혁신을 한다는 것이 마치 거창하고 엄청난 일이라고 생각할 수 있다. 그래서 혁신을 한다고 말하는 것에서 부터 압박감이 밀려오기도 한다. 그래서 다들 혁신을 한다고 거창하게 말하면서 요란하게 시작을 하곤 한다. 

그런데 사실 우리가 말하는 혁신의 시작은 어쩌면 우리 주위의 아주 사소하지만 간단한 그렇지만 쉽게 바꾸어지지 않는 일상적인 것들이다. 마치 거창한 수식어나 엄청난 비용을 들여서 해야 하는 것이 아니라 아주 단순하지만 어쩌면 가장 넘기 힘든 일이다. 

▶ 일상과의 싸움
혁신관련 일을 하다보면 항상 느끼는 것이 일상적인 것들과의 싸움이다. 사람들은 기존에 해 왔던 일하는 방식에 대해서 의문을 가지기 보다는 대부분은 그냥 정해진 Rule 대로 진행한다. 전임자가 해왔던 일하는 방식대로 전달받은 대로 한다. 말그대로 시키면 시키는 대로 한다. 

사실 회사에서 내려오는 방식이 좋은 것일 수도 있다. 여러 노하우가 녹아 든 것일 수도 있어서 얼핏 보기에 가장 효율적인 일처리로 보여질 수 있다. 하지만, 이것이 1년, 2년 그리고 10년이 지나버리면 기존의 노하우는 우리의 변화의 발목을 잡는 물귀신과 같이 회사의 성장을 방해한다. 

그래서 해오던 것을 바꾼다는 것 자체는 그것에 익숙해 버린 사람들에게 새로운 것으로 바꾸자고 말하는 것 자체가 일상적인 것과의 싸움이 되어 버린다. 그들은 왜 잘하고 있는데 바꾸느냐, 바꾸는 것이 오히려 더 불편함을 초래한다 등... 일상적인 일의 방식을 바꾸려는 것 자체는 시작조차 못하고 벽에 부딛친다. 

대부분의 혁신이 자생적으로 이루어지기 힘든 이유이기도 하다. 자체적으로 무언가 변화의 시작점을 찾아도 그것을 받아들이는 구성원의 협조 없이는 불가능하다. 뻔한 반대 이유, 지금과 무엇이 달라지는가. 그것으로 인해서 더 업무효율이 낮아지는게 아닌가. 그런 뻔한 질문에 대부분 무너진다. 

최고경영자가 지시를 내려야 그제서야 하는 시늉이라도 한다. 하지만 그것도 쉽게 이루어지지 않는다!!

▶ 잘못된 일처리가 지속된다?
재미난 것은 혁신작업을 분류하고 선별하는 과정에서 정말 이해안되는 일처리 방법이 있었다. 왜 일을 이렇게 하느냐, 불편함은 없었느냐, 이런 질물을 하다보면 의외의 대답이 나온다. 

"당연히 불편하죠. 그런데 그냥 하는거죠"

사실 대부분의 잘못된 일처리를 하는 구성원들 중 상당수는 잘못된 일이라고 생각한다. 그런데 그냥 한다. 앞서 말한 일상이 되어버린 것이다. 불편함도 일상이 되면 어느순간 잘못된 습관처럼 되어 버린다. 잘못된 습관은 더 고치기가 힘들듯이 그들도 지금의 불편한 방식에 익숙해진 상태로 지속하게 된다. 

그들도 안다. 잘못된 일이라고... 이렇게 바꾸면 더 좋다, 이렇게 바꾸면 더 빠르다, 이렇게 하면 더 정확하다... 하지만 그냥 한다. 일상속의 불편함이 아니라 습관이 되어버린 불편함이 잘못된 일처리가 회사에 정착하게 되는 원인이 된다. 누가 나서서 이거 바꾸죠라고 말하는 순간 다른 구성원들은 왜 익숙한 것을 바꾸냐라는 반대속에 부딛히는 이유이기도 하다. 

잘못된 일처리는 회사 성장의 방해 요소이다. 그런데 대부분의 사람들은 "이거 바꾼다고 뭐 회사가 달라지겠어"라고 말한다. 맞는 말일 수 있다. 하나 고쳐진다고 회사가 달라지기야 하겠나. 하지만 이런 것들이 누적되어버리면 회사의 엄청난 장애물로 나타나게 된다. 결국 성장의 장애물로 지금과 같은 변혁기에 따라가지 못하고 도태되어 버린다. 

