실천 두번째로 일하는 방법의 변화를 위해서 Lean Startup의 도입입니다.

우리가 일반적인 일처리는 단계적 절차에 따라서 진행이 됩니다. 분석하고 계획을 수립하고 그것에 따른 설계도하고 실행한다음 점검하는 단계적 절차에 따라서 대부분의 일들이 진행되었습니다.

그런데 Digital Transformation은 이렇게 할 경우 너무 오랜기간동안 실행도 못하고 그저 손안에서만 빙빙도는 경우가 계속 반복되게됩니다. 시장은 빠르게 변하는데 일하는 것은 기존의 방식으로 일하다보니 당장 3개월 내에 시장의 반응을 봐야 하는데 실행도 전에 시장의 기회를 잃게 되는 일들이 발생하게 됩니다.

그렇다면 Lean Startup 방식의 도입은 어떻게 해야 할까요.

1. 실행 중심으로의 전환
Digital Transformation은 실행 중심의 업무환경이 핵심입니다. 이것은 기존의 업무의 틀을 새롭게 재구축할때 가능합니다. 기존의 일처리는 단계적 일처리로 기간도 길고 실제 Output이 나오는 시간까지 거쳐야 하는 과정이 복잡합니다.

예를 들어 A라는 상품을 기획하는데 대부분 계획 - 분석 - 기획/설계 등을 거쳐서 이것이 통과된 다음에 Output을 만들게 됩니다. 각 단계별 별도의 검토 또는 점검을 통해서 보완을 하고 그 보완이 완료되어야 다음 단계로 넘어가는 구조로 이른바 반드시 성공해야 하는 프로세스라고 할 수 있습니다.

하지만 이렇게 할 경우 실패는 엄청난 손실을 가져오게 됩니다. 제품개발의 시간과 비용이 들게되고 가장 큰 문제는 시장의 기회를 상실하게 되기 때문입니다. 그래서 이런 프로세스 하에서는 성공에 대한 압박이 강하기 때문에 실패에 대해서는 용납하지 못하는 것입니다. 실패를 하게 되면 흔히들 말하는 문책을 당하거나 좌천되는 일도 생기는 것이 현실입니다.

이런 방식의 일처리는 기업의 Digital Transformation을 망치는 결과를 가져오게 됩니다. 앞서도 언급했지만 Digital Transformation을 이루는 요소는 다양하고 그에 맞는 시장과 고객도 다양하기 때문에 모든것을 완벽하게 분석하고 설계한다는 것 자체가 불가능합니다. 또한 기술의 속도 또한 빠르게 변하고 있어서 장기간의 프로젝트 형태로 진행할 경우 자칫 시장의 기회조차 잃어버리게 됩니다. 

그래서 기존의 방식이 아닌 실행 중심의 방식으로의 전환이 필요합니다. 계획하고 분석하기 보다는 먼저 가설을 세우고 바로 실행으로 들어간 다음 그 가설에 맞는 결과가 나왔는지 측정하고 그것을 다시 가설에 반영하여 지속적인 실행을 통해서 Output 이미지를 생성하는 것입니다. 또한 가설은 시장의 상황을 바로 반영할 수 있게되어서 Output이 과거에 얽매이지 않고 미래지향적 모습으로 지속적으로 성장할 수 있게 됩니다. 

실행의 중시는 다양한 기술과 시장에 대응하기 위한 효율적 전략이자 빠른 방향수정이 가능하여 시장지향적 업무체계로의 변화를 이끌게 됩니다.



2. 실패를 인정하는 문화
빠른 실행은 실패를 예상할때 가능합니다. 기존의 성공중심의 체계에서는 실패를 금기시하였지만 Lean환경에서는 실패를 받아들이는 환경이 되어야 합니다. 실패를 하기 싫다는 것보다는 실패할 수 있다는 생각을 가지고 그 실패의 정보를 바탕으로 지속적으로 가설을 Update하는 것입니다.

'빠른 실행은 빠른 실패를 가져온다' 이것이 가장 중요한데 Output이 가설과 너무 다르거나 시장상황이 맞지 않을 경우 언제든 Drop 할 수 있게 됩니다. 즉 빠른 포기도 가능하게 되어 시장과 무관하게 장기투자로 인한 손실을 최소화 할 수 있습니다.

