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요즘 가장 큰 관심은 바로 인재를 찾고 육성하는 부분이다.
특히 요즘처럼 기업들이 원하는 인재를 찾기가 힘든시기도 드물지 않나 싶다.
교육은 보편화 되고 아이들의 창의보다는 주입식 교육에 따라 생각의 깊이도 비슷해져 버렸다.
그에 따라서 다른 사람과 다른 시각을 갖는 사람을 찾기가 점점 힘들어 지고 있다.
인재를 찾는 것은 이른바 천군만마를 얻는것과 같을 것이다.
이런 관점에서 아래의 로버트 그랜디 대표의 글은 의미가 있다.
사람은 많지만 쓸만한 사람이 없는 현 시대의 문제를 어떻게 잘 극복하느냐가 결국 경쟁력과 연결될 것이다.
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<매일경제 기사인용 - http://news.mk.co.kr/newsRead.php?sc=30100049&cm=20111029&year=2011&no=699984&selFlag=&relatedcode=&wonNo=&sID=300>
토익·학점? 중요한 건 수익창출 능력이다
금융자원보다 인적자원이 기업경영에 있어 훨씬 중요해지는 시대가 됐다." 최근 제12회 세계지식포럼에서 `인재이동 2020: 차세대 인재의 국제적 배치`를 주제로 특별강연을 한 데니스 랠리 프라이스 워터하우스 쿠퍼스(PwC) 회장은 "전 세계적으로 청년실업률이 높지만 역설적이게도 많은 유수한 글로벌 기업의 최고경영자(CEO)들이 자신의 기업에 적합한 인재를 찾지 못하고 있다"며 "인재전쟁 시대에 어떤 직원을 채용하느냐가 결국 기업의 미래를 좌우할 것"이라고 단언했다. 한국 기업 특유의 `캠퍼스 리크루팅`(대학 졸업자를 대상으로 한 집단 공개채용)시즌이 돌아왔다. 청년 구직자들 역시 애타는 심정으로 원서를 쓰고 있지만, 회사에 이익을 가져다줄 진짜 인재를 골라내기 위한 기업들의 고심도 깊어지고 있다. 매일경제 MBA팀은 최근 인사 컨설팅과 헤드헌팅 전문회사 `콘페리`의 로버트 그랜디 아시아ㆍ태평양시장 대표를 만나 우수 인재 채용 기법을 들었다. 그랜디 대표는 "한국에는 여전히 많은 기업들이 IQ테스트 스타일의 인ㆍ적성검사와 순발력 위주의 면접에 너무 많은 비중을 두고 있다"며 "실무능력을 평가하기 위한 실전 시나리오 시험으로 바꿔야 한다"고 조언했다.
- 다수 한국 기업들이 신입사원 공채를 하는 시즌이다. 기업에 필요한 인재란 어떤 사람인가?
"인재는 수학ㆍ심리ㆍ인성 등에서 높은 점수를 받은 사람이 아니다. 기업에 최고의 인재는 높은 수익을 가져다줄 수 있는 사람이다. 최고의 성과를 보여주고 높은 수익을 가져다주기 위해서는 기업의 문화에 잘 적응할 수 있어야 하고 기업의 가치에 부합해야 한다. 당연한 말 같지만 이런 인재를 뽑기 위해서는 많은 노력이 필요하다. 신입사원은 결코 이력서와 각종 시험 성적만으로는 역량을 제대로 평가할 수가 없다. 중요한 것은 `인ㆍ적성검사, 학점, 토익 등이 다른 사람보다 몇 점 더 높으냐`가 아니라 `이 사람이 얼마의 매출을 더 가져다줄 것이냐`다. 이 점에 대해 한국의 대기업들이 특히 고민을 발전시킬 필요가 있다."
- 성과를 가져다주는 인재, 수익을 내는 인재`를 어떻게 고를 수 있나?
