 원동력이 될것이다.

 

주인공은 하루아침에 되는 것이 아니다. 바로 피나는 땀과 노력으로 단 10장의 기획서라도 자신의 혼을 담아서 쓰는 기획자에게 더 큰 미래를 맡기게 될 것이다. 하찮다고 내가 맡은일이 회사에서 별일이 아니다고 한탄하기 보다는 자신에게 맡겨준 일은 언제든 최선을 다한다는 모습을 한결같이 보이는 사람에게 큰일을 맡기게 되는 것이다.

 

전쟁에서 화살에 맞아 죽는 엑스트라 역할이라도 세상에서 가장 멋지게 화살을 맞아 죽는 모습을 보이는 엑스트라가 된다면 그 사람은 머지 않아서 멋진 영화의 주인공으로 거듭나게 된다..

 

남들이 알아주지 않아도 주어진 일에 최선을 다하는 기획자가 진정 아름다운 최고의 기획자일 것이다. 내일부터 자신의 일을 통해서 사람들에게 감동을 주는 기획자가 되어보는 것은 어떨까? 진짜 멋진 주인공처럼…

과거에 얽매이지 않는 기획을 하려면 어떻게 해야 할까. 이번 컬럼에서 그 이야기를 하고자 한다.

 

필자는 가끔 프로젝트를 할 때 전쟁관련 영화를 자주 보곤 한다. 전쟁영화를 볼때마다 느끼는 것이지만 기획이란 일과 다르지 않다는 것을 느끼곤 한다.

 

전략과 전술을 세우고 그것을 이루기 위한 지휘관의 고뇌와 역경을 헤쳐나가는 모습속에서 마치 프로젝트를 할 때 느끼는 그 기분을 그대로 느끼게 된다.

 

사실 우리가 사는 삶 자체가 전쟁이기도 하다. 그런데 그 속에서 가장 치열한 것이 바로 기획 그 자체이다. 기획은 바로 고객과의 싸움이자 자기 자신과의 싸움이기 때문이다.

 

이런 싸움에서 우리 기획자들의 어떠한지 한번 이야기 해보자.

 

■ 기획의 전략과 전술

모든 기획에 있어서 전략과 전술은 필수이다. 전술은 아주 간단하게 우리가 하고자 하는 목표가 될 것이고 그것을 이루기 위한 다양한 전술이 우리에게 가장 중요한 요소로 작용한다.

 

예를 들어 회사의 매출증대를 위해서 회원수 증가를 전략으로 삼았다면 그에 따른 전술은 프로모션을 한다거나 이벤트를 한다거나 아니면 타 회사와 연계를 통한 회원DB 사오는 방법등 전술적 측면은 다향하다.

 

사실 우리가 하는 기획은 전략은 명확하고 전술이 불명확한 것이 현실이다. 하나의 전략에 하나의 전술이 있거나 100개의 전술이 있을 수 있다. 그리고 하나의 전술의 실패가 전략의 실패가 되지 않고 100개의 전술 중 1개의 전술의 성공으로 전략의 성공을 이룰 수도 있다.

 

문제는 이러한 전략적 상황에 대한 전술적 다양성의 부재가 우리 기획자에게 많이 나타나는 것이다. 이것은 이전 컬럼에서 말했듯이 전술적 부재의 근본 원인은 바로 과거의 전술에 의지하는 경우로 결국 전술의 성장이 없이 과거의 전술로만 진행하는 프로젝트는 결국 실패할 확률이 높아지게 되는 것이다.

 

그렇다면 우리 기획자들에게 어떤 것이 문제일까?

 

■ 고정된 기획

일단 고정된 기획을 들 수가 있다. 필자가 프로젝트를 하면서 느끼는 점은 과거의 기획에 너무나 많이 의지한다는 점이다. 이것은 바로 현실에 맞는 기획이 아닌 기존 기획만을 사용하는 경향이 많은 탓이기도 하다.

 

이런 고정적 기획에 의존하는 기획자의 특징은 흔히 경력자들 사이에서 많이 나타난다. 자신의 성공스토리에 의존하고 그 의존된 사항으로 인하여 그때의 향수에 젖어 빠져 나오지 못하는 경우에 흔히 나타난다.

