실수와 실패는 다른 단어이다.

실수는 과정상에 나타나는 일들이다. 실수를 통해서는 우리가 얻는 것은 크지 않다. 반면 실패는 결과적으로 발생한 사항에 초점을 맞춘다.

일반적인 사람이 살면서 실패를 경험하는 것은 많지 않다. 실패를 경험한다는 것은 그만큼 많은 도전을 하였다는 점이다.

반면 실수는 대다수의 사람들에게서 발생한다. 그리고 반복적으로 자주 발생한다.

대부분의 사람들이 실패와 실수의 차이를 인지하지 못한다. 가끔 실수를 실패로 인지하고 반복적 실수를 통해서 성장할 수 있다고 하지만, 정확히 말하면 실수가 아닌 실패를 통해서 성장이 가능하다.

실수는 기본적인 태도의 문제이다. 실수를 통해서 얻는 것이 아니라 그저 그 상황에서 나타나는 잘못된 행동이 만들어 내는 것들이다. 이른바 잘못된 습관과 같다. 잘못된 습관은 잘 고쳐지지 않는다. 일을 하면서도 잘못된 습관에 길들여진 사람은 동일한 실수를 반복할 수 밖에 없다. 하지만, 이것이 실수인지 실패인지 구분하지 못하고 마치 실패인양 실수 자체를 포장하며 자신이 성장하리라는 잘못된 생각에 빠지고 만다. 그러면서 그 실수를 포장고, 포장을 반복하며 실수의 늪에 빠진다.

우리가 말하는 실패는 정확히 말하면 seed money를 만드는 행위이다. 즉 결과에 대한 insight가 존재한다는 것이다. 그래서 실패를 한 뒤에는 그 원하던 목표에서 어떤 점에서 실패를 한 것인지 분석하고 그 실패를 통해서 다음 단계로 성장하는 seed money를 만들어 나가는 것이다.

그래서 실패하는 사람들에게는 공통적으로 실패도 어느정도 예상을 한다는 점이다. 성공자체에 초점을 맞추지만 반면 그에 따라서 발생할 수 있는 실패도 같이 고려하여 실패시에 대처할 방법도 같이 대책을 세운다.

스페이스X의 스타쉽 발사에서도 볼 수 있듯이, 성공의 기준을 여러단계로 만들어 두고 그 다음 성공이 일어나지 못할 경우 즉 실패할 경우 대비책으로 새로운 시도를 한것을 보면 실패를 대하는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이가 성공의 차이를 만든다는 것을 알 수 있다.

실제 일을 할 때도 실패하는 사람과 실수하는 사람을 접하게 된다. 실패하는 사람은 자신의 실패를 인정하고, 그 속에서 새로운 가능성을 찾고자 하지만, 실수하는 사람은 자신의 실수를 인정하지 않고 주변환경 탓만하며 실수의 원인을 찾으려하지 않는다.

특히 실패하는 사람은 언제나 주변의 의견을 경청하기 때문에 다양한 전문가들과의 교류가 많지만, 실수하는 사람은 주변의 의견을 듣지 않기 때문에 역설적이게 인적교류는 제한되어 실질적 성장이 제한된다.

지금도 대규모 프로젝트를 진행하고 있지만, 그 속에서 실패와 실수의 갈림길에 있는 사람들이 존재한다. 개인적으로 실수의 영역의 사람들을 실패의 영역으로 전환시키고, 실패의 영역의 사람들을 성공의 영역으로 이끌려고 하는 상황에서 가장 어려운 사람은 바로 실수에서 실패로 전환하려는 사람들이다.

이미 실수에 익숙하고 자신의 잘못된 습관에 대한 스스로 반성이 없다보니 실수를 바로잡아 실패로 이끌 수 있는 근본적 차이를 만들어 내지 못한다. 이런 사람들은 대부분 수동적 업무방식에 익숙하여 시키는 것 이외 새로운 도전은 하지 않는다. 도전이 없는 곳에 실패가 있을 수 없듯이 자신의 잘못된 방식을 인정하지 않고 고치려 하지 않는다.

프로젝트의 성공여부는 이런 실수에 얽매여 있는 사람들을 얼마나 최소화 시킬 것인지, 그리고 도전을 통한 실패를 어떻게 만들고 그들이 그것을 통해서 조그마한 성공이라도 성취하게 할 것인지가 중요하다. 매번 느끼지만, 이런 과정에서 약 10% 정도의 사람들이 성공의 열매를 얻고, 그렇게 꾸준히 성장하는 것을 보면서 실패자체도 쉽지 않다는 점을 배운다.