"신입사원 채용은 항상 어려운 문제다. 임원급 경력직원을 뽑을 때에는 기존의 성과를 토대로 쉽게 평가할 수 있지만, 신입사원은 평가 과정의 신뢰도가 높지 않다. 한국은 물론이고 외국 기업에서 쓰는 적성검사나 MBTI(신입사원 심리시험)는 `예/아니요` 항목에 기계적으로 표시하도록 만든다.이런 방식에 의존하면 채용할 직원이 실전에서 제대로 일할지 측정하기가 어렵다. 이 때문에 다양한 비즈니스 시나리오를 만들어 신입사원이 특정 위기 상황에서 어떻게 대응하는지, 조직의 문화와는 일치하게 행동하는지, 동기는 충분히 부여받고 행동하는지를 파악하는 도구가 필요하다. 상당수 글로벌 기업의 경우 일반적으로 30~40분 정도 걸리는 시나리오를 풀리고, 몇 시간 정도 집중면접을 본다."
- 기존의 한국 대기업들이 많이 써오던 방식으로는 우수인재를 뽑기 어렵다는 얘기인가?
"필기시험, 자기소개서 등이 그간 한국에서 객관적인 인재 평가 도구로 쓰인 건 사실이고 나름 성과도 있었다. 그걸 무시하는 건 아니지만 어느 때보다 인재경영이 중요한 시대인 만큼 지금의 방식에 만족하면 안 된다는 뜻이다. 현행 방식으로는, 또 모두가 사실상 취업컨설팅을 받고 준비하는 한국적 상황에서 근성, 인성, 조직에 대한 순응력이 없는 사람도 채용될 수 있기 때문이다. 게다가 한 기업에 내던 자기소개서를 다른 기업에 반복적으로 제출하는 기계적인 방식이 개인과 기업에 어떤 의미가 있을까. 이 때문에 기업이 자사에 맞는 평가도구를 개발하는 것은 더더욱 중요하다. 한국 대기업 중 상당수가 아직 적성검사에 의존하고 있다는 것은 IQ 위주(IQ－driven)의 평가방식이 주류를 이룬다는 뜻이다. 사실 경험이 없는 사원들에게 이런 기본적인 프로세스는 중요하지만, 이것은 사실 기본 중의 기본일 뿐이다."
- 국내에서 인재채용을 잘하고 있는 사례는?
"경제 위기 상황에서 기업에 필요한 인재는 바로 VUCA(Volatility, Uncertainty, Complex, Ambiguity)의 상황을 돌파할 수 있는 사람이다. 그래서 아까 말한 것과 같이 역량모델을 집어넣은 시나리오 위주의 채용 프로세스가 중요하다. 물론 VUCA를 해결하고자 많은 대기업이 인턴십을 도입하겠지만, 아무리 긴 시간을 쏟아부어도 제대로 인재의 가능성을 잡아내는(tracking) 기업은 드물다. 그나마 한국에서 가장 잘하는 기업으로는 현대모비스로 알고 있다. 인턴직원에게 일반 직원 이상의 책임성을 주고 다양한 비즈니스 시나리오를 해결하도록 한다."
특히 요즘처럼 기업들이 원하는 인재를 찾기가 힘든시기도 드물지 않나 싶다.
교육은 보편화 되고 아이들의 창의보다는 주입식 교육에 따라 생각의 깊이도 비슷해져 버렸다.
그에 따라서 다른 사람과 다른 시각을 갖는 사람을 찾기가 점점 힘들어 지고 있다.
인재를 찾는 것은 이른바 천군만마를 얻는것과 같을 것이다.
이런 관점에서 아래의 로버트 그랜디 대표의 글은 의미가 있다.
사람은 많지만 쓸만한 사람이 없는 현 시대의 문제를 어떻게 잘 극복하느냐가 결국 경쟁력과 연결될 것이다.
