앞서도 언급했지만 변화의 소용돌이에서 조직과 리더의 변화가 없이는 새로운 시대에 살아남기 어렵다.

그런데 아이러니하게도 많은 기업들은 기본도 안된 어쩌면 점점 속으로 썩어들어가는 상황이 지속된 상태에서 급작스런 변화에 대응하지 못하고 역사의 뒤안길로 사라지게 된다.

기업이 100년을 간다는 것, 그것은 어쩌면 지속적 변화 대처하는 능력이 탁월하다고 할 수 있다. 즉, 변화 자체를 언제나 주시하고, 시장의 흐름을 파악하고 그에 따른 신기술의 적용을 위한 능동적 판단 능력이 뛰어나다고 할 수 있다.

하지만 대부분의 기업들은 창업 정신을 잃게 되는 순간부터 변화보다는 안주하는 경향이 강하게 되고 그에 따라서 외부의 급격한 변화에 대응하지 못하고 쓰러지게 된다.

사실 변화는 갑자기 오지는 않는다. '누가 내 치즈를 옮겼을까'에서도 나오는 두마리의 쥐 중 매번 새로운 치즈를 찾으러 다니는 쥐와 집안에 가득 쌓여있는 치즈를 먹으며 이 치즈가 영원할 것이라는 생각에 새로운 치즈 자체를 찾으려 하지 않다가 어느 순간 집안의 치즈가 없어진 것을 보고 '누가 내 치즈를 옮겼나!!!'라고 현실을 부정하는 것과 같다.

이런 특징은 안정적 수익이 존재하는 기업이나 독점적 지위를 누리는 기업에게서 흔히 나타나는 것으로 자신의 때에는 치즈가 사라지지 않을거라는 생각 속에 안주하며 새로운 것을 찾기보다는 그저 쌓여있는 치즈를 관리하는 것에만 얽매이게 된다.

결국 이런 사람들이 관리자 또는 리더가 되고 이런 사람 밑에서 일하는 사람들은 이런 기업문화에 익숙해지게 되고 이런 기업문화에 익숙해진 사람이 다시 리더가 되는 악순환이 되풀이 되게 된다.

새로움을 찾거나 시도를 하는것 자체가 이들은 필요없이 에너지를 낭비하는 것이라고 말하며 자신들의 치즈를 잘 지킬 즉 자신들의 말을 잘 들을 사람을 중요하게 된다. 결국 이런 사람들이 기득권을 가져가게 되고 이로 인해서 기업은 생동감을 사라지고 사내 정치세력으로 인해서 일이 아닌 정치만에 관심을 갖게 된다.

이런 기업의 특징이 바로 조직간 사일로다. 서로 정보를 공유하려고 하지도 않고, 상대방의 정보를 빼내려고 하는 것에만 열을 올린다. 정작 문제는 밖에 있는 시장이지만, 이들은 사내정치에서 살아남기 위해서 사내의 정보흐름을 파악하고 장악하려고 한다. 이 모든 원인은 바로 안정적 수익구조.

여전히 많은 기업들, 특히나 막 수익구조가 이익을 내기 시작하면서 안정화 단계로 넘어가고 그 안정화 단계가 지속적인 구조 또는 독점적 구조로 전환되는 순간부터 이런 사내정치세력이 등장하고 일보다는 정치, 눈치싸움에 열을 올리게 된다.

이런 상황에서 기업이 변화에 무너지는 것은 어쩌면 당연할 수밖에 없다. 이미 정치세력화 된 사내 조직구조로는 변화 자체를 받아들일 수 있는 상황도 안되고 설령 받아들이려고 하더라도 그것의 반대세력의 엄청난 저항을 받게 되어서 실제 성공을 할지도 장담할 수 없는 상황에서 누구도 나서려 하지 않기 때문이다.

특히 지금처럼 신기술이 직접적인 기업의 경쟁력과 연결되고 그것으로 인한 시장 지배의 속도도 예전과 다르게 빠르게 진행됨에 따라서 이렇게 속으로 썩어버린 기업은 이렇다할 시도도 못해보고 내부적으로 붕괴되고 결국 시장에서 퇴출수순을 밟게 된다.

이런 조직, 정치세력화 된 기업내 조직구조는 사실 알아차리는 것 자체가 어렵다. 기업의 오너의 결단, 즉 이런 정치세력의 조직구조를 간파하고, 척결할 의지를 가진 오너가 존재하지 않는 한 이런 조직은 더 많은 뿌리를 만들어내면서 조직 전체를 장악하기 위해서 점점 더 확장하게 된다.

이렇게 확장을 거듭하면서 결국 오너의 눈과 귀를 홀리는 일들을 하게 되고 오너는 마치 기업이 정상적으로 잘 운영되고 있다는 착각속에 있다가 어느 순간 대처할 수 없는 상황에 놓이게 되고 속수무책으로 당하기만 할 뿐 이렇다할 대응도 하지 못하게 된다.

이런 조직... 어쩌면 대부분의 한국 기업들이 속할 수도 있는 것은 상당수의 영역들 특히나 4차 산업혁명과 관련된 핵심기술들이 대부분 외국에 의존하고 있는 현실을 볼때 이미 많은 부분이 뒤쳐지고 있고 더 문제는 지금이라도 빠르게 새로운 패러다임을 인지하고 접근해야 하지만 사내 정치세력의 의사결정 지연으로 이도저도 못하는 상황에 놓이게 된다.

기본도 없는 기업들 과연 이대로 무너져야 할까!!!

변화에 대한 이해를 바탕으로 이제는 실천을 해볼 차례입니다.

변화는 이제 어떻게 해야 하는 것에 대한 방향성을 언급한 것이라면 이제는 본격적으로 회사의 구조자체를 변화시키는 단계적 설천방안이라고 할 수 있습니다.

우선적으로 필요한 것은 바로 구조적 변화입니다.

경직된 조직문화에서는 어떠한 일도 일어나지 못합니다. 특히 Digital Transformation을 위해서는 우선적으로 행해져야 하는 것이 바로 조직내 수직구조를 얼마나 빠르게 간소화시킬 수 있느냐가 최대 관건입니다.

그렇다면 어떻게 수직구조를 수평구조로 전환이 가능할까요.

1. 직급체계의 간소화
이미 많은 기업들에서 시도하는 것으로 직급체계의 간소화입니다. 이전까지는 일반적으로 사원, 대리, 과장, 차장, 부장, 팀장 등의 수직적구조로 구성되었던 것을 수평적으로 1단계 혹은 2단계로 축소하는 것을 의미합니다.

직급체계의 간소화의 핵심은 바로 의사결정상의 단계축소가 핵심입니다. 즉 단계를 효율적으로 축소해서 그 축소된 상황에 맞게 빠른 의사결정이 가능하고 이를 통해서 일에 대한 실행력을 높이는 것이 주된 목표입니다.

직급체계의 간소화를 위해서는 먼저 구성원들의 업무적 숙련도를 확인해야 합니다. 즉 수평적 구조로 전화하더라도 기존의 수직적구조가 계속 유지되는 상태인지 확인하는 단계입니다. 예를 들어 일을 함에 있어서 스스로 하는 일이 아니라 지시에 의해 일하는 방식에 익숙한 경우 수평적 구조로 전환으로 인한 업무의 일시적 마비가 올 수 있습니다. 마비가 오면 좋지만 만약 마비가 오지 않는다면 그건 겉으로 보여지는 것이 수평적 구조이지만 내부적으로는 수직적 구조가 유지된다고 볼 수 있습니다.