성공을 위해서는 실수가 아닌 실패를 위한 고민을 필요하다

시험발사에 국내 언론들은 대부분 실패라 한다

반면 미국은 대단한 시도, 성공적인 테스트라 말한다.

시험발사임에도 국내는 실패라고 하는것을 보면 창업에 대한 인식도 고스란히 뭍어난다.

그래서 우리는 창업이 하나의 훈장이 아닌 교도소의 주홍글씨처럼 여기는 반면 미국은 시도에 대해 높은 점수를 준다.

1차 테스트가 끝나고 7개월만에 다시 쏘아 올린것도 대단하지만 2단분리까지 성공 시켰다는 점에서 그 놀랍다. 이렇게 차곡차곡 쌓은 경험이 이제까지 본적없는 우주시대를 만들것이다.

이미 펠컨 1단로켓 재활용으로 우주시대를 연 일론머스크 이기에 이번 2차 테스트도 실패가 아닌 엄청난 도전에 멋진 성과가 아닐까 생각 된다

우리도 이제는 도전에 박수를 보내고 실패를 통한 성장을 할 수 있는 환경이 필요하다.

https://video.kakao.com/s/442568420

다양한 사업을 고민하고 기획하며 설계하다보면 가장 많이 듣는 소리... 
"그거 안되!!"

특히나 실패를 경험해 보지 않은 대기업 집단에서 흔히들 나타나는 현상이다. 
새로운 혁신과 DT를 한다고 하지만, 그 이면에는 실패가 아닌 반드시 성공의 그림자가 드리워 있다. 

그러다보니 실패를 온전히 해보기도 전에 적절한 타협점을 찾아서 유야무야 한다. 
그런 행동들.... 실패를 온전히 확정하지 못하는 행동들이 또 다른 실패를 양산하게 된다는 것들을 사람들은 잘 알지 못한다. 

성공을 위해서 무엇을 할 것인가... 아니... 성공할 수 있는 토양을 만들기 위해서 어떻게 해야 하는가... 
오늘은 그 이야기를 해보고자 한다. 

1. 실패와 성공은 같은 방향이다.
우리는 실패와 성공을 반대로 생각한다. 즉 실패는 뒤로 또는 퇴보로 성공은 앞으로 나아가는 인상을 가지고 있다. 그래서 우리는 성공한 사람에게는 박수를 반대로 실패한 사람은 위로를 하는 것에 익숙하다. 그러다보니 마치 실패자는 마치 죄인같은 분위기가 조성된다. 

그런데 사실 실패와 성공은 같은 방향이다. 그저 결과물이 다를 뿐이다. 같은 방향으로 쭉 나아가다보면 그게 100m에서 성공할 수도 있고, 1km에서 성공할 수 있고, 10km에서 성공할 수 있는 것이다. 그 이외는 대부분 연속되는 실패들이 길게 늘어져 있다. 

위에 언급한데로 성공의 박수와 실패의 위로가 공존한다면 대부분의 실패와 몇번의 성공을 마주하며 어쩌면 수없는 실패속에서 성공을 위해서 터벅터벅 꾸준히 나아가는 길 자체가 너무나 힘든 일일 것이다. 그럴 때 마다 위로를 받는 다면 정말 그것만큼 힘든 것은 없을 것이다. 

인식의 전환이 필요하다. 실패와 성공은 같은 방향이고 실패에 대해서 지지를 해주고 다시금 털고 나아갈 수 있도록 그들에게 위로가 아닌 파이팅을 통해서 다시 도전할 수 있는 든든한 지원이 필요한 것이다. 사실 성공 뒤에 다른 실패가 또 존재한다. 성공에 도취되는 순간 더 큰 실패를 마주하는 것이 현실이다. 성공에 안주하지 않도록 다스리고, 실패를 두려워하지 않도록 즐기자. 

2. 실패의 횟수보다는 도전의 시도를 기록하라
2015년 SDF에서 슈퍼셀의 CEO의 말이 아직도 기억난다. 
"성공의 횟수 보다는 도전의 횟수가 줄어드는 것을 경계한다."

사실 성공의 횟수는 실패의 횟수가 아니라 도전의 횟수가 성공의 횟수에 영향을 준다. 그리고 기업의 생동력은 그 도전의 횟수에 비례한다. 도전이 꾸준한 기업은 그 어떤 기업보다 생동감이 넘치고 혁신은 항상 그 도전속에서 지속적으로 이루어진다. 반대로 도전이 미미한 기업은 언제나 혁신에 목말라 하지만 노력을 해도 이렇다할 변화가 일어나지 않는다. 

