혁신조직이 만들어졌다면 이제 Digital Transformation을 위한 조직을 고민해 보자.
개인적으로도 조직구조에 대한 고민을 오랜동안 해왔다. 이유는 아무리 노력해도 변화가 되지 않는 이유이기도 하다. 실행을 해도 수없는 벽에 부딛히게 되고 매번 반복적인 보고, 에베레스트 보다 높은 승인 등... 이런 조직으로 과연 Digital Transformation을 할 수 있을지 의문이였다.
Digital Transformation을 한다고 다양한 아이디어가 속출되지만 정작 의사결정자는 그것 자체를 이해하지도 못하고 변화에 대한 Needs 조차 없는 경우도 많다. 아니 Digital Transformation을 하라고 위에서 그러니 하긴해야 겠는데 실패는 하기 싫은 것일 수도 있다.
쓰러지기 싫다고 걷는것 조차 포기하는 것이 지금의 우리나라 조직의 현실이 아닐까. 그렇다면 과연 Digital Transformation을 위한 조직은 무엇이며 그런 조직을 위해서 어떻게 해야할까. 글로벌 기업들은 어떻게 Digital Transformation을 어떤 조직으로 이루었을까!!!
1. 의사결정의 Cost를 줄여라
먼저 아래의 그림을 보자
위 그림은 일반적인 조직의 승인 절차이다. CEO까지 가기 위해서 험난하다는 것을 느낄 수 있다. 이 그림을 통해서 우리의 의사결정이 얼마나 비효율적으로 운영되는지 확인할 수 있다.
각 보고기간은 1주로 산정한다. 그렇다면 보고자가 CEO의 승인까지 나기까지 재검토 없다는 전재로 5주정도 소요된다. 가장 이상적인 보고다. 하지만 중간에 누구하나 재검토를 요청하면 무슨일이 일어날까. 예를 들어 본부장보고시에 재검토가 일어난다. 그러면 1주 뒤 다시 본부장 보고를 하는 것이 아니라 다시 중간리더-팀장을 거쳐야 한다. 즉 3주가 더 소요되는 것이다.
만약 이런 경우 각 단계별 재검토를 1회씩 하게 될 경우는 총 15주가 걸린다. 즉 보고만 15주 걸린다는 것이다. 왜 이런일이 발생하게 될까.
우리의 보고문화는 상위직책자의 보고 시 재검토가 나오면 1주 뒤 다시 상위직책자가 아니라 바로 위 직책자부터 원점에서 보고를 한다. 이유는 중간관리자들의 생각을 담아야 하기 때문이다. 좋은 점도 있지만 대부분 부정적 문제가 생긴다. 예를 들어 부문장 보고 중 재검토가 발생하면 중간리더, 팀장은 재검토에 따라서 자신의 생각을 넣으려 한다. 그런데 사공이 많으면 배가 산으로 간다는 것처럼 재검토에 따른 내용보다 더 많은 내용이 담겨버린다. 중간리더와 팀장과 본부장이 다시 보고받으면서 첨가가 된다. 그렇게 만든 보고서가 통과되면 좋지만 그렇지 않은 경우 이것을 반복한다.
이런 의사결정과정은 보고서 작성자에게는 지옥같은 경험을 하게된다. 가끔은 보고가 그냥 기각되기를 바랄때도 있다. 그래야 이런 반복되는 보고를 벗어날 수 있기 때문이다.
의사결정자 중심으로 보고서를 만들었지만 중간단계에서 각각의 생각과 이른바 조직내 정치적 영향으로 보고와 무관한 내용들이 담기고 조정된다. 그렇게 되면 어떻게 될까. 핵심을 벗어난 이른바 짜맞춤식 보고서가 나오게 된다.
기존의 Top-Down 조직체계에서 매번 일어나는 일들이다. 그래서 Digital Transformation을 할때 이 문제를 어떻게 해결하느냐가 빠른의사결정의 핵심이 된다.
