Web 2.0이 알려진 뒤 현재에 이르러 이제는 대부분의 사이트에서 다양한 Web 2.0의 도구들을 볼 수 있다. 어떤 곳은 잘 정착된 곳도 있고 어떤 곳은 기존보다 인식이 나빠진 곳도 존재한다.

왜 동일한 도구를 사용했음에도 어떤곳은 성공하고 어떤 곳은 실패를 하는 것일까. 이러한 것들은 지금도 계속 반복이 되고 있다. 단순한 접근 즉 Tag의 경우도 초기에는 획기적이라면서 너도나도 적용하던 것에서 Tag의 문제점으로 인해서 하나둘 메인에서 걷어내기에 이르는 것을 보면 즉흥적으로 도입하는 도구들은 그리 실효성은 높지 않다고 보여진다.

이렇듯 단순히 도구만을 적용하였을때 그 효과가 천차만별인 것은 어쩌면 Web 2.0이 내포하는 진정한 본질을 보지 못하는데에서 기인하는 것이 아닐까 한다.

■ Web 2.0의 현실
Web 2.0이 소개된지 3년이 지난 지금은 대다수의 Web Site에서 이러한 Web 2.0 도구들을 볼 수 있다. 가장 최근에 본것은 국세청 연말정산 서비스의 Flex를 사용한 것이다. 이렇듯 민간/공공을 떠나서 다양한 분야에 이미 Web 2.0의 도구들은 사용되고 있다.

하지만 예전 2006년도 폭발적인 반응은 아닌것이 현실이 아닌가 한다. 그때 당시 Web 2.0에 대해서 사람들은 마치 황금알을 낳는 거위를 발견한 것과 같은 열광을 보이면서 너도나도 Web 2.0의 도구들을 적용하기 시작했다. 마치 적용만 하면 황금알을 순풍순풍 낳아줄꺼라는 꿈을 꾸며 너도나도 적용하며 고객들에게는 Web 2.0의 선도기업임을 자랑스럽게 나타내고자 했던 것이다.

이런 적용이 모두 성공했을까? 초기 2007년에서 2008년으로 넘어오는 시기에 상당히 많은 업체들이 쓴잔을 맛봐야 했다. 황금알을 낳는 거위는 알을 낳을 생각을 하지 않았고 오히려 거위가 미운오리새끼로 변한것 같은 충격을 받게 된 것이다.

사용자들은 갑작스럽게 변한 것들에 대해서 혼란을 겪게 되었고 이런 혼란은 사이트의 이용을 저해하게 되고 반대로 해당 기능의 적용이 잘 못되어 오히려 불신을 초래하는 경우까지 발생하게 되었다. 그래서 결국 일부 기업들은 이러한 기능들을 하나둘 포기하고 예전의 자리로 돌아가는 곳도 생기게 된다.

지금은 Web 2.0에 대한 반응은 예전의 열정은 없고 시장에서도 어느정도 관심이 멀어진듯 하다. 얼마전 Web 2.0 관련 책을 사려고 알아본 결과 Web 2.0으로 검색된 책이 국내는 24권, 외국도서(원서)는 149권에 이르렀다.

해외에서는 Web 2.0을 넘어서는데 우리는 과연 무엇을 하고 있는 것일까?

■ Web 2.0의 본질
Web. 2.0의 본질은 과연 무엇일까. 두가지로 구분해 보았다.
1. 사용성의 강화
2. 사용자의 참여

우리가 Web 2.0을 적용하기 위해서는 위 두가지가 먼저 선행적으로 고려되어야 한다. 이러한 것들이 고려되고 그것을 통해서 도구를 어떤 것을 선택하느냐에 대한 방향이 설정되어야 비로소 진정한 Web 2.0을 적용하는 것이다. 그렇다면 저 두가지는 어떤 것을 내포하고 있을까.

1. 사용성의 강화
Web 2.0의 태동은 바로 이 사용성 강화에 기인하고 있다. 사용자들이 보다 Web을 쉽게 사용하게 되는 것이 바로 서비스의 성공을 의미하기 때문이라 할 수 있다.

우리가 아는 도구들을 예로 들어도 Tag의 경우 기존 검색의 한계 즉 사용자가 모르면 찾을 수 없다는 것과 등록자에 따라서 원치 않는 검색이 나오는 문제를 사용자 각각의 자신의 기준으로 컨텐츠를 분류할 수 있도록 하여 컨텐츠의 활용성을 높인 것이나, 기존 페이지 개념이 아닌 레이어 개념으로 페이지 이동의 최소화를 통해 사용성을 극대화 한것들이 좋은 예이다.

하지만 이것 이외에도 다양한 사용성 개선 도구들은 많다. 우리가 Web 2.0의 도구에 얽매일때 이미 다른 도구들 즉 사용성을 보다 효과적으로 증대하는 도구들이 하나둘 생겨나고 있다. 이것은 단순하게 이미 언급된 도구가 아니라 새로운 도구이다. 그 예를 보자.



<뮤직 오로라(http://www.musicaurora.com) - 음악성향>
위 프로그램은 자신이 PC나 MP3 플레이어에 가지고 있는 음악의 성향을 분석해주고 년도별 음악정보를 제공하여 기존 자신이 음악의 제목만을 보고 음악을 듣던것에서 한단계 진화하여 음악을 이해하고 원하는 음악을 보다 빠르게 찾을 수 있는 Visual Search 기능이라 할 수 있다.

사용성의 개선의 의미는 바로 서비스의 확장과 그에 따른 사용자 증대에 있다. 위와 같은 서비스는 디지털 컨텐츠의 특성적인 검색의 한계를 한단계 올려 놓았다고 할 수 있다. 디지털 컨텐츠를 일반적인 검색기법을 사용해서는 원하는 것을 정확하게 찾기란 어렵다. 또한 자신이 아는 지식 즉 가수 이름이나 제목 등의 사항을 아는 것만이 검색을 통해서 찾을 수 있는 맹점이 존재한다.

사실 Tag도 플리커라는 이미지 업체가 쓰기 시작한 것도 같은 이유이다. 하나의 사진에는 다양한 제목을 붙일 수 있다. 등록자 위주의 검색방식이 아닌 사용자 위주의 검색방식으로 사용성을 개선한 것이 바로 Tag이다.

이런 사용성의 개선 노력은 결과적으로 사용자들이 보다 더 서비스에 대한 충성도를 가져오게 되고 기업입장에서는 서비스의 확장을 가져올 수 있게 되어 한차원 높은 서비스를 구현 할 수 있게 되는 것이다.

2. 사용자의 참여
Web 2.0의 특징 중 가장 대표적인 것이 바로 사용자의 참여이다. 이제까지 관망자, 즉 바라보는것에 그쳤다면 Web 2.0의 특징은 사용자들 스스로가 Web을 만들어 나간다는 점이다.

UCC, Long Tail, Open API 등은 사용자 스스로가 무언가를 하지 않았다면 결코 나타날 수 없는 것들이다. 그래서 Web 2.0은 기존 기업위주의 서비스나 기능들이 이제는 상호보완적인 Web으로 변화하는 것을 의미하는 것이다.

사용자의 참여는 먼저 사용성의 개선이 선행되어야 가능하다. UCC를 예로 들자면 2000년에 이미 동영상 관련 UCC의 아이디어는 존재했고 일부 업체에서는 이러한 것을 가지고 서비스를 시도하였다. 하지만 그때는 아주 쉽게 망했다. 이유는 간단하다. 인프라. 즉 Network 인프라가 선행되지 않았기 때문에 사용자들이 몇십분씩 기다리며 동영상을 업로딩 하거나 올라온 동영상이 계속 끊어지면서 볼 인내력은 없었던 것이다.

이처럼 사용성 개선에 따라서 본격적으로 Web에 사용자들이 나서기 시작하면서 Web이 기존 제공자 중심에서 사용자 중심으로 변화하고 그에 따른 다양한 서비스들이 생겨나게 된 것이다. 일예로 Long Tail은 서비스를 제공하는 업체가 사용성 개선을 통해 사용자들이 사용하면서 생기게 된 현상이다.

기존 Web은 Off-line과 동일한 생각으로 수익위주의 서비스로 제공되었다. 시/공간적 제약이 존재하는 경우에는 이러한 방법은 가장 효율적이였다. 이런 방식이 Web에 적용되었지만 이러한 제약이 존재하지 않는 가운데 사용자들은 보다 자신에게 최적화된 서비스나 컨텐츠를 원하게 되었고 급기야 스스로 그것을 만들어 내기 시작한 것이다.

이러한 참여를 보다 편리하게 하기 위한 노력과 인프라의 성장이 지금의 UCC를 만들었다고 할 수 있다.

Web 2.0의 본질 즉 위 두가지는 어떤 도구를 사용하더라도 반드시 고려되어야 하는 사항이다.

■ Web 2.0을 넘어서...
어쩌면 위 두가지 본질은 이미 읽는 분들은 아시는 것일 수도 있다. 하지만 이 두가지가 종종 무시되는 것도 지금의 현실이다.

앞에서도 언급했듯이 국내 Web 2.0관련 서적은 24권인 반면 해외원서의 경우 149권의 의미는 무엇인가!! 이미 해외는 Web 2.0을 넘어서 새로운 세계로 한발한발 다가가고 있다. 우리가 그들이 만들어놓은 도구에 얽매이는 순간 그들은 도구를 넘어 진정한 Web의 본질을 극복하며 보다 사용자들이 활기차게 Web을 돌아다닐 수 있는 노력들이 지금도 계속 되고 있다.

위에 소개한 뮤직오로라의 경우 국내업체(KTH)가 개발하여 애플 앱 스토어에서 뮤직부분에 1주일만에 다운로드 1위를 기록했다. 만약 도구에 얽매였다면 이런 서비스가 나올 수 있었을까?

Web 2.0 이후로 그들이 만들거나 정의한 것에서 벗어나지 못하고 있다. 그리고 그들의 틈바구니에서 하나둘 종속되어가고 있는 것이 현실이다. 아이폰의 등장은 핸드폰 시장에 있어서 혁명적이였다고 할수 있지만 구글폰이 등장하면 과연 어떻게 될까?

이러한 것들도 하나의 Web 2.0을 넘어서는 것이라 할 수 있다. 단순하게 휴대폰인데 뭐.. 이렇게 넘어간다면 오산이다. 아이폰이나 구글폰은 단순한 전화기가 아닌 Web을 보다 사용하기 쉽게 한 사용성을 강화한 것이 핵심이다.

아이폰과 구글폰의 등장은 Computer에서 갖혀있던 Web이 다양한 Multimedia Device로의 이동을 의미한다. 이러한 사용성의 개선은 바로 사용자의 참여 즉 어느곳에서나 실제에 가까운 상황을 Web으로 공유하는 시대가 올거라는 건 쉽게 예상할 수 있다.

Web은 '사용성 개선 -> 사용자 참여증가 -> 사용성 개선 -> 사용자 참여증가'가 반복되면서 성장하고 있다는 점에 주목해야 할 것이다.

단순히 Web이 성장하는 단계에서 발생하는 현상이 아닌 Web의 성장의 본질에 촛점을 맞추어서 앞으로의 미래의 Web을 대비하면 어떨까? 뮤직오로라 이후에 더 많은 국내에서 새로운 Web의 도구들이 나타나기를 희망한다.

지난 번에는 롱테일과 파레토에 대해서 대략적으로 알아보았다.

이번 호부터는 세세하게 각 이론의 특징과 그 이론간의 상관관계를 알아보도록 하겠다.

 

먼저 파레토 이론에 대한 해부를 해볼까 한다.

 

파레토 이론은 결과의 80%는 원인 20%에서 나온다는 것을 의미한다. 이러한 것은 선택과 집중이 필요했던 시대(인터넷이 나오기 이전시대)에 가장 효율적인 이론이였다. 그 시대에는 항상 시간과 공간의 제약이 존재하고 그 제약으로 인하여 생산과 유통, 소비가 일정하게 유지되지 못하였다.