기업이 지속적 성장을 한다는 것은 그만큼의 도전적 문화가 자리잡지 않으면 어렵다. 세상은 변하고 그 변화의 중심에서 이끄느냐 따라가느냐는 결국 그 도전문화가 기업에 어느정도 녹아들어 있느냐에 따라서 다르다 할 수 있다. 

그래서 기업은 성공을 기록하기 보다는 도전을 기록해야 한다. 얼마나 끊임없이 시도하고 있는가!!! 그 도전이 지속하고 있는가!!! 그런 도전에 대한 관리가 기업에 있어서 정말 중요하다. 그 어떤 혁신보다 도전정신의 기업문화를 어떻게 만드느냐 그것이 핵심이다. 

3. 실패를 성과로 만들어라.
역설적이지만 대부분의 기업들은 혁신을 외치면서 성과는 성공을 KPI로 잡는다. 얼마나 달성했는냐, 성공의 기준이 평가의 기준인 회사들이 왜 혁신에 실패하는지 스스로 깨닫지 못한다. 특히나 년단위 KPI로 평가를 하는 기업들에게는 더더욱 혁신은 넘사벽이다. 

그래서 성과의 기준을 실패에 대한 기준으로 삼는 다는 것은 다른 의미로 실패에 대한 두려움을 없애기 위한 방법이다. 대부분의 사람들은 실패 자체를 두려워한다. 그렇게 길들여져 온 사람들은 아무리 회사가 혁신을 외쳐도 결국 눈에 먼저 보이는 것은 성공이 아닌 실패다. 그래서 과감한 도전보다는 덜 위험한 실패를 선택한다. 그래서 해도그만 안해도 그만인 것들만 한다. 아무 의미없이.... 

실패를 성과로 만드는 것은 정확히 말하면 도전에 대한 문화를 만들어가는 기초가 된다. 도전을 하고 그것의 실패를 경험하고 그 실패를 딛고서 성공에 이르는 과정에서 기업의 혁신은 시작된다. 그리고 그 혁신이 단발성 성공에 취하지 않고 다시금 또 다른 실패를 경험하는 과정을 통해서 기업은 지속적인 성장의 Base를 확보하게 되는 것이다. 

사람들이 실패를 두려워하지 않고 너도나도 도전하는 기업... 생각만해도 생동감이 느껴진다. 

4. 제대로 실패하라. 그리고 기록하라.
그런데 가끔 실패하라고 했는데 의외로 실패를 워싱하는 사람들이 나타난다. 즉 실패처럼 보이는 정도로 정리해 버린다. 실패를 했는데 정작 남는게 없는 거짓 실패를 남발하는 일들이 발생한다. 이런 거짓 실패들에 도취되는 기업도 간혹 발생한다. 하지만 제대로 된 실패가 아닌 것들은 기업을 더 병들게 한다. 

실패를 강조하는 이유는 실패를 통해서 배우기 위함이다. 성공을 한다는 것은 어쩌면 운일 수도 아니면 오랜 동안의 실패를 통해 단련된 성공일 수도 있다. 그런 실패들이 모이고 모여서 하나의 성공을 위한 계단을 만들 수 있다. 

그래서 중요한 것은 바로 제대로 실패하는 것이다. 중간에 간만보다 안될것 같다고 포기하는 것들은 실패가 아니다. 그리고 일정한 시간을 정해놓고 하는 것도 실패가 아니다. 제대로 실패하는 것은 진심을 다해서 노력하고 그것을 통해서 성공과 상관없이 배울 수 있는 것이 있어야 한다. 

그래서 실패는 제대로 하고 그것을 기록하는 행동이 중요하다. 기록되지 않는 실패는 아무런 의미없다. 기록되고 그 기록이 공유되고 그것이 하나의 자산이 되어서 다양한 성공의 Seed로 만들어 가는 것이다. 

실패를 하고 싶은 사람은 없다. 모두다 성공을 하려고 노력한다. 하지만 그 속에 상당수의 실패가 존재한다. 그런데 그런 실패들이 정말 나에게 어떤 도움 예를 들어 다른 산업군에 대한 지식을 확보한다던가, 새로운 역량을 확보한다던가, 새로운 고객 또는 생태계의 참여자들과의 네트워크를 확보한다던가 실패를 통해서 무언가를 배우고 남길 수 있어야 한다. 