가장 간단한 방법은 단계를 최소화 하는 것이다. 그래서 일부 기업들이 직급체계를 조정하고 이른바 팀장까지도 없애는 기업이 늘고 있다. 단계를 축소해서 기간을 최소화시키는 목적이다. 하지만 근본적인 해결방법은 아니다. 그래도 일단 단계만으로도 의사결정 속도는 줄일 수 있다.
2. 조직을 뒤집어라
의사결정 단계를 축소하는 것으로는 한계가 있다. 그렇다면 어떻게 하는 것이 좋을까
좌측이 일반적인 기업의 조직도이고 우측이 슈퍼셀의 조직도이다. 특징은 조직단계도 적지만 의사결정자의 위치다. 조직도의 구성 자체가 슈퍼셀과 같은 조직이 앞으로 Digital Transformation을 성공할 가능성이 높다. 이유는 무엇일까.
전통적인 조직은 기본적으로 시장이 빠르게 변하지 않는 상황에서 투자 의사결정이 중요하다. 투자가 기업의 사활이 걸리기도 했고 사업의 경우도 다양하지 않아서 의사결정자들의 의견이 중요하기도 했다. 동일한 사업을 몇십년을 해왔기 때문에 의사결정자들의 Know-How도 중요했고 그들의 의견이 시장과의 괴리도 크지 않았다.
그런데 세상이 갑자기 바뀌었다. 사업의 방향도 단순하게 하나만 잘해서는 안되고 이전의 경쟁자가 아닌 새로운 경쟁자의 등장 시장의 붕괴가 일어났다. 기존의 의사결정자들은 혼란에 빠졌다. 어떻게 의사결정을 해야할지 모르게 되었고 의사결정 시점도 놓치면서 점점 시장에서 밀려나게 되었다.
사실 기존의 조직으로는 Digital Transformation은 어렵다. 이유는 의사결정자가 모든 정보를 다 알 수가 없다. Digital Transformation을 하기 위해서 정말 다양한 영역과 분야와 기술들을 이해할 수 있어야 하는데 의삭결정자들이 그런 모든것을 다 할 수 없다. 그러다 보니 보고를 하게 되면 의사결정이 아니라 질문 또는 학습의 시간으로 변질되어 버린다.
그래서 Digital Transformation에는 우측의 슈퍼셀과 같은 조직으로 변화되어야 한다. 의사결정자들이 모든 것을 판단할 수 없다면 기본적인 판단은 구성원에게 맡기고 최대한 책임과 권한을 이양해서 의사결정자들로 인한 지연을 최소화 할 수 있다. 이를 통해 의사결정자들은 모든 것을 알아야 할 부담을 줄일 수 있게되고 시장중심, 트랜드 중심의 학습을 통해서 시장의 변화를 읽어들이는 능력을 키우는데 집중할 수 있다.
3. 조직을 붕괴시켜라
기존의 조직은 기능단위의 조직으로 구성되어 있다. 이런 상황에서는 조직간 사일로로 인해서 일의 추진이 어렵다. Digital Transformation을 할때 가장 문제되는 것이 바로 조직간 사일로. 조직들은 자신의 조직을 위해서 일하게 되고 Digital Transformation을 하기 위한 노력보다는 조직을 방어하기 위한 노력을 한다.
Digital Transformation을 하려면 결국 조직을 붕괴시켜야 한다. 실행중심의 조직으로 재개편해야 한다. 예를 들어 클라우드 서비스를 한다면 사업조직을 만들고 기획,재무,HR,마케팅 등의 기능도 통합하여 자체적 의사결정이 가능하도록 한다. 이를 통해서 조직간의 협의로 인한 의사결정을 지연을 방지할 수 있고 자체적 아이디어를 빠르게 사업화로 전환할 수 있게 된다.
사업단위 조직구조의 재편은 전사적 Digital Transformation의 변화를 이끌 수 있다. 기능단위 조직구조에서는 Digital Transformation을 추진할 경우 사업조직의 일로 국한시켜서 전사적 변화가 일어나지 않는다. 그런데 왜 이게 문제인가!!! Digital Transformation은 단순하게 사업만 변해서 성공하지 않기 때문이다. Digital Transformation에 맞게 재무의 변화, 기획의 변화, HR의 변화가 같이 이루어져야 한다.
