[공유오피스] 7. 회귀본능과의 전쟁

[공유오피스] 7. 회귀본능과의 전쟁

공유 오피스를 도입하는 기업에서 가장 우려하는 부분이 바로 회귀본능 입니다. 흔히 도입을 검토할 때 대부분 의사결정자들이 하는 말도 이런 회귀본능입니다. 즉 공유 오피스를 도입해 봤자 어차피 기존처럼 될 것이라는 말입니다.

사실 이 부분은 틀린 것은 아닙니다. 이미 실패한 경우 대부분이 이런 문제를 극복하지 못하고 결국 과거의 방식으로 돌아갔고 기존의 방식에 젖어 있는 리더들은 실패를 확실하게 생각하는 것 또한 이상한 일은 아닐 겁니다. 그래서 시도도 못해보고 공유오피스 도입을 철회하는 곳도 많은 것이 현실입니다.

이런 모든 근본적인 것이 바로 회귀본능인데 왜 이런일이 발생할까요

1. 기존의 방식고수
앞 블로그에서 언급을 했지만 공유 오피스에 대해서 구성원들이 적극적이지 않다는 점에 있습니다. 특히나 리더들은 더더욱 자신의 일하는 방식 자체를 바꾸는 것을 싫어합니다. 특히나 대기업 집단에서는 오랜동안 지속된 구조에서 변화 자체를 거부하는 움직임도 의외로 강합니다.

새로운 방식, 혁신 등을 시도할 때 의례적으로 반대로 작용하는 사람들로 인해서 대부분의 혁신은 성공보다는 실패하게 되는 원인이 되기도 합니다. 이런 근본적인 적대감은 공유 오피스를 함에 있어서 걸림돌로 작용합니다. 사실 공유 오피스를 시도하는 기업의 특징은 Top-leader의 의지로 시작되는 경우가 대부분이고 Bottom-up으로 시작하는 경우가 거의 없는 이유도 바로 이것이라 할 수 있습니다.

Top-Leader를 통해서 시작은 되었지만 기존의 조직과 성과체계로 인해서 쉽게 움직이려 하지 않고 기존의 방식속에서 최대한 버티기(?)에 들어갑니다. 결국 공유 오피스는 시작도 못해보고 반대에 직면하거나 실행을 하더라도 과거의 관행적 업무형태를 벗어나지 못하여 실질적인 공유 오피스 도입의 혜택을 누리지 못합니다

기존의 방식의 저항 즉 기존의 조직구조의 업무방식의 벽은 오랜동안 지속되어온 철옹성과 같습니다. 몇십년을 이어온 방식의 변화를 현재의 관리급 리더들은 왜 나에게 이런일이 일어나는가 하는 반문과 왜 꼭 해야 하는가 하는 질문을 하게 되고 흔히 말하는 도입해 봤자 별 효과 없다는 반대의견을 제시하기에 이릅니다.

이런 반대속에서 진행되는 공유 오피스의 결과는 분명 그들이 원하는대로 흘러가게 됩니다. 도입 이후에 업무효율성이 더 떨어졌다는 것이나 업무적 도움이 되지 못한다는 것 등등 공유 오피스를 도입하여 얻고자 하는 것과 정 반대의 결과들이 계속 도출되기에 이릅니다.

이런 상황을 예측하지 못한 경우 추진의 걸림돌로 작용하고 빠르면 6개월 이내 공유 오피스 정책을 철회하게 되는 것이 일반적이라 할 수 있습니다. 블로그에서도 언급했지만 공유오피스의 전환은 100미터 달리기가 아니듯 이런 기존의 방식과의 지속된 싸움은 계속 이어지게 됩니다.

2. 길들여진 업무방식
단순히 리더의 벽만이 존재하는 것은 아닙니다. 공유 오피스를 도입하면 구성원 입장에서 좋을 것이라 생각되지만 기존의 업무방식에 길들여진 사람일 수록 오히려 공유 오피스가 업무에 방해가 된다는 생각을 가지게 됩니다. 특히 지시형 업무 방식, Top-Down 형태의 조직일 수록 이런 영향은 더 커지게 되어 일을 함에 있어서 근본적인 우려를 하게 됩니다.