과연 왜 이런 일이 발생하고 있을까!!!!

▶ 불편함이 일상이 되는 이유
불편함이 일상이 되는 것의 이유는 아주 단순한다. 얻는게 없기 때문이다. 당장의 불편함에 대해서 발견하고 그것을 변화를 시키려고 한다고 나선다 한들 달라지는게 없다. 옳은 행동이지만, 사실 회사의 문화가 그것을 받아주지 못하는 경우에는 잘못된 낙인이 찍히게 된다. 불편하지만 그냥 이렇게 해왔는데 왜 굳이 바꾸려고 하는지 동의를 받지 못한다. 

또 하나는 간과하는 것이다. 이거 고친다고 뭐 회사가 달라질 것인가. 그저 내 업무 하나 불편함을 감내하면 되는거지 뭐 어때라는 것이다. 그런데 사실 나 하나의 문제가 아닐 수 있다. 

한번은 외환관련 업무 Process를 분석한 적이 있었다. 그래서 그 부분이 과정상의 문제가 있고 오히려 일처리하는 사람에게 있어서 어려움이 있을 것이라는 판단에 담당자를 찾아갔다. 그래서 담당자와 인터뷰를 하다보니 정작 담당자의 맘속에 오래전부터 이 문제에 대해서 인식을 하고 있었던 것이다. 그래서 불편함이 많았고 잘못된 외환관리로 예측에도 문제가 생기고 있었지만, 기존에 하던 일이라서 나서서 말은 하지 못하고 있었다. 

그래서 그 이유를 확인해 보니 그 담당자는 팀원이였고 그위 파트장, 팀장, 본부장의 승낙을 받아야 하는데 당장 파트장도 넘지 못한 것이다. 그러다보니 외환관리는 매번 수기업무가 많았고, 매번 숫자를 맞추느라 필요없는 야근도 해야 했던 것이다. 

결국 PI업무를 수행하는 나의 업무로 만들어서 담당자 지원을 받는 구조로 해당 외환업무의 Process를 개선하게 되었다. 사실 개선은 얼마 걸리지 않았지만, 그 개선 이전에 영향을 받는 사람들은 구성원의 10%에 이를 정도로 많았기에 개선의 효과는 의외로 컷다. 

이렇게 불편함을 간과하는 경우, 특히나 중간리더 이상의 직책자들 입장에서는 별거 아니라는 생각을 하고 하나 고친다고 뭐 달라질 것인가에 대해서 단순히 우리 팀/본부의 일이라고 착각하는 것에서 시작된다. 그것이 다른 팀, 회사 내 구성원들에게 어떤 Value를 줄 수 있는지 검토해 본다면 단순히 한사람의 불편함이 아닌 회사의 성장을 저해하는 장애물로 인지할 수 있을 것이다. 

▶ 혁신은 일상의 불편함부터.... 
혁신을 거창한 것이라 생각하는 사람이 많다. 하지만 혁신은 거창한 것이 아니다. 우리의 곁에서 우리의 발목을 붙잡고 있는 불편함을 해소하는 것부터 시작하면 된다. 그저 단순히 조그만 것이라 생각할 수 있지만, 그 조그마한 것들이 모여서 회사의 근간을 흔들고 있을 것이다. 

그리고 그 일상을 건드리는 것 자체는 단순히 경영층의 의지가 아니라 구성원 개개인의 변화에 대한 자극제 효과도 있다. 구성원들과 동떨어진 일을 하는 것이 아니라 구성원에게도 영향을 줄 수 있는 그리고 그들의 일 자체에도 변화를 줄 수 있는 것이기에 혁신의 효과는 더 두드러지게 나타난다. 

무언가 변화한다는 것.... 하나가 변화하는게 어렵지, 그 다음부터는 더 쉽게 변화할 수 있다. 하지만 그 하나가 힘들다. 그 힘든 과정을 넘는 것은 거창하고 새로운 것이 아닌 바로 내 주위의 사람들의 불편함을 바로 잡는 것이다. 