 

기술의 발달과 유통의 확장에 따라서 어쩌면 오래전에 이러한 파레토 이론은 붕괴되고 있었는지도 모른다. 인터넷이 나타나서 일어난 것이라기 보다는 이미 진행되던 것이 인터넷이 이러한 기술과 유통을 보다 빠르게 확장시키면서 나타나게 된 것이 아닐까 한다.

 

아무튼 파레토 이론은 아직도 유효하지만 예전과 같이 절대적인 것은 아님에는 분명하다. 그렇다고 무시할 수 없는 것 또한 사실이다. 이런 파레토 이론에 대해서 보다 자세하게 알아보자.

 

■ 고객에 대한 2:8

2000년 CRM이 국내에 도입되면서 이른바 충성고객과 일반고객 내지는 쓰레기 고객의 구분이 빠르게 일어난다. 이런 구분은 바로 2:8의 선택에 의해서 발생하게 된다. 즉 20%의 고객이 전체 80%의 수익을 올린다는 점이다.

 

이런 이유로 충성고객과 일반고객으로 나누어지게 된 고객들은 다른 혜택을 누리게 된다. 초기에 이 모델은 CRM에 근거했기 때문에 성공적으로 보였지만 결코 성공할 수 없는 단점이 존재한다.

 

CRM 측면으로 보자면 분명 성공적이라 할 수 있겠지만 파레토로 보자면 실패할 수 밖에 없는 것이다. 이유는 CRM은 고객과의 관계에 중점을 두는 반면 파레토는 수익중심의 관점이기 때문이다. 2000년의 CRM을 업체들이 솔루션을 팔기 위해서 기존의 고객과의 관계개선만으로는 부족한 수익증대가 있어야 하는데 그것을 파레토로 포장하여 알린 것이다.

 

정말 모순된 것이 아닐 수 없다. CRM은 지속적인 고객으로 유지하여 LTV(Life Time Value)에서 발생하는 수익을 안정적으로 가져가고자 한것이고 파레토는 충성고객이 더 많은 수익을 올린다는 것을 의미할 뿐이다.

 

충성고객이 존재한다고 그 고객이 무한한 수익을 올려줄 수는 없다. 이것은 고객의 수입이 무한하다는 전제하에서나 가능한 것이다. 즉 고객은 어느정도는 수익을 올려줄 수 있으나 한계선에 다다를 경우 고객은 더 이상 수익을 발생하지 않게 된다. 수익이 발생되는 시점은 해당 제품의 수명이 다하거나 새로운 수익이 발생할 때 그때부터 수익을 발생시키는 고객이 될 것이다.

 

CRM은 고객의 LTV(Life Time Value)에 기반하여 고객의 생애가치를 기준으로 접근하였기에 당장의 수익이 중심이 아니라 그 고객의 인생 전체에 대한 수익을 목표로 고객과의 관계에 집중한다. 이러한 이유로 2002년부터 CRM을 통해서 즉각적인 수익증대를 바라던 업체들은 CRM도입비용과 유지비용에 실망하며 하나둘 CRM을 버리게 된다.

 

사실 CRM을 도입한 업체들은 고객들의 LTV보다는 오히려 파레토의 수익을 바랬을지 모른다. 포장이 되어서 혹해서 CRM을 도입했지만 즉각적인 수익은 보이지 않았기에 바로 포기했으니 말이다. 파레토는 수익에 근거한다. 기업들이 바란 것은 모든 고객에게 동일한 마케팅을 하지 않고 특정 돈되는 고객에게만 마케팅을 해서 그를 통해서 수익을 극대화 하려는 생각이였다. 하지만 앞에서 언급했듯이 고객이 사용할 수 있는 가용금액은 정해졌기 때문에 수익의 극대화는 결국 더 많은 고객을 끌어들여야만 가능한 것이다. 딜레마가 아닐 수 없다.

 

어떻게 보면 충성고객관리는 수익과 연결되는 것처럼 보일 수도 있다. 하지만 그것은 기술과 유통 그리고 정보의 교류가 활발하지 않을때이며 지금은 아니다. 고객들은 보다 좋은 제품을 저렴하게 그리고 더 많은 정보나 부가 수입(포인트, 쿠폰 등)을 바라며 이리저리 옮겨 다닌다.

 

지난 한달간 우리 회사에 수익을 올려준 고객에게 다음달 동안 이벤트를 한다 해도 특별한 구속력이 존재하지 않는한 고객들은 유유히 자신에게 득이되는 곳으로 이동해 버린다. 즉 80%의 수익을 올리는 고객들이 순식간에 사라질 수도 있는 것이다.

 

이처럼 현재와 같은 상황의 시장에서 고객을 대상으로 하는 파레토는 실패할 수밖에 없다. 독점이 아닌 상황에서는 고객은 자유롭게 이동하게 되고 이러한 이동으로 더 이상 고객을 파레토로 구분짓는 것은 무의미 해지게 된다.

 

■ 제품(컨텐츠)에 대한 2:8

고객을 파레토로 구분짓는 것이 무의미 하다면 제품을 파레토로 구분짓는건 어떨까?

 

분명 고객보다는 수익측면에서 효율을 좋을 것이다. 즉 시장에서 인기있는 제품을 모아서 그 제품위주로 판매를 한다면 분명 인기없는 제품을 판매할 때 보다는 수익은 높을 것이기 때문이다.

 

또한 고객에 얽매이는 것이 아닌 제품을 다루기 때문에 제품을 원한는 고객을 언제든 끌어 모을 수 있는 장점이 존재한다. 인기제품만 잘 유지한다면 수익은 안정적으로 확보할 수 있다.

 

사실 파레토 이론을 실질적으로 확인할 수 있는 것은 고객보다는 제품의 매출을 볼 때 보다 명확하게 확인 할 수 있다. 아마 대부분의 업체들의 매출을 보면 파레토의 2:8이 나타나는 것을 볼 수 있다. 이유는 간단하다. 앞서 말한데로 인기제품만 고객에게 알리기 때문이다. 이것은 오프라인상의 진열대 맨 앞에 놓는 경우와 Web상의 메인에 제품을 놓는 경우 모두 동일하다.

 

이러한 인기상품 위주 구성은 결과적으로 오프라인 보다 Web에서 극단적인 파레토 현상을 낳게 한다. Web의 특성상 고객들이 해당 사이트를 링크를 통해서든 주소를 직접 입력하든 직접 찾아서 들어와야 한다. 그리고 그 사이트내에서 이리저리 둘러보는 것도 결국 보이는 것 위주로 움직이며 제품을 둘러보게 된다.

 

하지만 오프라인의 경우는 매장을 둘러보기만 하면 되기 때문에 굳이 일일이 뒤집어보고 돌려보고 눌러볼 필요가 없다. 매장은 진열의 순서가 매출과 연결되며 사이트에서는 메인 -> 서브메인 -> 검색의 순서가 매출과 연결된다.

 

Web의 특성으로 파레토를 신봉하는 사람들은 수익이 되는 제품을 메인에 놓고 그 다음 수익은 서브메인 그리고 나머지는 고객들이 검색을 해서 찾거나 아에 사이트상에 존재시키지 않기도 한다.

 

이것은 어디까지나 파레토의 이론대로 20%의 수익을 내는 제품위주로 구성을 하여 보다 많은 수익을 올리기 위한 수단으로 메인구성을 하게 되는 것이다. 이런 결과로 제품의 특성에 따라서 파레토 현상은 느슨하거나 타이트한 형태로 나타난다.

 

고객들이 제품군에 대한 잘 아는 정보가 존재할 경우 느슨한 파레토 현상 즉 3:7정도의 형태로 나타나지만 고객들이 제품군에 대한 정보가 부족한 경우 타이트하거나 극단적인 1:9 또는 0.5:9.5의 형태의 파레토 현상이 나타나기도 하는 것이다.

 

어디까지나 고객의 지식여하에 따라서 이런 파레토 현상이 달라질 수 있다.

 

예를 들어 가전제품을 보자. 가전제품은 왠만한 성인들은 기본적인 제품들에 대한 정보를 알고 있으며 보다 자세한 사항 즉 전력소모, 발열, 소음, 수명 등에 대해서는 일부 고객들이 알고 있다. 하지만 이들은 제품의 후기나 자신의 블로그를 통해서 이러한 자신들만이 아는 지식들을 공유하기 때문에 일반적인 사람도 기본이상의 정보를 쉽게 얻을 수 있다. 또한 선택하려는 대상의 제품들은 어느정도 선택 가능한 숫자로 구성되어 있다.

 

그래서 이들은 자신이 원하는 제품을 보다 명확하게 인식하고 있으며 굳이 메인에 있는 비슷한 제품이 아닌 자신이 원하는 제품을 찾아서 구매하려고 한다. 이러한 제품들에게는 결과적으로 느슨한 파레토 내지는 롱테일 현상이 나타난다.

 

반대로 고객의 정보가 부족하고 이러한 정보를 채워줄 사람들의 정보도 부족하면서 선택하려는 대상이 넓을 경우는 고객들의 정보 부족으로 사이트의 메인에 있는 정보에 의존하게 된다.

 

대표적인 예가 음악산업이다. 이른바 아는 사람은 알고 모르는 사람은 모르는 중간이 없는 산업이다. 대상이 되는 것은 수십에서 수백만에 이른다. 딱히 이것이다라고 정의할 수 없는 것들도 많고 클래식이라고 생각했지만 정말 내가 원하는 클래식이라는 것은 듣기 이전에는 알 수 없다.

 

결과적으로 사전 지식이 없기 때문에 고객들은 메인에 있는 음악위주 또는 서브메인에 있는 음악이나 추천음악, 인기음악에 얽매이게 된다. 유키구라모토의 음악을 좋아하지만 다른 뉴에이지 음악을 몰라서 오로지 유키구라모토의 음악만 듣는 것이다.

 

이런 음악산업(특히 국내)는 정말 극단적인 파레토 현상이 나타난다. 전체 100만곡의 음악중 그 1%도 안되는 0.1%의 1000곡이 매출의 90% 이상을 차지하기 때문이다. 이해가 되는가 100만곡중 고작 0.1%의 곡들이 수익의 대부분을 차지한다는 것이...

 

이러한 극단적인 현상이 나타나는 경우는 대부분이 디지털 컨텐츠에서 자주 볼 수 있다. 그런데 재미난 점은 해외에서는 이런 극단적인 파레토보다는 롱테일에 가깝게 이러한 디지털 컨텐츠의 수익구조가 나타난다는 점이다. 이상하지 않은가. 똑 같은 음악을 파는데 어느곳에서는 1000곡으로 수익을 내고 어떤 곳에서는 100만곡으로 수익을 낸다는 차이점은 왜 존재할까? (이 부분은 이 글을 읽는 사람들에게 숙제로 남겨놓고자 한다.)

고객이 정보를 어느정도 소유하느냐에 따라서 제품에 의한 파레토 현상은 달라 질 수 있다. 하지만 근본적인 것은 의도적인 파레토 현상을 만들때는 오히려 극단적인 파레토 현상으로 수익이 줄 수 있다는 점이다.
 

이부분에 대한 것은 다음호에서 극단적인 파레토의 문제로 인한 수익저하와 효율적인 파레토 활용에 대해서는 설명하도록 하겠다.

이번호부터는 파레토 이론과 롱테일 이론에 대한 연제를 하고자 합니다. 우리가 하는 이 두가지 법칙이 현재 On-Off를 가리지 않고 어디에서나 존재하기 때문에 이것에 대한 집중적이고 현실적인 고찰을 하고자 합니다.

 

오늘 첫번째로 파레토 이론에 대해서 이야기를 하겠습니다.

 

2000년대 인터넷의 1대 황금기였던 시기에 혜성처럼 나타나서 모든 사람들에게 궁극적이고 안정적인 수익을 달성하기 위한 CRM이 도입되면서 사람들에게 가장 많이 알려진 것이 바로 파레토 이론이였다.

