변화에 대한 이해를 바탕으로 이제는 실천을 해볼 차례입니다.

변화는 이제 어떻게 해야 하는 것에 대한 방향성을 언급한 것이라면 이제는 본격적으로 회사의 구조자체를 변화시키는 단계적 설천방안이라고 할 수 있습니다.

우선적으로 필요한 것은 바로 구조적 변화입니다.

경직된 조직문화에서는 어떠한 일도 일어나지 못합니다. 특히 Digital Transformation을 위해서는 우선적으로 행해져야 하는 것이 바로 조직내 수직구조를 얼마나 빠르게 간소화시킬 수 있느냐가 최대 관건입니다.

그렇다면 어떻게 수직구조를 수평구조로 전환이 가능할까요.

1. 직급체계의 간소화
이미 많은 기업들에서 시도하는 것으로 직급체계의 간소화입니다. 이전까지는 일반적으로 사원, 대리, 과장, 차장, 부장, 팀장 등의 수직적구조로 구성되었던 것을 수평적으로 1단계 혹은 2단계로 축소하는 것을 의미합니다.

직급체계의 간소화의 핵심은 바로 의사결정상의 단계축소가 핵심입니다. 즉 단계를 효율적으로 축소해서 그 축소된 상황에 맞게 빠른 의사결정이 가능하고 이를 통해서 일에 대한 실행력을 높이는 것이 주된 목표입니다.

직급체계의 간소화를 위해서는 먼저 구성원들의 업무적 숙련도를 확인해야 합니다. 즉 수평적 구조로 전화하더라도 기존의 수직적구조가 계속 유지되는 상태인지 확인하는 단계입니다. 예를 들어 일을 함에 있어서 스스로 하는 일이 아니라 지시에 의해 일하는 방식에 익숙한 경우 수평적 구조로 전환으로 인한 업무의 일시적 마비가 올 수 있습니다. 마비가 오면 좋지만 만약 마비가 오지 않는다면 그건 겉으로 보여지는 것이 수평적 구조이지만 내부적으로는 수직적 구조가 유지된다고 볼 수 있습니다.

수직적구조의 업무는 주로 지시형태이기 때문에 지시할 사람이 없으면 일에 대한 능동적 자세로 변화되어야 하는데 이런 변화의 일시적 마비현상이 나타나고 그걸 중간단계의 리더들이 해소를 시켜줘야 하는 상황이 오게 됩니다.

그 이후부터는 일에 대한 진행부터 완료까지 자기완결적으로 하게 유도하여 수평적구조가 정착될 수 있게 됩니다.

2. 보고체계의 간소화
앞서 직급의 간소화를 이루었다면 보고자체의 간소화도 이루어져야 합니다. 간혹 직급체계 간소화를 하고 정작 보고체계는 유지하는 경우가 존재합니다. 예를 들어서 직급은 A로 통일했지만 기존의 보고 체계를 유지하기 위해서 같은 A끼리 보고하는 경우 입니다. 즉 개편전에는 과장 - 부장의 체계로 과장이 부장에게 보고를 하는 것을 되어 있던 것이지만 직급이 A로 통일되어도 보고는 기존과 동일하게 유지되는 것이 예입니다.

보고체계의 변화는 수평적구조의 시작이라고 할 수 있습니다. 직급체계는 일종의 룰을 변경한 것이고 보고쳬계는 그 룰에 맞는 일하는 방식을 바꾸는 것이라 할 수 있습니다. 그래서 A직급으로 통일한 경우 보고의 주체는 상위 직책자 한명으로 통일하게 하며 이후 파트 또는 프로젝트가 구성될 경우 해당 기능상 조직 내에서 자체적으로 리더를 선출할 수 있게 됩니다. 

직급체계의 변화는 역으로 보고의 간소화를 의미합니다. 보고를 수시로 해야 하는 문화 즉 대리는 과장, 과장은 차장, 차장은 부장의 단계별 보고라인을 축소하여 일의 빠른 처리가 가능한 것이라 할 수 있습니다.

또한 일일보고, 주간보고 등의 관행적 보고도 축소하고 일에 대한 자율적 보고체계를 확립하여 각 보고주체자들이 보고가 필요한 경우 보고를 할 수 있는 환경으로 변화되어야 합니다.

3. 공유문화 확산
보고체계의 간소화는 보고의 축소로 인한 공백을 없애기 위해서 공유문화로 전환을 해야 합니다. 이제까지의 보고의 전제는 무엇을 하고 있다는 내용을 윗사람에게 전달하는 과정입니다. 그래서 내가 무슨일을 어떻게 하고 있다는 알림성 보고가 주를 이루게 됩니다.