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<매일경제 기사인용 - http://news.mk.co.kr/newsRead.php?sc=30100049&cm=20111029&year=2011&no=699984&selFlag=&relatedcode=&wonNo=&sID=300>
토익·학점? 중요한 건 수익창출 능력이다
금융자원보다 인적자원이 기업경영에 있어 훨씬 중요해지는 시대가 됐다." 최근 제12회 세계지식포럼에서 `인재이동 2020: 차세대 인재의 국제적 배치`를 주제로 특별강연을 한 데니스 랠리 프라이스 워터하우스 쿠퍼스(PwC) 회장은 "전 세계적으로 청년실업률이 높지만 역설적이게도 많은 유수한 글로벌 기업의 최고경영자(CEO)들이 자신의 기업에 적합한 인재를 찾지 못하고 있다"며 "인재전쟁 시대에 어떤 직원을 채용하느냐가 결국 기업의 미래를 좌우할 것"이라고 단언했다. 한국 기업 특유의 `캠퍼스 리크루팅`(대학 졸업자를 대상으로 한 집단 공개채용)시즌이 돌아왔다. 청년 구직자들 역시 애타는 심정으로 원서를 쓰고 있지만, 회사에 이익을 가져다줄 진짜 인재를 골라내기 위한 기업들의 고심도 깊어지고 있다. 매일경제 MBA팀은 최근 인사 컨설팅과 헤드헌팅 전문회사 `콘페리`의 로버트 그랜디 아시아ㆍ태평양시장 대표를 만나 우수 인재 채용 기법을 들었다. 그랜디 대표는 "한국에는 여전히 많은 기업들이 IQ테스트 스타일의 인ㆍ적성검사와 순발력 위주의 면접에 너무 많은 비중을 두고 있다"며 "실무능력을 평가하기 위한 실전 시나리오 시험으로 바꿔야 한다"고 조언했다.
- 다수 한국 기업들이 신입사원 공채를 하는 시즌이다. 기업에 필요한 인재란 어떤 사람인가?
"인재는 수학ㆍ심리ㆍ인성 등에서 높은 점수를 받은 사람이 아니다. 기업에 최고의 인재는 높은 수익을 가져다줄 수 있는 사람이다. 최고의 성과를 보여주고 높은 수익을 가져다주기 위해서는 기업의 문화에 잘 적응할 수 있어야 하고 기업의 가치에 부합해야 한다. 당연한 말 같지만 이런 인재를 뽑기 위해서는 많은 노력이 필요하다. 신입사원은 결코 이력서와 각종 시험 성적만으로는 역량을 제대로 평가할 수가 없다. 중요한 것은 `인ㆍ적성검사, 학점, 토익 등이 다른 사람보다 몇 점 더 높으냐`가 아니라 `이 사람이 얼마의 매출을 더 가져다줄 것이냐`다. 이 점에 대해 한국의 대기업들이 특히 고민을 발전시킬 필요가 있다."
- 성과를 가져다주는 인재, 수익을 내는 인재`를 어떻게 고를 수 있나?
"신입사원 채용은 항상 어려운 문제다. 임원급 경력직원을 뽑을 때에는 기존의 성과를 토대로 쉽게 평가할 수 있지만, 신입사원은 평가 과정의 신뢰도가 높지 않다. 한국은 물론이고 외국 기업에서 쓰는 적성검사나 MBTI(신입사원 심리시험)는 `예/아니요` 항목에 기계적으로 표시하도록 만든다.이런 방식에 의존하면 채용할 직원이 실전에서 제대로 일할지 측정하기가 어렵다. 이 때문에 다양한 비즈니스 시나리오를 만들어 신입사원이 특정 위기 상황에서 어떻게 대응하는지, 조직의 문화와는 일치하게 행동하는지, 동기는 충분히 부여받고 행동하는지를 파악하는 도구가 필요하다. 상당수 글로벌 기업의 경우 일반적으로 30~40분 정도 걸리는 시나리오를 풀리고, 몇 시간 정도 집중면접을 본다."
- 비즈니스 시나리오를 통한 심층 검사와 집중면접을 하라는 말인데, 구체적으로 어떻게 측정도구를 만들어야 하나?
각자 자기 기업에 적합한 인재를 뽑아야 하는 게 기본이다. 그러려면 내부 인재부터 파악해야 한다. 내부 인재 중 최고의 성과를 내는 상위 20%를 뽑아내고 이들의 특성을 분석해야 한다. 그들의 리더십, 정서, 조직적응력, 상황판단능력을 분석한 뒤 계량화하고 이를 채용평가의 기준으로 삼으라는 얘기다. 이른바 `역량모델`을 통한 인재 검증 기법이다. 이미 임원급에는 많이 도입돼 있지만 아직 신입사원 채용에는 많이 쓰이지 않고 있다. 이를 확대해서 적용할 필요가 있다."