진정한 실패를 경험하고 그 실패를 지속적으로 관리하고 기록하고 공유하며 지속적인 실패의 Library를 만들어 나가는 것이다. 실패 Library를 누구나 도서관에서 책 빌려보듯이 보고 반복적인 실패를 최소화하고 그 실패를 통해서 구성원들의 역량의 강화를 통해서 결국 기업의 경쟁력 강화를 이룰 수 있게 된다. 

기록되지 못하는 실패는 아무 의미 없다. 배울 수 없는 실패는 아무 의미 없다. 그저 시간과 비용의 낭비하는 것과 같다. 기업의 성장은 실패의 Library를 어떻게 만들고 유지하고 확장하느냐에 달려 있다. 혁신을 원한다면 실패를 지속적으로 관리할 수 있는 환경과 토양을 확보하고 그 속에서 두려움없이 끊임없이 시도할 수 있도록 문화를 만들어 나가는 것이다. 

실패를 통해 배울 수 있는 것 그것은 단순히 몇몇 사람의 노력으로 이루어지지 않는다. 실패를 확보하려는 기업의 의지 그리고 그 실패를 체계적으로 관리할 수 있는 환경 그리고 실패를 두려워하지 않게 해줄 수 있는 문화가 만났을 때 기업의 성공이 아닌 성장을 위한 튼튼한 기반을 확대할 수 있을 것이다. 

Digital Transformation은 일하는 문화의 변화가 성공요인으로 작용하게 됩니다.

리더와 조직을 바꾸어도 근본적으로 Digital Transformation을 실행할 구성원들의 변화가 없이는 어렵다. 문제는 바로 일하는 방식 즉 문화적 변화가 이루어지지 않기 때문이다.

우리는 흔히 일을 할 때 대부분이 그렇듯이 한해의 계획을 세우고 그 계획을 얼마나 달성했는지를 기준으로 하는데 그 달성의 기준은 대부분이 성공에 대한 것에 초점이 맞추어져 있다.

일의 기준도 성공에 맞추어져 있어서 일을 하는 것도 성공가능여부가 중요하게 된다. 실패를 경험하게 되면 개인적인 성과에도 영향을 주게되고 그로 인해서 다음의 실패의 두려움으로 도전자체를 하지 못하게 된다.

그렇다면 Digital Transformation을 위한 일하는 문화는 어떻게 바뀌어야 하는가!

1. 평가기준의 변화
앞서도 언급했지만 평가의 척도가 성공에 맞추어진 상태에서는 Digital Transformation은 절대 불가하다. Digital Transformation을 한다는 것은 무수히 많은 실패, 무수히 많은 좌절을 감당한다는 것이고 단기간의 실패가 아니라 지속적이고 장기간에 걸친 실패도 이겨낼 수 있어야 한다.

그런데 정작 년말이 되면 돌아오는 평가에 실패는 용납이 되지 못하는 것이 우리의 현실이다. 그리고 다년간의 도전도 불가하다. 년단위의 계획, 년단위의 성과체계로 몇년씩 걸리는 AI나 자율주행차 같은 일을 해낼 수 있을까!!

그래서 평가 기준에 대한 변화는 가장 핵심이지만 그것을 어떻게 변화시켜야 할지 모르는 것이 지금의 각 HR 담당자들의 고민이다. 그들도 Digital Transformation에 대한 이해가 부족하다보니 정작 실행하자고 말했지만 어떻게 인력을 평가하고 관리해야할지도 판단이 안되기 때문이다.

Digital Transformation의 평가의 기준은 아마도 이렇게 되어야 하지 않을까. 
1. 다수의 도전에 대한 다수의 성공
2. 다수의 도전에 대한 다수의 실패
3. 도전도 실패도 없는 기본

평가체계의 변화의 핵심은 도전중심의 평가체계 즉 성과의 기준이 성공이 아니라 얼마나 많은 도전을 했느냐 이것이 Digital Transformation의 평가의 중심이 되어야 한다.

많은 글로벌기업 리더는 공통적 걱정은 "실패가 없는 기업, 도전이 사라지는 기업" 이라고 말한다. 그만큼 기업의 성장은 도전이며 실패는 그 성공의 밑거름이자 기업만의 Knowledge이기 때문이다. 한 예로 나이앤틱랩스의 경우 성공까지 걸린 시간이 2010년부터 지속적인 투자에서 결과를 얻기까지 오랜 시간이 걸렸다. 하지만 포켓몬고라는 게임이 출시되고 최단기간 인기를 끌게 된다.

실패를 할 수 있지만 그 실패를 용납하지 못하는 문화에서는 Digital Transformation 어렵다.

