변화는 시대적 화두가 되었다.
기업들은 변화하지 않으면 기업의 미래는 없다고 말한다. 그렇게 말하면서 엄청난 변화에 대한 투자를 하고 변화를 하고자 다양한 시도를 한다. 그런데 왜 변화를 모두 하려고 하는데 성공하는 기업은 극히 적은 것일까. 왜 변화를 추구하는 것은 같다고 생각하는데 왜 우리는 실패할까... 그것은 단순하다.
1. 변화를 성과로 인식한다.
변화에 성공하는 기업과 실패하는 기업 중 변화를 업무로 인식하는 경우 실패하게 된다. 대부분의 기업들은 변화를 언급하면서 그것을 회사의 성과와 연계시킨다. 누군가 그건 '당연한거 아냐!!!'라고 할 수 있다. 하지만 변화는 성과가 될 수 없다. 예를 들어 변화를 하겠다고 하면 성과를 무엇을 정할 것인가. 변화를 정의하고 그 변화를 회사의 성과와 연계시키려고 한다. 그렇게 대상을 정하는 순간 사람들에게 변화는 일이 되어 버린다.
변화는 예측이 불가능한 상황에서 순간순간 판단이 중요한데 기업들은 변화 자체를 성과로 만들려고 한다. 그래야 무언가 변화했다는 증명이 가능하다는 생각을 한다. 그래서 성과로 만들고 그것을 달성하면 우리는 변화했다고 말한다. 그런데 사실 그 변화의 성과의 끝은 또 다른 변화가 존재한다. 그렇다면 그것을 계속 성과화 시키면 되지 않을까? 그것도 모순된 이야기다. 변화는 절대 성과화 될 수 없기 때문이다.
변화를 하고자 하는 기업의 가장 큰 문제가 바로 변화의 성과화다. 변화 자체를 보지 못하고 변화를 성과로 만들다보니 요즘처럼 빠르게 변화하는 시대에 적극적으로 대처하기 어렵다. 왜냐하면 성과이기 때문에 상황이 바뀌어도 그 변화의 성과를 달성하려고 지속하기 때문이다.
예를 들어 전기차가 트랜드라고 생각하고 그것을 성과로 만들어서 전기차 기반으로 기업을 변화시키려고 한다. 그런데 갑자기 수소의 생산방식에 혁신이 생기면서 전기차 환경이 수소차로 전환되어 버렸다. 하지만 해당 기업은 전기차의 전환이 성과이기 때문에 시장의 변화에도 불구하고 전기차를 고집하게 된다. 성과가 그런것이다. 변화를 인지하더라도 성과달성에 얽매이게 되면 돌이키지 못한다.
길을 잘못 들었다면 돌아가면 된다. 그게 변화이다.
2. 뚱뚱해진 생쥐 - 기존의 독점적 상황의 변화를 추종한다.
변화를 추구함에 있어서 기존의 독점적 상황에 기반한 변화를 추구하는 경우도 실패한다. 대부분의 기업들 특히나 절대 망하지 않을거라 생각했던 기업에게서 나타나는 현상이기도 하다. 그들은 독점적 지위를 이용해서 시장에서 안정적이고 지속적인 수익을 창출하고 있다. 이른바 영원히 사라지지 않는 치즈창고속에 있다. 독접적 시장 지위를 이용해서 수익은 계속 창출되지만 성장은 정체되고 매번 비슷한 수익구조하에 운영된다.
그들도 변화를 추구한다. 하지만 그 변화의 기반은 자신들의 독점적 지위안에서 시도한다. 그러다 보니 변화 자체를 이끌지 못한다. 자신의 독점적 시장안에서 새로운 것을 한다기 보다는 기존것을 단순히 바꾸거나 추가하는 정도로 안정적 변화(?)를 추구한다. 결국 그런 변화는 시장에서 크게 성공하지 못한다. 그런 소소한 시도들은 틀속에서의 변화이기 때문에 기존의 틀의 규칙 하에서 정의되어서 새로움이 아닌 기존것의 연속일 뿐이다.