각자 자기 기업에 적합한 인재를 뽑아야 하는 게 기본이다. 그러려면 내부 인재부터 파악해야 한다. 내부 인재 중 최고의 성과를 내는 상위 20%를 뽑아내고 이들의 특성을 분석해야 한다. 그들의 리더십, 정서, 조직적응력, 상황판단능력을 분석한 뒤 계량화하고 이를 채용평가의 기준으로 삼으라는 얘기다. 이른바 `역량모델`을 통한 인재 검증 기법이다. 이미 임원급에는 많이 도입돼 있지만 아직 신입사원 채용에는 많이 쓰이지 않고 있다. 이를 확대해서 적용할 필요가 있다."
- 기존의 한국 대기업들이 많이 써오던 방식으로는 우수인재를 뽑기 어렵다는 얘기인가?
"필기시험, 자기소개서 등이 그간 한국에서 객관적인 인재 평가 도구로 쓰인 건 사실이고 나름 성과도 있었다. 그걸 무시하는 건 아니지만 어느 때보다 인재경영이 중요한 시대인 만큼 지금의 방식에 만족하면 안 된다는 뜻이다. 현행 방식으로는, 또 모두가 사실상 취업컨설팅을 받고 준비하는 한국적 상황에서 근성, 인성, 조직에 대한 순응력이 없는 사람도 채용될 수 있기 때문이다. 게다가 한 기업에 내던 자기소개서를 다른 기업에 반복적으로 제출하는 기계적인 방식이 개인과 기업에 어떤 의미가 있을까. 이 때문에 기업이 자사에 맞는 평가도구를 개발하는 것은 더더욱 중요하다. 한국 대기업 중 상당수가 아직 적성검사에 의존하고 있다는 것은 IQ 위주(IQ－driven)의 평가방식이 주류를 이룬다는 뜻이다. 사실 경험이 없는 사원들에게 이런 기본적인 프로세스는 중요하지만, 이것은 사실 기본 중의 기본일 뿐이다."
- 국내에서 인재채용을 잘하고 있는 사례는?
"경제 위기 상황에서 기업에 필요한 인재는 바로 VUCA(Volatility, Uncertainty, Complex, Ambiguity)의 상황을 돌파할 수 있는 사람이다. 그래서 아까 말한 것과 같이 역량모델을 집어넣은 시나리오 위주의 채용 프로세스가 중요하다. 물론 VUCA를 해결하고자 많은 대기업이 인턴십을 도입하겠지만, 아무리 긴 시간을 쏟아부어도 제대로 인재의 가능성을 잡아내는(tracking) 기업은 드물다. 그나마 한국에서 가장 잘하는 기업으로는 현대모비스로 알고 있다. 인턴직원에게 일반 직원 이상의 책임성을 주고 다양한 비즈니스 시나리오를 해결하도록 한다."
－인재를 잘 채용해 성공하거나 잘못 채용해 실패한 기업의 사례가 있다면.
"신입사원의 경우 조직에서 큰 역할을 맡지 않기 때문에 임원급에서 이야기를 해보겠다. 잘나가는 주변 기업을 보면 대부분 임원 덕분이라고 할 수 있다. 국내에서 대표적인 경우를 찾으라면 삼성증권의 윤석 전무를 꼽겠다. 윤 전무는 크레디트스위스의 리서치부서를 이끌었는데, 삼성증권으로 이직하면서 리서치부서를 개선시켜 한국 IB가 세계시장으로 진출할 수 있는 초석을 다졌다. 실패한 사례라면 GM을 들고 싶다. GM은 미국에서 영향력도 크고 잘나가는 기업이었지만 최상위 운영팀에서 내부의 비판에 귀를 기울이지 않았고, 시장의 변화 역시 감시하지 못했다. 임직원 누구나 실수를 할 수 있다. 문제는 이에 대해 겸허하게 듣는 자세가 필요하고 인재를 뽑고 적합한 부서에 배치할 수 있는 방법이 필요하다."