수직적구조의 업무는 주로 지시형태이기 때문에 지시할 사람이 없으면 일에 대한 능동적 자세로 변화되어야 하는데 이런 변화의 일시적 마비현상이 나타나고 그걸 중간단계의 리더들이 해소를 시켜줘야 하는 상황이 오게 됩니다.

그 이후부터는 일에 대한 진행부터 완료까지 자기완결적으로 하게 유도하여 수평적구조가 정착될 수 있게 됩니다.

2. 보고체계의 간소화
앞서 직급의 간소화를 이루었다면 보고자체의 간소화도 이루어져야 합니다. 간혹 직급체계 간소화를 하고 정작 보고체계는 유지하는 경우가 존재합니다. 예를 들어서 직급은 A로 통일했지만 기존의 보고 체계를 유지하기 위해서 같은 A끼리 보고하는 경우 입니다. 즉 개편전에는 과장 - 부장의 체계로 과장이 부장에게 보고를 하는 것을 되어 있던 것이지만 직급이 A로 통일되어도 보고는 기존과 동일하게 유지되는 것이 예입니다.

보고체계의 변화는 수평적구조의 시작이라고 할 수 있습니다. 직급체계는 일종의 룰을 변경한 것이고 보고쳬계는 그 룰에 맞는 일하는 방식을 바꾸는 것이라 할 수 있습니다. 그래서 A직급으로 통일한 경우 보고의 주체는 상위 직책자 한명으로 통일하게 하며 이후 파트 또는 프로젝트가 구성될 경우 해당 기능상 조직 내에서 자체적으로 리더를 선출할 수 있게 됩니다. 

직급체계의 변화는 역으로 보고의 간소화를 의미합니다. 보고를 수시로 해야 하는 문화 즉 대리는 과장, 과장은 차장, 차장은 부장의 단계별 보고라인을 축소하여 일의 빠른 처리가 가능한 것이라 할 수 있습니다.

또한 일일보고, 주간보고 등의 관행적 보고도 축소하고 일에 대한 자율적 보고체계를 확립하여 각 보고주체자들이 보고가 필요한 경우 보고를 할 수 있는 환경으로 변화되어야 합니다.

3. 공유문화 확산
보고체계의 간소화는 보고의 축소로 인한 공백을 없애기 위해서 공유문화로 전환을 해야 합니다. 이제까지의 보고의 전제는 무엇을 하고 있다는 내용을 윗사람에게 전달하는 과정입니다. 그래서 내가 무슨일을 어떻게 하고 있다는 알림성 보고가 주를 이루게 됩니다.

이런 보고문화의 축소는 자칫 일에 대한 진행사항을 파악하기 어려울 수 있습니다. 그래서 보고축소를 위해서 항상 언급되는 것이 바로 정보의 공유입니다. 특별하게 보고를 하지 않더라도 자율적으로 자신이 하는 일을 공유하고 그 공유를 통해서 별도의 보고없이도 일에 대한 상황파악이 가능하게 됩니다.

예를 들어 A프로젝트를 진행함에 있어서 이전에는 일일/주간 등의 정해진 룰에 의해서 보고를 하던 것이였다면 공유는 일의 진행과정 전체를 팀원 또는 그 이상의 일과 관련된 사람들과 공유하여 별도의 보고 없이도 진행사항을 파악할 수 있고 상세 내역까지 확인할 수 있게 됩니다.

자율적 공유 확산이 이루어지게 되면 보고의 규모도 획기적으로 줄일 수 있게되고 불필요한 회의도 줄이게 되어 개인이 업무에 집중할 수 있는 시간을 높이고 몰입도를 높여서 업무생산성도 증가하게 됩니다.

또한 공유를 통해서 다양한 구성원들의 의견도 반영될 수 있도록 하여 진행하는 일의 다양성을 확보할 수 있고 시행착오도 줄일 수 있게 됩니다. 이처럼 공유는 단순한 정보의 형태를 넘어서 구성원간의 상호 Win-Win이라는 관점의 환경조성이 중요하다 할 수 있습니다.

4. 리더의 자발적 선출
수직적 구조에서의 리더는 상위 직급자가 대부분입니다. 일의 능숙함과 무관하게 부장이 있다면 대부분 부장이 리더를 맡게 됩니다. 에를 들어 일의 특성을 잘아는 과장이 일을 아무리 잘해도 부장이 리더로 되어서 일을 잘아는 과장이 일을 모르는 부장에게 보고하는 것은 엄청난 인내와 시간의 소모를 가져오게 됩니다.

대부분의 기업에서도 마찬가지지만 이런 수직적구조에서의 리더선발은 능력중심이 아닌 직급중심체계로 인해서 유능한 인재들이 이탈하는 일들이 최근 들어서 증가하게 된 이유이기도 합니다. 특히 4차산업의 핵심기술들은 현재의 상위직급자보다는 실무능력 중심의 인력이 중시되는 상황에서 리더의 역활은 단순한 관리가 아닌 일에 대한 전문지식을 보유한 사람이 더 중요하게 되었습니다.

이에 따라서 리더 선발은 일에 대한 전문성 중심으로 전환해야 합니다. 직급쳬계의 변경도 이런 리더의 선발의 제약을 해소하는 목적이기도 합니다. 기존의 직급하에서 과장이 리더가 되는 것은 어렵지만 동일한 직급하에서 리더를 뽑는 것은 상대적으로 쉬운 부분이기도 합니다.

리더의 자발적 선출은 일을 잘하는 사람 즉 구성원간의 일에 대해서 인정받는 사람이 자연스럽게 리더로 선출되고 그 사람을 중심으로 년차와 상관없이 일의 배분 및 협의를 통해서 일을 진행 할 수 있도록 하는 방식입니다. 수직구조는 지시에 의한 수동적 개념이라면 수평구조의 리더는 자발적 능동적 환경에서 자신들에게 가장 필요하고 일을 잘 이끌어 줄 사람을 선출하는 것이 특징입니다.

자신들이 뽑은 리더이기 때문에 일에 대한 속도, 의사결정, 협의 등이 빠르게 이루어질 수 있고 업무 전문성을 가진 리더의 도움으로 어려움이 있어도 빠르게 해결가능한 일하는 환경이 만들어질 수 있게 됩니다.

5. 리더의 역활 재정의
자발적 선출에서도 언급했지만 이제 리더는 관리나 지시의 형태가 아닌 지원자로 역활을 변경해야 합니다. 즉 팀원들 또는 파트원들과 같이 일함에 있어서 이들이 일을 잘 할 수 있도록 하는 역활로 재정의를 해야 합니다.

이를 위해서 리더의 육성의 방향도 변화되어야 합니다. 관리중심의 육성에서 전문성과 지원중심의 육성으로 사내 교육정책이 전환되어야 합니다. 리더는 이와 별개로 개개인의 역량향상을 위한 노력도 병행해야 합니다. 다양한 분야의 리더들이 선정되기 때문에 일률적인 교육은 불가능하게 되어서 리더의 개인역량은 스스로 자율적으로 육성해야 합니다. 단, 리더의 지원을 위한 역량은 공유와 협업, Comm. 스킬 등 일하는 문화의 변화와 효율적 의사소통을 할 수 있는 능력을 키우는 것이 중요합니다.
간혹 전문성을 가진 리더들의 단점 중 하나가 독선적, 독단적 일처리가 많은데 자신의 전문성을 팀원들과 공유할 수 있도록 하는 자세로의 전환이 교육의 핵심이 되어야 합니다. 이를 통해서 전체적인 구성원들의 역량도 일을 통해서 증대할 수 있게되고 리더 또한 지속적으로 성장할 수 있게 됩니다.

