Digital Transformation을 하기 위해서는 리더의 변화 다음으로 조직구조의 혁신이 필요하다.
우리는 흔히들 혁신을 할때 기존 조직은 그대로 둔 채로 별도의 조직을 통해서 혁신을 진행하고 그것으로 혁신이 완성되면 해당 조직은 폐지하고 혁신결과를 기존 조직에 적용한다.
이것이 우리가 가장 잘못하는 혁신의 조직의 모습니다.
혁신은 일회성이 아닌 지속적인 변화의 시작임에도 불구하고 단발성 성과의 기준으로 바라본다. 그러다보니 혁신을 이룬다는 의미 즉 완료의 의미를 많이 사용하게 된다.
이런 상황에서 조직의 운영이 중요하게 된 이유가 바로 정작 혁신을 추진하는 조직은 사라지고 혁신이 이루어져야 할 조직은 남겨둔체 혁신을 진행하게 된다.
어떤 기업이든 조직 내 사일로의 문제로 인해서 혁신을 흔쾌히 받아 들이는 조직은 거의 없다. 대부분 자신의 조직을 지키는 쪽으로 혁신을 왜곡하는 일들이 많고 가진 정보를 숨겨서 혁신의 결과 자체를 부정하는 일까지 발생을 한다.
그래서 대부분의 회사들이 혁신작업을 하면 단기성과는 존재할지 몰라도 근본적인 회사의 변화는 이끌지 못하게 된다.
그렇다면 조직은 어떻게 변해야 할까.
1. 혁신조직의 신설
혁신조직은 기본적으로 CEO 직속조직으로 운영되어야 한다.
혁신작업은 기존의 조직 내 문제나 개선점을 도출하는 것에서부터 아에 전혀다른 방식의 조직접근으로 인한 조직내 반발이 증가하게 된다. 그래서 기존의 조직과 분리시키는 것이 가장 중요하다.
조직의 분리를 통해서 별도로 객관적 기준으로 혁신의 기준수립, 방향, 목표설정까지 할 수 있다. 만약 혁신조직이 하위조직에 귀속될 경우 그 조직의 특징에 따라서 혁신의 결과가 달라지게 된다.
예를 들면 재무조직하에 운영되면 재무적관점이 주를 이루게 되고 결과적으로 재무중심적 혁신의 방향이 수립되게 된다. 또한 해당 조직의 문제는 최소화 되고 타 조직의 문제를 더 확대하는 현상도 나타나게 된다.
그래서 혁신조직은 기존조직의 의견을 대변하지 않기 위해서 별도의 조직으로 신설하되 최종의사결정을 하는 CEO 직속으로 관리하여 불필요한 Comm.을 최소화하여 혁신의 속도를 높일 수 있다.
GE의 경우도 별도 자회사를 통해서 혁신을 Push하여 기존 조직의 반발에 자유롭게 혁신을 이끌 수 있었고 그 결과 제조사업에서 서비스사업으로의 Digital Transformation이 가능하게 되었다.
2. 혁신조직의 운영
일반적인 혁신조직은 기존의 조직들의 R&R에 맞게 1~2명씩 착출하여 진행하지만 Digital Transformation의 방식에서는 기존조직이 아닌 외부 전문가의 참여가 더 중요하다.
일반적인 혁신은 기존의 업무방식, 사업 등에 기인하여 내부직원들의 지식이 더 중요한 반면 4차산업의 혁신은 외부적 요인에 따른 업의 근본적인 접근이 필요하기 때문이다. 즉 내부의 업무처리, 관행 등을 고려하지 않고 오로지 외부적 요소, 시장의 변화, 경쟁의 변화를 기반으로 회사의 변화의 길을 찾아야 하는 것이다.
그래서 혁신조직은 내부:외부의 구성비를 가급적 5:5 수준으로 하여 내부에 치우치지 않도록 하는 것이 중요하다. 또한 기술적 지식을 보유하고 있는 인력을 참여시켜서 기존 업무를 다양한 기술에 적용될 수 있도록 한다.
예를 들어 제품생산부서에서의 담당자는 제품생산의 Knowhow를 보유하고 있지만 그것을 서비스로 전환하기 위한 AI, BigDate, IoT 등 전환을 위한 기술에는 한계가 있다. 그래서 제품에 대한 Knowhow에 기술을 접목하여 새로운 방식의 혁신 아이템을 찾을 수 있게 된다.