 

파레토 이론은 당시 비수익구조의 Web을 보다 안정적인 수익구조화 할 수 있는 것으로 만들기 위한 CRM을 설명하는 이론의 선봉에 서게 된다.

 

당시 이런 이론은 CRM을 통한 수익증대가 가능하다는 환상을 가져다 주면서 너도나도 CRM을 도입하였지만 예상대로 수익은 증가하지 않고 오히려 CRM을 통한 막대한 비용지출이라는 난관에 봉착하여 하나둘 잊혀지게 된다.

 

하지만 CRM이 서서히 사람들의 생각속에서 멀어졌지만 파레토 이론은 계속 남아서 사람들에게 회자되고 언급되고 있는 것은 현실이다.

 

그렇다면 파레토 이론은 과연 무엇인가?

 

■ 파레토 이론이란

필자가 구체적으로 말하지 않아도 이미 대부분의 마케터나 기획자들에게는 아는 내용일 것이다. 이탈리아 경제학자로서 수리경제학에 대한 뛰어난 공로를 남겼던 빌프레도 파레토 (Vilfredo Pareto : 1848 ～ 1923)가 주창한 이론이다. 이 이론을 설명할 때 흔히들 다음과 같이 말한다.

- 일의 성과 80%는 집중해서 일한 20%의 시간에 의하여 달성된다.

- 생산량의 80%는 20%의 직원이 생산하고 있다.

- 회사의 총수익 80%는 20%의 상품들에 의해서 결정된다.

- 백화점의 매출액 80%는 단골손님 20%가 올려준다.

 

CRM을 내세울 때 바로 2:8법칙 즉 전체 수익의 80%는 20%의 고객으로부터 나온다는 이 이론을 통해서 그 20%의 안정적인 유지를 통해서 수익의 안정적이고 점진적으로 올릴 수 있다는 것이 바로 CRM이 내세운 파레토 이론인 것이다.

 

사실 파레토 이론으로만 본다면 틀리지 않지만 그것이 CRM을 만나면서 왜곡이 된 부분이 없지 않아서 일각에서는 이러한 파레토 이론과 CRM에 대한 경시도 이런 점 때문에 생기게 되었다.

 

분명 파레토 이론은 아직도 존재하고 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 현상임은 부인할 수 없다. 하지만 이 이론의 등장은 마케터와 기획자들에게 엄청난 재난과도 같은 현상이 나타나게 된다. 그것은 과연 무엇일까?

 

■ 파레토 이론의 맹신

파레토 이론의 등장으로 사람들은 고객을 바라보는 시각이 기존의 전체에서 우량 또는 충성고객으로 시각을 돌리게 된다. 즉 돈되는 알짜배기와 돈되지 않는 거적을 구분하는 것이다.

 

이러한 맥락으로 고객의 등급을 급속하게 분류하기 시작한다. 사용이나 많은 지출을 한 고객은 충성고객으로 그렇지 않은 고객은 일반고객으로 분류하고 충성고객을 위한 다양한 마케팅을 전개하기에 이른다. 이 시점에서 일어나는 일이 바로 마케팅 비용에도 2:8을 적용한다는 것이다.

 

충성고객에게 더 많은 이벤트를 제공하고 일반고객에게는 보편적인 이벤트만을 제공하는 것이다. 결국 고객을 있는자와 없는자의 선을 그어 놓는 일을 하게 되는 것이다.

 

이런 파레토 이론의 맹신으로 다수의 고객들은 내부적으로 쓰레기로 분류된다. 즉 돈은 내지 않으면서 밥만 축내는 그런 사람들로 분류가 되어버린다. 사실 고객 입장에서 본다면 내심 그리 좋지 않을 것이지만 내부적으로 수익구조의 안정화화 지속적 수익증대를 목적으로 한다는 미명하에 파레토 이론을 마구마구 설파하며 많은 내부 조직에게 전파하고 다니는 것이다.

 

맹신의 이면에는 초기 CRM이 주창하던 잘못된 파레토 이론에 근거를 두고 있다. 즉 2:8이 아닌 다른 2:8+α를 말했기 때문이다. 즉 2:8은 현상을 말한건데 CRM은 한발 더 나아가 20%의 고객이 더 많은 수익을 낸다는 2:8+α를 역설했던 것이다.

 

20%의 고객을 더 관리하고 강화하면 그들이 더 많은 수익을 회사에 가져다 준다는 것, 그걸 위해서 CRM을 통해서 고객을 관리하면 안정과 주익증대의 두마리 토끼를 잡을 수 있다는 논리로 파레토 이론을 사용했던 것이다.

 

문제는 이런 방법이 맞는 산업군이 있고 맞지 않는 산업군이 존재하는데 이런 것을 고려하지 않고 말한 내용을 그대로 고객에게 적용하다 보니 하나둘 문제가 발생을 하게 되었다.

 

맹신으로 인한 문제는 과연 무엇이였을까!!

 

■ 파레토 이론의 맹신으로 인한 딜레마

맹신으로 인한 문제점은 바로 나타나지 않고 1년, 2년이 지나면서 하나둘 나타나기 시작한다. 사실 파레토 이론은 현상을 말하는 것이지 1+1=2라는 공식은 아니다. 즉 고객이 변화하는 현상을 따라가지 못하고 단순하게 1+1=2라는 식의 법칙화 하였다는 문제인 것이다.

 

주수익원인 20%의 고객, 또는 20%의 상품이 영원히 변하지 않을 거라는 착각이 맹신의 근본 문제였으며 빠르게 변화하는 고객의 행동과 시대를 고려하지 않은 접근이 문제였다.

 

이 파레토 이론이 나온 시점은 세상의 물동량이나 정보가 그리 빠르지 않았고 산업의 주기또한 지금과 비교하면 아주 느린 시대의 현상이라 할 수 있다. 지금처럼 인터넷 앞에서 5분만에 상점을 10곳을 다닐 수 있는 시대가 아니였다.

 

시대적 변화 그에 따른 고객의 변화에 대응하지 못하고 단순한 한번 충성고객은 영원한 충성고객이라는 단순한 접근으로 하다보니 초기 20%의 고객이 어느순간 자신들이 말하는 쓰레기 고객이 되어 있고 쓰레기라 말한 고객들이 자신들이 말한 충성고객으로 둔갑하는 일들이 순식간에 발생하게 되었던 것이다.

 

이와 마찬가지로 판매하는 상품이나 컨텐츠도 어제 잘팔린 물건이 오늘 아에 안팔리거나 어제 안팔리던 물건이 오늘 많이 팔린다거나 하는 일들이 지속적으로 나타나게 된다.

 

이런 일들은 특히나 WEB 상에서 자주 일어나게 되는데 빠른 접근성과 시공간의 제약이 없는 곳에서 고객과 상품은 수시로 변하게 된다.

 

하지만 한동안 이런 문제, 즉 충성고객이 쓰레기 고객이 되었다거나 쓰레기 고객도 돈을 벌어준다는 것, 그리고 인기상품이 아닌 비인기상품의 매출이 존재한다는 것을 알지 못하는 시기가 상당기간 WEB상에서 존재를 하게 된다.

 

이유는 간단하다. 맹신자들이 잘팔리는 상품, 수익나는 고객에만 집중하여 마치 WEB을 OFF-Line과 동일한 공간으로 만들어 버렸기 때문이다.

 

파레토 이론의 핵심은 바로 시공간의 제약이다. 즉 시간과 공간의 제약이 존재할 때 비로소 2:8의 이론이 이루어지는 것이다. 하지만 WEB에서는 이런 제약이 존재하지 않아 20%아 아닌 다른 구조의 형태를 보이게 되었던 것이다.(이것이 바로 롱테일 이론이다)

 

WEB의 특징을 무시한 접근이 바로 딜레마를 낳게 되고 전혀 다른 시장이 열리면서 이러한 파레토 이론의 맹신은 하나둘씩 무너지게 된다.

 

그렇다면 과연 파레토 이론은 WEB에는 맞지 않는 것인가.

 

■ 파레토 이론이 적용되는, 적용되지 않는 것들

분명 파레토 이론은 존재한다. 하지만 존재하지 않는 것도 있다. 파레토 이론의 적용의 핵심은 바로 시공간의 제약으로 구분할 수 있다.

 

고객관점에서는 On-Line과 Off-Line으로 구분할 수 있을 것이다. 즉 Off-Line 상에서는 현재도 이러한 파레토 이론은 적용되고 있다. 대도시보다는 소도시로 갈수록 이런 2:8 법칙은 제대로 적용된다. 교통이 발달하고 물류의 움직임이 빠른 대도시에서는 2:8의 법칙도  붕괴되기도 한다.

 

대표적인 것이 재래시장에서 백화점으로, 동네가게에서 대규모 할인점으로의 이동이다. 기존 재래시장이나 동네가게에서 가지고 있던 충성고객들을 하나둘 빼앗기게 된다. 아무리 좋은 이벤트를 제공해도 고객의 이탈을 막을 수 없는 것이다.

 

반대로 On-Line의 경우는 충성고객은 수시로 변화한다. 그 변화의 주기가 길건 짧건 원하는 것을 찾는 것이 쉽고 빠르기 때문에 어제의 충성고객은 더 이상 오늘의 충성고객이 되지 않을 수도 있는 것이다.

 

그만큼 파레토 이론을 통한 고객의 관리 방법은 바로 시공간의 제약에 따라서 적용여부를 판단할 수 있다. 또한 상품 또는 컨텐츠 관점에서도 시공간의 제약과 거기에 더해 빠른 탐색으로 구분을 할 수 있다.

 

일단 Off-Line상의 매장들은 파레토 이론을 따르는 것이 가장 효율적인 수익증대 방법일 것이다. 고객이 원하는 상품을 진열할 수 있는 공간도 없을 뿐더러 그 많은 것들을 찾는 시간적 문제도 해결하기 힘들기 때문이다. 거기에 제고관리로 번돈으로 팔리지 않는 물건들에게 쓰게 될 수 있기 때문이다.

 

결국 잘 팔리는 물건위주의 전략으로 시공간의 제약 및 상품을 탐색하는 시간을 최소화 하는 것이 Off-Line상의 매출증대의 핵심이 될 것이다. 이런 경우 파레토 이론을 통한 전략구상을 하면 결과적으로 성공을 거두게 된다.

 

WEB은 과연 어떨까? 재미난건 WEB에서는 두가지 모두가 공존한다는 점이다.

 

이를 테면 Off-Line상의 상품과 On-Line 상의 컨텐츠로 구분을 할 수 있다. 전자의 경우 우리는 요즘 오픈마켓이라는 용어를 사용하면서 파레토 이론이 아닌 롱테일 이론을 적용하였다고 말하곤 한다. 하지만 이점에서 간과할 수 있는 점은 세상의 모든 제품을 온라인상에 적용하기 힘들고 또한 오픈마켓이지만 그 구성원들이 잘팔리는 물건위주로 구성을 한다면 그것은 Off-Line 매장과 다를바 없다는 것이다.

 

시간적 공간적 제약은 Off-Line 상품에 반드시 존재한다. 어딘가에는 쌓아 놓아야 하고 그것을 소비하지 않으면 동일한 제고비용은 피할 수 없기 때문이다. 잘 팔리는 것과 팔리지 않는 것이 공존하기에는 업체들이 가지는 물리적 비용(제고, 관리 등)의 문제에서 자유로울 수 없다. 오픈마켓과 Off-Line상의 매장과의 차이점이라면 물건을 보관하는 창고가 무지 크다는 점과 검색을 통해서 원하는 상품을 보다 빠르게 찾고 다양한 비교를 통해 값싸게 살 수 있다는 점이다.(창고가 크다는 오픈마켓의 업체들의 창고들을 마치 하나의 거대한 제고창고처럼 인식한다는 점이다.)

 

오픈마켓은 결국 어떤 구성과 방식으로 하느냐에 따라서 Off-Line과 비슷한 파레토 이론이 적용될 수도 On-Line의 특징을 잘 살린 롱테일 이론이 적용될 수도 있다.