6. 조직간 사일로 제거
리더의 역활이 지원자로 재정의 함에 따라서 조직간에도 대립이 아닌 협력관계를 구축해야 합니다. 이것은 단위 조직의 역량 밖의 영역과 회사의 지원영역(HR, 기획, 재무 등)의 도움이 필요할 경우 기존의 수직적 구조에서 발생되는 사일로 현상을 해소할 수 있게 됩니다.

조직의 수평적 구조는 조직간의 협력을 강화시키고 리더의 지원자 역활의 전환으로 상호 협의가 증가하게 됩니다. 즉 리더들은 자신의 팀원들의 업무환경 조성을 위해서 필요한 조직간의 Comm.을 확대하게 되고 자신들의 정보를 공유하여 각 조직이 필요한 정보들을 수시로 확인할 수 있도록 합니다.

조직 내 정보는 대외비 형태의 보안이 아닌 한 대부분 공개를 원칙으로 하여 조직간 사일로의 원인인 정보차단을 최소화하고 공유로 인한 상호협력을 강화시키게 됩니다. 조직간 사일로의 제거를 통해서 각 단위 조직들의 일처리 능력이 향상되고 단절된 정보로 인한 업무지연을 최소화 할 수 있습니다.


수직적 구조의 회사에서는 Digital Transformation은 극단적으로 말하면 불가한 것이라 생각됩니다. 다양한 기술과 다양한 시장, 트랜드 등이 난무하는 상황에서 몇몇 사람들의 의사결정에 의존하는 구조자체로는 빠른 시장의 변화를 따라갈 수도 없거니와 고객의 Needs를 효과적으로 대응할 수 없게 됩니다.

수평적 구조의 전환은 다양한 시장대응을 가능하게 하고 빠른 의사결정을 통해서 시장의 변화에 빠르게 대응가능한 환경을 만드는 것입니다. 정보를 독점하지 않고 공유를 통해서 정보의 가치를 극대화하고 자율적 업무환경을 통해서 보다 적극적이고 열정적으로  업무를 수행하게 됩니다.  리더는 적극적인 지원을 통해 구성원들의 업무적 장애물을 해소하여 업무에 집중할 수 있는 환경을 조성하게 됩니다.

수평적 구조는 Digital Transformation이 가능한 기본 구조를 만들 수 있습니다.

이전호에서 보스는 입이고 리더는 귀라고 말했다. 이제 그 귀를 사용하는 방법에 대해서 오늘은 말할까 한다.

일을 하다 또는 일상생활에서 이런말들이 흔히 들린다.

“왜 내 말을 못알아 듣니!!”

“다 이해해 이해했는데…”

라고 말을 하곤한다.

왜 다 이해를 했는데 대화는 더 거칠어 질까. 아마도 우리가 듣는다는 것에 대한 잘못된 습관에 젖어 있어서 그런건 아닐까?

그렇다면 듣는다는 것과 경청은 무엇이 다른 것일까?

■ 듣는다는 것

듣는다는 말은 귀에 들리는 소리를 의미한다. 이것은 자신이 집중해서 들리는 말이 될 수도 있고 자신의 의지와 상관없이 주변에서 들리는 소리일수도 있다.

세상에 수없이 많은 소리들이 존재한다. 방음시설이 되지 않았다면 아마도 이글을 보고 있는 순간에도 주변에서 여러가지 소리가 들릴 것이다.

그런데 이런 소리들은 우리 뇌에 모두 저장되지는 않는다. 어제 저녁에 귀에 들린 소리를 모두 기억하는 사람은 없을 것이다. 왜 저장이 안되었을까? 그건 바로 우리가 그것을 집중해서 듣지 않았기 때문이다.

우리가 듣는다는 것은 이처럼 귀를 통해서 뇌에 저장되는 것과 저장되지 않는 두가지가 존재한다. 우리가 들으려고 한 것은 기억에 남을 것이고 들으려 하지 않는 것은 기억에 남지 않는다.

그런데 왜 사람들 간에 다툼은 점점 많아질까?

■ 듣기만 하고 말만하는 사람

가끔 회의를 하다 보면 답답한 사람들을 만나게 된다. 아무리 설명해도 이해를 못하고 자신의 의견만을 피력하는 사람을 만나면 답답하다 못해 짜증까지 나게 된다.

이유는 무엇일까? 이유는 간단하다. 듣기만 하기 때문이다. 잘 보면 이 사람들의 특징은 남이 이야기가 끝나는 시점만을 기다린다. 그리고 그것이 끝나면 바로 자신의 이야기를 하려고 한다. 심한 경우는 남의 이야기가 끝나지 않은 상황에서 이야기를 끊고 자신의 이야기를 먼저 말하려고 한다.

이런 일들은 왜 일어나게 될까?

흔히 들으려고 하는 사람들의 특징은 사람과의 대화에 목적성을 부여한다. 즉 나는 이 사람을 어떻게 해야해, 또는 나는 내 의견을 관철시켜야 해 등 별도의 목적을 가지고 들어온다. 그래서 상대방의 이야기는 안중에도 없고 자신이 목적으로 생각하고 있는 것만을 계속 반복해서 말한다.

자신의 이야기가 끝나지 않은 상황에서 누군가가 계속 말을 하려고 하면 그 사람은 자신의 말을 끝내기 위해서 남의 이야기를 끊고 말하기를 반복한다. 결과적으로 자신이 목적한 것들을 다 말하기 전까지의 대화는 그 사람의 머리속에 남아 있지 않게 된다. 말 그대로 듣기만 했을 뿐이다.

문제는 상대방의 말을 듣지 않고 자신의 말만 들었기 때문에 서로간의 절충점은 찾아 볼 수 없다. 견해차 조차를 모르는 것이다. 무엇이 상대방과 차이나 나고 상대방의 의견이 좋고 나쁜지 분간이 되지 않는다.

화가 난 상대방이 “왜 내 말을 안들어요!!” 라고 외치면 그들은 이렇게 말한다.

“ 그 말은 다 알아들었고.. 내가 하고자 하는 말은…”

과연 대화가 끝이 날까? 안 끝날 것이다. 아마도…

■ 경청하는 사람

경청(傾聽)은 傾(기울 경)의 뜻은 마음을 기울이다라는 뜻에 聽(들을 청) 듣다, 들어주다의 뜻을 가지고 있다. 즉 마음을 기울여 들어준다는 의미이다.

다른 해석으로 경청(傾聽)이란 뜻은 ‘주위(注意)를 기울여 열심히 듣다’라는 뜻이다 여기서 주의(注意)라는 한문에 주목할 필요가 있다. 注意란 마음에 새겨 두고 조심하는 것 또는 정신(精神)차려 조심함을 뜻한다. 즉 ‘마음에 새겨두고 조심하여 열심히 듣다’라는 말이다.

마음으로 상대방의 말을 듣는 자세를 의미한다. 이런 사람은 남이 이야기 할 때 자신의 생각보다는 그 말에 집중하여 무슨말을 하는지 그 말의 뜻이 무엇인지를 이해하기 위해서 노력한다. 그리고 그 이해를 바탕으로 자신의 의견과 차이점을 생각하고 그것을 가지고 자신의 이야기를 한다.

경청하는 사람과 이야기를 하면 상대방도 시간이 지나면서 경청을 하게 된다. 자신의 이야기를 들어준다는 느낌이 상대방에게 전해지면 자연스럽게 그 사람도 상대방의 이야기를 들어주게 되는 것이다.

이처럼 경청은 상대방에 대한 존중의 의미를 가지고 있다. 즉

“당신이 하는 말을 주의깊게 잘 듣고 있습니다.“

라는 뜻으로 상대방이 느끼도록 한다.