이런 보고문화의 축소는 자칫 일에 대한 진행사항을 파악하기 어려울 수 있습니다. 그래서 보고축소를 위해서 항상 언급되는 것이 바로 정보의 공유입니다. 특별하게 보고를 하지 않더라도 자율적으로 자신이 하는 일을 공유하고 그 공유를 통해서 별도의 보고없이도 일에 대한 상황파악이 가능하게 됩니다.

예를 들어 A프로젝트를 진행함에 있어서 이전에는 일일/주간 등의 정해진 룰에 의해서 보고를 하던 것이였다면 공유는 일의 진행과정 전체를 팀원 또는 그 이상의 일과 관련된 사람들과 공유하여 별도의 보고 없이도 진행사항을 파악할 수 있고 상세 내역까지 확인할 수 있게 됩니다.

자율적 공유 확산이 이루어지게 되면 보고의 규모도 획기적으로 줄일 수 있게되고 불필요한 회의도 줄이게 되어 개인이 업무에 집중할 수 있는 시간을 높이고 몰입도를 높여서 업무생산성도 증가하게 됩니다.

또한 공유를 통해서 다양한 구성원들의 의견도 반영될 수 있도록 하여 진행하는 일의 다양성을 확보할 수 있고 시행착오도 줄일 수 있게 됩니다. 이처럼 공유는 단순한 정보의 형태를 넘어서 구성원간의 상호 Win-Win이라는 관점의 환경조성이 중요하다 할 수 있습니다.

4. 리더의 자발적 선출
수직적 구조에서의 리더는 상위 직급자가 대부분입니다. 일의 능숙함과 무관하게 부장이 있다면 대부분 부장이 리더를 맡게 됩니다. 에를 들어 일의 특성을 잘아는 과장이 일을 아무리 잘해도 부장이 리더로 되어서 일을 잘아는 과장이 일을 모르는 부장에게 보고하는 것은 엄청난 인내와 시간의 소모를 가져오게 됩니다.

대부분의 기업에서도 마찬가지지만 이런 수직적구조에서의 리더선발은 능력중심이 아닌 직급중심체계로 인해서 유능한 인재들이 이탈하는 일들이 최근 들어서 증가하게 된 이유이기도 합니다. 특히 4차산업의 핵심기술들은 현재의 상위직급자보다는 실무능력 중심의 인력이 중시되는 상황에서 리더의 역활은 단순한 관리가 아닌 일에 대한 전문지식을 보유한 사람이 더 중요하게 되었습니다.

이에 따라서 리더 선발은 일에 대한 전문성 중심으로 전환해야 합니다. 직급쳬계의 변경도 이런 리더의 선발의 제약을 해소하는 목적이기도 합니다. 기존의 직급하에서 과장이 리더가 되는 것은 어렵지만 동일한 직급하에서 리더를 뽑는 것은 상대적으로 쉬운 부분이기도 합니다.

리더의 자발적 선출은 일을 잘하는 사람 즉 구성원간의 일에 대해서 인정받는 사람이 자연스럽게 리더로 선출되고 그 사람을 중심으로 년차와 상관없이 일의 배분 및 협의를 통해서 일을 진행 할 수 있도록 하는 방식입니다. 수직구조는 지시에 의한 수동적 개념이라면 수평구조의 리더는 자발적 능동적 환경에서 자신들에게 가장 필요하고 일을 잘 이끌어 줄 사람을 선출하는 것이 특징입니다.

자신들이 뽑은 리더이기 때문에 일에 대한 속도, 의사결정, 협의 등이 빠르게 이루어질 수 있고 업무 전문성을 가진 리더의 도움으로 어려움이 있어도 빠르게 해결가능한 일하는 환경이 만들어질 수 있게 됩니다.

5. 리더의 역활 재정의
자발적 선출에서도 언급했지만 이제 리더는 관리나 지시의 형태가 아닌 지원자로 역활을 변경해야 합니다. 즉 팀원들 또는 파트원들과 같이 일함에 있어서 이들이 일을 잘 할 수 있도록 하는 역활로 재정의를 해야 합니다.