 

반대로 On-Line 컨텐츠의 경우 창고의 개념은 서버의 하드이며 이러한 하드의 추가 및 관리비용은 기존의 Off-Line이 가지고 있는 문제(제고비용)가 크지 않다는 데에 특징이 있다.

 

검색만 잘 된다면 모든 컨텐츠를 거의 실시간으로 접근할 수 있으며 그것을 고객이 원할 때 언제든 다시 찾을 수 있다. 특정 인기상품이 지속되지 않고 하루하루 인기상품은 계속 변하게 되고 그 변화는 특정 20%에 국한되지 않고 모든 컨텐츠가 대상이 되게 된다.

 

디지털 컨텐츠의 경우는 제고관리 측면에서 효율적이고 관리가 용이할 뿐 아니라 관리비용면에서도 기존의 Off-Line 제품들보다 월등하게 적게 소요된다. 그만큼 다양한 컨텐츠와 시대를 초월한 컨텐츠를 구성할 수 있게 된다.

 

그런데 재미난 점은 이런 장점을 활용하지 못할 경우 오히려 Off-Line보다 더 심화된 파레토 현상이 나타날 수 있다는 점이다. 한 예로 국내 음악사이트들의 수익이 악화현상이 바로 그것이다.

 

음악의 경우 국내외를 합하면 대략 150만에서 200만곡정도가 존재한다. 이러한 음원은 디지털로 변환되어 이미 서버에 저장이 되어 있다. 200만곡에 현재 다운로드 곡 단가 500원씩 하면 1년에 200만곡 한곡씩만 팔아도 대략 10억원이란 계산이 나온다. 그렇다면 10곡씩 팔면 얼마일까. 당연 100억이다. 그런데 왜 어려울까!!

 

어려운 이유는 바로 극단적 파레토 현상을 들 수 있다. 파레토 이론에 대한 맹신이 낳은 산물이라 할 수 있을 것이다. 잘 팔리는 것을 전면에 배치하고 안팔리는 것은 하단이나 아에 검색을 통해서는 볼 수 없게 된다.

 

이것이 바로 디지털 컨텐츠의 한계이다. 디지털 컨텐츠를 파레토 현상으로 만들어 버리면 아주 극단적 즉 200만곡 중에 고작 0.001%만으로 수익을 내는 구조를 만들어 버리는 것이다. 즉 0.001의 컨텐츠로 전체 90% 이상의 수익을 내는 극단적 파레토 현상이 나타나는 것이다.

 

디지털 컨텐츠는 Off-Line의 제품과는 달리 고객의 경험이 전무하다. 즉 접촉할 수 있는 것은 오로지 WEB을 통해서만 가능할 뿐 다른 방법이 없는 것이다. 보이지 않으면 없는 것이 바로 디지털 컨텐츠인 것이다.

 

Off-Line 제품의 단점이 On-Line에서 장점이 되어야 하지만 오히려 Off-Line의 제품보다도 못한 처지로 몰리게 되는 것이 바로 디지털 컨텐츠이다.

 

이처럼 디지털 컨텐츠는 어떤 사람에 의해서 가꾸어지느냐에 따라서 극단적 파레토 현상이 나타날 수도 이상적인 롱테일 현상이 나타날 수도 있다.

 

■ 진정한 파레토 이론의 적용

지금까지 말한 것들을 보면 핵심은 이미 알 것이다. 바로 시,공간의 제약과 기획자의 마인드라 할 수 있다. 시,공간의 제약상황에서 가장 효율적이고 효과적인 수익증대방안은 파레토 현상을 이용하는 방법이라 할 수 있다.

 

자신의 분야가 시공간의 제약을 가지고 있다면 무리하게 롱테일을 고집할 필요는 없다. 현재 가장 필요한 것과 현재 가장 효율적인 것을 찾는 것이 중요하지 트랜드라는 말을 무조건 따를 필요는 없는 것이다.

 

지금도 많은 사람들이 WEB 2.0이라는 말을 하면서 롱테일, 롱테일을 말하고 다닌다. 이것은 지난 2000년 CRM과 함께 사람들에게 다가온 파레토를 외치는 것과 다를 바 없다.

 

롱테일을 자신이 사용할 수 있는지 그리고 롱테일을 완성하기 위해서는 과연 어떤 것을 해야 하는지 면밀하게 분석하고 접근해야만 가능한 것이 바로 롱테일 현상이다. 꼬리만 길게 만든다고 고객들이 그 꼬리를 봐줄거라는 기대는 처음부터 하지 말라는 말이다.

 

더욱이 긴꼬리도 없는데 롱테일을 외친다고 꼬리가 길어지는 것은 더더욱 아니다. 파레토가 실패한 현상이여서 롱테일이 나온 것이 아닌 파레토가 아닌 다른 현상이 나타난 것이 바로 롱테일일 뿐이다.

 

지금도 대부분의 산업들은 파레토에 가깝다. 아마 Off-Line은 거의 90% 이상일 것이며 On-Line도 80% 이상이라 말할 수 있다. 분명 이 수치는 점점 변화하게 될 것이다. 나라와 문화와 IT 보급률에 따라서 달라질 수는 있겠지만 분명 롱테일에 대한 이슈는 점점 늘어나게 될 것이다.

 

하지만 파레토 현상이 모두 롱테일로 변화하지는 않을 것이다. 항상 둘은 공존하면서 이 세상을 나아갈 것이기 때문이다. 공존이지 누가 옳고 누가 그르다는 것이 아니다는 점은 잊지 말아야 한다.

 

이러한 공존을 기획자는 항상 고민하고 판단해야 한다. 한쪽으로 일방적 접근을 하지 말고 진정 해당 분야에 맞는 것을 찾아야 하는 것이다. 롱테일을 해야할 것에 파레토를 적용하고 파레토를 적용해야 할 것에 롱테일을 적용하는 것은 바로 한쪽면만을 바라보는 기획자의 잘못이 크다 할 수 있다.

 

회사가 수익을 내고 고객이 수익을 낼 수 있는 효과적인 방법을 찾는 것이 중요하다. 수익을 내는 방법은 다양하지만 방법이 무조건 수익을 내는 것이 아니기 때문이다. 하나의 방법은 수익을 내기위한 수단일뿐 절대 진리가 아니라는 점을 인식하고 접근할 때 올바른 파레토 이론을 사용할 수 있게 될 것이다.

 

다음 시간에는 롱테일에 관해서 이야기를 하도록 하겠다.

하나의 프로젝트 또는 회사에는 반드시 조직이 존재한다. 조직이 만들어지고 그 조직은 최고의 성과를 내기 위해서 노력한다.

 

이렇게 만들어진 조직은 리더 또는 팀원들로 인해서 어떤 조직은 바보조직으로 어떤 조직은 천재조직으로 변하게 된다.

 

어떤 이유로 이런 조직이 변질될까. 그리고 변질되는 이유는 과연 무엇일까 오늘 이 부분을 살펴보고자 한다.

 

■ 조직의 시작

프로젝트를 시작할 때 처음으로 하게 되는 것이 조직구성이다. 이때는 프로젝트의 성격에 따라서 고급, 중급, 초급의 기준으로 조직을 구성하게 된다. 이런 조직은 프로젝트 예산이나 프로젝트의 특성을 고려하게 되고 파트별로 인력을 구분하여 기획, 디자인, 개발로 조직이 구성된다.

 

조직구성에서 핵심은 바로 각 파트별 리더를 선발하게 되고 이 리더를 통해서 해당 조직의 역량을 최고로 높여 성공적인 프로젝트를 수행할 수 있도록 노력한다.

 

모든 프로젝트는 이렇게 조직이 구성된다. 프로젝트에 최적화된 인력으로 조직이 구성된다. 이때의 조직은 프로젝트에 상황에 맞게 구성되어 나름 최고의 조직이라 생각을 하고 프로젝트는 시작을 한다.

 

시작은 최적이라 생각했던 조직… 왜 변하게 될까?

 

■ 조직의 변화

최적의 조직으로 구성했지만 시간이 흐르면서 조직은 변화된다. 이런 변화는 해당 프로젝트의 성격, 요구자의 특성, 리더의 특성 등 다양한 요소들로 조직은 변화하기 시작한다.

 

이런 변화는 조직의 방향을 결정하게 되는데 이때부터 바보조직과 천재조직으로 분리되어 프로젝트가 성공하느냐 실패하느냐로 나타나게 된다.

 

첫째로 인력의 변경이다. 초기 최적이라 판단한 사람에 대한 인력교체인데 인력변경의 이유가 인력자체의 문제도 있겠지만 리더의 의지로 인해 변경되기도 한다. 이런 인력변경은 초기 프로젝트 팀의 구성에 취약점을 보완해 줄수 있는 반면 반대로 문제만 더 키울 수 있기도 하다.

 

둘째로 팀내의 불화이다. 프로젝트가 진행되면서 팀원간의 의사소통이나 업무별 이견으로 인해 팀원간의 불화가 발생할 수 있다. 이러한 불화는 개인대 개인의 문제와 분야대 분야의 문제가 발생한다.

 

개인대 개인의 경우는 개인간의 문제를 해소하면 그만이지만 분야대 분야, 리더와 팀원간의 문제는 프로젝트에 전반적인 문제를 야기한다.

 

분야대 분야의 불화는 각각의 분야에 대해서 자신의 분야만을 챙기려는 것에서부터 불화는 시작된다. 분야의 문제는 분야별 리더의 역할에 따라서 해소되거나 악화되기도 한다.

 

세번째로 리더와 팀원간의 신뢰저하이다. 이 부분이 어쩌면 가장 중요하다 할 수 있는데 이 세번째로 인해서 첫번째와 두번째의 문제들이 발생할 수 있는 것이다.

 

팀원들이 리더에 대한 신뢰를 상실하면 그에 따라서 프로젝트는 말그대로 산으로 가게 되는 것이다. 리더 따로 분야별 리더 따로 팀원 따로인 상황에 처하게 되는 순간 프로젝트는 정체되고 아무것도 하지 못하고 시간만 보내는 문제가 발생하기도 한다.

 

그렇다면 과연 바보조직과 천재조직은 이러한 변화에 어떻게 대응할 때 나타날까?

 

■ 바보조직으로의 변화

바보조직은 위 3가지 경우에서 어떻게 할까?

 

첫째로 인력변경 시점을 모르거나 뒷처지는 인력을 방치한다.

능력이 부족한 경우는 바로 교체를 해주는 것이 당사자와 프로젝트에 도움이 되는 길이기에 바로 변경해줘야 한다. 변경이 늦어지면 늦어질수록 프로젝트는 바보로의 조직으로 점점 다가가게 된다.

 

반대로 변경을 하지 않는 경우 즉 프로젝트 여건상 어쩔 수 없이 유지해야 하는 경우도 바보조직은 인력의 역량을 증대하는 방향이 아니라 그 인력을 방치하게 된다. 결국 프로젝트가 지나면 지날수록 인력의 문제는 해결되지 않게 된다.

 

둘째로 문제를 해결하기보다는 문제를 키운다.. 개인대 개인의 문제에 대해서는 별반 다를게 없지만 바보조직은 개인대 개인의 문제를 확대시켜서 팀내의 파벌을 형성하기에 이른다. 이러한 파벌로 인해서 서로간의 문제점을 밝혀내기에 급급하고 프로젝트의 현안 문제점은 해결되지 않고 오히려 문제점만 점점 쌓이게 된다.

 

또한 분야대 분야의 경우도 마찬가지로 서로간의 협의를 통한 문제해결보다는 감정적 대응이나 상대방 분야에 대한 무시 또는 문제에 대한 책임회피를 통해서 문제의 근본에 접근하지 못하고 잘잘못만 따지며 시간을 보내게 된다.

 

셋째로 리더의 자신의 입맛에 맞는 사람의 말만 듣고 다른 사람의 말은 듣지 않는다.