상대방에게 존중을 받는다는 느낌을 받게 되면 사람들은 흔히들 자신의 주장이 조금씩 누그러지고 상대방이 존중해주는 만큼 존중해주고 반대로 상대방의 이야기를 본인도 보다 집중해서 이해하려고 한다.

경청을 하는 사람들의 특징을 보면 상대방이 말하는 것들을 메모를 한다. 하나하나 메모를 하고 그 메모를 하면서 자신의 의견과 차이점과 같은점을 찾는다. 그리고 말을 할 때 항상

“하신 말씀 잘 들었으며 000에 대한 사항에 대해서 공감하며 그것에 대한 제 의견은 이렇습니다.”

라고 말을 시작한다.

즉 상대방이 말한 것에 대한 요점을 말하고 그것에 대한 의견을 제시하는 것이다. 이렇게 할 경우 상대방은 내 의견을 상대방이 잘 인지했다는 생각과 동시에 “상대방은 어떻게 생각하지” 하면서 상대방의 의견을 경청하게 된다.

경청이란 말을 주의깊게 듣는다는 것도 있지만 존중을 통해 상대방으로 하여금 긍정의 의미를 얻는 것 또한 중요하다 할 수 있다. 대화의 기본 목적은 원하는 것을 얻기 위함인데 이것을 얻고자 하기 위해서는 먼저 상대방으로부터 긍정적인 신호가 선행되어야 한다. 이런 긍정이 결국 서로간의 차이를 줄여서 서로 만족할 만한 합의점을 찾을 수 있게 된다.

■ 상대방의 말을 음식과 같이 생각하라

말은 음식과도 같다. 귀를 통해서 들어온 것을 씹으며(되뇌이며) 소화(생각하며)를 시키고 흡수(이해)해야 한다. 이런 행동은 상대방의 말을 놓치지 않고 그 말속에 담긴 뜻과 의미를 파악하여 상대방이 말하고자 하는 의중을 빠르게 파악하는 것이다.

그래서 상대방의 말을 듣고 바로 말하는 것이 아니라 잠시 뜸을 들인 다음 그것을 이해한 것을 바탕으로 말할 때 상대방으로부터 긍정적인 신호를 받을 수 있는 것이다.

대화의 목적은 서로간의 합의점을 찾거나 차이점을 줄이는데 있다. 이러한 대화에서 우리들은 너무나 많은 말을 앞세운다. 결국 말은 말을 낳는 상황이 반복되면서 서로간의 견해차이는 좁혀지지 않고 오히려 불신과 거리만 더 멀어지게 되는 것이다.

상대방이 내말을 듣지 않는다고 느낀다면 아마도 자신이 상대방의 말을 듣지 않는다고 생각하는 것과 같다. 한쪽에서 존중해주면 자연스럽게 상대방도 나를 존중해주는 것이 바로 경청의 힘이다.

또한 경청은 나의 문제점을 바로 볼 수 있는 기회를 준다. 내가 무엇을 잘못하고 있는지 상대방의 말을 통해서 나의 문제점을 바라보고 그것을 고칠 수 있게 되는 것이다. 간혹 지적에 대해서 한쪽귀로 듣고 한쪽귀로 흘리는 사람들이 종종 있다.

이렇게 말에 대한 편식을 하는 사람은 결코 경청을 할 수 없다. 나쁜것도 들을 수 있어야 진정한 경청이 될 수 있다. 입에 쓴 약이 몸에 좋듯이 나에 대한 지적이나 충고에 대해서 보다 더 적극적인 경청을 한다면 오히려 상대방은 신뢰를 갖게 된다.

신뢰는 서로간의 의사소통의 장벽을 허물고 서로간의 간격을 좁히는 힘이 된다. 만약 지금도 자신이 듣기만 한다면 이제는 경청을 하기를 바란다. 회의가 되었든 모임이 되었든 이야기 하는 사람들의 말을 주의깊게 듣고 그 말의 뜻을 생각하며 그 사람을 이해해보기 바란다. 이런 노력을 하다보면 어느 순간 자신의 이야기를 남들이 경청하는 것을 알게 될 것이다.

이번호는 리더와 보스에 대한 이야기를 해볼까 한다.

요즘 세상에서 필요한 요건으로 아마 리더쉽을 뽑을 것이다. 회사에서나 사회에서나 이러한 리더쉽을 요구하게 되고 그에 따라서 관련 서적이나 관련 강의 등를 쉽게 볼 수 있다.

그런데 이런 리더쉽에 있어서 리더인지 아니면 보스인지 간혹 혼돈이 오는 경우가 있다. 그리고 보스와 리더와의 차이에서 과연 요즘 시대가 필요로 하는 사람은 어떤 사람일까?

■ 보스? 리더?

우리는 리더와 보스를 혼용하여 부르는 경우가 종종 있다. 어떨때는 보스라 하고 어떨때는 리더라 한다. 어떤 사람들은 둘이 같은 의미라고 생각하기도 한다. 상황에 따라서 이말이 틀린말은 아닐 것이다.

보스와 리더의 혼동은 과연 어디서 오는 것일까? 아마도 이끈다는 말로 인해서 이러한 혼동이 오는 것이 아닐까 한다.

우리는 어떤일을 할 때 항상 보스나 리더가 주축이 되어 일을 하게 된다. 요즘은 리더라고 말을 하고는 있지만 예전에는 보스의 성격이 강했다. 일의 방향과 일에 대한 지시를 하는 사람이 현재는 리더라고 생각하는 것이 일반적이다.

어쩌면 우리는 리더라고 말은 하지만 보스에 길들여 진 것은 아닐까? 리더와 보스와의 차이는 무엇인지 생각해보자.

■ 보스는 입

보스란 무엇일까?

뜻을 보면 주로 지도자, 상사 등의 의미를 가진다. 주로 시킨다는 느낌이 강한 것이 보스의 특징이다. 즉 방향을 제시하기도 하지만 방향제시와 동시에 ‘00을 해’ ‘00은 이렇게 처리해’라는 말이 같이 제시되곤 한다.

사실 우리들이 주로 보는 사람들은 보스에 가깝다. 보스들은 자신의 생각을 사람들에게 말하고 그 생각대로 사람들이 움직이기를 원한다. 그래서 항상 당근과 채찍을 같이 들고 있는 이들로 보스들은 묘사되곤 한다.

보스들에게 있어서 사람들의 개성이나 관점보다는 팀의 목표, 성과가 중요시되어 팀원들에게 목적을 달성하기 위한 해야할 일들에 대해서 분배를 한다. 그 분배는 개인의 특성이나 개인의 성향과는 상관없이 단순하게 보스의 생각에 따라서 배분을 한다.

또한 보스의 특징은 자신의 입맛에 맞는 사람과 그렇지 않은 사람을 구분하고 자신의 입맛이나 자신의 뜻에 따르는 사람을 중요하고 그렇지 않은 사람은 철저하게 배척한다. 결과적으로 보스 주위에는 보스의 생각을 따르는 사람만 남게 되고 그렇지 않은 사람은 떠나게 된다.

보스가 유능하면 그 조직은 어느정도 성공을 하지만 보스가 무능하면 그 조직은 점점 와해되고 도태되어 끝내 사라진다. 하지만 보스의 독선의 정도에 따라서 그리고 보스의 취향이 변하게 되면 기존의 인정받은 사람들이 다시 천덕꾸러기가 되는 일들도 종종 발생하게 된다.