 

필자가 해왔던 프로젝트에서 이런 사람(기획자뿐만 아니라 개발, 디자인 등)이 있었고 이들로 인해서 과거의 기획만을 고집하여 결국 프로젝트 자체를 위험에 빠지게 한다.

 

어떤 분야에서는 이런 고정된 기획으로 성공을 하는 케이스도 존재하지만 그 성공의 연속성은 보장 못하는 것은 어쩔 수 없다. 이유는 세상이 변하는데 기획은 고정되어 있다면 마치 산속에서 전투를 하는 전술을 사막에서 사용하는 것과 같은 일이 발생할 수 있는 것이기 때문이다.

 

그렇다면 단순히 고정된 기획만이 문제일까?

 

■ 책임감이 없는 기획

고정된 기획은 그래도 괜찮다고 할 수 있을까? 간혹 자신이 하는 기획을 책임감 없이하는  기획자를 볼때는 차라리 고집이라도 있기를 바라는 맘도 있다.

 

이런 기획자들에게서 흔히 듣는 말중에 하나는 “아니면 말구”라는 단어다. 일전 한 프로젝트에서 같이 했던 기획자의 입에서 이런말이 항상 나왔는데 결국 그 파트는 방향성과 일관성을 상실하여 일정지연의 주요 사항으로 나타났고 결국 그 사항을 다시 설계해야 하는 상황으로 되어 버렸다.

 

이런 기획에 대한 책임감을 상실한 경우 자신만 피해가 아닌 자신을 따라 움직인 디자이너나 개발자들에게 엄청난 피해를 가져다 준다는 점이다. 자신의 말처럼 “아니면 말구”라고 할지 모르지만 그것을 믿고 했던 일들이 모두 수포로 돌아갈 때 노력한 사람들은 아무 의미없는 일을 한것처럼 되어 버린다는 것이다.

 

필자도 이런 기획자를 제일 경계해야할 기획자로 여긴다. 또한 기획자가 아니더라도 디자이너나 개발자에게도 이런 사람이 존재할 경우 경계하게 된다. 팀단위로 움직이는 상황에서 이런 마인드가 있는 사람이 존재한다는 것 자체가 프로젝트의 최대 위험요소이기 때문이다.

 

그럼 또 어떤 기획이 있을까?

 

■ 기획 따라하기

IT에서 전략은 비슷한 것들이 존재한다. 매출증가목적, 회원수 증가, 페이지 뷰 증가 등 이미 전략적 사항은 많이 우리들에게 논의된다. 그렇다고 비슷한 전략이라고 전술까지 비슷하지는 않다는 점을 간혹 우리는 간과하는듯 하다.

 

회사 성장을 위해서 회원수 증대를 전략목표로 삼았다면 기획은 어떠할까? 다양한 기획들이 논의 되어야 하지만 우리는 과거의 기획들을 찾기에 급급하다. 그래서 비슷한 목표에 대한 기획을 찾고 그 기획을 이용하여 목표을 이루기 위해서 노력한다.

 

하지만 기획은 비슷할지 몰라도 상황은 비슷하지 않다는 점에서 이런 기획 따라하기는 도박과도 같은 행동이다. 회원증대가 목표라 하더라도 기획적 측면에서 접근할때는 특성을 미리 확인하고 그 특성을 면밀히 분석한 뒤 기획적 측면으로 접근할 요소를 찾아야 한다.

 

이런것들을 찾지 않고 기획적 따라하기를 했을 경우 나타난 일들은 우리가 흔히 볼 수 있는 것들이다.

 

가장 가까운 예로 UCC를 들 수 있다. 회원수 증대와 사용성 증대를 위해서 UCC의 필요성이 대두되면서 너도나도 키워드로 UCC를 내밀었지만 많은 업체들의 명암은 엇갈리고 있다.

 

이유는 간단하다. 바로 전술적으로 동일한 것을 도입했을 뿐 전략적 특징과 회사의 구조 그리고 기존 고객의 형태등이 고려가 안되었기 때문이다. 단순히 UCC를 구축해야 한다는 것이 목표였을 뿐 만들기만하면 된다는 생각이 강하고 그것이 효과적으로 우리의 전략에 얼마나 도움이 될지는 크게 고려가 되지 않았기 때문이다.