이를 위해서 리더의 육성의 방향도 변화되어야 합니다. 관리중심의 육성에서 전문성과 지원중심의 육성으로 사내 교육정책이 전환되어야 합니다. 리더는 이와 별개로 개개인의 역량향상을 위한 노력도 병행해야 합니다. 다양한 분야의 리더들이 선정되기 때문에 일률적인 교육은 불가능하게 되어서 리더의 개인역량은 스스로 자율적으로 육성해야 합니다. 단, 리더의 지원을 위한 역량은 공유와 협업, Comm. 스킬 등 일하는 문화의 변화와 효율적 의사소통을 할 수 있는 능력을 키우는 것이 중요합니다.
간혹 전문성을 가진 리더들의 단점 중 하나가 독선적, 독단적 일처리가 많은데 자신의 전문성을 팀원들과 공유할 수 있도록 하는 자세로의 전환이 교육의 핵심이 되어야 합니다. 이를 통해서 전체적인 구성원들의 역량도 일을 통해서 증대할 수 있게되고 리더 또한 지속적으로 성장할 수 있게 됩니다.

6. 조직간 사일로 제거
리더의 역활이 지원자로 재정의 함에 따라서 조직간에도 대립이 아닌 협력관계를 구축해야 합니다. 이것은 단위 조직의 역량 밖의 영역과 회사의 지원영역(HR, 기획, 재무 등)의 도움이 필요할 경우 기존의 수직적 구조에서 발생되는 사일로 현상을 해소할 수 있게 됩니다.

조직의 수평적 구조는 조직간의 협력을 강화시키고 리더의 지원자 역활의 전환으로 상호 협의가 증가하게 됩니다. 즉 리더들은 자신의 팀원들의 업무환경 조성을 위해서 필요한 조직간의 Comm.을 확대하게 되고 자신들의 정보를 공유하여 각 조직이 필요한 정보들을 수시로 확인할 수 있도록 합니다.

조직 내 정보는 대외비 형태의 보안이 아닌 한 대부분 공개를 원칙으로 하여 조직간 사일로의 원인인 정보차단을 최소화하고 공유로 인한 상호협력을 강화시키게 됩니다. 조직간 사일로의 제거를 통해서 각 단위 조직들의 일처리 능력이 향상되고 단절된 정보로 인한 업무지연을 최소화 할 수 있습니다.


수직적 구조의 회사에서는 Digital Transformation은 극단적으로 말하면 불가한 것이라 생각됩니다. 다양한 기술과 다양한 시장, 트랜드 등이 난무하는 상황에서 몇몇 사람들의 의사결정에 의존하는 구조자체로는 빠른 시장의 변화를 따라갈 수도 없거니와 고객의 Needs를 효과적으로 대응할 수 없게 됩니다.

수평적 구조의 전환은 다양한 시장대응을 가능하게 하고 빠른 의사결정을 통해서 시장의 변화에 빠르게 대응가능한 환경을 만드는 것입니다. 정보를 독점하지 않고 공유를 통해서 정보의 가치를 극대화하고 자율적 업무환경을 통해서 보다 적극적이고 열정적으로  업무를 수행하게 됩니다.  리더는 적극적인 지원을 통해 구성원들의 업무적 장애물을 해소하여 업무에 집중할 수 있는 환경을 조성하게 됩니다.

수평적 구조는 Digital Transformation이 가능한 기본 구조를 만들 수 있습니다.

Digital Twin의 성공적인 도입에 있어서 기술도 중요하지만 기술이전에 먼저 사람에 대한 전략이 수립되어야 합니다. 기술을 도입해도 그것을 운영하는 사람이 활용을하지 못한다면 결과적으로 기술따로 일따로 진행되어서 실제 비용은 썼지만 효과는 거의 나타나지 않게 됩니다.

Digital Twin은 기존의 제품과 서비스를 디지털화 하는 작업입니다. 즉 기존의 Off-Line 업무가 온라인으로 전환되도록 하는 것이 가장 중요합니다. 그래서 기존 현장인력들의 적극적 참여사 없이는 Digital Twin은 불가능합니다. 

그렇다면 Digital Twin을 위한 기술관점이 아닌 사람관점의 필요사항은 무엇일까

1. IT + Non-IT
제조현장을 예로 들면 대부분 Non-IT에 속하는 사람들입니다. IT와는 무관합니다. 그러다보니 이 사람들에게 IT를 무턱대고 기술만 적용한다고 그 사람들의 일하는 방식이 달라지지 않습니다. 가장 활발하게 사용되어지는 분야일 수록 Non-IT 영역이 많습니다. 거꾸로 말하면 IT가 그만큼 소외된 곳일 수록 Digital Twin의 도입을 통한 효과가 더 클 수밖에 없습니다.