2. 도전의 문화
해보지 않은 일에 대한 도전을 용납할 수 있을까? 아마 국내의 대다수의 기업들은 이런것을 하기 위해서는 엄청난 노력(?)을 해야 한다. 상위 직책자의 승인도 받아야 하지만 유관부서들의 합의도 이루어야 한다. 그러다 보면 막상 실행도 못하고 승인받는데 몇개월 이상을 소비하다 보면 시장은 이미 변해서 도전하려는 일은 의미없는 일이 되어버리는 것이 지금의 Digital Transformation의 현실이다.

그래서 도전에 대한 인식이 달라지지 않는 한은 Digital Transformation을 하지 않는 것이 오히려 낳을수도 있다. 그만큼 Digital Transformation은 이제까지와는 다른 전혀 다른 상황이 나오고 이제까지의 시장구조와도 다르기 때문이다. 단지 몇개월만에 시장이 변할 수 있고 타이밍을 놓치면 신기술조차 익숙한 기술이 되어 버린다.

한 기업에서 CEO가 시장의 기회를 엿보고 투자를 감행하려고 했지만 그것을 실행하는 부서에서 6개월 이상 소요되는 바람에 시장의 기회는 다른 업체가 가져가고 추진되던 일은 포기하고 만다. 이것이 특정 업체가 아니라 우리의 현실이다.

도전을 장려하지 못하고 도전에 대한 성과인정도 안되는 상황에서 CEO의 지시라 하더라도 그것을 실행하기 위해서는 결국 기존의 조직체계의 승인과 협조를 얻는데 걸리는 시간은 동일하다. 결국 도전과 거리가 먼 상황이 된다.

도전이란 기존의 일과 다른 일, 방법, 기술 등을 새롭게 시도하는 것이다. 그만큼 도전은 시도하는 것 자체도 어려운 일이지만 지속하기도 더더욱 어렵다. 이런 상황에서 지원까지 없는 상황이라면 굳이 도전을 해서 본인만 힘들도 평가는 떨어지는 것을 원하는 구성원은 없을 것이다.

앞서 언급한 평가의 변화도 필요한 이유도 이런 도전적 일하는 문화의 정착이 중요하다. 평가는 기업이 할 수 있는 것이지만 도전은 구성원의 자발적 참여로 이루어지기 때문에 기업의 의지, 그리고 비전에 대한 구성원들의 신뢰가 확보될 때 이런 도전문화는 가능하게 된다.

도전이란 말 자체가 실행하는 사람의 열정에 의존하게 된다. 그렇다면 기업은 이런 도전하는 구성원에게는 편하게 일할 수 있는 환경을 제공하고 도전에 따른 지원을 지속적으로 이루어지도록 해야 한다. 또한 도전이 이루어지는 단계를 만들어서 각 단계의 도전의 성과를 판단하고 지속성 여부도 같이 검토한다. 도전이 실패할 경우 도전의 실패를 좌절이 아닌 새로운 시작이 될 수 있도록 동기부여도 제공한다.

이런 것이 비현실적이라고 생각할 수 있지만 이미 글로벌 기업들은 이런 문화를 가지고 있다. 클래쉬 오브 클랜(COC)로 유명한 슈퍼셀이 대표적이다. 세계적인 게임을 개발한 이 업체의 문화가 이렇다. 즉 도전을 하는 것을 장려하고 도전에 대한 실패를 축하하는 문화를 가지고 있다. 이를 통해서 구성원들은 지속적인 도전을 하게 되고 기업은 이런 도전에 장애가 되지 않도록 그들을 지원하는 것에 초점을 맞춘다.

도전하는 문화를 만드는 것은 리더의 의지에 대한 구성원의 신뢰가 아닐까!

3. 협업의 문화
평가와 도전을 넘어서면 협업이라는 거대한 장벽이 나온다. 협업이란 무엇일까. 같이 일을 한다는 것...
그것이 어려운 것은 아니지만 말처럼 쉽지도 않다. 이유는 딱 하나. 돕는다고 나에게 이득이 되지 않기 때문이다. 그래서 Digital Transformation을 하는 기업들이 진행중에 어려움을 겪게 되는 것이 바로 이 협업 문화이다. 도움을 받는 쪽이나 도와주는 쪽이나 서로간의 생각이 다르다.

회사를 왜 다닐까? 그것은 바로 물질적인 돈이 핵심이다. 이들도 돈을 벌려고 회사에 온 것이고 그들이 돈을 번다는 것은 평가나 무언가 성과를 올리는 것이 자신들에게 유리하다. 지금까지 우리나라의 대부분 기업들 현황이다. 그래서 지금의 회사 내 문제는 조직간 사일로 만연하게 된 것이다. 자신들의 이익에 반해서 움직이는 구조. 이런 구조하에서는 협업이란 말 자체가 들어갈 수 없게 된다. 