 

이런 기획 따라하기는 UCC뿐만 아니라 블로그, 커뮤니티 등등 지금도 계속해서 일어나는 현상이다.

 

과연 언제까지 이런 기획의 취약점을 기획자는 극복할 수 있을까?

 

■ 기획의 전술적 다양성의 필요성

이런 기획자의 전술적 문제점을 극복하기 위해서는 당연한 답변이지만 전술적 다양성을 확보하는 것이다. 하지만 단순하게 전술의 다양성을 강조하는 것은 아니다.

 

무분별한 전술의 다양성은 오히려 전략적 초점을 벗어나는 경우로 나타날 수 있고 전략 자체를 위험에 빠트릴 수 있기 때문이다.

 

필자가 이야기 하는 다양성은 바로 각 산업구조에 따른 전략적 특징에 따른 전술적 다양성을 의미하는 것이다. 이것은 보다 현실적인 기획을 하기 위한 방법이기도 하다.

 

이를 테면 우리가 회원증대로 선택한 전술이 커뮤니티라면 대다수는 성공한 싸이월드 모델을 전술로 생각하고 접근할 수 있다. 하지만 그 커뮤니티가 어디에 사용되는지에 따라서 어떤 전술적 모형(싸이월드가 될지, 일반 커뮤니티가 될지)을 따라할지를 선택해야 하는 것이다.

 

성공한 기획(싸이월드)이 모든 커뮤니티를 대변하지는 않는다. 쇼핑몰에서 사용하는 커뮤니티와 엔터테인먼트에서 사용하는 커뮤니티 기획은 다를 수 밖에 없다.

 

쇼핑몰에서는 쇼핑몰에 연계되는 커뮤니티를 고려하여 전혀 다른 기획을 채택할 수 있다. 엔터테인먼트에서는 생성기능이 아닌 팬카페형태의 특정 커뮤니티를 기획으로 채택할 수 있다. 이렇듯 우리가 하는 전술은 결국 태생적 상태를 고려한 전략에 따른 기획을 사용해야 하는 것이다.

 

문제는 커뮤니티만 기획한 기획자는 이런 서비스별 특징에 대해서 이해를 하지 못하고 자신이 이제까지 해왔던 커뮤니티 전용 기획만을 사용한다는 점이다. 결국 이런 기획은 다양성의 부재로 과거에 성공한 전술이 현실에서는 실패하는 기획로 남게 되는 것이다.

 

기획의 다양성을 익히기 위해서는 바로 우리가 취해야 할 행동은 바로 이것이다.

 

■ 기획을 창조하라

기획 창조의 시작은 바로 기존의 기획을 부정할 때 만들 수 있다. 우리가 생각하는 기획은 이미 알고 있는 상황에 국한지어 생각하게 된다. 즉 이럴때는 이렇게 라는 일종의 공식이 존재하는 것이다. 결국 다양성보다는 기존의 것에 얽매여 보다 새로운 기획을 하기가 더 어렵게 되는것이다.

 

우리의 머리속에 고정관념으로 자리잡힌 기획을 깨트리지 못하면 우리는 그 기획에 얽매여 1년, 5년, 10년이 지나도 그 틀에서 벗어나지 못하고 뱅뱅도는 신세가 될 것이다.

 

전략적으로 적의 고지를 점령해야 할 때 우리가 사용해야하는 전술은 현존하는 전술보다는 창의적이고 시도하지 않은 것을 사용할 때 적의 허를 찔러 승리의 발판을 마련하게 되는 것이다.

 

새로운 기획은 누구도 모른다. 바로 당신 혼자만이 알고 있을 수 있으며 그것을 세상에 내어 놓기만 하면 되는 것이다. 성공을 위한 자신만의 새로운 기획은 결국 최고의 무기가 될 것이며 승리를 위한 발판이 될 것이다.

 

또한 이러한 새로운 기획으로 인한 경험(그것이 성공이 되었든 실패가 되었든)은 다른 사람이나 이미 존재하는 기획의 경험과 비교할 수 없다. 남이 얻을 수 없는 자신만의 지식을 쌓을 수 있는 계기가 되기 때문이다.