프로젝트를 하면서 리더는 다양한 이슈들에 부딛치게 된다. 이럴때 팀원과 협의를 하는데 전체적인 의견보다는 일부 자신의 맘에 드는 사람의 말만듣고서 프로젝트를 판단하고 그에 따라서 인력변경이나 징계를 내린다.

 

이런 리더와 같이 있다보면 결국 아무리 뛰어난 사람도 그 사람의 입맛에 맞지 않기 때문에 결국 프로젝트 내에서는 바보로 바뀌어 버리고 만다. 문제에 대해서 아무리 좋은 의견이 있어도 자신의 측근들의 이야기와 다르면 그 의견은 묵살되고 만다.

 

하지만 이렇게 시간이 흐르다 보면 프로젝트는 망가지게 되고 결국 정해진 기간내에 완료하지 못하게 된다 결국 모든 사람들이 바보가 되어 버리게 되는 것이다.

 

이렇게 최적의 조직은 바보조직으로 빠르게 변화한다. 이런 프로젝트에 들어오면 아무리 뛰어난 사람이라도 결국 헤어나오지 못하고 같이 무능력하고 멍청한 바보로 만들어져 버린다.

 

그렇다면 천제조직은 과연 어떤 조직일까?

 

■ 천재조직으로의 변화

천재조직은 간단하다. 바보조직같이만 안하면 되는 것이다.

 

첫째로 인력에 대해서 냉정하고 정확하게 판단한다. 프로젝트가 진행되면서 문제되는 인력에 대해서 빠르게 대처하여 변경하고 이런 변경을 통해서 프로젝트의 문제점을 최소화 하려고 노력한다.

 

또한 초급인력에 대해서는 분야별 멘토를 두어서 초급들이 프로젝트를 통해서 성장할 수 있도록 하여 장기적으로 프로젝트의 안정적 수행에 도움을 주게 된다.

 

둘째로 불화는 불화일뿐 적극적인 해결에 나선다. 개인대 개인의 문제들은 각 분야별 리더들이 같이 해결하려고 하고 내부적인 파벌형성도 내부적으로 발생하지 않도록 노력을 한다.

 

분야대 분야의 불화는 해당 리더들간에 의사조율을 통해서 해결하고 팀원간의 부딛침은 가급적 없도록 하여 분야간의 불화를 최소화 시킨다.

 

셋째로 리더는 넓은 시야를 가지고 프로젝트를 리딩한다. 한쪽에 치우친 것이 아닌 팀원들의 전체적인 의견을 듣고자 한다. 또한 자신이 맘에 들지 않아도 프로젝트에 필요한 인력은 어떻게든 유지하려고 하여 자신이 아닌 프로젝트를 중심으로 이끈다.

 

이렇듯 간단하면서 어려운 것이 천재조직일 것이다.

 

■ 바보가 아닌 천재로

사실 위에서 언급한 것 이외에도 변수는 많을 것이다. 예로 한 PM이 해당 파트리더들을 3달만에 바보로 만드는 경우도 보았기 때문이다. 이때의 바보조직은 어려운 것도 아니였다. 그냥 간단하게 매일 아침마다 너희들은 바보, 멍청이, 초딩 등등의 말로 만들었다.

 

바보조직의 문제점은 의욕상실을 가져온다는 점이다. 의욕을 상실하면 프로젝트는 정체되고 문제는 점점 쌓여서 결국 프로젝트의 성공여부조차 알 수 없게 된다.

 

바보조직을 경계하고 천재조직으로 가기 위한 노력은 프로젝트 중에 지속적으로 해야 한다. 일예로 인력에 대한 관리에서 어떤 회사는 초급자들을 방치하는 반면 어떤 회사는 초급에 항상 중급의 맨토들을 붙여주어서 프로젝트를 하면서 초급들의 실력증대를 항상 노력한다.

 

두 회사는 과연 어떻게 될까? 굳이 답이 필요 없을 것이다.

 

천재조직은 처음부터 천재는 아니다. 프로젝트가 진행되면서 점점 만들어지는 것이다. 하나의 프로젝트를 하면 프로젝트를 한 모든 팀원들의 능력이 향상되기를 바라는 맘으로 프로젝트에 임하면 그것이 바로 천재조직으로 가는 방법인 것이다.

 

조직을 효과적으로 관리하고 그 조직이 프로젝트를 완료할 때 최고의 조직으로 거듭나는 것은 바로 사람이 재산이라는 생각을 잊어서는 안된다. 사람이 성장하고 발전하면 결국 프로젝트에 득이 되지 실이 되지는 않는 것이다.

 

성공적 프로젝트 그 시작은 바로 조직관리를 통한 천재조직으로의 성장이라 할 수 있다.

일을 하거나 일상생활에서 다른 사람의 일이 잘 안 풀리는 것을 볼 때 우리는 간혹 쉽게 이렇게 말한다.

“ 나라면 진작에 끝냈겠다.”

생각처럼 정말 그럴까? 이번 호에서는 일을 할 때 착각하기 쉬운 것 중 자신과 남을 혼동하는 문제에 대해서 이야기 하고자 한다.

 

■ 세상의 기준은 나?

우리들은 자기 주관으로 세상을 바라본다. 자신의 삶과 연관된 모든 것에 자신의 기준을 가져다 대놓고 그것을 가지고 평가한다. 정치, 경제 등 거창한 것부터 주변 가족, 친지, 친구, 동료 등에 이르기까지 모든 상황을 자신의 기준으로 바라본다.

 

이러한 것은 당연한 것이다. 자신의 기준으로 세상을 바라본다는 것, 특히 세상의 주인공은 바로 자신이라는 것에는 누구도 이의를 제기하지 않을 것이다. 모든 것은 자기 하기 나름이지 남을 통해서 자신의 삶이 바뀌지 않는다. 남이 뭐라 해도 자신만의 방식을 고집하면 결코 자신은 변하지 않기 때문이다.

 

이렇듯 우리는 자신의 눈으로 세상을 바라보고 자신의 기준으로 사람을 판단한다. 문제는 자신이 세상을 바라보는 기준을 남도 똑같이 자신의 기준으로 바라보길 바랄 때 트러블이 발생하게 된다는 것이다. 왜 그럴까?

 

■ 너는 왜 이렇게 생각 안 해!! 이대로 하란 말이야!!

회사생활을 하면서 이런 말들을 간혹 듣게 된다. 우리가 하는 일, 그것이 기획이 되었든 개발이 되었든 다른 것이 되었든 같이 일하는 사람들과 어울리다 보면 우리는 서로 다른 다양한 가치관과 다양한 기준 속에서 팀을 이루어 일을 하게 된다.

 

하지만 서로 다른 10명이 있어도, 팀장이나 리더의 뜻대로 무조건 움직여야 할 상황들이 생긴다. 까라면 까..라는 식의 이런 말을 종종 듣게 되는데 그것은 남의 의사나 생각은 들을 필요도 없이 자신의 생각이나 기준에 무조건 따라오라는 식으로 일을 밀어 붙이는 것이다.

 

이런 방식으로 일을 하는 사람들은 자신이 절대적으로 옳고, 팀원들은 경력이나 노하우에서 자신을 따라올 수 없다고 판단하고 그들 자신의 방식으로 끌고 가려고만 한다. 자신의 방식에 안 따라오면 다른 팀으로 보내던지 극단적으로는 회사에서 쫓아내기도 한다.

 

남을 이해하지 않고 자신만의 기준으로 독단적으로 행동하는 당신 외롭지 않은가?

 

■ 나는 외로운 존재

위와 같이 독단적인 방식으로 일을 처리하는 사람, 특히 남의 이야기에 귀 기울이지 않고 자신의 이야기, 자신의 기준만을 강조하는 사람의 경우 대부분 외롭다.

 

왜 외로울까? 답은 간단하다. 자신은 남을 인정하고 이해해주지 않으면서 자신은 남에게 이해 받기를 바라기 때문이다. 그렇기 때문에 이런 사람들에게서 흔히 나오는 말은

“왜 나를 알아주지 않는 걸까? 왜 내 말을 들어주지 않는 거야?”라고 말을 한다.

 

그들은 이렇게 외로움에 몸서리치면서도 남을 이해하려고 노력하지는 않는다. 아니 그것을 해야 한다는 것 자체를 인지하지 못한다. 재미있지 않은가. 외롭다면서 그 원인에 접근하거나 해결하기보다는 그것을 계속 고수하는 모습이…

 

프로젝트를 하다 보면 이런 사람들이 한 두명 나온다. 자신의 말에 대한 주장만 있을 뿐 남의 이야기를 귀 기울여 들으려 하지 않는다. 그리고 자신과 다른 의견이 나오면 자신에 대한 도전으로 생각하고 무조건 전투모드로 돌입한다.

 

이런 방식으로 삶을 사는 사람의 주변에 과연 누가 있을 수 있겠는가!! 眼下無人(안하무인)인 사람에게는 결코 사람들이 모이지 않는다는 걸 모르는 걸까?

 

■ 100명이 모이면 100개의 가치관과 100개의 기준이 존재한다.

100명의 생각 모두를 이해할 수 없지만 100개의 가치관을 가지고 있고 서로의 의견이 다를 수 있다고 생각하자. 하나의 기준에 따라가는 것은, 이러한 100개의 생각들이 모여서 하나를 만드는 것이지 누군가 하나를 만들고 모두 따라가게 하는 것은 아니라는 점을 생각할 필요가 있다. 서로가 서로의 생각을 이해하고, 앞으로 나아가고자 하는 방향을 서로 토의를 통해서 좋은 결론을 도출하고자 한다면 보다 효율적이고 합리적인 방향을 모색할 수 있을 것이다.

 

프로젝트를 할 때 간혹 일부 사람들의 독단적인 의사결정으로 소위 배가 산으로 가는 모양새가 발생할 때가 있다. 의견과 정보를 공유하지 않고 일방적으로 몇 몇의 의견으로 의사결정을 해버리거나 독단적으로 자신의 생각으로 판단하고 결정하고 밀어 붙여서 전혀 예상치 않는 방향으로 가다가 결국은 난관에 봉착하게 되는 경우이다. 아이러니하게도 문제를 만든 의사결정자는 독단적으로 처리한 결과를 대해 프로젝트 구성원들이 함께 떠안아주길 바란다. 그러나 바람과는 달리 대부분 의사결정에 참여하지 않은 사람들은 자신의 일이 아니라 생각하고 문제해결을 하기 위한 적극적인 노력을 하지 않는다. 이미 자신들을 외면하고 결정한 사안으로 발생된 문제이기 때문에 결정권자들에게 모든 문제를 돌려 버리고 자신들은 그저 먼산의 불구경하듯 하는 것이다.

 

과정에서 생각이 공유되고 서로 간의 이해를 바탕으로 의사가 결정했을 때야말로 설령 문제가 발생하더라도 문제를 극복하기 위해서 전체적으로 노력하게 되는 것이다. 이런 열린 커뮤니케이션, 의사 결정구조가 바로 성공하는 조직을, 회사를 만드는 것이다.

 

그렇다면 이렇게 하려면 어떻게 해야 할까?

 

■ 易地思之(역지사지)

제일 쉽게 접근하는 방법이 있다. 易地思之. 상대방 입장에서 먼저 생각하는 연습을 해보자. 많이 듣던 말이지만 정작 행동으로는 잘 옮겨지지 않는, 어려운 일이기도 하다.

 

이런 일이 있었다. 군대에서 착하디 착한 후임병이 있었다. 언제나 서글서글하고 인사도 잘하던 아이였는데 어느 날 갑자기 고참과 싸웠다는 것이였다. 평소 그 후임병의 성정을 생각했을 때 그럴 리 없다는 생각에 그 곳으로 달려갔는데 그 고참은 헌병대에 넘기려고 벼르고 있던 참이였다.