일예로 한 기업에서 Smart Factory 사업을 시작했다. 사업조직은 이를 위해서 인력을 신규채용을 하려고 했지만 HR의 기준에 걸려서 막상 전문인력 확보를 하지 못했다. 이유는 무엇일까. 바로 채용기준이 '대졸'이기 때문이다. 공장의 생산설비의 전문가중에는 고졸이 의외로 많다. 그런데 이 기업은 사업은 신규 사업을 하려고 하였지만 HR의 채용조건으로 인해서 정작 사업을 시작도 못한 것이다.
이처럼 Digital Transformation은 단순하게 사업의 역량의 변화, 사업의 다양성만 중요한게 아니라 그에 따른 회사내 관리 Process도 같이 변해야 하는 것이다. 그런데 기능단위의 구조에서는 절대 변하지 않는다. 내일이 아니기 때문이다.
그래서 조직 자체를 붕괴시키고 사업단위로 기능들을 분해해서 해당 사업에 몰입할 수 있도록 하고 각 사업의 특징에 맞는 인사,재무,기획의 Process를 수립하는 것이다. 그렇게 하여 사업특성에 맞는 구조를 확립하고 변화에 빠르게 대응할 수 있게 된다.
4. 관리자는 이제그만. 지원자를 육성하라
끝으로 조직의 구조를 바꾸는 마지막 단계가 바로 관리자의 역활 변경이다. 이제까지는 관리자는 의사결정자의 역활이 주였다면 이제는 지원자로 바뀌어야 한다. 앞서 언급했듯이 조직을 뒤집으면 그 뒤집어진 조직의 역활상 더 이상의 의사결정보다는 사업조직을 적극적으로 지원할 수 있는 일하는 환경조성에 초점을 맞추어야 한다.
다양한 분야의 일들과 다양한 기술들이 난무하는 상황에서 의사결정의 한계에 부딛친다. 변화된 조직하에서 관리자는 이제 사업들의 장애물 제거를 통해서 사업이 원활하게 진행될 수 있도록 현황을 파악하고 지원하는 역활을 수행하게 된다.
역활의 변화는 조직의 변화와 맞물린다. 기존 기능중심 조직에서는 의사결정을 해야 하위 조직이 운영되는 구조이지만 사업단위 조직의 경우는 사업의 상황을 일일이 확인하고 의사결정을 할 필요가 없이 사업의 진행에 대한 지원을 효과적이고 빠르게 할 방법을 찾고 부족한 부분을 파악하여 사업의 장애물을 최소화 하는 것이다.
또한 관리자들은 이제 Sale로 변화되어서 사업을 시장에 판매할 수 있도록 노력하는데 주안점을 둔다. 이를 통해서 구성원들은 지속적으로 사업을 개발하고 새로운 사업을 관리자들은 대외적으로 판매하는 역활을 한다. 이를 통해서 관리자들은 시장의 변화를 읽을 수 있게 되고 시장의 Needs를 파악해서 사업조직에 지속적인 Input을 통해서 시장의 변화에 대응할 수 있도록 지원한다.
조직구조의 변화는 Digital Transformation을 하기 위해서 반드시 필요한 과정이다. 대부분의 실패한 기업들의 특징이 바로 조직구조의 변화를 이끌지 못했기 때문이다. 조직이 변하지 않으면 기존의 의사결정구조체계로 모든 일들이 이루어지게되고 실행중심이 아닌 보고중심으로 진행되어 빠른 시장변화에 대응하지 못하게 된다.
조직구조의 변화는 관리자들의 변화, 구성원들의 변화를 통해서 회사의 변화를 이끌 수 있는 기초가 된다. Digital Transformation은 기존과 같이 해서는 절대로 성공할 수 없다. 조직의 변화를 통해서 관리자 즉 말그대로 관리만 하던 것을 탈피해서 시장의 속도에 맞는 빠른 조직을 만들 때 가능할 것이다.