이처럼 보스는 보스 중심적 조직을 만들고 그 조직은 보스의 역량에 따라서 흥망성쇠를 판가름하게 된다.

또 하나 보스는 안전을 추구한다. 변화에 따른 위험을 두려워하며 변화로 인한 현 상황의 변화를 우려한다. 그래서 변화보다는 안정적인 상황을 유지하기 위한 노력을 한다.

그렇다면 리더는 어떠한가?

■ 리더는 귀

리더 어쩌면 보스와 차이가 없다고 할 수 있지만 리더는 보다 팀원들의 의견을 중시한다. 팀원들이 어떤 생각을 가지고 있으며 어떤 것에 관심을 가지고 있는지 항상 귀를 열어둔다.

보스와 가장 큰 차이점은 바로 이점 즉 귀를 기울인다는 점이다. 일방적으로 지시하지 않고 당사자들의 의견을 듣고 그들의 의견을 반영하여 의사결정을 한다. 자신만의 생각이 옳은 것보다는 다른 사람들의 의견을 듣고 보다 더 효율적이고 좋은 방안을 찾고자 한다.

리더의 핵심은 공유를 통한 동기부여이다. 보스의 특징을 가진 사람들은 어떤 방향으로 가라고 말하며 갈 때 해당 사람들에게 일일이 각각의 일을 지정해준다. 하지만 리더는 나가야할 방향을 공유하고 그것을 토대로 자신들이 스스로 어떤일을 해야 하는지 대화를 통해 선택할 수 있도록 한다.

자신이 잘 할 수 있는 분야를 자신들이 선택할 수 있도록 하여 보다 업무적 효율성과 생산성을 높이도록 한다. 그리고 이런 조직은 남이 시켜서가 아닌 자신 스스로가 자신의 일을 찾아서 하기 때문에 생기가 넘친다.

이러한 일들이 일어나게 하기 위해서는 리더의 역할 즉 남의 의견을 듣고 그 사람이 최선을 다할 수 있는 일을 할 수 있도록 이끌어주어서 타성이 아닌 스스로가 일의 주도권을 가지고 할 수 있도록 지원할 때 가능하다.

이처럼 리더는 개개인의 능력을 100% 끌어올릴 수 있는 힘이 있어야 한다. 사람들은 모두 개성이 존재하고 자신들이 할 수 있는 한계가 존재한다. 어떤 사람은 100의 일을 할 수 있고 어떤 사람은 70의 일을 처리할 수 있다. 100을 처리할 수 있는 사람에게 70을 준다거나 70을 할 수 있는 사람에게 100을 주는 것 자체가 손해이다.

100을 할 수 있다면 100을 줄 수 있어야 하며 그것은 리더가 지정하는 것이 아닌 대화를 통해서 스스로가 선택하고 그 일에 매진할 수 있도록 할 때 이상적인 팀웍이 형성될 것이다.

그리고 리더는 변화를 추구한다. 어떠한 틀보다도 지속적인 변화를 통한 한단계 한단계 성장하고자 한다. 이러한 리더가 존재하면 해당 팀원들도 같이 변화에 순응하며 자신들 또한 변화를 위한 노력을 하게 된다.

리더는 이처럼 세상에 귀를 열고 그 귀를 통해서 들리는 말들을 종합하고 그 정보를 공유하고 그것을 통해서 합리적인 결론을 도출해 내고자 한다. 사람들의 개성, 학력, 성별, 나이 등을 이해하고 그러한 사람들이 최대한 자신의 일에 몰두할 수 있도록 지원한다.

■ 귀를 열고 입은 아껴라

우리는 리더십을 말할 때 간혹 보스와 리더와 혼돈을 한다. 앞에 나서서 나를 따르라 이렇게 하는 사람이 리더라고 생각할 수도 있고 보스라고 생각할 수도 있을 것이다.

그렇다면 리더와 보스의 차이점에 대해서 예를 통해서 알아보자.

10명의 A, B 두 부대가 있다. 이 부대는 각각 5종류의 무기를 가지고 싸울 수 있다고 한다.

A부대의 지휘관은 부대원들에게 해당 무기를 직접 나누어 준다. B부대의 지휘관은 부대원들에게 자신이 원하는 무기를 말하고 선택할 수 있도록 한다. 무기를 지급받으면 두 부대는 전투를 시작한다. 과연 결과는 어떻게 될까?

B부대가 이길 확률이 높다. 이유는 앞에서 이미 언급한데로 보스 성향의 A부대 지휘관은 부대원의 특징을 살피지 않고 일방적으로 무기를 배분한 반면 B부대 지휘관은 부대원의 특징을 고려하여 무기를 배분했기 때문이다. 결국 자신이 잘 할 수 있는 것을 선택한 B부대원들이 A부대원을 능가할 수 있는 것이다.

우리는 리더라고 말하지만 어쩌면 보스일지 모른다. 리더는 말을 하면서 사람들을 어떠한 방향으로 이끌려고만 하지 그 사람들의 능력이나 그 사람의 현 상태를 확인하려 하지 않는다.

프로젝트를 하다보면 이처럼 능력을 고려하지 않은 업무 배분으로 인해서 어떤 사람은 놀고 어떤 사람은 야근을 해도 끝이 나지 않는 일들이 나타나게 된다. 이럴 때 보스는 해당 사람에 대해서 징계를 하고 리더는 해당 사람의 상태를 확인 한 후 업무를 재조정한다.

10명이 모이면 10개의 생각과 10개의 개성이 존재한다. 분명 모든 의견을 다 수용할 수는 없다. 모두를 만족시키는 것이 존재하지 않듯이 우리가 하는 결정은 모든 구성원들에게 만족을 줄 수 없다.

자신의 의사가 반영되지 못했더라도 의사결정상황을 같이 지켜봤다면 그 구성원들은 결정된 사항에 대해서 같이 노력하게 될 것이다. 반대로 의사결정에 참여하지 못한 경우 결정된 사항에 대해서 남의 일 보듯이 할 것이며 공통의 목표가 아닌 회사의 목표로 인식하고 주어진 일만 할 것이다.

우려할 점은 보스에 길들여진 사람들이 점점 세상에 많아진다는 점이다. 스스로 무언가를 위해 생각하고 노력하기보다는 누군가 시키는 그것만 하기를 바라는 사람들이 많아졌다는 것이다.

이 사람들에게 보스는 필수적이며 문제가 생겨도 해당 보스에게 책임을 넘기기 때문에 자신은 안전하다고 판단하게 된다. 보스가 결정했기 때문에 내 탓 아니라는 것이 그들의 말이다.

보스에 길들여진 사람들은 스스로 무언가를 찾아서 하지를 못한다. 그들에게 권한과 책임을 부여해도 그들은 그 권한을 사용할 줄 모르고 그로 인해서 그것에 대한 책임을 지려 하지 않는다.

이미 세상은 수많은 보스들로 인해서 길들여진 사람들이 많다. 그런데 길들여진 이유는 바로 그들의 목소리를 누구도 들어주지 않았기 때문이다. 올바른 리더라면 귀를 열어 그들의 목소리를 듣고 노력한다면 이들도 스스로 무언가를 시작할 때 얼마나 즐겁고 일에 대한 행복과 자기만족을 얻을 수 있는지를 알 수 있을 것이다. 

리더는 상황에 얽매이지 않는다. 최악의 상황에서 최선의 방법을 찾는다. 그리고 그 방법을 구성원과 공유하고 할 수 있다는 자신감을 통해서 난관을 헤쳐나갈 수 있게 되는 것이다.