또한 협업은 단순히 기업 내부적인 것 뿐만 아니라 외부적인 협업도 중요하다. Digital Transformation을 한다는 것은 다양한 기술, 서비스 등을 해야 하는데 기업이 오롯이 홀로 할 수 없기 때문이다. 이런 외부적 협업은 내부적 협업도 어려운 상황에서 더더욱 어려울 것이다. 

협업의 핵심은 우리일이라는 관점과 그에 대한 인정과 평가가 뒷받침되어야 한다. 또한 조직이 아니라 회사의 일 즉 우리의 일로 만들어야 한다. 조직에 얽매이지 않는 구조, 개인의 평가에 의지하지 않는 구조 이런 문화적 토양을 만들어야 한다. Digital Transformation을 하는 것은 개인이나 특정 조직의 성과로 전락되어서는 안되고 회사를 위한 것이 우리를 위한 것으로 인식되어 새로운 일에 대한 자발적 적극적 참여를 할 수 있는 환경을 조성하여 직급과 조직과 상관없이 새로운 도전에 구성원 누구나 참여할 수 있도록 해야 하는 것이다. 

4. 열정에 투자하라
일의 단계가 있다. 돈으로 끌어 올릴 수 있는 한계가 있고 자아실현을 통해 끌어 올리는 한계가 없는 영역이 있다. 지금의 Digital Transformation은 한계가 없는 영역의 일들이다. 생각하는 것 자체가 현실이 되고 말하는 것 자체가 미래가 된다. 이런 상황에서 지시에 의해서나 단순한 돈에 얽매인 성과는 단기성과에 국한될 수 있다.

회사는 구성원들에게 미래의 비전을 제시하고 그 비전의 목적지가 단순한 돈을 잘버는 회사가 아니라 미래를 이끄는 선도기업... 그 선도기업에 소속된 구성원이라는 인식을 심어주어야 한다. 이를 통해서 단순한 급여인상에 목표를 두는 것이 아니라 개인의 자아실현을 위한 노력을 위해 열정에 투자해야 한다.

하고자 하는 사람들의 노력들 그 노력들이 수그러들지 않도록 그들이 일하기 좋은 환경을 제공하고 그 환경안에서 끊임없는 도전을 통해서 실패와 성공을 맞볼 수 있도록 지원하는 것이다. 기업의 이런 노력은 결국 신뢰로 이어지고 이제는 개인의 성공이 아니라 기업의 성공을 위해서 개개인들은 열정적으로 일하게 된다.

기업의 비전과 신뢰가 바로 열정의 씨앗이 된다. 열정이 없다면 단기적 Digital Transformation의 성과만이 있을 뿐 지속적 성장은 어렵다. 그래서 Digital Transformation에 성공한 글로벌 기업들은 이런 열정적 일하는 환경을 위해서 기업의 본사도 그들에게 자부심을 심어줄 수 있도록 하고 돈버는 기업이 아니라 세상을 구하는 기업, 지구를 구하는 기업, 친환경 기업 등의 이미지를 부여하여 구성원들의 노력이 기업의 성장만을 위하는게 아니라 나라와, 세계와 지구를 구한다는 생각을 할 수 있다.

너무 거창한가. 사실 열정을 얻기 위해서라면 더 거창해야 한다. 개개인의 Needs가 다르기 때문에 기본은 명확한 보상은 당연하다. 하지만 돈으로 한계가 있다. 그들이 열정적으로 변하기 위해서는 기업속에 가두어 놓지 말고 외부로 오픈해서 기업안에서 얽매이지 않도록 외부적으로 개인이 드러날 수 있도록 하여 유명한 개개인을 늘리면 그들은 자신을 위해서 더 열정적으로 일하게 되고 기업은 그런 열정적인 인재를 보유한 기업의 이미지로 거듭나게 된다.

개인은 돈과 명예를 기업을 통해서 얻을 수 있다면 그들은 기업이 아닌 개인의 역량을 높이기 위해서 다양하게 열정적인 방향으로 자신을 성장시킬 것이며 결국 개인의 성장은 기업의 성장에 도움이 되므로 기업은 이런 개인들의 성장을 지원하는 것이 중요하다.