또한 독점적 시장 지위의 훼손을 싫어한다. 그래서 가끔 혁신적 변화의 시도를 반대로 독점적 시장을 훼손한다고 생각한다. 대표적인 예가 코닥의 디지털 카메라와 SK의 네이트온이 그것이다. 코닥은 디지털 사진 기술을 가장 먼저 파악했지만 필름카메라의 독점적 시장을 지키기 위해 외면했고, 네이트온의 활성화를 SMS의 수익에 악영향을 준다는 이유로 외면했다. 하지만 디지털 카메라로 필름시장은 전멸했고, 카카오로 인해서 SMS의 수익을 잃게되고, 가장 큰 데이터의 창고를 잃게되는 원인으로 작용하게 된다.
독점적 시장속의 변화의 추구는 우물안 개구리와 같다. 우물안에서 변화하겠다고 해봤자 우물안이다. 우물 밖으로 나오지 않으면 아무리 우물안에서 시도하는 변화는 변화 자체를 거부하게 되는 원인으로 작용하게 된다. 변화가 성공하지 못하고 계속 실패하는 상황에서 근본적 차이를 발견하지 못하게 됨에 따라서 변화를 하기 보다는 기존의 시장을 어떻게든 유지시키려고 한다. 결국 이런 기업은 새로운 변화와 혁신을 가지고 있는 빠르고 조그만 기업에 잡아 먹히게 된다.
만약 스페이스X에서 진행하는 저궤도 인터넷 위성이 깔리는 순간이 오면 기존의 통신시장 이른바 독점적 나누어 먹기 식의 시장에 익숙한 기업들은 어떻게 될 수 있을까!!! 이것이 바로 우물 밖에 나와야 하는 이유이고, 우물 밖에서 변화를 추구해야 하는 것이다.
예를 들어 통신기업이라면 기존의 통신사업 자체가 없거나 대체한다는 전제하에 변화의 방향을 고민해야 한다. 자신의 독점적 지위를 내려 놓고 그것이 없다면 우리는 무엇을 해서 살아남을 수 있을까!! 이것이 변화의 시작이다.
3. 변화가 새로운 것이라는 착각이다.
우리가 변화를 추구하는 것이 새로운 것으로 간주하고 그것을 바라보는 행위이다. 사실 변화는 고대시대부터 쭉 언급된 사항이다. 인간은 상황에 따라서 수시로 변화를 추구했다. 동굴에서 살다가 집을 짖게 되었고, 사냥을 하다가 농사를 짖게 된다. 단순히 걸어서 가던 것을 이동수단을 만들었고, 짊어지고 가던 짐을 수례를 만들어서 편리하게 이동하는 것을 만들었다.
이 모든 것들이 변화를 지속적으로 추구하는 인간의 본능에 기인한다. 그래서 누군가 날기로 했기 때문에 지금의 비행기가 있고, 누군가 달을 가고 싶어하는 욕구로 인해서 우리는 우주여행 시대를 만들어 나갈 수 있는 것이다. 이처럼 변화 자체는 새로운 것이 아니다.
하지만 우리는 마치 변화를 새로운 도전으로 인식한다. 기업이 변화를 추구한다는 것은 어쩌면 생존을 고민한다는 뜻과 같다. 대부분의 기업들은 초기에는 이런 변화를 생존으로 생각하다가 안정이 찾아오면 변화보다는 안정을 지키려 한다. 여기서 기업들의 정체되고 성장에 대한 고민이 사라지게 된다. 즉 변화를 멈추는 것이다.
그러다가 갑자기 다른 기업의 성장이나 시장이 변화된 다음에 우리도 변화를 하자고 한다. 그런데 재미난건 기업의 초기의 변화가 중간에 중단되고 다시 시작하는 것은 엄청난 고통이 따른다. 예를 들어 무거운 짐을 싣고가는 수례가 있다. 처음에 이 수례가 움직이는데 엄청난 힘이 필요하다. 하지만 이윽고 수례가 움직이는 순간부터는 초반에 들었던 힘보다 적은 힘으로 수례를 움직이게 된다.