지금 당신은 어떠한가. 보스인가 리더인가. 자신이 입과 귀중에 어떤것에 더 많은 시간을 할애하는지 생각해보라. 듣는 것에 대한 것보다 말하는 것에 익숙하다면 당신은 보스가 될 확률이 높다.

리더가 되고 싶다면 지금이라도 자신의 귀를 열고 마음을 열어라. 그리고 사람들을 귀를 통해서 마음으로 담아 그들과 같이 동행하는 사람이 되어보자. 일방적인 것이 아닌 쌍방향 소통을 통해서 구성원들 모두가 만족할 수 있는 멋진 리더가 되어보자.

사실 필자도 대학재학시절 클래식 기타로 연주회를 하였던 경험이 있던터라 이 드라마를 통해서 새삼 그때의 생각을 하게 되는데 오케스트라 연주라는 것 즉 합주라는 것이 어쩌면 우리가 하는 프로젝트의 한 모습이 아닐까 싶은 생각이 든다.

오늘은 오케스트라 속에 숨겨진 프로젝트를 만나보자.

■ 오케스트라의 지휘자

이 드라마에서 지휘자란 무엇인가를 잘 보여주는 장면이 나온다. 지휘자로 명성을 날리는 사람과 음악적 재능이 타고난 사람이 이 지휘자란 무엇인가를 보여준다. 명성이 뛰어난 지휘자인 강마에는 단원들에게 혹독하게 말을 한다. 못하면 못하는 것에 대해서 아주 직설적으로 그 사람을 비난한다. 이런 지휘스타일에 억눌린 단원들은 음악적 감각이 뛰어난 건우라는 아이가 사람들의 이야기를 들어주면서 지휘를 하자 강마에라는 지휘자보다 건우라는 아이가 더 지휘를 잘한다고 착각하고 강마에가 지휘를 안해도 그 건우라는 아이를 통해서 연주를 할 수 있다는 생각에 강마에를 쫓아내기에 이른다.

이때 강마에는 연주단원들에게 진정한 지휘란 무엇인가를 보여준다. 곡에 대한 이해와 곡을 연주하는 마음자세 그리고 곡의 중요점들을 하나하나 지적하면서 결국은 연주자들 스스로가 자신의 음악에 감동을 받는 연주하게 된다.

결국 건우라는 아이가 한 지위는 단순한 지휘를 흉내낸 것이지 지휘는 아니였던 샘이다. 진정한 지휘란 단순히 박자나 음정만이 아닌 음악 자체에 대한 사항을 알고서 그 음악이 가지고 있는 진짜 의미를 연주를 통해서 드러내는 것이기 때문이다. 흉내는 낼 수 있지만 건우라는 아이는 지휘를 완벽하게 할 수 없는 것이였다.

프로젝트도 마찬가지다. 리더는 누구나 할 수 있다. 건우라는 아이와 같이 흉내를 낼 수는있다. 사람들 이야기 다 들어주고 좋은 소리하며 그럭저럭 프로젝트를 꾸려나갈 수 있는 것이다. 반면 강마에와 같이 잘못에 대해서 눈물 쏙 빠지도록 꾸중을 하는 사람도 있다.

사람들은 이런 사람들중 어디로 마음이 쏠릴까. 대부분 전자일 것이다. 실력도 좋고 인간성도 좋은 사람을 사람들은 리더로 있어주기를 바라는 것은 당연하다. 하지만 실력은 좋지만 인간성이 별로인 사람, 실력은 없지만 인간성이 좋은 사람중에 택하라면 대부분 후자를 많이들 택한다. 이유는 인간성을 가장 먼저 보기 때문이다.

인간성… 어쩌면 모두다 원하는 바일것이지만 프로젝트를 끝내지 못하면 인간성 좋은 사람은 시간이 지나면 지날수록 원망만 듣게 될 것이다. 반대로 인간성이 좋지 않지만 언제나 프로젝트를 잘 끝내는 사람은 초기에 원망은 나중에 희망으로 바뀌게 되는 것이다.

간혹 천사바이러스가 퍼진 프로젝트를 보면 사람들은 남의 잘못은 덮으려 하고 잘한것만 드러내려는 경향이 있다. 이런 사람들로 인해서 인간성이 중시되는 리더상을 사람들이 원하게 되는 것이 아닐까 한다.

속담에 이런 말이 있다. “입에 쓴약은 몸에 좋다.“

■ 연주자

지휘자가 존재하면 연주자가 존재한다. 연주자의 역할은 자신이 맡은 부분에 대해서 자신이 할 수 있는 악기(바이올린, 첼로, 플룻, 클라리넷 등)로 연주를 하는 것이다. 그리고 자신의 파트에서 최고의 연주자가 되기 위해서 언제나 끊임없이 노력한다.

하지만 연주자 혼자서 잘한다고 합주가 잘 되는 것이 아니며 더불어 같이 잘해야 진정 아름다운 음악을 만들 수 있다. 나 하나 못하면 어때 이런 생각으로 대충하면 전체적인 화음이 무너져 어느 순간 들기에 역겨운 음악으로 될 수도 있다.

그런데 자신의 실력을 올리기 위한 노력보다는 모든 것을 지휘자탓으로 햐여 지휘자에 대하여 이렇쿵 저렇쿵 하는 연주자가 존재한다면 연주는 엉망이 되고 말 것이다. 이유는 지휘자를 보지 않고 연주자 임의대로 하다보면 박자, 음정, 음량등이 엉망이되어 연주는 실패하게 되는 것이다.

이 드라마에서도 비슷한 상황이 나온다. 오케스트라에 들어올 수 없었던 사람들을 강마에를 통해서 성공적으로 연주를 마치고 난 뒤, 마치 자신들이 잘한 것으로 착각하여 다른 문제가 발생할 때 지휘자에게 자신들은 당신의 스타일 때문에 일을 못하겠다는 말을 한다.

진정 자신들이 실력이 있어서가 아니라 지휘자를 통해서 자신들이 성장하고 있다는 사실을 망각한체 마치 하나의 연주를 끝내고 최고의 연주자인냥 생각하는 우를 범하고 만다.

프로젝트도 마찬가지다. 연주하는 사람은 소속된 사람들(기획, 디자인, 개발자)이다. 서로간의 분야도 다르고 맡은 파트도 다르지만 결국 목표는 기한내에 프로젝트를 완수하는 것은 동일하다.

연주자와 마찬가지로 한사람이 삐걱대면 전체적으로 일정이 지연되고 한사람만 독단적으로 나간다고 프로젝트가 빨리 끝나지는 않는다. 리더의 결정에 최대한 같이 호흡하며 나갈 때 비로소 완벽하게 프로젝트를 끝낼 수 있게 된다.

나 하나쯤이야 하는 생각으로 프로젝트를 임하게 되면 결국 그 하나쯤이 하나둘 연관되어 전체적으로 일정을 지연시키는 일을 발생시킬 수도 있다. 또한 자신의 분야에서 최선을 다하기 보다는 문제에 대해서 남탓, 리더탓만 하는 팀원이 존재하면 결국 그 프로젝트는 내분으로 인해서 목표는 온대간대 없는 의미없는 시간만 지나게 되며 결국 기한내에 프로젝트 종료는 물건너 가게 된다.

아무리 뛰어난 리더가 와도 이런 팀원들이 존재하는 프로젝트는 결코 성공할 수 없다. 자신들을 보지 않고 단순히 리더의 자질만을 문제삼고 문제가 발생하면 모든 탓을 리더에게 돌리므로 인해서 결과적으로 실패의 원인을 자신이 아닌 리더의 탓으로 돌리고 만다.