실패하는 혁신과 성공하는 혁신의 차이가 바로 그것이다. 실패하는 혁신은 구성원의 동의를 받지 못하고 시작하는 것이고, 성공하는 혁신은 구성원의 동의 속에서 하는 것이다. 

더 이상 혁신을 먼곳에서 찾지 말고 바로 주변, 구성원의 불편함을 찾는 작업부터 시작하자. 그 불편함 속에서 혁신의 씨앗을 찾고, 그 씨앗이 열매를 맺도록 하자!!!

변화는 시대적 화두가 되었다. 
기업들은 변화하지 않으면 기업의 미래는 없다고 말한다. 그렇게 말하면서 엄청난 변화에 대한 투자를 하고 변화를 하고자 다양한 시도를 한다. 그런데 왜 변화를 모두 하려고 하는데 성공하는 기업은 극히 적은 것일까. 왜 변화를 추구하는 것은 같다고 생각하는데 왜 우리는 실패할까... 그것은 단순하다. 

1. 변화를 성과로 인식한다. 
변화에 성공하는 기업과 실패하는 기업 중 변화를 업무로 인식하는 경우 실패하게 된다. 대부분의 기업들은 변화를 언급하면서 그것을 회사의 성과와 연계시킨다. 누군가 그건 '당연한거 아냐!!!'라고 할 수 있다. 하지만 변화는 성과가 될 수 없다. 예를 들어 변화를 하겠다고 하면 성과를 무엇을 정할 것인가. 변화를 정의하고 그 변화를 회사의 성과와 연계시키려고 한다. 그렇게 대상을 정하는 순간 사람들에게 변화는 일이 되어 버린다. 

변화는 예측이 불가능한 상황에서 순간순간 판단이 중요한데 기업들은 변화 자체를 성과로 만들려고 한다. 그래야 무언가 변화했다는 증명이 가능하다는 생각을 한다. 그래서 성과로 만들고 그것을 달성하면 우리는 변화했다고 말한다. 그런데 사실 그 변화의 성과의 끝은 또 다른 변화가 존재한다. 그렇다면 그것을 계속 성과화 시키면 되지 않을까? 그것도 모순된 이야기다. 변화는 절대 성과화 될 수 없기 때문이다. 

변화를 하고자 하는 기업의 가장 큰 문제가 바로 변화의 성과화다. 변화 자체를 보지 못하고 변화를 성과로 만들다보니 요즘처럼 빠르게 변화하는 시대에 적극적으로 대처하기 어렵다. 왜냐하면 성과이기 때문에 상황이 바뀌어도 그 변화의 성과를 달성하려고 지속하기 때문이다. 

예를 들어 전기차가 트랜드라고 생각하고 그것을 성과로 만들어서 전기차 기반으로 기업을 변화시키려고 한다. 그런데 갑자기 수소의 생산방식에 혁신이 생기면서 전기차 환경이 수소차로 전환되어 버렸다. 하지만 해당 기업은 전기차의 전환이 성과이기 때문에 시장의 변화에도 불구하고 전기차를 고집하게 된다. 성과가 그런것이다. 변화를 인지하더라도 성과달성에 얽매이게 되면 돌이키지 못한다. 

길을 잘못 들었다면 돌아가면 된다. 그게 변화이다. 

2. 뚱뚱해진 생쥐 - 기존의 독점적 상황의 변화를 추종한다. 
변화를 추구함에 있어서 기존의 독점적 상황에 기반한 변화를 추구하는 경우도 실패한다. 대부분의 기업들 특히나 절대 망하지 않을거라 생각했던 기업에게서 나타나는 현상이기도 하다. 그들은 독점적 지위를 이용해서 시장에서 안정적이고 지속적인 수익을 창출하고 있다. 이른바 영원히 사라지지 않는 치즈창고속에 있다. 독접적 시장 지위를 이용해서 수익은 계속 창출되지만 성장은 정체되고 매번 비슷한 수익구조하에 운영된다. 

그들도 변화를 추구한다. 하지만 그 변화의 기반은 자신들의 독점적 지위안에서 시도한다. 그러다 보니 변화 자체를 이끌지 못한다. 자신의 독점적 시장안에서 새로운 것을 한다기 보다는 기존것을 단순히 바꾸거나 추가하는 정도로 안정적 변화(?)를 추구한다. 결국 그런 변화는 시장에서 크게 성공하지 못한다. 그런 소소한 시도들은 틀속에서의 변화이기 때문에 기존의 틀의 규칙 하에서 정의되어서 새로움이 아닌 기존것의 연속일 뿐이다. 