"신입사원의 경우 조직에서 큰 역할을 맡지 않기 때문에 임원급에서 이야기를 해보겠다. 잘나가는 주변 기업을 보면 대부분 임원 덕분이라고 할 수 있다. 국내에서 대표적인 경우를 찾으라면 삼성증권의 윤석 전무를 꼽겠다. 윤 전무는 크레디트스위스의 리서치부서를 이끌었는데, 삼성증권으로 이직하면서 리서치부서를 개선시켜 한국 IB가 세계시장으로 진출할 수 있는 초석을 다졌다. 실패한 사례라면 GM을 들고 싶다. GM은 미국에서 영향력도 크고 잘나가는 기업이었지만 최상위 운영팀에서 내부의 비판에 귀를 기울이지 않았고, 시장의 변화 역시 감시하지 못했다. 임직원 누구나 실수를 할 수 있다. 문제는 이에 대해 겸허하게 듣는 자세가 필요하고 인재를 뽑고 적합한 부서에 배치할 수 있는 방법이 필요하다."
－방금 얘기가 나온 인재 배치와 채용 후 교육 문제는 어떻게 해야 하나.
"인재를 뽑을 때부터 기존의 서류 위주의 평가방식보다 다양한 비즈니스 시나리오에서 인재를 시험해보는 것이 중요하다. `과연 이 사람이 우리 회사에 어떻게 기여할 것이냐`란 질문에 대해 심각한 고민이 필요하다. 2008년 경제위기 이후 기업들의 고민은 올바른 의사결정을 내릴 수 있는 인재를 구하는 것과 조직의 규모를 작고 날렵하게 만드는 것이다. 이것은 자연스레 인사의 문제로 귀결된다. 지금 상황을 보면 당시 경제위기와 크게 다를 바 없다. `올바른 사람을 적합한 장소에 배치하는 것`(Right Person in Right Control)이 정말 중요하다. 적합한 부서에 배치하고 통제하는 것에 실패했기 때문에 상당히 많은 기업이 어려움을 겪기도 한다."
"인재를 뽑을 때부터 기존의 서류 위주의 평가방식보다 다양한 비즈니스 시나리오에서 인재를 시험해보는 것이 중요하다. `과연 이 사람이 우리 회사에 어떻게 기여할 것이냐`란 질문에 대해 심각한 고민이 필요하다. 2008년 경제위기 이후 기업들의 고민은 올바른 의사결정을 내릴 수 있는 인재를 구하는 것과 조직의 규모를 작고 날렵하게 만드는 것이다. 이것은 자연스레 인사의 문제로 귀결된다. 지금 상황을 보면 당시 경제위기와 크게 다를 바 없다. `올바른 사람을 적합한 장소에 배치하는 것`(Right Person in Right Control)이 정말 중요하다. 적합한 부서에 배치하고 통제하는 것에 실패했기 때문에 상당히 많은 기업이 어려움을 겪기도 한다."
－배치나 교육을 성공적으로 진행할 수 있도록 구체적 사례를 통해 설명해 달라.
"내가 잘 아는 한 30대 중반의 한국인 여성은 같은 업계에서 8번 이상이나 회사를 옮기며 같은 직급에 머물러야 했다. 이것은 부서에 싫증을 보이거나 주위 사람들과 마찰을 일으킨 개인의 문제이기도 하지만, 궁극적으로는 회사가 해당 인원을 잘못된 곳에 배치했기 때문에 발생한 문제다. 사람을 뽑고 부서에 배치하는 데 있어 그 사람의 배경을 고려하는 것은 매우 중요하다. 애플을 선도했던 스티브 잡스가 LG전자의 임원이었다면 LG전자가 애플처럼 성공할 수 있었을까. 난 아니라고 본다. 기업의 환경은 그래서 중요하다."
"내가 잘 아는 한 30대 중반의 한국인 여성은 같은 업계에서 8번 이상이나 회사를 옮기며 같은 직급에 머물러야 했다. 이것은 부서에 싫증을 보이거나 주위 사람들과 마찰을 일으킨 개인의 문제이기도 하지만, 궁극적으로는 회사가 해당 인원을 잘못된 곳에 배치했기 때문에 발생한 문제다. 사람을 뽑고 부서에 배치하는 데 있어 그 사람의 배경을 고려하는 것은 매우 중요하다. 애플을 선도했던 스티브 잡스가 LG전자의 임원이었다면 LG전자가 애플처럼 성공할 수 있었을까. 난 아니라고 본다. 기업의 환경은 그래서 중요하다."