이렇듯 변화도 마찬가지다. 변화의 시작 이후에 중단이 된 경우 다시 변화하는 것은 어렵다. 지키려고 하는 사람들에게 달라져야 한다는 것이 모순된 것처럼 변화 자체를 받아들이는 것부터 다시 시작해야 하는 것이다. 수레를 처음에 밀어봤던 사람은 계속 굴러가는 것이 덜 힘들다는 것을 알지만, 멈춘 수레를 다시 움직이게 하는 것은 해보지 않은 사람에게는 그 힘든 것을 왜 하냐라고 생각하게 된다. 굳이 움직이지 말고 여기서도 잘 살 수 있는데 왜 움직이게 하느냐!!! 즉 변화를 하는 것 자체를 새로운 시도, 도전으로 인식하는 것 자체가 문제가 되는 것이다.
변화는 새로운 것이 아니라 일상적인 것이고, 새로운 것으로 느껴진다면 그만큼 당신은 정체된 것이다.
4. 변화의 핵심은 변화 그 자체이다.
변화를 한다는 것은 말 그대로 변하는 것이다. 하지만 변화의 목표가 있는 것은 아니다. 그저 변화 자체를 계속 추구하는 것이다. 잘되고 있다면 왜 잘되고 있는지 면밀히 보고, 근본적으로 잘되는 것이 안될 경우 어떻게 해야 할지 고민하는 것이다.
수레가 잘 굴러간다고 안심하는 것이 아니라 만약 수레가 중간에 바퀴가 고장난다던지 짐을 더 싣고 가야하는 상황이 생길 경우 어떻게 해야 할까. 즉 지금의 상황 자체를 부정하는 것에서 변화는 시작한다. 잘되고 있어도 그것이 항상 잘되지 않을 수 있으므로 변화를 하는 것은 변화를 지속하는 것과 변화 속에서 변화를 추구하는 것이 중요하다.
그래서 변화의 핵심은 경영층의 의지도 중요하지만 기업문화가 가장 중요한 것이다. 기업문화를 보면 그 기업이 변화를 지속적으로 추구하는 것인지 알 수 있다. 기업문화가 경직되어 있다면 결국 변화보다는 안정을 추구하는 기업으로 인식할 수 있다. 기업문화가 중요한 이유는 단순히 기업의 이미지를 보여주는 것 이상으로 기업의 구성원의 변화에 대한 인식 차이에서 나타날 수 있다.
변화의 핵심축은 기업의 구성원이다. 그 구성원이 변화할 수 있도록 하는 것이 기업문화이다. 예를 들어 슈퍼셀이란 게임 기업의 경우 사내에서 실패에 대한 두려움이 없이 도전을 할 수 있는 문화가 있다. 그래서 다른 곳에서는 없는 Fail Party가 있다. 계속 노력했지만 게임개발에 실패하게 될 경우 모두 모여서 실패를 하나의 파티로 여는 것이다. 이렇게 할 경우 기업의 문화는 실패 자체를 두려워하기보다는 지속적인 도전을 할 수 있는 문화적 토양속에서 구성원들이 성장할 수 있게 된다.
변화를 지속적으로 추구한다는 것은 변화를 추구하는 구성원들에게 그에 합당한 기업문화가 자리잡는 것이 중요하다. 일부 기업에서는 변화를 추구한다고 말하지만 기업문화는 경직되어 있고, 새로운 것을 함에 있어서 전사적 지원보다는 개인의 노력에 의존하는 곳들이 많다. 결국 변화를 시도하는 것 자체가 문화적으로 정착되지 않은곳은 자갈밭에 최고의 씨앗을 뿌리는 것과 같이 의미없는 행동처럼 보여지게 된다.
변화를 하려거든 변화를 할 수 있는 문화적 토양을 만들고, 그 속에서 변화를 규정하는 것이 아니라 변화 자체를 지속적으로 추구하는 환경 속에서 구성원들의 동참을 이끄는 것... 그것이 바로 변화의 가장 중요한 포인트라 할 수 있다.
이것을 통해서 기업은 지속가능한 성장과 발전을 이룰 수 있고, 그 안에서 일하는 구성원들은 언제나 새로운 환경과 새로운 도전으로 시장의 선도적 이미지를 통한 자존감을 높일 수 있다. 결국 이런 기업이 선도기업이 되고 더 많은 인재들이 모여드는 선순환 구조속에서 기업은 지속적으로 성장할 수 있게 된다.