근본적 우려... 그것은 바로 지시에 의해서 일을 해왔던 기존의 업무 방식을 의미합니다. 이제까지 구두나 지시에 의해서 일해왔던 사람들이 어느순간 그들과 떨어져 일해야 한다는 것 자체가 두려움으로 다가올 수 있습니다. 또한 부장-차장-과장-대리-사원 순으로 이어지는 업무전달 방식 자체의 구조속에서 스스로 무언가를 해본적이 없는 구성원 입장에서는 공유 오피스로 인한 업무적 실행의 어려움을 감당해낼 자신이 없을 수 있습니다.

그만큼 관행으로 길들여온 업무형태는 정작 그들의 업무의 생산성과 업무적 자유로움을 제공해 줄 수 있는 강점을 가진 공유 오피스의 도입의 최대 수해자마져 거절하게 되는 원인으로 작용하게 됩니다. 그래서 그들은 리더와의 정 반대의 이유로 공유 오피스의 도입에 부정적이게 됩니다.

사실 이런 원인은 기존의 업무형태의 정보의 독점현상이 가져온 것입니다. 리더들은 그들이 가진 정보의 전부가 아닌 일부만을 팀원들과 공유하고 그 정보의 독점을 통해서 팀원들의 업무를 관리하고 통제하는 목적으로 활용하였습니다. 결국 리더와 떨어진다는 것은 정보로부터 떨어진다는 것을 의미하고 일의 진행에 있어서 정보의 단절로 인한 성과달성에 어려움을 겪게 됩니다.

이런 환경에서 공유 오피스의 도입이 구성원 입장에서 좋은 것이라고 판단하는 것 자체가 어려운 것이 현실입니다.

3. 성과보상체계
공유 오피스를 도입할 때 가장 중요한 부분이 바로 개개인의 성과관리 방식에 대한 부분입니다. 앞서 리더와 구성원들의 반대에 가장 밀접한 부분이 바로 이 성과관리 부분입니다. 기존의 조직구조 하에서 성과는 조직에 의존적으로 되어 있습니다. 그래서 성과자체도 조직우선으로 되어 있고 이에 따라서 개인의 성과보다는 조직의 성과가 우선이 됩니다.

리더와 떨어진다는 점은 바로 이런 성과와 멀어진다는 인식이 강한 조직에서는 더더욱 공유 오피스의 도입에 대한 반발이 강할 수 밖에 없습니다. 또한 지시에 의한 업무처리가 강한 조직일 수록 개인의 성과판단 기준이 불명확하기 때문에 이런 공유 오피스를 도입함에 있어서 개인적 불이익을 당할 수 있다는 우려를 가진 경우도 발생할 수 있습니다.

공유 오피스 체제하에서의 기존의 정성평가에 의존한 사람들의 반발은 상상을 초월합니다. 결국 성과에 대한 부분의 고려 없이 공유 오피스만을 도입하는 것은 반대만을 위한 반대의 사람들의 저항에 직면하게 되는 원인이 될 수 있습니다.

하지만 이런 성과체계는 오랜동안 지속되어온 구조이므로 그만큼 변화자체가 쉽지도 않고 변화를 하려고 해도 실제 반영하여 구성원들이 체감할 수 있도록 하는 것은 단기간에 해결되지 않는 문제입니다. 결국 성과관리의 변화가 지지부진해지면 다시 이전의 방식으로 돌아가려는 의지가 강해지게됩니다.

회귀본능의 핵심은 바로 이런 고착화되고 오랜동안 지속되어온 여러가지들이 복합적으로 작용하게 됩니다. 단순히 하나만의 해결을 통해서가 아니라 진정성을 가지고 장기간에 걸쳐서 변화하는 목적을 분명하게 유지하는 것이 필요합니다.

결국 공유 오피스의 성공은 이런 회귀본능과의 싸움을 통해서 초심을 잃지 않고 정착할 수 있느냐 하는 점이 중요합니다.

그렇다면 이런 공유 오피스의 도입은 두가지 기준을 가지게 되는데 어떤 것인지 다음 블로그를 통해서 알아보겠습니다.