Digital Transformation은 말그대로 Neverending 혁신이다. 혁신이 단기성과가 아니라 계속 변화발전해야 한다. 그러기 위해서는 일하는 방법도 계속 변해야 한다. 이번에 바꾸고 몇년뒤에 바꾸는 것이 아니라 어제 바꾼것을 내일 바꿀 수 있는 유연성을 갖어야 한다.

이것을 위해서는 기업의 인식도 중요하지만 개개인의 인식도 중요하다. 결과적으로 일하는 문화 자체가 언제든 유기적으로 변할 수 있다는 점, 그것을 개개인도 인식하고 다양한 변화에 능동적 대응이 가능한 구조적 틀을 만드는 것이 중요하다.

상명하복, 탑다운 방식의 조직과 문화 그리고 일상적인 Weekly와 회의 등은 이제 벗어 던지고 일하는 사람을 우대하고 도전하는 사람에게 박수를 보내며 실패한 사람을 우러러 보는 기업만이 미래를 이끌 수 있고 Digital Transformation을 성공적으로 완수할 수 있다.

이미 늦었다고 생각할 수 있지만 말했듯이 세상은 빠르게 변한다. 아마존이 로봇업체가 되려고 한 것이 아니라 가장 효율적인 창고운영을 고민하면서 나온 것이 현재의 아마존의 로봇이란 점에서 기업의 성장과 발전에 부합되는 것이라면 그 어떤 것이라도 전혀 새로운 것이라도 적용할 수 있는 오픈 마인드의 조직문화 일하는 문화가 조성될 때 비로소 Digital Transformation을 할 수 있다.

4차산업혁명으로 인해 가장 취약한 나라가 한국이 아닐까 하네요.
한국의 교육현실을 잘 보여주는 이미지를 하나 보여드립니다.

1. 주입식 교육문화
우리나라의 교육현실이죠. 이른바 정답에 맞추어서 아이들을 키우는 것...
창의적인 생각은 의미가 없으며 정해진 규칙, 룰에 어긋나는 것은 무조건 잘못된 것으로 정해버립니다.

그만큼 우리나라 교육시스템을 지나온 사람들에게는 일종의 기준안에서 움직이는 습관이 자리잡게 됩니다. 결과적으로 변화에 둔감할수 밖에 없으며 오히려 변화에 반발하는 행동이 나타나게 되죠. 

또한 학교에 들어가면서 친구들과의 협업보다는 경쟁의 환경에 몰아 넣게 됩니다. 시험을 통해 등수를 경쟁하게하고 수능을 통해서 주입식으로 외운것들을 얼마나 잘 기억하는 것에 초점이 맞추어진 아이들이 상위대학에 들어가고 그 상위대학을 나온 사람들만이 기업의 취직에 유리한 구조의 교육환경이 조성되어 있는 것이 현실입니다.

주입식 교육학습에 익숙한 사람들에게 4차산업의 핵심인 공유와 협업 자체가 어렵습니다. 4차산업관련교육들이 주목받게 되는 이유는 교육이 변하지 않는한 4차산업의 핵심인제로 키우기 힘들다는 문제인식이 바탕이 되어 있습니다. 해외의 경우 기본적으로 아이들의 창의성에 촛점을 맞추지만 국내는 창의성보다는 배운것대로 정답을 적어내는 것을 우수한 인제로 발굴하고 있는 현실이 지금의 대량실업에 취약해진 원인이 아닐까 합니다. 

하지만 여전히 우리는 그 틀에서 벗어나지 못하고 있습니다. 4차산업에 필요하다고 하여 아이들을 코딩교육에 몰입시키고 있는데 대부분이 코딩을 잘하는 것에 집중되어 있다는 점입니다. 앞서도 언급했듯이 AI가 코딩을 더 잘하기 때문에 코딩을 하는 인력보다는 '무엇을 할 것인가'를 고민할 수 있는 아이들이 필요한 상황임에도 여전히 코딩조차 주입식으로 학교와 학원에서 진행하고 있는 상황에서 4차산업의 대량실업자를 양산하는 원인으로 작용할 것으로 보여집니다. 

<아시아경제 이미지 인용>

2. 틀에 박힌 기업문화
교육문화의 근본적 원인이 된 것이 바로 기업들이 인재를 선발하는 기준이 대학에 국한되었기 때문입니다. 요즘 그 변화가 시작되어서 이제는 출신학교를 넣지도 않고 블라인드 면접 등을 통해서 기존의 관행을 떨쳐버리려 하고 있습니다.
(하지만 아직도 주입식 교육, 대학교의 간판에 익숙한 부모들은 이런 현상에 불만이 있는듯 하네요.
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하지만 여전히 기업문화는 이런 4차산업에 취약한것은 현실입니다. 
상명하복의 문화, Top-Down의 명령체계, 보고문화 등 기존의 방식에 여전히 머물러 있어서 개개인의 다양한 의견과 생각들이 반영될 수 있는 문화적 환경은 먼나라 이야기일 뿐 기존의 틀에서 크게 달라지지 않고 있습니다.