자신의 파트에서 최선을 다하는 것도 중요하지만 그 최선이 프로젝트 내에서 최선이여야지 자신 중심의 최선이 되어서는 멋진 오케스트라의 연주와 같은 성공적인 프로젝트는 기대하기 어렵다.

■ 조화

오케스트라의 핵심은 바로 조화이다. 다양한 종류의 악기가 모여서 가장 멋진 화음을 만드는 것이다. 따로따로 연주하면 그 독특한 성향으로 인해서 어떤건 날카롭고 어떤건 너무 우울하고 어떤건 너무 시끄럽게 들릴 수 있는 것이지만 모여서 그 조화를 통해서 가장 아름다운 음악을 만드는 것이 바로 오케스트라다.

여기서 지휘자는 지휘하고자 하는 곡에 대한 모든 지식을 습득하여 음악이 가지고 있는 특징을 잘 살리고 연주자들을 잘 이끌어서 너무 빠르지도 너무 느리지도 너무 강하지도 너무 약하지도 않는 최고의 음악을 지휘한다.

연주자는 자신의 악기로 자신의 맡은 부분을 최선을 다해서 연주하지만 자신이 아닌 지휘자의 지휘에 따라서 그 연주를 한다. 자신이 튀거나 자신이 앞서거나 뒤서거나 하지 않고 지휘자에 따라서 연주를 하는 것이다.

이렇게 지휘자와 연주자가 하나가 될 때 최고의 음악을 완성시키게 되는 것이다.

프로젝트도 마찬가지다. 리더는 프로젝트에 대한 지식을 습득하는데 게을리하지 않고 팀원들의 상황(실력, 인간성, 경력 등)을 인식하고 그들에게 맞는 업무들을 분배할 수 있도록 노력해야 한다. 야근만을 강조한다거나 반대로 무턱대고 칼퇴근을 강조하지 않고 상황에 따라서 강약을 조절할 수 있어야 한다.

팀원들은 자신의 파트에서 최선을 다할 수 있도록 맡은 부분을 마스터 하고 그 부분을 잘 끝낼 수 있도록 노력해야 한다. 그리고 자신이 맡은 분야만 끝내는 것이 아닌 다른 분야에 대해서 관심을 갖고 보조를 맞출 수 있도록 언제나 리더와 상의하고 리더의 생각을 읽어야 한다.

이런 리더와 팀원이 만난다면 어떤 프로젝트가 주어져도 그 프로젝트는 성공적으로 끝날 것이다.

이처럼 조화는 단순하게 오케스트라에만 적용되는 것은 아니다. 어저면 우리가 하는 프로젝트에게도 동일하게 적용되는 것이 아닐까 한다. 조화 즉 팀웤이라고 할 수 있는 것이 존재할 때 비로소 멋진 프로젝트를 수행할 수 있지 않을까 한다.

이때 조화의 핵심은 바로 리더쉽이다. 리더는 자신의 팀원들을 지킬 의무를 갖는다. 다른 사람이 무슨 말을 하더라도 자신의 팀원을 어떻게든 책임지겠다는 그 마음가짐이 조화를 가져오는 기본적인 사항인 것이다.

팀원의 문제는 내 문제고 팀원의 잘못은 내 잘못이라는 인식으로 리더가 프로젝트를 이끈다면 팀원들은 자연스럽게 리더의 뜻에 따라 최선을 다할 것이다.

이 드라마에서도 강마에가 강조하는 말이 바로 이말이다.

“내 단원들입니다. 나 이외에 이 사람들에게 이래라 저래라 할 사람 없습니다.”

비록 자신은 단원들에게 독한말을 할지언정 단원의 잘못에 대해서는 자신이외의 다른 사람이 함부로 할 수 없도록 하는 그 것이 바로 리더의 자세일 것이다. 이러한 리더가 존재할 때 비로소 조화는 완성된다.

혹시 지금 프로젝트를 이끄는 리더라면 오케스트라 연주회를 꼭 보기를 바란다. 그리고 리더가 아니라도 오케스트라 연주를 보길 바란다. 리더라면 지휘자의 모습을 눈여겨 보아야 할 것이고 팀원이라면 연주자의 모습을 눈여겨 보아야 할 것이다.

이들은 연주중에 언제나 서로를 바라본다. 외면하지 않는다. 서로의 눈빛을 마주치고 지휘자는 전체적인 지휘를 연주자는 지휘자의 손끝 하나하나를 놓치지 않는다.

프로젝트도 이처럼 리더와 팀원이 서로가 외면하지 않고 서로를 바라볼 때 성공적으로 프로젝트를 수행 할 수 있을 것이다.

작년 한해동안 이슈를 이끌었던 Web 2.0에 대해서 이제는 어느정도 실서비스에 적용하는 것이 눈에 보이곤 한다. 그런데 이런 Web 2,0에 대해서 선언적 문구가 아닌 실 서비스라고 말하는 것을 볼 때 아쉬운 느낌이 든다.

업체마다 너도나도 Web 2.0을 부르짓는데 정작 무얼하겠다는 것인지는 없는 것이 태반이다. “저희 업체는 이번에 Web 2.0을 도입하기로 하였습니다”

“이번 서비스는 Web 2.0을 통해서 사업이 더욱 성장할거라 예상합니다.”

라는 말들속에 과연 진짜 어떤 기술을 쓴다는 것인지는 없다는 것이다. 과연 우리가 아는 Web 2.0은 무엇일까. 단순한 단어에 현혹된 것이 전부일까?

■ Web 2.0

작년 초부터 작년말까지 최대의 화두는 단연 Web 2.0이였다. 다들 IT의 일에 관심이 있는 사람이라면 누구나 입에서 오르내리는 말이였다. 각종 세미나와 각종 자료들이 난무하고 선진사례를 배우기 위해서 외국의 유명사이트를 벤치마킹하거나 서적을 구매하여 공부하는 사람이 많이 늘어나기 시작했다.

그러면서 UCC, OpenAPI, Long Tail, Tagging, RIA 등 다양한 요소들로 파급되면서 심도 있는 접근을 하고 실 서비스에 적용하기에 이른다.

지금은 많은 업체들이 이런 요소들를 서비스에 적용하고 있다. 하지만 왜 아직도 우리는 Web 2.0이라는 말을 사용하고 있을까?

■ Web 2.0이라는 단어에 얽매인 현실

간혹 사이트나 글들을 통해서 보면서 느끼는 점은 Web 2.0이 서비스나 어떤 기술을 의미하는지 의하할 때가 많다는 것이다. 위에 언급했듯이 Web 2.0 서비스를 한다고 말했지만 상세적으로 보면 Tagging만 썼다거나 일부 Flash로 RIA를 흉내낸 것이 전부이다.

말은 Web 2.0이라 말했지만 실상은 그 중 한가지 정도만 사용하면서 다들 Web 2.0이라고 말을 한다. 차라리 Web 2.0의 중심을 이해하고 적용한다면 모르지만 단순한 눈에 보이는 것만 형상화 하는 것에 그치는 것이 현실이다.

이런 상황은 업체들의 상술에 근거한다. 마치 Web 2.0을 말하면 선도기업이나 트랜드리더로 보일것이라는 착각(?)에서 진짜 Web 2.0이라고 생각할 수 없는 것조차 Web 2.0이라고 말하는 것이다.

참으로 어리석지 않은가!! 말뿐인 Web 2.0이 과연 얼마나 오래 지속할 수 있겠는가.

그 단적인 예를 들어보겠다. 얼마전 아는 분과 이야기 하던 도중 맡고 있는 사이트를 보게되었다. 한 화면을 보여주면서 Web 2.0이라고 기획자가 기획했다는 것이다. 그래서 해당 화면을 보았을 때 참으로 안타까움을 금치못했다.