- 신입직원 교육을 잘 시키는 기업의 사례를 알고 있나?
"채용 과정이 가장 발달돼 있는 금융업과 컨설팅사의 경우 내부적으로 훈련 프로그램이 잘 발달돼 있다. 예컨대 골드만삭스, 맥킨지 등에 한 번 입사한 이후 받는 3~6개월짜리 훈련 프로그램은 3년 이상이 걸리는 CFA(사설재무분석사) 이상으로 인정받는다고 알려져 있다. 금융에 대한 기본 지식을 가르쳐주고, 전 세계의 증시ㆍ채권 거래 현황을 살펴볼 수 있는 블룸버그 터미널을 다루는 기술 등을 배운다. 마케팅으로 유명한 P&G, 재무로 유명한 GE 역시 특성화된 전문 분야에 따라 훈련 프로그램이 잘 발달돼 있다."
"채용 과정이 가장 발달돼 있는 금융업과 컨설팅사의 경우 내부적으로 훈련 프로그램이 잘 발달돼 있다. 예컨대 골드만삭스, 맥킨지 등에 한 번 입사한 이후 받는 3~6개월짜리 훈련 프로그램은 3년 이상이 걸리는 CFA(사설재무분석사) 이상으로 인정받는다고 알려져 있다. 금융에 대한 기본 지식을 가르쳐주고, 전 세계의 증시ㆍ채권 거래 현황을 살펴볼 수 있는 블룸버그 터미널을 다루는 기술 등을 배운다. 마케팅으로 유명한 P&G, 재무로 유명한 GE 역시 특성화된 전문 분야에 따라 훈련 프로그램이 잘 발달돼 있다."
■ He is…
로버트 그랜디는 세계적인 헤드헌팅ㆍ인재컨설팅 업체인 콘페리 아시아ㆍ태평양시장 대표로 일하고 있다. 그는 컨설팅ㆍ금융사가 인재 채용 프로그램을 개발하는 데 주력해온 인사채용 전문가다.그랜디 대표는 뱅크오브아메리카(The Bank of America)에서 임원 채용에 대한 조언을 해왔다. 2010년에는 콘페리가 `아시아 뱅커 어워드(The Asian Banker award)`를 수상하는 데 일조하기도 했다. 아시아ㆍ태평양시장 대표로 부임하기 전에 콘페리 토론토 본부에서 금융시장 총괄 대표로 일했고, 캐나다 이사회 서비스팀(Canadian Board Services team)을 책임지기도 했다. 그랜디 대표는 캐나다 투자은행인 우드 건디에서 경력을 쌓기 시작해 콘페리에 입사하기 전 메릴린치 캐나다본부에서 회장, 부회장 등 임원급 직책을 두루 거쳤다. 또한 투자거래협회(The Investment Dealers Association) 집행위원으로 일하기도 했다. 그는 1974년 토론토대학 법학과를 졸업하고 1976년 하버드대학에서 경영학 석사 학위(MBA)를 받았다.
로버트 그랜디는 세계적인 헤드헌팅ㆍ인재컨설팅 업체인 콘페리 아시아ㆍ태평양시장 대표로 일하고 있다. 그는 컨설팅ㆍ금융사가 인재 채용 프로그램을 개발하는 데 주력해온 인사채용 전문가다.그랜디 대표는 뱅크오브아메리카(The Bank of America)에서 임원 채용에 대한 조언을 해왔다. 2010년에는 콘페리가 `아시아 뱅커 어워드(The Asian Banker award)`를 수상하는 데 일조하기도 했다. 아시아ㆍ태평양시장 대표로 부임하기 전에 콘페리 토론토 본부에서 금융시장 총괄 대표로 일했고, 캐나다 이사회 서비스팀(Canadian Board Services team)을 책임지기도 했다. 그랜디 대표는 캐나다 투자은행인 우드 건디에서 경력을 쌓기 시작해 콘페리에 입사하기 전 메릴린치 캐나다본부에서 회장, 부회장 등 임원급 직책을 두루 거쳤다. 또한 투자거래협회(The Investment Dealers Association) 집행위원으로 일하기도 했다. 그는 1974년 토론토대학 법학과를 졸업하고 1976년 하버드대학에서 경영학 석사 학위(MBA)를 받았다.
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