 

필자는 그 착한 후임병이 왜 그런 행동을 했을까? 왜 그랬을까? 이런 생각을 계속하면서 갔다. 다그치지 않고 혹시 개인적으로 무슨 일이 있었던 게 아닐까 생각하며 후임병에게 한 마디 하자 그 때부터 마음을 풀고 펑펑 울기 시작했다. 뒤늦게 연유를 알게 된 그 고참도 자기가 맞은 것은 잊고, 그 후임병을 위해서 먹을 것도 사주면서 신경을 써주었고, 다른 동료들도 위로해주게 되어 일이 잘 풀린 경우가 있었다.

 

그때 필자가 한 말은 “ 너 헤어졌니?” 이것이었다. 사실 그 날 이 후임병은 여자친구에게 이별통보를 받은 상태였다. 반항하던 후임병이 마음을 풀게 된 것도 결국은 易地思之로 접근했기에 가능했다. 이미 전개된 결과보다는 그 사람 입장에서 무엇이 이 사람을 갑자기 돌변하게 했을까 하고 이해하려고 노력하다 보니 후임병이 말하지 못한 개인적인 문제와 아픔을 알 수 있게 됐고 실수도 품어 줄 수 있게 된 것이다.

 

흔히 일을 할 때 이런 말을 자주 한다.

“나라면 진작에 끝냈어!!”라고…

 

하지만 그 사람은 내가 아니다. 그렇기 때문에 끝낼 수 없는 것이다. 역량이 다른 모든 사람에게 똑같은 일을 주었다 해도 똑같은 성과를 내길 기대할 수는 없다. 그 사람의 능력을 알아보고 그 사람이 할 수 있는 만큼의 일을 적절히 합리적으로 배당하는 것이 중요하다.

 

내가 아닌 그 사람이 나처럼 하길 바래서는 안 된다. 그 사람이 부족하다고 구박하기 보다는 그 사람이 성장할 수 있도록 도와주고 지원할 수 있어야 한다. 이렇게 상대방을 이해해주면서 일을 진행하다 보면 쉬운 일이나 어려운 일이나 모두가 같이 힘을 합할 수 있게 된다.

 

남을 남으로 대하지 말고 때로 한 발짝 물러나서 상대방을 내 자신이라 생각해보자. 상대방을 내 기준이 아니라 그 사람 입장에서 이해하고 판단할 수 있도록 노력한다면 지금 하고 있는 일이 보다 더 성공에 가까워지게 될 것이다.

기획이라는 것.. 그것은 가상의 공간에 현실적인 무언가를 만드는 작업이다. 이런 작업은 어디까지나 구상이지 현실이 아닌 그 상태가 바로 기획이다.

우리는 그런 기획을 하고 그것이 현실화 될 수 있도록 엄청난 노력을 쏟아 붓는다. 하지만 그 기획을 할 때 우리가 간과하는 것중에 하나가 바로 자신와 함께하는 사람들의 중요성이다.

 

사실 기획을 한다는 것 자체가 어쩌면 가장 엄청난 일이라 할 수 있다. 없는것.. 존재하지 않는 것.. 말그대로 콜롬버스가 신대륙을 찾아 떠나는 것처럼 미지의 무언가를 향해 달려가는 그것이 기획이라 할 수 있다.

 

여기서 콜롬버스가 신대륙을 찾았을 때 그는 혼자가 아니였다. 그 혼자서 신대륙을 발견한 것이 아닌 그와 함께한 동료가 있었기에 그가 해낼 수 있었던 것이다.

 

기획자.. 그 일을 하기 위해서는 바로 필요한 것은 바로 동료에 대한 감사하는 것이다. 오늘은 그 첫번째 시간으로 디자이너에 대한 이야기를 해보도록 하겠다.

 

■ 영원한 앙숙 디자이너

기획모임에 가면 디자이너에 대한 이야기가 자주 등장하게 된다. 이를테면.. 이런 이야기..

“우리 회사 디자이너는 넘 꽝이야.. 컨셉이 없어.. “

“같이 일하는 디자이너는 창의성이 없어.. 맨날 그게 그거야.. “

“정말 내가 디자인해도 그보다는 잘할꺼야!!”

라는 것이다.

 

이런 이야기야 기획자들 속에 쌓인 속풀이(?) 정도로 이해하면 좋겠지만 대부분의 사람들이 그렇지 못하고 실제 업무에서도 말이 아닌 행동으로 디자이너들과 다투게 된다.

 

기획자는 기획자대로 의도를 모른다고 다그치고 디자이너는 디자이너대로 디자인에 대한 기본적인 지식도 없다고 서로 싸운다. 기획자는 자신의 생각이 현실이 되길 바라지만 구체적으로 어떻게 되길 바라기보다는 일단 만들어진 것을 가지고서 판단하려 든다. 결국 만들기전에 업무적인 이해나 컨셉에 대해서 논의되지 않고 결과물로만 이야기하다보면 결국 서로간의 벽은 점점 높고 두껍게 쌓여가게 된다.

 

이런 이유로 디자이너 모임에 가면 기획자에 대한 이야기… 기획자 모임에 가면 디자이너에 대한 이야기로 안주없이 날을 새도록 성토를 한다. 견원지간도 이보다는 더 심할 수 없을 것이다. 과연 이런 것이 옳은 것일까?

 

■ 타협보다는 이해

디자이너와 같이 일을 할 때 흔히 기획자들은 디자이너와 타협을 하려고 한다. 뭐랄까 속된말로 네고를 하려고 한다. 문제는 이런 협상은 서로간의 앙금을 한다. 왜일까. 디자이너와 협상을 하고 그 안에서 타협점을 찾으려 드는 것이 문제일까?

 

디자인은 어디까지나 하나의 창조물이다. 하나를 바꾸면 되는 것이 아닌 전체적인 틀을 바꾸어야 하는 것이다. 이를테면 컬러 하나만 변경하는 그런 것은 의미가 없는 것이다. 고객과 논의하여 방향을 잡았다면 그것은 협상이나 타협의 대상이 될 수 없는 것이다.

 

흔히들 하는 잘못중에 디자이너와 타협을 통한 디자인을 고객에게 보여주었을 때 고객이 원하는 것이 아니라고 하면 기획자는 디자이너의 탓을 하게 된다. 이유는 간단하다. 디자이너 능력이 부족하다고 생각해 버리기 때문이다.

 

문제의 본질은 고객이 원하는 요구사항을 정확하게 전달하고 그것을 최대한 디자인으로 표현할 수 있도록 노력하지 않고 단순한 타협을 통한 고객의 요구가 아닌 서로간의 협의를 통한 다른 것이 나왔기 때문인데 기획자들은 디자이너의 능력탓을 하게된다.

 

디자이너들은 이런 기획자들을 원망하고, 기획자가 하라는 데로 했다고 반기를 든다. 결국 이런 상황에서 서로간의 끝없는 다툼이 시작되는 것이다.

 

이런 문제를 해결하기 위해서는 디자인은 타협이 아닌 이해를 기본바탕으로 디자이너와 논의를 해야 한다. 우리가 가고자 하는 방향과 우리의 목표 그리고 고객이 원하는 정보를 정확하게 전달하고 방향에 최대한 근접한 디자인이 나올 수 있도록 기획자는 계속적인 지원을 해야한다.

 

이렇게 디자인을 타협의 대상이 아닌 이해와 공유의 대상으로 디자이너와 같이 진행할 때 비로소 고객이 원하는 디자인에 근접한 최고의 디자인이 완성되는 것이다.

 

■ 이해를 위한 디자인 공부

기획자들이 가장 흔히 저지르는 실수는 바로 “이렇게 해주세로..”라고 말로 하는 것이다. 그렇다면 디자이너에게 어떻게 말하는 것이 좋은 것일까?

 

우리가 아는 디자인은 여러가지가 존재한다. Color, UI, Navigation 등 다양한 요소들이 결합하여 하나의 디자인이 완성된다. 이러한 디자인은 고객과의 협의나 벤치마킹을 통해서 대략적인 형태가 나오게 되며 이것이 정리된 상태의 것들을 디자이너에게 요청하여 실제 요구하는 디자인을 우리는 보게되는 것이다.

 

여기서 언급된 데로 우리는 디자이너에게 정확한 정보를 전달해야 하는 것이다. 즉 “UI의 구성은 어떤 이유로 하게 되었으며 Navigation은 어떠한 측면을 강조하며 Color는 기업의 이미지와 사용하는 고객을 고려한 것이 되어야 한다”고 말해야 한다.

 

그리고 이러한 컨셉을 전달한 기획자는 디자이너의 산출물을 고객에게 보여주기 전에 자신이 말한 내용에 자신이 납득갈 수준이 되는지를 판단하는 것이다. 즉 고객을 설득하기 이전에 기획자를 설득해야 한다는 인식을 심어주고 반드시 기획자는 그 요구사항에 맞게 디자인이 나올때까지 디자이너와 같이 디자인 업무를 진행해야 하는 것이다.

 

기획자 자신이 언급한 사항에 만족하는 것이 나올 때 그것을 가지고 고객과 논의를 통해서 디자인을 통과시키고 만약 그 디자인이 고객의 요구에 맞지 않았다 하더라도 결코 디자이너에게 잘못을 돌려서는 안되는 것이다. 왜냐하면 자신이 판단한 결과이기 때문이다.

 

이런 구조를 만들면 더 이상 디자이너와 다투거나 싸울 필요없이 디자이너는 기획자의 말에 따라서 최선을 다하면 될 것이고 기획자는 디자이너에게 최대한 많은 정보를 제공하여 고객이 원하는 디자인에 가깝게 도와주는 역할을 하고 그 결과물에 대한 책임은 기획자 자신이 지는 구조로 갈 때 비로소 디자이너와 기획자간의 동료관계가 형성되는 것이다.

 

실제 발표를 할 때 필자의 경우 대부분 디자이너가 아닌 필자가 발표를 한 이유도 결국 디자인 컨셉에 대한 이야기와 고객이 생각하는 부분이 어느 부분에 녹아들어갔는지 그리고 이 디자인의 장점이 무엇인지를 가장 고객지향적으로 이야기 할 수 있게 된다.

 

만약 협의나 전달은 기획자가 하고 발표는 디자이너가 할 때 간혹 기획자가 전달하지 못한 사항이 발생할 때 디자이너는 당황을 하게 되고 그런 이유로 잘된 디자인이 디자이너의 당황과 고객의 공격으로 재작업을 하는 경우가 종종 발생하게 된다.

 

이렇듯 디자이너와 공유를 위해서 기획자는 디자이너의 트랜드나 기본적인 UI, Navigation, Color등을 자주 관찰을 하고 지식을 습득을 해야 한다. 지식이 있어야 고객의 요구사항에 대해서 가깝게 디자이너에게 전달할 수 있을 것이며 완성된 디자인을 가지고 고객을 이해시킬때 정확하게 디자인에 대한 정보를 전달할 수 있을 것이다.

 

■ 디자이너에게 감사하기

요즘 필자는 디자인에 대한 고민을 많이 하고 있다. 이유는 세상이 점점 디자인 중심으로 변화되고 있다는 데 가장 큰 이유가 있다. 기능과 성능은 거의 동일해지고 차이점은 보다 고객지향적인 디자인이 어떤 것이 앞서느냐가 중요한 이유가 되어 버렸다.

 

핸드폰을 보더라도 고객들은 예전에 기능에서 이제는 디자인 중심으로 바라보고 그에 따라서 업체들은 디자인 중심의 제품들을 내놓기 위한 디자인 전쟁에 들어갔다. 예전에는 브랜드가 제품을 좌지우지했던 반면 이제는 디자인에 따라서 판매되는 제품의 순위가 바뀌고 있다.

 

웹사이트도 마찬가지다. 똑 같은 정보, 똑 같은 구조, 비슷한 컬러 등 고객들을 끌기에는 이미 제품의 디자인 전략에 반에 반도 못따라가는 것이 바로 지금의 IT현실이다. 하지만 단순하게 디자인이 중요하다는 것이 아니다. 필자가 말하고자 하는 것은 바로 고객지향적인 사용성이 강조된 디자인을 말하는 것이다.