특히나 기업의 상당 수 임원들이 과거의 기업문화에 익숙한 사람들이여서 변화자체가 어려운 것이 현실입니다. 글로벌 선두기업들의 성공사례를 도입하려고 시도는 하지만 한국기업문화의 현실은 임원자신이 변화하기 보다는 일반 구성원들의 변화만을 강요하는 것이 현실입니다. 그래서 대부분 실패를 하게 됩니다. 겉으로는 변화를 하려는 모습을 보이지만 실질적인 변화없이 시간만 보내게 됩니다.

결국 변화의 시간은 충분한데도 변화의 시간을 지체하다보니 결과적으로 경쟁에 뒤쳐지게 되어서 회사의 경쟁력 상실에 따른 대규모 인력감축 또는 외부 아웃소싱으로 전환해버리는 상황에 내몰리게 됩니다. 그로인해서 실업은 필수불가결하게 됩니다. 

3. 실패는 끝

Fail = Death

한국의 문화적인 측면 즉 실패는 죽음이라는 인식이 4차산업의 변화에 걸림돌로 작용하고 있습니다. 이제까지 한국의 문화는 성공중심의 문화, 성공을 통해서만 인정을 받을 수 있는 문화가 자리잡았습니다. 그러다보니 자연스럽게 실패를 두려워하게 되고 실패를 하지 않는 방법에 몰두하게 됩니다. 결국 실패자체를 두려워하기 때문에 시도자체를 하지 않게 됩니다. 

새로운 시도를 해야 하는 4차산업의 물결에 적극적 대응보다는 수동적 대응으로 일관하게 되어 변화의 속도를 따라가지 못하게 됩니다. 

유니콘 기업으로 국내는 3개밖에 없다는 것 또한 새로운 사업이 얼마나 힘든 환경인지 대변해 주는 대목입니다. IT 선진국으로 통하던 것이 얼마전인데 이제는 중국에도 미치지 못하는 수준으로 떨어져 버린 것도 이런 문화적 특성 즉 실패에 대한 비우호적인 환경이 그 영향이 아닐까 합니다. 

4. Local → Global의 확대
위 3가지의 문제가 있어도 버틸 수 있었지만 지금은 Local/Global의 구분이 없어지다보니 기존의 시장조차도 축소되고 절대 흔들리지 않을 것으로 생각한 시장까지 Global의 영역으로 빠르게 흡수되고 있는 상황입니다.  

이제는 Cloud서비스를 AWS를 사용하고 AI는 구글, IBM을 사용하고 있는 상황에서 일자리의 축소에 따른 일자리 창출되는 영역이 급속도로 축소되고 Global로 대체되고 있는 상황입니다. 그에 따라서 정작 새로운 일자리의 수는 지지부진하게 되고 사라지는 일자리는 급속하게 증가하는 악순환이 반복되는 시장구조를 가지고 있습니다. 

더욱이 원천기술에 대한 투자도 부족한 상황에서 4차산업의 대부분의 핵심 기술은 외국에 의존해야 하는 환경에서 국내의 실업대란은 더 빠르게 지속되고 일자리의 문제는 더 심각한 상황으로 몰릴 수 있는 상황입니다. 

이렇듯 4차산업의 영역은 시장의 경계를 뛰어넘고 국가의 경계를 뛰어넘어서 적과 아군이 식별되지 않는 상황이 되어 버린 상황에서 국내의 Risk는 더욱더 증가하는 상황에 몰리게 되었습니다. 

또한 OECD 노동시간 2위, 생산성 31위가 말하듯 이제까지 질보다 양으로 승부하는 것에 익숙해 버린 한국의 기업들은 효율성을 앞세우기 위해서 기반투자보다는 해외기술을 도입하여 기업이 효율화에만 집착하는 현상이 지속될 수록 국내의 일자리 상황은 더 악화될 수 있을 것으로 보여집니다. 

변화하지 못한다면... 
변화하는 것 자체가 두렵다면... 
변화 자체를 거부한다면.... 
결과적으로 Sudden Death를 피할 수 없을 것이 명확합니다. 

그렇다면 이런 암울한(?) 상황을 어떻게 돌파를 할 수 있을까요?