또한 독점적 시장 지위의 훼손을 싫어한다. 그래서 가끔 혁신적 변화의 시도를 반대로 독점적 시장을 훼손한다고 생각한다. 대표적인 예가 코닥의 디지털 카메라와 SK의 네이트온이 그것이다. 코닥은 디지털 사진 기술을 가장 먼저 파악했지만 필름카메라의 독점적 시장을 지키기 위해 외면했고, 네이트온의 활성화를 SMS의 수익에 악영향을 준다는 이유로 외면했다. 하지만 디지털 카메라로 필름시장은 전멸했고, 카카오로 인해서 SMS의 수익을 잃게되고, 가장 큰 데이터의 창고를 잃게되는 원인으로 작용하게 된다. 

독점적 시장속의 변화의 추구는 우물안 개구리와 같다. 우물안에서 변화하겠다고 해봤자 우물안이다. 우물 밖으로 나오지 않으면 아무리 우물안에서 시도하는 변화는 변화 자체를 거부하게 되는 원인으로 작용하게 된다. 변화가 성공하지 못하고 계속 실패하는 상황에서 근본적 차이를 발견하지 못하게 됨에 따라서 변화를 하기 보다는 기존의 시장을 어떻게든 유지시키려고 한다. 결국 이런 기업은 새로운 변화와 혁신을 가지고 있는 빠르고 조그만 기업에 잡아 먹히게 된다. 

만약 스페이스X에서 진행하는 저궤도 인터넷 위성이 깔리는 순간이 오면 기존의 통신시장 이른바 독점적 나누어 먹기 식의 시장에 익숙한 기업들은 어떻게 될 수 있을까!!! 이것이 바로 우물 밖에 나와야 하는 이유이고, 우물 밖에서 변화를 추구해야 하는 것이다. 

예를 들어 통신기업이라면 기존의 통신사업 자체가 없거나 대체한다는 전제하에 변화의 방향을 고민해야 한다. 자신의 독점적 지위를 내려 놓고 그것이 없다면 우리는 무엇을 해서 살아남을 수 있을까!! 이것이 변화의 시작이다. 

3. 변화가 새로운 것이라는 착각이다. 
우리가 변화를 추구하는 것이 새로운 것으로 간주하고 그것을 바라보는 행위이다. 사실 변화는 고대시대부터 쭉 언급된 사항이다. 인간은 상황에 따라서 수시로 변화를 추구했다. 동굴에서 살다가 집을 짖게 되었고, 사냥을 하다가 농사를 짖게 된다. 단순히 걸어서 가던 것을 이동수단을 만들었고, 짊어지고 가던 짐을 수례를 만들어서 편리하게 이동하는 것을 만들었다. 

이 모든 것들이 변화를 지속적으로 추구하는 인간의 본능에 기인한다. 그래서 누군가 날기로 했기 때문에 지금의 비행기가 있고, 누군가 달을 가고 싶어하는 욕구로 인해서 우리는 우주여행 시대를 만들어 나갈 수 있는 것이다. 이처럼 변화 자체는 새로운 것이 아니다. 

하지만 우리는 마치 변화를 새로운 도전으로 인식한다. 기업이 변화를 추구한다는 것은 어쩌면 생존을 고민한다는 뜻과 같다. 대부분의 기업들은 초기에는 이런 변화를 생존으로 생각하다가 안정이 찾아오면 변화보다는 안정을 지키려 한다. 여기서 기업들의 정체되고 성장에 대한 고민이 사라지게 된다. 즉 변화를 멈추는 것이다. 

그러다가 갑자기 다른 기업의 성장이나 시장이 변화된 다음에 우리도 변화를 하자고 한다. 그런데 재미난건 기업의 초기의 변화가 중간에 중단되고 다시 시작하는 것은 엄청난 고통이 따른다. 예를 들어 무거운 짐을 싣고가는 수례가 있다. 처음에 이 수례가 움직이는데 엄청난 힘이 필요하다. 하지만 이윽고 수례가 움직이는 순간부터는 초반에 들었던 힘보다 적은 힘으로 수례를 움직이게 된다. 