그리고 가장 중요한 것은 혁신조직 내 리더 이외의 지급체계는 없이 모두 동등한 상황에서 자유로운 의사교환이 가능한 구조가 되어야 한다. 직급체계하에서 혁신조직을 운영하게 될 경우 일하는 사람과 관리하는 사람으로 구분되어서 실질적인 아이디어는 몇몇사람 즉 일하는 사람들의 머리속에 나오게 되어서 Digital Transformation의 협업을 통한 업무처리가 어렵게 된다.
그래서 혁신조직의 구성원이 된다는 것은 실질적인 일을 하는 사람 즉 아이디어와 토론 등을 직접참여하고 그 안에서 다양한 혁신 아이템을 도출하고 각각이 그 아이템을 하나의 실행 단위로 구체화 시킬 수 있는 역량을 가진 사람들로 구성이 되어야 한다. 이를 통해서 더 많은 혁신아이템을 구체화 할 수 있게 된다.
3. 혁신조직의 목표
Digital Transformation을 위한 혁신조직의 목표는 회사의 근본적인 변화를 이끄는 동인으로 작용하는 것이다. 혁신의 결과물이 도출되고 구체화되더라도 그것이 실제 변화로 이어지는 것에는 한계가 존재한다. 기존 조직/구성원들의 반발로 인해서 아이디어만 도출되고 실행이 되지 않는 경우가 증가한다.
간혹 혁신조직에서 결과물을 도출하고 관련 조직에 인계하는 방식을 취하기도 하는데 이렇게 할 경우도 실제 실행으로 이행되지 못한다. 이유는 만든사람의 사상과 철학을 인계받은 조직에서 다 이해하는데 한계가 있기 때문이다.
결과적으로 Digital Transformation의 혁신의 목표를 이루기 위해서는 조직원들이 직접 그 혁신아이디어를 실행시키는 동인이 되어야 한다. 이를 위해서는 혁신조직에서의 아이디어가 구체화되면 그 인력이 직접 그 아이디어의 변화를 리딩하게끔 하고 기존 조직은 그 리더를 따라서 해당 업무, 제품, 서비스를 변화시켜 나간다.
여기서 중요한 것은 혁신조직의 목표가 변화의 성공을 의미하지는 않는다. 즉 실패조차도 하나의 목표가 될 수 있다는 뜻이다. 예를 들어 아이디어는 구체화되어 실행으로 옮겼지만 예상했던 결과물이 나오지 않거나 아에 실패하는 경우도 발생할 수 있다. 예를 들어 기존 시스템을 Cloud로 전환한다거나 상담을 챗봇으로 대체하는 일들을 하다보면 계획대로 되기보다 의외의 상황들로 인해서 어려움을 겪게 되기도 한다.
즉, 혁신조직의 목표는 회사가 변화해야 하는 목적과 실패를 통한 회사의 경직도, 변화둔감도, 내제인력의 역량 부족 등의 근본적인 회사의 처한 사항을 객관적으로 볼 수 있도록 하는 것이다.
간혹 혁신업무를 하면 기존조직과의 미팅 시 자신의 조직내 4차산업역량은 뛰어나다고 말하는 리더가 있어서 내부적으로 우수한 인재들이 많다는 이유로 다양한 것들을 동시다발적으로 시도하다보면 실제 뛰어나다고 하는 역량이 있는 인력들의 활용도가 낮거나 거의 없는 경우다 많은 것을 볼 수 있다. 결과적으로 실행자체를 할 수 없게 되어 착수부터 앞으로 한발도 내딛지 못하게 된다.
이런것 조차도 바로 혁신조직의 목표가 되는 것이다. 즉 잘못알려진 상황, 주관적인 인식 등을 해소해야 비로소 전사적인 혁신의 Needs가 특정 조직이 아닌 전사조직으로 확대될 수 있다.
이것처럼 혁신조직은 만들기도 어렵지만 운영하기도 어려운 것이 현실이다.
특히나 리더의 관점 즉 단기 성과중심적 사고를 가진 경우에는 사실 Digital Transformation을 통한 혁신은 불가능하다. Digital Transformation의 핵심 지속적인 Fail이 뒷받침 된 상황에서만 가능하기 때문이다. 하지만 단기성과중심적 환경에서는 Fail은 용납될 수 없다. 단기성과이기 때문에 지속적인 시도 자체가 불가능하기 때문이다.
혁신조직을 만들기로 했다면 반드시 명심할 3가지
- 독립적 운영을 보장하라
- 장기적 관점의 혁신을 추진하도록 하라
- 조직 내 수평적 구조를 수립하라
이 3가지만이라도 실천할 수 있다면 Digital Transformation에 대한 실행력은 갖추었다고 할 수 있다.
[바로가기]
4. [Digital Transformation] 변화의 시작 - 1. 리더의 변화