 

기획의 창조가 지속적으로 이루어지고 보다 새로운 것에 대한 도전을 끊임없이 할 때 어느순간 자신이 트랜드리더로써 세상에 알려지게 될 것이다.

 

새로운 기획의 창조는 바로 새로운 미래를 만드는 것이다. 남들이 지난길을 가는것도 나쁘지 않겠지만 남들이 이미 지나간 자리에는 좋은것들은 앞사람들이 다 가져가 버리고 얻을 것이 거의 없을 것이다.

 

자신만의 새로운 기획, 그리고 상황에 구애받지 않는 기획을 만들 수 있는 기획자가 되었을 때 우리는 진정 과거의 추억으로부터 이겨내어 미래를 즐길 수 있게 될 것이다.

 

이런 기획자를 통해서 우리는 새로운 Web 3.0, 4.0, 5.0을 보게 될 것이다. 더 이상 과거에 얽매이지 말고 이제는 그 과거를 깨트리고 새로운 기획으로 무장한 최고의 기획자가 되어 미래를 만드는 사람이 되어보는 것은 어떨까?

기획일을 하루하루 다양한 일들이 쏟아진다. 그리고 빠르게 세상은 바뀌고 어제의 기획은 오늘은 한낮 쓰래기로 여겨지는 것이 지금의 현실이다.

 

이런 치열한 현실앞에 기획자들은 과연 어떤 모습을 하고 있는 것일까?

 

■ 멈추어버린 기획.

기획을 하다 느끼는 점은 사람들은 가끔 과거에 대한 추억으로 현재의 프로젝트에 임하는 것이 많다는 것이다. 과거에 자신이 한것들 그리고 과거에 자신이 성공한 케이스가 그 대표적이라 할 수 있다.

 

결국 이러한 과거의 성공에 대한 향수만을 의지하고 현실을 과거와 동일한 상태로 간주하여 그때의 방식에 벗어나지 못하는 상황이 계속되는 것이다. 결국 멈추어 버린 전술로는 승리를 장담할 수 없는 것처럼 결국 패배의 쓴잔을 마신다.

 

하지만 이런 패배속에서도 그들은 자신의 과거의 성공했던 요소를 적용한 것이 잘못된 것이 아닌 현실의 다른 요소로 인해서 실패했다는 생각으로 다른 주변에 패배의 원인을 돌리기에 급급한다.

 

왜 그들은 과거에 얽매이며 현실에 나오지 못하는 것일까!!

 

■ 달콤한 과거의 추억

경력이 3~5년이상 쌓이기 시작하면 기획자는 다양한 경험을 하게 된다. 성공했던 달콤한 추억과 실패한 쓰라린 아픔 그리고 그저 밋밋한 아무런 감흥이 없는 추억 등…

 

간혹 사람들(업체사람이나 모임에서 만난 사람들)에게서 종종 듣는 이야기는 과거에 대한 달콤한 자신의 추억을 듣게 된다. 뭐 모임을 통해서 지식을 공유하는 자리라면 모르지만 업무적으로 만났을 때 이런 사람들에게서는 그리 큰 신뢰감이 들지 않는다.

 

이유는 간단하다. 현실이 아니기 때문이다. 과거에 어느 대기업과 일을 했고 뭐 어디서 뭘했고 등등 이야기를 줄줄하지만 내가 원하는 것은 현실에 대해서 어떻게 할 것이지에 대한 논의지 과거에 그 사람의 경력에 대한 것은 별로 관심이 없기 때문이다.

 

뭐 일각에서는 과거의 경력도 중요하지 않나 하는 분들도 있을지 모른다. 맞는 말이다. 과거에 잘했기에 현실도 잘할 수 있는 것이 일반적이지만 너무 과거에 대한 이야기에 열을 올리는 사람치고 실속있는 사람은 별로 못보았기 때문이다.

 

현실에 대한 이야기 보다는 이런 추억거리를 논하다 보면 결국 그때 그 시절 성공한 요인에 대한 것보다는 자신이 성공했다는 관점에 대해서만 집중이 되어 있어서 정작 중요한 것은 알지 못하는 경우가 대부분이다.

 

우리가 알고 있는 달콤한 과거의 추억이 정작 우리의 현실을 붙잡고 있지는 않는가!!