Flash를 사용해서 단순한 동적 UI를 만들었던 것이다. 우리가 말하는 RIA의 핵심은 동적UI구성을 위한 비동기방식의 통신모듈이 존재하는 것인데 단순히 눈에 보이는 것만 적용한 것이다. 마치 구글맵의 그림만 보이게 만들어놓구서는 Ajax를 했다고 하는것과 같은 것이다.

그러면서 이걸 Web 2.0이라 말을 했다고 한다. 이것이 바로 우리의 현실이다.

과연 얼마나 많은 사람이 Web 2.0에 대해서 깊숙이 이해하고 있을까. 해외에서는 너무나 빠르게 차세대 인터넷을 향해서 달려가는데 우리는 그것도 아닌 눈가리고 아웅하는 것과 다를바 없는 형태인 것이 안타까운 것이다.

위 예를 든 곳은 우리나라 사람이라면 다 알 수 있는 업체에서 실제 일어나고 있는 현실이다. 단순한 Web 2.0을 적용하는데만 관심이 있지 진정한 Web 2.0은 보이지 않는 현실이 안타까울 따름이다.

■ Web 2.0의 진실

사실 필자도 Web 2.0에 대해서 전문가라 할 수는 없다. 하지만 Web 2.0이 추구하고자 하는 방향에 대해서는 보다 Web을 사용하기 편리한 환경으로 만들기 위한 노력이라고 생각한다. 즉 기존 Web이 가지고 있던 단점들을 보완하면서 사용자들이 Web을 편리하게 사용할 수 있도록 하기 위한 노력이 바로 Web 2.0인 것이다.

이렇듯 Web 2.0은 상징적인 의미의 단어일 뿐이지 기술이나 서비스를 의미하는 것은 아니다. 상징적 의미를 바탕으로 보다 사용자들에게 편리함을 줄 수 있는 기능을 구현하는 것이 바로 Web 2.0의 실천이다.

이런 실천은 단순히 Web 2.0으로 구분지어서 말할 수는 없는 것이다. 이미 외국 일부 업체들은 Web 2.0 기준으로 했을 경우 Web 3.0에 이미 도달한 업체도 존재하기 때문이다. 결국 이런 버전같이 Web을 구분하는 것은 의미가 없다는 것이다.

보다 진보된 Web을 말할대 사용하기 위한 포괄적 단어일 뿐이지 이제는 이 단어에 더 이상 얽매여서는 안될 것이다. 보다 Web 2.0이 내포하고 있는 정신과 그에 따른 서비스와 기술에 대해서 이제는 더 집중할 때가 아닐까 한다.

■ Web 2.0을 버리면 새로운 웹을 바라볼 수 있다.

이제까지 Web 2.0이라는 단어에 얽매였다면 이제는 훌훌 털어버리자. 기존의 기술과 기존의 서비스를 잊고 새롭게 고객관점에서 접근하는 것이 필요하다.

Web은 성장형이다. 단순하게 우리가 임의로 단정지어서 버전을 정할 수 있는 대상이 아니다. 능동적이고 아주 변화무쌍한 것이 바로 Web이다. 그렇듯 우리가 임의로 판단해서 결정할 것이 Web이 아닌 것이다. 그걸 사용하는 고객의 눈높이로 Web을 꾸려나가는 것이 바로 우리 기획자나 IT업계의 사람들이 해야할 일인 것이다.

블로그, UCC, Longtail, OpenAPI, Tagging, RIA 등 편리성을 강화한 기술들이 있다. 지금은 이런 기술들을 사용할 때 사람들이 Web 2.0이라고 말하지만 여러분들이 가지고 있는 여러분만의 고객이 편리하게 사용할 수 있는 기능이 있다면 그것을 사람들이 말하는 Web 2.0이라 부를 수 있는 것이다.

고객이 보다 Web을 편리하게 사용할 수 있도록 하는 것이 무엇이 되었든 바로 그것이 여러분만의 Web 2.0이 될 것이다. 어떤 기술이나 특정된 서비스에 얽매이지 말고 보다 고객이 사용하기 쉽고 편리할 수 있는 다양한 기능을 개발하는 것으로 접근한다면 향후 Web 성장의 중심에서 미래의 IT 주역이 되지 않을까 한다.

이미 구글은 고객의 PC의 정보를 Web으로 이동시키기 위한 다양한 작업을 하고 있다. 예를들어 기존 운영체제에서만 돌던 엑셀이나 워드를 Web상으로 구현하고 있고 기존 OS위주의 프로그램을 하나둘 Web으로 전환을 시키고 있다. 이것의 핵심은 PC에 얽매인 고객을 Web으로 통합하여 언제어디서나 모든 Device를 통해서 자신이 원하는 정보를 집의 PC에 제약을 받지 않고 확인할 수 있도록 서비스를 제공하는데 목적이 있는 것이다.

이런 서비스들은 사람들은 Web 2.0이라 부르지 않는다. 단지 고객 즉 사용자가 보다 Web을 제약없이 편리하게 사용하기 위한 노력들의 일환일 뿐 이것을 가지고 Web 2.0이라 강조하지 않는 것과 같은 것이다.

우리가 Web 2.0이란 테두리에 얽매어 있는 동안 이미 해외에서는 다양한 형태로 Web을 진화시켜 나아가고 있다. 이제 우리도 더 이상 하나의 단어에 얽매이는 것이 아니라 진정 Web을 성장시키고 발전시키는 방향으로 Web을 바라봐야 하지 않을까?

Web을 발전시키고 그 Web 안에서 고객들이 Off-Line에서 느끼는 행복을 느낄 수 있도록 편안하고 쉽게 Web을 발전시키는 것이 진정한 Web 2.0이 내포한 의미일 것이다.

Web 안에 사람들의 숨결과 행복과 사랑을 넣을 수 있는 Web을 생각하자. 그리고 그안에서 그런것들을 느끼기 위해서 어떻게 해야 하는지를 고민하자. 그리고 그 고민은 현실화 시켜서 보다 편리하고 편안한 Web을 만들어 나가자.

아래의 기사를 접하면서 나의 경우 언제쯤 세상을 움직일 힘이 존재할까 생각하게 된다.

단순히 나의 즐거움이나 욕심이 아닌 진정 세상에서 인정하는 그런 인정받는 사람이 되고 싶은 맘 뿐이다.

인터넷의 혁명을 이끈 사람으로, 사람들에게 인터넷을 통한 행복을 준 사람으로...
그런 사람으로 인정받는 사람이고 싶다.

10년 이내에 15인의 명단에 나의 이름이 올라갈 날을 위해 오늘도 노력하며....

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'포브스 선정' DNA 이중나선구조·월드와이드웹·경구용 피임약 등…

세계를 변화시키는 원동력은 무엇일까. 그것은 혁명적 발상과 탐구심, 새로운 시도, 탁월한 상상력, 끊임없는 노력이라고 전문가들은 입을 모으고 있다.

지난 수십 년 사이에 이런 자질을 발휘해 세계의 모습을 크게 바꾸게 된 변화를 이끌어낸 사람들이 있다. 미 경제전문지 포브스는 최신호에서 1950년 이후 각 분야에서 ‘세계를 바꾼 인물 15인’을 선정했다.

▦팀 버너스 리= 1989년 월드와이드웹(WWW)을 창시함으로써 전 세계에 인터넷 시대로 향하는 문을 열었다. 월드와이드웹 기술은 정보의 생산과 소비방식을 완전히뒤 바꿔 놓았다.