 

디자인을 하고픈 이유는 바로 디자인 중심시대에 내가 원하는 디자인을 얻기 위한 것도 한 몫을 차지하고 있다. 고객이 원하고 고객이 바라는 디자인은 결과론적으로 사용자들에게 편안함을 주는 디자인을 만드는데 있다.

 

이런 디자인을 필자는 하지 못한다. 그렇기에 이런 디자인을 해주는 디자이너에게 감사할 수 밖에 없다. 진정 내가 원하는 디자인, 즉 고객이 원하고 사용자들이 편리하게 사용할 수 있는 그런 디자인을 해주는 디자이너에게 감사하는 것이다.

 

기획자는 분명 자신의 한계를 알아야 한다. 디자이너를 비방하기 이전에 먼저 그들을 존중하고 그들의 능력을 높게 평가해주고 그들을 통해서 기획자가 원하는 디자인이 나올 수 있도록 지원해주어야 한다.

 

분명 디자이너가 기획자의 의도대로 나오지 않을 수 있다. 하지만 의도대로 나오지 않은 것에 대해서 비난하기 이전에 그 디자이너의 역량에 넘치는 일이 아니였는지 자신이 전달이 잘못된건 없는지 등등에 대해서 먼저 생각을 해야 한다. 그런 연휴에 정말 디자이너 잘못으로 판단이 되면 가차없이 디자이너에 대한 징계가 이루어져야 할 것이다.

 

먼저 디자이너를 무시하거나 폄하하기 보다는 이해해주고 자신의 꿈을 그려준다는 고마운 맘으로 대하고 그것을 현실화 하기 위한 노력을 칭찬해준다면 지금의 견원지간이 아닌 진정한 동료와 프로젝트 동반자로써 함께할 수 있을 것이다.

작년 한해동안 이슈를 이끌었던 Web 2.0에 대해서 이제는 어느정도 실서비스에 적용하는 것이 눈에 보이곤 한다. 그런데 이런 Web 2,0에 대해서 선언적 문구가 아닌 실 서비스라고 말하는 것을 볼 때 아쉬운 느낌이 든다.

 

업체마다 너도나도 Web 2.0을 부르짓는데 정작 무얼하겠다는 것인지는 없는 것이 태반이다. “저희 업체는 이번에 Web 2.0을 도입하기로 하였습니다”

“이번 서비스는 Web 2.0을 통해서 사업이 더욱 성장할거라 예상합니다.”

라는 말들속에 과연 진짜 어떤 기술을 쓴다는 것인지는 없다는 것이다. 과연 우리가 아는 Web 2.0은 무엇일까. 단순한 단어에 현혹된 것이 전부일까?

 

■ Web 2.0

작년 초부터 작년말까지 최대의 화두는 단연 Web 2.0이였다. 다들 IT의 일에 관심이 있는 사람이라면 누구나 입에서 오르내리는 말이였다. 각종 세미나와 각종 자료들이 난무하고 선진사례를 배우기 위해서 외국의 유명사이트를 벤치마킹하거나 서적을 구매하여 공부하는 사람이 많이 늘어나기 시작했다.

 

그러면서 UCC, OpenAPI, Long Tail, Tagging, RIA 등 다양한 요소들로 파급되면서 심도 있는 접근을 하고 실 서비스에 적용하기에 이른다.

 

지금은 많은 업체들이 이런 요소들를 서비스에 적용하고 있다. 하지만 왜 아직도 우리는 Web 2.0이라는 말을 사용하고 있을까?

 

■ Web 2.0이라는 단어에 얽매인 현실

간혹 사이트나 글들을 통해서 보면서 느끼는 점은 Web 2.0이 서비스나 어떤 기술을 의미하는지 의하할 때가 많다는 것이다. 위에 언급했듯이 Web 2.0 서비스를 한다고 말했지만 상세적으로 보면 Tagging만 썼다거나 일부 Flash로 RIA를 흉내낸 것이 전부이다.

 

말은 Web 2.0이라 말했지만 실상은 그 중 한가지 정도만 사용하면서 다들 Web 2.0이라고 말을 한다. 차라리 Web 2.0의 중심을 이해하고 적용한다면 모르지만 단순한 눈에 보이는 것만 형상화 하는 것에 그치는 것이 현실이다.

 

이런 상황은 업체들의 상술에 근거한다. 마치 Web 2.0을 말하면 선도기업이나 트랜드리더로 보일것이라는 착각(?)에서 진짜 Web 2.0이라고 생각할 수 없는 것조차 Web 2.0이라고 말하는 것이다.

 

참으로 어리석지 않은가!! 말뿐인 Web 2.0이 과연 얼마나 오래 지속할 수 있겠는가.

 

그 단적인 예를 들어보겠다. 얼마전 아는 분과 이야기 하던 도중 맡고 있는 사이트를 보게되었다. 한 화면을 보여주면서 Web 2.0이라고 기획자가 기획했다는 것이다. 그래서 해당 화면을 보았을 때 참으로 안타까움을 금치못했다.

 

Flash를 사용해서 단순한 동적 UI를 만들었던 것이다. 우리가 말하는 RIA의 핵심은 동적UI구성을 위한 비동기방식의 통신모듈이 존재하는 것인데 단순히 눈에 보이는 것만 적용한 것이다. 마치 구글맵의 그림만 보이게 만들어놓구서는 Ajax를 했다고 하는것과 같은 것이다.

 

그러면서 이걸 Web 2.0이라 말을 했다고 한다. 이것이 바로 우리의 현실이다.

 

과연 얼마나 많은 사람이 Web 2.0에 대해서 깊숙이 이해하고 있을까. 해외에서는 너무나 빠르게 차세대 인터넷을 향해서 달려가는데 우리는 그것도 아닌 눈가리고 아웅하는 것과 다를바 없는 형태인 것이 안타까운 것이다.

 

위 예를 든 곳은 우리나라 사람이라면 다 알 수 있는 업체에서 실제 일어나고 있는 현실이다. 단순한 Web 2.0을 적용하는데만 관심이 있지 진정한 Web 2.0은 보이지 않는 현실이 안타까울 따름이다.

 

■ Web 2.0의 진실

사실 필자도 Web 2.0에 대해서 전문가라 할 수는 없다. 하지만 Web 2.0이 추구하고자 하는 방향에 대해서는 보다 Web을 사용하기 편리한 환경으로 만들기 위한 노력이라고 생각한다. 즉 기존 Web이 가지고 있던 단점들을 보완하면서 사용자들이 Web을 편리하게 사용할 수 있도록 하기 위한 노력이 바로 Web 2.0인 것이다.

 

이렇듯 Web 2.0은 상징적인 의미의 단어일 뿐이지 기술이나 서비스를 의미하는 것은 아니다. 상징적 의미를 바탕으로 보다 사용자들에게 편리함을 줄 수 있는 기능을 구현하는 것이 바로 Web 2.0의 실천이다.

 

이런 실천은 단순히 Web 2.0으로 구분지어서 말할 수는 없는 것이다. 이미 외국 일부 업체들은 Web 2.0 기준으로 했을 경우 Web 3.0에 이미 도달한 업체도 존재하기 때문이다. 결국 이런 버전같이 Web을 구분하는 것은 의미가 없다는 것이다.

 

보다 진보된 Web을 말할대 사용하기 위한 포괄적 단어일 뿐이지 이제는 이 단어에 더 이상 얽매여서는 안될 것이다. 보다 Web 2.0이 내포하고 있는 정신과 그에 따른 서비스와 기술에 대해서 이제는 더 집중할 때가 아닐까 한다.

 

■ Web 2.0을 버리면 새로운 웹을 바라볼 수 있다.

이제까지 Web 2.0이라는 단어에 얽매였다면 이제는 훌훌 털어버리자. 기존의 기술과 기존의 서비스를 잊고 새롭게 고객관점에서 접근하는 것이 필요하다.

 

Web은 성장형이다. 단순하게 우리가 임의로 단정지어서 버전을 정할 수 있는 대상이 아니다. 능동적이고 아주 변화무쌍한 것이 바로 Web이다. 그렇듯 우리가 임의로 판단해서 결정할 것이 Web이 아닌 것이다. 그걸 사용하는 고객의 눈높이로 Web을 꾸려나가는 것이 바로 우리 기획자나 IT업계의 사람들이 해야할 일인 것이다.

 

블로그, UCC, Longtail, OpenAPI, Tagging, RIA 등 편리성을 강화한 기술들이 있다. 지금은 이런 기술들을 사용할 때 사람들이 Web 2.0이라고 말하지만 여러분들이 가지고 있는 여러분만의 고객이 편리하게 사용할 수 있는 기능이 있다면 그것을 사람들이 말하는 Web 2.0이라 부를 수 있는 것이다.

 

고객이 보다 Web을 편리하게 사용할 수 있도록 하는 것이 무엇이 되었든 바로 그것이 여러분만의 Web 2.0이 될 것이다. 어떤 기술이나 특정된 서비스에 얽매이지 말고 보다 고객이 사용하기 쉽고 편리할 수 있는 다양한 기능을 개발하는 것으로 접근한다면 향후 Web 성장의 중심에서 미래의 IT 주역이 되지 않을까 한다.

 

이미 구글은 고객의 PC의 정보를 Web으로 이동시키기 위한 다양한 작업을 하고 있다. 예를들어 기존 운영체제에서만 돌던 엑셀이나 워드를 Web상으로 구현하고 있고 기존 OS위주의 프로그램을 하나둘 Web으로 전환을 시키고 있다. 이것의 핵심은 PC에 얽매인 고객을 Web으로 통합하여 언제어디서나 모든 Device를 통해서 자신이 원하는 정보를 집의 PC에 제약을 받지 않고 확인할 수 있도록 서비스를 제공하는데 목적이 있는 것이다.

 

이런 서비스들은 사람들은 Web 2.0이라 부르지 않는다. 단지 고객 즉 사용자가 보다 Web을 제약없이 편리하게 사용하기 위한 노력들의 일환일 뿐 이것을 가지고 Web 2.0이라 강조하지 않는 것과 같은 것이다.

 

우리가 Web 2.0이란 테두리에 얽매어 있는 동안 이미 해외에서는 다양한 형태로 Web을 진화시켜 나아가고 있다. 이제 우리도 더 이상 하나의 단어에 얽매이는 것이 아니라 진정 Web을 성장시키고 발전시키는 방향으로 Web을 바라봐야 하지 않을까?

 

Web을 발전시키고 그 Web 안에서 고객들이 Off-Line에서 느끼는 행복을 느낄 수 있도록 편안하고 쉽게 Web을 발전시키는 것이 진정한 Web 2.0이 내포한 의미일 것이다.

 

Web 안에 사람들의 숨결과 행복과 사랑을 넣을 수 있는 Web을 생각하자. 그리고 그안에서 그런것들을 느끼기 위해서 어떻게 해야 하는지를 고민하자. 그리고 그 고민은 현실화 시켜서 보다 편리하고 편안한 Web을 만들어 나가자.

얼마전 뮤지컬을 보러갈 기회가 있어서 일 때문에 매일 늦게 퇴한것이 미안한 마음에 아내를 위해서 특별히 시간을 내여서 보게 되었다. 그런데 뮤지컬을 보면서 남들과 같이 보고 웃고 그런것보다는 그 뮤지컬에 참여한 12명의 모든 사람들의 모습을 보았다.

 

스포트라이트를 받지 못하는 배역임에도 불구하고 자기 자리에서 최선을 다한 표정이나 상황연기등을 볼 때 기획자들에게 필요한 것이 바로 저것이 아닐까 싶은 생각이 들었다.

 

오늘은 먼저 이런 뮤지컬이나 영화속의 배우들을 통해서 컬럼을 시작하고자 한다.

 

■ 주인공과 엑스트라

뮤지컬이나 영화에서는 이런 주인공과 엑스트라가 존재하게 된다. 주인공은 거의 모든 장면에서 가장 멋지거나 화려하게 나타나지만 엑스트라는 단 1초 또는 몇컷 이외에 나타나지 않는 경우가 대부분이다.