이렇듯 변화도 마찬가지다. 변화의 시작 이후에 중단이 된 경우 다시 변화하는 것은 어렵다. 지키려고 하는 사람들에게 달라져야 한다는 것이 모순된 것처럼 변화 자체를 받아들이는 것부터 다시 시작해야 하는 것이다. 수레를 처음에 밀어봤던 사람은 계속 굴러가는 것이 덜 힘들다는 것을 알지만, 멈춘 수레를 다시 움직이게 하는 것은 해보지 않은 사람에게는 그 힘든 것을 왜 하냐라고 생각하게 된다. 굳이 움직이지 말고 여기서도 잘 살 수 있는데 왜 움직이게 하느냐!!! 즉 변화를 하는 것 자체를 새로운 시도, 도전으로 인식하는 것 자체가 문제가 되는 것이다. 

변화는 새로운 것이 아니라 일상적인 것이고, 새로운 것으로 느껴진다면 그만큼 당신은 정체된 것이다. 

4. 변화의 핵심은 변화 그 자체이다.
변화를 한다는 것은 말 그대로 변하는 것이다. 하지만 변화의 목표가 있는 것은 아니다. 그저 변화 자체를 계속 추구하는 것이다. 잘되고 있다면 왜 잘되고 있는지 면밀히 보고, 근본적으로 잘되는 것이 안될 경우 어떻게 해야 할지 고민하는 것이다. 

수레가 잘 굴러간다고 안심하는 것이 아니라 만약 수레가 중간에 바퀴가 고장난다던지 짐을 더 싣고 가야하는 상황이 생길 경우 어떻게 해야 할까. 즉 지금의 상황 자체를 부정하는 것에서 변화는 시작한다. 잘되고 있어도 그것이 항상 잘되지 않을 수 있으므로 변화를 하는 것은 변화를 지속하는 것과 변화 속에서 변화를 추구하는 것이 중요하다. 

그래서 변화의 핵심은 경영층의 의지도 중요하지만 기업문화가 가장 중요한 것이다. 기업문화를 보면 그 기업이 변화를 지속적으로 추구하는 것인지 알 수 있다. 기업문화가 경직되어 있다면 결국 변화보다는 안정을 추구하는 기업으로 인식할 수 있다. 기업문화가 중요한 이유는 단순히 기업의 이미지를 보여주는 것 이상으로 기업의 구성원의 변화에 대한 인식 차이에서 나타날 수 있다. 

변화의 핵심축은 기업의 구성원이다. 그 구성원이 변화할 수 있도록 하는 것이 기업문화이다. 예를 들어 슈퍼셀이란 게임 기업의 경우 사내에서 실패에 대한 두려움이 없이 도전을 할 수 있는 문화가 있다. 그래서 다른 곳에서는 없는 Fail Party가 있다. 계속 노력했지만 게임개발에 실패하게 될 경우 모두 모여서 실패를 하나의 파티로 여는 것이다. 이렇게 할 경우 기업의 문화는 실패 자체를 두려워하기보다는 지속적인 도전을 할 수 있는  문화적 토양속에서 구성원들이 성장할 수 있게 된다. 

변화를 지속적으로 추구한다는 것은 변화를 추구하는 구성원들에게 그에 합당한 기업문화가 자리잡는 것이 중요하다. 일부 기업에서는 변화를 추구한다고 말하지만 기업문화는 경직되어 있고, 새로운 것을 함에 있어서 전사적 지원보다는 개인의 노력에 의존하는 곳들이 많다. 결국 변화를 시도하는 것 자체가 문화적으로 정착되지 않은곳은 자갈밭에 최고의 씨앗을 뿌리는 것과 같이 의미없는 행동처럼 보여지게 된다. 

변화를 하려거든 변화를 할 수 있는 문화적 토양을 만들고, 그 속에서 변화를 규정하는 것이 아니라 변화 자체를 지속적으로 추구하는 환경 속에서 구성원들의 동참을 이끄는 것... 그것이 바로 변화의 가장 중요한 포인트라 할 수 있다. 