이런 상황에서 Non-IT 영역의 사람들이 어떻게 하면 IT와 접목할 수 있을까. 기존의 숙련된 기술공들을 교육시키면 될까? 성공적인 Digital Twin을 한 기업은 대부분 IT+Non-IT 형태를 취했습니다. 즉 기술적인 부분들은 IT에서 담당을 하고 그 IT에 담겨질 내용 즉 일의 방식, 제품의 정의, 설명 등은 기존의 Non-IT 인력들이 담당을 하여 협업을 하게 됩니다.

우리가 4차산업혁명을 말하며 나오는 것 중 가장 중요한 '협업!!!" 그 협업이 바로 Digital Twin의 바탕이 됩니다. IT담당자들은 IT기술은 잘 알수 있지만 제품을 생산하는 과정에 대해서는 부족하기 마련입니다. 반대로 Non-IT 영역의 인력들은 자신이 일하는 업무환경과 제품의 생산과정은 눈감고도 알 수 있는 수준이지만 IT를 이해하는 것에는 한계가 있습니다.

그래서 Digital Twin을 할때는 반드시 IT+Non-IT의 형태로 인력을 구성하여 프로젝트를 수행하게 됩니다. 이를 통해서 제품생산과정에 대한 정보를 바탕으로 Digital Twin을 IT인력들이 완성해 나가게 되고 IoT의 적용도 Non-IT 인력들의 경험을 바탕으로 가장 적절한 곳에 설치할 수 있게 됩니다. 
일부 기업에서는 무리하게 Non-IT인력들을 교육시키면 된다는 생각으로 각종 교육/세미나로 밀어붙이는 경우가 있는데 결과적으로 내용을 알 수는 있지만 실행할 수 없는 상황만 만들게 됩니다.

2. IT 도입에 따른 두려움 해소
기존 Non-IT인력들은 IT에 대해서 반발을 하게 되는 이유 중 하나가 바로 일자리에 대한 부분입니다. IT가 도입됨에 따라서 자신의 일자리가 사라질 수 있다는 우려로 Digital Twin을 도입하는데 적극적이지도 않고 오히려 문제점만을 부각하게 됩니다.

IT 업무를 하다보면 이런 벽에 직면하게 되는 경우가 많은데 특히나 4차산업혁명으로 인한 대량실업이라는 말들이 난무하는 상황속에서 적극적으로 Digital Twin을 도입하려해도 정작 실무를 담당하는 직원들의 반발로 인해서 제대로 착수조차 못하는 일들이 벌어지게 됩니다.
사실 Digital Twin은 일자리와는 무관합니다. 오히려 업무의 편리성과 다양성을 확대하게 되고 일의 과정을 지속적으로 개선함에 다라서 일의 효율성도 높아지게 됩니다. Digital Twin 도입한다고 해서 당장 사람들이 없어도 되는 것이 아닙니다. 오히려 Digital Twin을 활용하여 더 많은 일들을 할 수 있게 됩니다.

또한 IT를 알아감으로 인해서 새로운 방식의 제품생산과 다양한 실험등이 가능하게 되고 이를 통해서 회사의 경쟁력도 증가하고 매출증대까지 이어져서 결과적으로 구성원들이 얻는 혜택이 더 크게 됩니다. 이런 부분들을 Digital Twin을 하기전에 직원들과 소통하는 것이 가장 중요합니다. 기술이 모든 인간을 대신하지 못한다는 그런 것들이 Digital Twin을 보다 빠르게 정착시킬 수 있게됩니다. 

3. 조직의 융합 및 통폐합
앞서도 언급했지만 IT+Non-IT의 형태로 운영되기 위해서는 기존의 특성별, 사업별로 구분되어 운영되는 조직의 융합 또는 통폐합이 이루어져야 합니다. 제조를 하던 사람들이 서비스를 하게 되면 결과적으로 두루미에게 납작한 접시에 물을 담아주는 것고 같이 아무것도 못하는 상황에 처하게 됩니다. 
특히나 단순 제품개발만 했던 사람들에게 제품의 설계, 제조, Digital Twin을 활용한 업무변화, 데이터를 통한 고객분석 등의 마케팅 요소까지 다 하라고 한다면 그 조직에서는 진전도 없이 내부적인 갈등만 증폭되게 됩니다.

예를들면 한 사업부서에서는 제품생산만 전담했지만 Digital Twin이 도입되면서 제품기획, 설계, 생산, 빅데이터 분석 등의 다양한 범위로 확대되었습니다. 하지만 그 조직의 인력들은 대부분이 제품생산에 특화되어 제품생산 이외의 사항은 진전시키지 못하였습니다. 빅데이터를 하려면 다른 조직에 요청을 해야 하지만 그 조직은 자신들의 성과가 아니기 때문에 외면하기 일수였습니다. 결과적으로 그 서비스는 정착되지도 못하고 이렇다할 성과없이 폐기되기에 이릅니다.