 

하지만 주인공만 있는 뮤지컬이나 엑스트라만 있는 영화는 존재하지 않는다. 주인공에 그를 뒷받침을 해주는 엑스트라가 존재할 때 하나의 영화나 뮤지컬은 완성이 되기 때문이다.

 

그런데 가끔 이런 것들을 보면서 느끼는 점은 주인공이 아닌 사람들에게 차이점을 느끼게 된다. 특히 이번 뮤지컬에서 필자가 강하게 느낀점은 뮤지컬 내에서 참여하는 모든 사람들이 마치 주인공과 같이 연기한다는 것이다.

 

스포트라이트도 없고 시선도 향하지 않을 것 같은 약간 어두운 곳에 있지만 그 자리에서도 자신만의 표정, 몸동작, 시선 등 주인공 못지 않는 멋진 연기를 하고 있었던 것이다.

 

12명이 뮤지컬에 나오는데 4명의 주인공에 8명의 보조출연자가 아닌 12명의 주인공을 보는듯 그 사람 하나하나의 노력과 열정이 느껴지는 순간이였다.

 

사실 영화나 드라마에서 엑스트라들이 가장 많이 나오는데 이런 엑스트라들에게서도 주인공과 같은 열정을 느낄때가 있다. 하지만 대부분은 그저 상황에 따라서 움직이는 것에 노력할뿐 이런 세세한 부분(시선, 몸동작, 표정 등)에는 별로 노력하지는 않는다.

 

하지만 이런 노력하는 사람과 노력하지 않는 사람의 차이는 바로 시간이 흐르면서 우리들은 알게된다. 바로 그 엑스트라때 죽는연기하나 대사 하나에 자신의 인생을 걸듯이 최선을 다하는 사람들이 어느덧 주인공이 되어 우리들에게 나타나기 때문이다.

 

현재 주어진 것에 낙심하는 것이 아닌 주어진 것에 최선을 다할 때 바로 그 사람에게 또 다른 최선을 다할 수 있는 일들은 점점 늘어나게 된다. 이것이 단지 영화나 뮤지컬 속만의 이야기일까?

 

■ 하던지.. 아니면 말구..

일전에 이런 기획자를 봤다. 자신이 한 기획에 대해서 다른 사람이 이런 저런 이유를 들어서 뭐라하면 다른 이유없이 ‘아니면 말구…’라고 말해버린다.

 

그 사람이 책임자가 아니여서 그런것인지 모르지만 자신의 일이였다면 과연 기획한 일에 대해서 이런 말을 할 수 있을까?

 

자신이 주인공이 아닌 프로젝트에서 이런 사람들을 흔히 볼 수 있다. 문제가 있음에도 자신이 언급하는 순간 자신이 책임지지 않을까 또는 자신이 책임자가 아니기 때문에 굳이 내가 나서서 할 필요는 없다는 생각으로 넘어가는 사람들이 있다.

 

또한 책임자 였을때는 최선을 다하며 하는 사람이 다른 프로젝트에서는 책임자가 아니라는 이유로 그저 시키는 일만 하는 수동적인 사람도 있다. 이런 사람들도 결국 자신이 책임자가 아니기 때문에 굳이 최선을 다하지 않는 사람도 존재한다.

 

이런 사람들의 특징이 바로 ‘아니면 말구…’의 사람들이다.

 

책임자가 아니거나 핵심 프로젝트 맴버가 아니라는 생각으로 그저 단순한 논리로만 접근하여 프로젝트에 참여해서 자신에게 주어지는 월급에 만족하는 사람들이다. 문제에 대해서 심도있게 고민하거나 새로운 안을 내놓는 것보다는 그저 주어진 것만 한다. 그것도 말 그대로 시킨대로만…

 

설령 그 시킨 것이 문제가 있더라도 그냥 한다. 자신은 시킨 것만 하면 다 되었다는 것이기 때문이다. 결국 문제가 생겨서 그 문제에 대해서 물어보면 난 시킨것만 한것이다. 내 잘못은 없다고 항변을 한다.

 

과연 여러분은 이런 사람과 일하게 되면 어떤 느낌이 들겠는가.

 

■ 인생은 정치판

회사 내에서는 정치인들도 상당하다. 국회가 아니더라도 말이다. 자신의 입지를 자신의 노력에 의해서가 아닌 인맥과 친분으로 하려는 사람들이 종종 있다.

 

그래서 이런 노력(?)을 하면서 자신이 책임자가 못되었을 때 해당 책임자를 비난하고 뒤에서 이간질을 시키면서 자신에게 넘어올 수 있도록 하려한다.

 

노력(?)의 대가로 종종 책임자의 위치에 있게 되지만 결국 진정한 노력에 의한 자리가 아니기 때문에 오래가지 못하고 물러나게 된다.

 

하지만 이런 사람들은 프로젝트를 책임지기 보다는‘잘되면 자기탓이요 못되면 팀원탓’으로 돌리는 경향이 대부분이다. 회사에 얼마나 비정상적인 노력을 많이 했느냐에 따라서 능력없는 책임자가 문책받기 보다는 그 팀원들이 문책을 받고 회사를 그만두는 일도 종종나타나게 된다.(사실 뭐 이런 회사야 나오는게 더 좋겠지만…)

 

그래서 일각에서는 회사에서 정치를 알아야 한다며 정치판에 뛰어드는 사람들도 종종보게 된다. 그런데 그런 상황에 뛰어든다고 흙탕물이 과연 얼마나 깨끗해질까. 오히려 자신도 그 사람들과 같이 더러워지고 물들어 버릴 뿐이다.

 

이런 사람들이 현재 많이 있다. 필자도 이런 사람들로 인해서 밀려나보기도 하고 본이 아니게 사람들에게 오해를 받을 때도 있었다. 뭐 필자만 그런 것이 아니라 회사를 다니는 사람이라면 누구나 다 느꼈을 것이다.

 

언제까지 이래야 할까. 살기 편하게 정치판에 올인?

 

■ 조용한 것이 강한 것

두가지의 경우에서 보듯이 진정한 엑스트라가 되어보려는 사람들은 그리 흔하지 않은 것 같다. 조그만 것에 최선을 다하고 그 최선을 다하는 것에 자기 자신이 만족을 하는 그런 사람은 별로 없지 않나 싶다.

 

우리가 하는 기획은 시작은 미미하지만 그 끝은 자신의 노력여하에 따라서 창대할 수도 아니면 일장춘몽이 될 수도 있다.

 

위에 두 경우와 같이 한 사람들은 시간이 흐르면 흐를수록 자신이 가지고 있는 능력의 한계로 인해서 서서히 사라지게 된다.

 

처음에는 큰곳에서 그 다음 작은곳, 더 작은곳, 더 작은곳… 이렇게 옴겨다니면서 과거나 추억하며 서서히 기획이란 업에서 멀어지게 된다.

 

하지만 조그만 것에 최선을 다하며 노력한 사람에게 미래는 점점더 넓어지는 광활한 기회의 땅이 펼쳐지게 된다. 시련을 겪으며 더 성숙해지고 다양한 상황에서 대처하는 방법을 터득하면서 깊이와 넓이를 두루 갖추게 된다.

 

자신만의 영역에서 최선을 다하면서 그 영역을 하나둘 넓혀 나간 사람에게 세상은 더 많은 기회를 줄 수 밖에 없다. 그 이유는 바로 그 일을 해낼 수 있는 사람이 그 사람 뿐이기 때문이다. 최악의 상황을 이겨낸 사람에게는 더 큰 일을 믿고 맡길 수 있기 때문이다.

 

현재의 나의 상황이 비록 하찮고 보잘 것 없고 사람들에게 무시당할지언정 그 무시속에서 최선을 다해 그것을 해내는 사람에게는 점점 그 무시와 멸시가 줄어들게 된다.

 

이런 노력으로 처음에는 아무것도 아니였던 사람이 몇 년뒤 세상을 떠들썩하게 한다거나 사람들이 인정하는 최고의 기획자로 거듭나게 되는 것이다.

 

조용하게 묵묵히 자신의 일에 최선을 다한 사람이 진정 강한 사람이다.

 

■ 엑스트라에서 주인공까지…

필자가 프로젝트를 하면서 느끼는 것은 주인공 같은 엑스트라는 오래도록 기억에 남는다는 것이다. 비록 맡은 것이 하잖지만 그것에 그 사람의 쏟을 수 있는 열정을 쏟는 사람에게서 감동을 받게 된다.

 

첫 직장에서 개발자로 여자를 뽑은 적이 있었다. 그 당시 개발자 = 남자였던 시절에 파격이라면 파격일 수 있었지만 필자는 그 사람의 능력과 가능성을 보고 선발을 했다.

 

하지만 회사에서는 그 사람의 여자라는 선입견으로 결국 3개월뒤에 그만두게 되었을 때 그 사람이 일한 것에 대해서 인수인계를 받았다. 그때 그 사람이 정리해 둔 문서와 자료 그리고 업무일지를 보고 감탄을 했었다.

 

너무나 일목 요연하게 정리하고 조그만 일들 하나하나 잘 정리된 것을 보고서 그리 중요한 일도 아닌 것에 최선을 다한 것에 대해서 감탄을 했던 것이다. 편견으로 결국 회사를 떠났지만 이후 대기업으로 들어갔다는 소식을 듣고서 작은일에 소홀함이 없는 사람에게 당연한 결과라 생각했었다.

 

이처럼 비록 그 시점에는 하찮은 존재일지 모르지만 그 자리에서 최선을 다하는 사람은 성공할 수 밖에 없는 이유가 있다. 그것은 바로 남이 아닌 자기 자신을 의식한다는 점이다. 이 때문에 더 노력하고 더 자기 자신에게 모질게 대하여 한걸음 더 자신을 발전시키는 역할을 만들게 된다.

 

이런 노력이 엑스트라에서 주인공으로 거듭날 수 있는 것이다. 화살하나를 맞고 죽는 장면을 여러가지로 고민하고 생각하는 엑스트라와 그냥 맞고 쓰러지는 엑스트라와는 다르다.

 

조그만 것에 최선을 다하고 열정을 다 바치는 사람에게는 100만원짜리 프로젝트던, 100억짜리 프로젝트던 아무런 문제없이 이겨낼 수 있는 것이다. 규모나 크기가 문제가 아닌 자신이 속해 있는 프로젝트 자체에 최선을 다하기 때문이다.

 

12명이 출연하는 뮤지컬에 12명의 역할은 다 다르지만 자신이 맡은 역할은 자신이 주인공인 것처럼 우리가 하는 프로젝트에 사람이 몇 명이든 자신이 맡은 일은 자신이 주인공이라는 생각으로 열정을 다해보자. 그 열정이 바로 자신을 성장시키는 원동력이 될것이다.

 

주인공은 하루아침에 되는 것이 아니다. 바로 피나는 땀과 노력으로 단 10장의 기획서라도 자신의 혼을 담아서 쓰는 기획자에게 더 큰 미래를 맡기게 될 것이다. 하찮다고 내가 맡은일이 회사에서 별일이 아니다고 한탄하기 보다는 자신에게 맡겨준 일은 언제든 최선을 다한다는 모습을 한결같이 보이는 사람에게 큰일을 맡기게 되는 것이다.

 

전쟁에서 화살에 맞아 죽는 엑스트라 역할이라도 세상에서 가장 멋지게 화살을 맞아 죽는 모습을 보이는 엑스트라가 된다면 그 사람은 머지 않아서 멋진 영화의 주인공으로 거듭나게 된다..

 

남들이 알아주지 않아도 주어진 일에 최선을 다하는 기획자가 진정 아름다운 최고의 기획자일 것이다. 내일부터 자신의 일을 통해서 사람들에게 감동을 주는 기획자가 되어보는 것은 어떨까? 진짜 멋진 주인공처럼…