이것을 통해서 기업은 지속가능한 성장과 발전을 이룰 수 있고, 그 안에서 일하는 구성원들은 언제나 새로운 환경과 새로운 도전으로 시장의 선도적 이미지를 통한 자존감을 높일 수 있다. 결국 이런 기업이 선도기업이 되고 더 많은 인재들이 모여드는 선순환 구조속에서 기업은 지속적으로 성장할 수 있게 된다. 

변화와 혁신은 기업의 최대 화두다. 변하지 않으면 기업의 생존은 장담할 수 없고, 혁신이 없는 기업에는 미래가 없다. 

그런 변화와 혁신을 모든 기업들이 강조하며 기업의 규모와 상관없이 시도를 한다. 하지만 그 노력에 대한 열매를 수확하는 기업들은 흔치 않고 살아남은 기업들은 또 다시 변화와 혁신에 돌입한다. 

그런데 왜 수많은 기업들이 변화와 혁신을 시도하지만 그 열매를 얻지 못할까!!! 그것은 어쩌면 100미터 달리기 또는 마라톤으로 잘못 이해한 결과이기 때문일 것이다. 

1. 100미터 달리기
기업들 중 단거리에 치중하는 기업들이 간혹 있다. 변화와 혁신을 단기간의 성과로 만들어 놓고 충분한 고려 없이 변화와 혁신을 단기 목표로 수립한다. 마치 100미터 달리기를 하기 위해서 전속력으로 일을 추진한다. 

그런데 아이러니 하게 변화라는 것은 이제까자 해온 것들을 바꾸는 것이고 혁신은 기존의 했던 것들을 버리는 작업이 동시에 일어나게 된다. 즉, 기업의 변화와 혁신의 시작은 무언가 새롭게 시작하는 것이 아니라 당장의 자신을 돌아보는 것부터 시작해야 한다. 그런데 기업들은 당장의 목표에 몰입되어서 정작 자신을 보기 보다는 외부 사례 중심으로 자신의 회사에 성공사례의 옷을 걸치려 한다. 

재미난 것은 이런 행동은 자신의 몸 치수를 모르는 상태로 명품옷을 몸에 걸치는 행동이다. 비싼돈을 들여서 컨설팅도 하고 성공기업을 추종하기 위해서 다양한 DT와 사업들을 단기간에 실행한다. 당장의 성과가 중요하기 때문에 결과보다는 단순히 성과의 수단으로 변화와 혁신을 추진한다. 

이렇게 단기적으로 많은 돈을 들여서 추진했지만, 그 성과는 생각보다 크지 않고, 변화나 혁신은 이루어지지 않고 기존의 환경에서 크게 달라지지 않는 것을 느낀다. 많은 경영자들은 이 부분에서 혼란에 빠진다. 왜!!! 돈과 시간(그들의 생각)을 들여서 했음에도 우리는 안될까!!! 그러면서 역시 우리는 이런 것이 무리다라는 생각으로 변화와 혁신에 들이는 시간을 축소 또는 중지시킨다. 

이런 기업의 특성은 경영자의 주기적 변화가 있는 곳에서 자주 발생한다. 이른바 월급쟁이 CEO로 2~3년 내 교체가 이루어지기 때문에 그들은 단기적 성과를 달성해서 자신의 Job Security를 유지하려고 한다. 결국 회사의 근본적인 변화와 혁신의 만들기 보다는 그럴듯하게 보여지는 이른바 변화와 혁신의 Washing을 한다.

더 큰 문제는 CEO의 교체가 또 다른 변화와 혁신을 시도하는 것이다. 전임 CEO의 일을 이어 받아서 변화의 고도화 또는 지속적 혁신을 이끌어 내어 기업의 문화적 토양을 근본적으로 개선의 여지를 이어갈 수 있겠지만, 자신의 업적이 아니기 때문에 자신만의 업적을 만들기 위해서 전임자의 성과보다는 새로운 무언가를 적용하려고 한다. 이것이 지속적으로 반복되는 구조에서 기업은 점차 성장동력을 잃게 되고 그 안의 구성원들은 점점 변화와 혁신 자체에 대한 기대감은 사라지게 된다. 

2. 42.195km 마라톤 달리기... 아니 그보다 더 오래.... 
반대로 정말 오랜기간 달리는 경우도 있다. 변화는 쉽지 않으며 혁신은 단순하지 않다는 것으로 차근차근 변화해 나가면 된다는 생각을 가지고 있다. 어쩌면 100M 달리기 보다 좋아보일 수 있지만 이것은 Sudden Death로 이어지게 된다. 