 

■ 성공도 실패도 원인이 있다.

사실 성공에 대해서도 자신이 잘해서 성공할 수도 있겠지만 운좋게 성공할 수 있기도 하다.

 

예를 들어 제갈량이 적벽대전에서 바람의 방향을 바꾸어 승리할 수 있도록 했던 것이 운이였다면 그 이후 제갈량은 다른 전투에서 지고 역사에 길이 남지 않았을 것이다. 하지만 운이 아니였기에 역사에 길이 남을 최고의 지략가로 명성을 날린다. 제갈량은 이미 적벽대전을 위한 기후 변화에 대해서 모든 정보를 모았고 그러한 것을 기초로 대승을 거둘 수 있었던 것이다.

 

이처럼 단순히 우리가 성공한 프로젝트가 자신이 잘했기 때문이라는 요소에 얽매여 있다보면 다음의 성공을 장담할 수 없게 될 것이다.

 

또한 우리가 실패한 경우에 대해서 달콤한 추억처럼 이야기 못하는 것이 아닌 철저한 분석으로 자신이 패한것과 자신이 성공한 것에 같은 무게를 두어야 한다. 그래야 우리가 진정으로 얻고자 하는 성공에 점점 더 다가갈 수 있게 된다.

 

성공과 실패에 연연하는 것이 아닌 모든 자신의 프로젝트에 대한 객관적인 시각으로 자신이 노력하여 얻은것과 노력하여 잃은 것 그리고 외부적 요소로 해서 얻은것과 외부적 요소로 해서 잃을 것을 언제나 찾아야 하는 것이다.

 

이것이 바로 우리가 끊임없이 앞으로 전진하며 보다 성공에 가까운 기획을 할 수 있는 요소이기 때문이다.

 

■ 과거로 인해 미래를 놓치지 말라

이렇듯 우리는 잘못된 과거(그것이 성공이던 실패이던)에 얽매여 살아서는 안된다.

 

달콤한 추억이나 쓰라린 아픔으로 비슷한 일에 대해서 자신있게 말하거나 도망치는 일을 반복해서는 안되는 것이다. 결국 과거로 인해서 우리는 우리의 미래를 붙잡을 수도 오히려 뒤로 퇴보시킬 수도 있는 것이다.

 

과거는 과거일 뿐이다. 과거가 미래를 바꾸지는 못한다. 하지만 현실은 미래를 바꿀 수 있는 것이다. 현실이 과거에 얽매인다면 결국 미래도 과거에 얽매이는 것과 다르지 않으니 우리는 결국 과거에 얽매여 살게되는 것이 되는 것이다.

 

과거의 일은 과거에 던져버리고 미래를 위한 현실에 집중해야 한다. 과거의 성공이 과연 나에게 어떤 의미가 있고 그때 어떤 이유로 성공을 했는지 성공의 핵심 요소를 찾고 실패를 했다면 자신이 왜 그 실패를 극복하지 못했는지 그리고 그 실패에 내가 할 수 없는 것이 존재하는지 빠짐없이 우리는 파고 들어 얻어내야 한다.

 

우리가 아는 과거와 우리가 가고자 하는 미래는 연결이 된 듯 하지만 어쩌면 전혀 다른길이 될 수 있다. 이전에 지나온 나무다리는 튼튼했을지 몰라도 10년이 지난뒤의 그 다리는 썩어서 그 어떤 다리보다 위험할 수 있기 때문이다.

 

과거의 경험은 현실에서 판단의 참조사항이지 필수 사항은 아니다. 과거에 일어난 일들을 현실에서 얼마나 일어날지를 판단하고 그때 그러한 일들에 대해서 대처하는데 사용할 뿐 현실에는 완전히 다른 무언가가 여러분을 기다리고 있다는 것을 잊지 말자.

 

적벽대전에서 또다시 제갈량과 같은 성공을 얻을 수 없다는 것처럼 우리도 과거의 성공이나 실패가 현실에 똑같이 나타나지 않을 것이라는 생각으로 항상 현실에 최선을 다하는 기획자가 되어야 할 것이다.

 

이제 과거에서 벗어나 현실을 통한 나만의 미래를 만들어 보자.