우리나라의 조직 특성은 각 조직의 성과관리 중심으로 되어 있어서 4차산업혁명의 시대에서는 즉각적이고 능동적으로 조직이 움직이지 않습니다. 이른바 사일로 현상으로 조직들은 자신에게 유불리만을 따지고 불리하면 돕지 않는 현상이 반복되게 됩니다. 재무적 지식이 없는 사업조직이 서비스를 통한 매출증대를 하려면 재무적 지식이 있는 조직의 지원을 받아야 하지만 조직의 사일로, 님비현상까지 더해지면서 어떠한 지원도 받지 못하거나 형식적이고 원론적인 지원만 받게 됩니다.

그래서 Digital Twin 뿐만이 아니라 4차산업혁명의 파고를 넘기위해서는 조직의 융합이 필요한 것입니다. 즉 서비스나 사업을 하기 위한 조직을 만들때 기능별로 조직을 나누는 것이 아닌 사업내에 각각의 기능의 역활을 담당하는 인력들을 한 조직으로 묶에서 자체적으로 모든 일이 가능하도록 구성되어야 합니다. 

이를 통해서 조직의 일이 아니라 내일이라는 생각으로 진행이 되어야 합니다. 특히 Digital Twin은 다양한 형태의 접근이 필요하기 때문에 Digital Twin에 담기는 정보는 그 조직의 다양성에 비례하게 되어서 Digital Twin의 질과 양에도 영향을 주게 됩니다.

4. 회사의 방향성 전환
Digital Twin은 단순하게 몇개 부서, 사업조직만이 대상이 아닌 회사 전체적인 변화를 의미합니다. 즉 제품생산판매가 주업이였다면 이제는 고객서비스로의 전환이 되는 것처럼 회사 전체적인 선언을 통한 방향전환이 필요합니다.

흔히 실수하는 것 중 하나가 바로 Digital Twin의 실행 주체를 사업조직에 국한되는 경우입니다. 사업조직만 변한다고 해서 Digital Twin이 가능할까... 앞서 언급한 조직의 사일로현상도 이유이기도 하지만 중요한 것은 業(업)믜 변화를 전직원이 생각하지 않는다면 사업조직은 열심히 Digital Twin으로 전환하려고 하는데 재무나 기획 등의 조직은 기존의 제조방식의 업무처리로 인해서 Digital Twin의 전환자체가 불가한 경우도 많이 발생합니다.

業의 전환은 단순히 사업조직이 아니라 전사적 조직의 일하는 방식의 변화를 의미합니다. 즉 재무든 기획이든 기존의 생산중심의 업무처리가 아니라 Digital Twin에 의해 변하는 회사의 業의 환경으로 변화를 해야 합니다. 예를 들어 구매방식, 매출인식 방식 등이 서비스로 전환됨에 따라서 근본적으로 달라질 수 있기 때문에 서비스 기반의 재무관리 기준을 새롭게 수립해야 합니다. 기획의 경우 경영전략 수립 시 생산기반의 전략에서 서비스 기반의 전략으로 새롭게 수립이 되어야 하고 경영성과 평가 또한 그에 따른 변화가 일어나야 합니다.

이렇듯 Digital Twin은 회사의 전사 방향성을 바꾸는 중요한 일이므로 단순히 사업조직으로 국한시키는 것이 아니라 회사의 비전까지도 변화가 필요하게 됩니다. 이를 통해서 전사 구성원의 인식전환과 일하는 방식의 전환을 통해서 진정한 Digital Twin의 기업으로 탈바꿈 할 수 있게 됩니다.


이렇듯 Digital Twin은 단순한 기술의 측면보다는 사람의 변화를 통해서 기술이 자연스럽게 스며들 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 사람이 달라지지 않으면 Digital Twin으로 할 수 있는 일도 없게되고 그것을 활용하지 않게 됨으로 인해서 Digital Twin으로 전환도 어렵게 됩니다.

Digital Twin을 하고자 한다면 위 4가지를 할 수 있는지 먼저 점검이 필요합니다. 사실 대부분의 실퍠사례들은 위 4가지의 문제지 기술의 문제는 아닙니다. 기술은 어떻게든 해결되지만 그것을 운영하는 사람이 어떻게, 어떤방식으로 Digital Twin을 활용하느냐에 따라서 사업의 성공과 실패가 달라질 수 있다는 점 잊지마시기를.....