마라톤을 잘 보면 대부분 목적지를 향해서 달린다. 앞만보고 달린다. 출발은 많은 사람들이 달렸지만, 시간이 지날수록 일정한 그룹 또는 혼자서 달리게 된다. 경쟁이라는 개념보다는 자신과의 싸움의 순간에 빠지는 것이다. 그래서 지금 자신이 몇등인지 알려주는 사람이 없다면 자신이 몇등인지 파악할 수도 없다. 그저 목적지를 향해서 달릴 뿐이다. (1등은 알수도 있겠지만, 그 조차 착각에 빠질 수 있다)

이렇듯 마라톤 달리기처럼 변화와 혁신을 추진하는 기업도 있다. 흔히 월급쟁이 CEO 보다는 창업자가 경영자인 경우 혼자의 의지로 변화와 혁신을 추진하는 사례라고 할 수 있다. 그래서 오랜동안 변화를 추진하고 혁신을 말하지만, 어디까지나 자신의 고독한 마라톤과 같이 오랜동안 달리게 된다. 

사실 변화와 혁신은 마라톤과 같다는 말도 있지만, 이것 또한 틀린 말이다. 마라톤은 어디까지나 자신의 관점이다. 경쟁구도로 보여질 수 있지만 일정시간이 지나면 자신의 위치나 자신의 변화정도를 가늠하기 어렵고 기업의 시장에서의 위치를 파악하는 것도 표면적인 지표일 뿐이다. 변화를 통한 성과를 얻기 위해서는 혼자서 달리는 것은 경영자의 능력에 의존적일 수 밖에 없다. 

목적지가 존재한다고 생각했지만, 기업의 목적지는 지속적인 성장과 존속이다. 단순히 나 혼자 꾸준히 한다고 해서 이루어지지 않는다. 현재처럼 기술의 발전과 산업간의 경계가 허물어지는 상황에서는 더더욱 혼자서 묵묵히 달리는 것은 자신의 만족 이상도 이하도 아니다. 

그래서 간혹 이런 기업들이 갑자기 회사가 어려워지고 시장에서 자신의 위치를 상실하게 된다. 왜 내가 이렇게 되었지!!! 라고 생각하는 이유도 바로 나름대로 변화와 혁신을 꾸준히 했는데 왜 이런 결과에 도달 했을까!!! 충격속에 그 기업은 역사속으로 사라지게 된다. 

사실 이런 기업들은 변화와 혁신을 한 것이 아니라 단순히 미래를 준비하는 R&D만 했다고 할 수 있다. 미래를 준비는 꾸준히 해왔지만, 사실 기업의 근본적인 변화와 혁신을 위한 노력은 하지 않았다고 할 수 있다. 무언가 미래를 위해서 지속적인 준비를 해 왔지만, 그것이 오롯이 기업 내에서의 미래의 준비라는 점이다. 이른바 마라톤처럼 목적지를 정하고 달리는 것과 같다. 

문제는 다른 기업과의 관계속의 변화와 혁신이 아니라 자신안에서의 변화와 혁신이라는 착각속에 빠진것이다. 그래서 그저 혼자서 묵묵히 달리는 것이다. 그렇게 달리면 기업은 지속적으로 성장할거라는 착각에 빠지는 것이다. 경쟁자가 어디에 있는지, 내 위치는 어디인지 파악하지 못하고 그저 달리기만 한다. 

그렇다면... 변화와 혁신은 무엇일까!!!!

3. 만미터 트랙 달리기!!
자 그러면 변화와 혁신은 과연 어떤 방식일까!!!! 

그것은 바로 만미터 트랙 달리기다!!!

자 그러면 만미터 트랙 달리기는 무엇인지 소개하면 다음과 같다.
달리기 경주 중 트랙에서 달리는 가장 긴 거리로 400m 트랙을 25번 도는 것이다. 시작은 마라톤과 같이 단체로 동일한 라인에서 출발한다. 400m 트랙을 반복적으로 돌기 때문에 모든 참가자를 볼 수 있다. 또한 추월도 가능하다. 

자, 그렇다면 왜 변화와 혁신의 방식은 만미터 달리기 일까!!!

마라톤은 자신만의 달리기였다면 만미터 달리기는 모든 참여자를 한눈에 볼 수 있고, 자신의 위치도 파악가능하다. 그저 목적지만을 향해 달리는 것이 아니라 경쟁자와의 거리, 환경, 자신의 위치 등을 고려해서 페이스를 끌어 올릴지 아니면 보조만 맞출지 판단할 수 있다. 

마라톤의 경우 그저 달리기만 했다면 만미터 달리기는 경쟁자와의 속에서 자신의 전략에 따라서 25바퀴를 어떻게 완주할 것인지를 판단해야 한다. 단순히 빨리 달리는 것만으로는 오버페이스로 인해서 조기에 지처버릴 수 있고, 반대로 너무 느리게 달릴 경우 경쟁자에게 따라잡힐 수 있게 된다. 

변화와 혁신은 만미터 달리기와 같이 해야 한다. 나만 변화와 혁신의 속도를 빠르게 당긴다고 해서 자칫 시장과 괴리감만 키울 수 있고, 반대로 자신만의 기준으로 변화와 혁신을 하게 되면 경쟁자에게 따라잡힐 수 있게 된다. 

변화와 혁신은 항상 경쟁자와의 관계속에서 이루어져야 한다. 그래서 선두권을 유지하면서 경쟁구도하에서 어떤 경쟁자가 위협적인지, 뒤에 있던 경쟁자가 갑자기 치고 나오는 것도 파악해야 하고, 선두권의 경쟁자가 갑작스런 하락의 원인도 파악할 수 있어야 한다. 

변화와 혁신은 나만의 생각이 아닌 시장과 경쟁구조하에서 언제든 바뀌어야 한다. 그래서 항상 경쟁자들과 같이 달리면서 그들의 변화요소와 신규진입하는 경쟁자와의 관계 등을 지속적으로 모니터링하며 자신의 변화의 방향과 혁신의 속도 등을 파악하여 경쟁자보다 시장에서 살아남는 방법을 주기적으로 점검을 해야 한다. 

트랙이라는 환경은 시장이고, 그 시장에서 달리는 사람들은 경쟁자이다. 뒷처진 경쟁자도 있고, 추월한 경쟁자도 있고, 한참 앞선 경쟁자도 있다. 어쩌면 이미 자신을 추월한 경쟁자도 있을 것이다. 하지만 트랙 내에서는 스스로 포기하지 않는 한 경쟁자들을 면밀하게 볼 수 있다. 

변화와 혁신은 이렇듯 시장내 경쟁구도하에서의 우위를 점하기 위한 싸움이다. 상호관계 속에서 발생되는 경쟁이고, 그 안에서 지속적으로 변화와 혁신을 추구해야 한다. 예를 들어 페이스를 바퀴당 4분으로 잡았지만, 경쟁자들이 갑자기 속도를 높이면 자신의 역량 하에서 속도를 높일 방법을 찾아야 한다. 반대로 경쟁자들이 갑자기 속도를 늦춘다면 왜 늦추는지 지금 그들을 추월하는게 맞을지 판단하고 그에 맞는 변화와 혁신을 찾아야 한다. 

변화와 혁신은 단기 목표가 아니다. 달성했다고 끝이 아닌 계속 추구해야 한다. 마치 25바퀴를 돌듯이 한바퀴 돌고 끝이 아닌 새로운 변화와 혁신을 찾아서 다시 달려야 한다. 그래서 기업의 문화 자체가 변화와 혁신이 습관적으로 일어나는 구조를 만드는 것이다. 

변화와 혁신이 어렵다고 할 수 있다. 하지만, 이미 우리는 그것들을 하고 있다. 하지만 방법 즉 지속적인 환경을 만드는 것에는 관심을 갖지 못했다. 오늘 언급한 만미터 달리기 방식의 변화와 혁신을 통해서 기업의 지속성장이 가능한 문화적 환경을 만들어 보는것을 추천한다. 

단순히 변화와 혁신을 성과로 치부하지 말고, 문화로 만들어서 경영자가 바뀌어도, 새로운 구성원이 영입되더라도 이런 기업문화의 환경속에서 지속적 성장을 이룰 수 있게 될 것이다.