아직 우리나라 문화는 실패라는 생각을 갖는 것에 부정적인 인식이 큽니다. 즉 한번의 실패로 재기할 수 없는 이른바 벤처문화가 자리잡지 못한 이유이기도 합니다. 실패를 경험하지 못한 사람이 성공을 하면 오히려 더 큰 실패를 경험하게 될 수 있지만 우리는 실패한 사람보다는 성공 중심으로 모든 것들이 맞추어져 있습니다. 그러다보니 실패를 통해 무언가를 배우는 것에 익숙하지 못합니다.

Digital Transformation을 위해서는 바로 이런 실패에 대한 문화의 전환이 필요하게 됩니다. 평가의 기준도 그래서 성공중심이 아닌 도전 중심으로 전환되어야 하고 실패를 하더라도 도전에 대한 박수를 보내서 실패로 좌절하지 않고 계속 시도할 수 있는 문화적 환경이 조성되어야 합니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 다양한 예측하지 못하는 무수히 많은 상황에 부딛치는 것과 같습니다. 모든것을 다 예상할 수 없기 때문에 일부 기업들은 기존의 업무 프로세스로 인해서 실패하지 않는 Digital Transformation을 목표로 하기에 더더욱 Digital Transformation이 불가능하게 되는 원인이기도 합니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 지속적인 실패의 경험을 바탕으로 가장 기업에 최적화된 방식을 찾아가는 것이고 단기적으로 끝나는 것이 아니라 기업이 유지되는 한 혁신은 지속적이며 일상적인 일이 되어야 하는 것입니다.

3. 도전에 대한 투자확대
위 두가지 즉 실행력 전환과 실패문화를 조성했다면 이제는 도전에 대해서 체계적인 지원환경 조성이 이루어져야 합니다. Digital Transformation을 시도하는 사람이 많다는 것은 그만큼 실패할 확률도 많기 때문에 무분별하게 관리되다보면 오히려 역효과가 날 수도 있습니다.

일부 기업의 경우 투자품의 자체가 여러 복잡한 과정을 거쳐야 하는 상황으로 실행은 1달이면 될 일을 품의만 몇달씩 허비하는 경우도 종종 발생합니다. 현재 기업의 대부분은 투자검토가 존재하여 무언가 시도를 하려면 앞서 언급한 실행력과 반대의 현상 즉 보고서작성, 재무분석, 마케팅 분석 등에 대부분의 시간을 쏟아야 하는 상황입니다. 이런 상황에서 도전을 시작하는 사람들은 대부분 포기하게 됩니다.

도전의 활성화를 위해서는 유럽의 벤처지원제도와 같이 단계별 지원정책을 기업내에서도 도입하는 것이 효율적입니다. 예를 들어 도전하는 지원자에 대한 제한은 두지 않되 1차 지원금액에 대한 상한을 잡고 그것을 완수할 경우 2단계 지원을 하는 방식입니다. 이럴 경우 도전자들은 자신들의 아이디어를 가지고 다양한 Digital Transformation을 위한 시도를 할 수 있고 가설에 근거해서 진행되었다고 하더라도 실제 시장상황, 가설과 다른 결과가 나온 경우 바로 해당 아이디어의 중단이 가능하게됩니다.

즉 단계별 예를 들면

위와 같이 4단계로 두어서 도전자들의 도전은 제한없이 하되 일정한 한계를 두어서 그것을 넘어서는 아이디어에 대해서 지속적인 투자가 가능하게 됩니다. 이를 통해서 선택과 집중이 가능하게 되고 비용의 효율적 운영을 통해서 다양한 사업 아이템을 발굴할 수 있게 됩니다.

4. 평가제도의 전환
Lean Startup 방식의 도입을 통해서 기존의 성과중심 즉 성공중심의 평가체계를 실행 중심의 평가체계로 전환해야 합니다. 실행중심의 업무체계는 다양한 실패들과 그에 따른 성공요소들이 공존하는 상황으로 단기적 평가보다는 지속적이고 체계적인 평가체계로의 전환이 필요하게 됩니다.

Lean Startup으로 실행하는 대상들이 단기적으로 끝날수도 있지만 몇년이 걸릴 수 있는 것들도 존재하기 때문에 이런 사항들에 대한 객관적인 평가기준이 수립되어야 합니다. 일부에서는 개인의 평가는 최소화 하고 기업의 이윤을 공평하게 나누는 형태로 평가를 없애기도 합니다. 단, 성공보수 개념을 두어서 성공한 아이디어에 대해서는 특별한 보상(금전적 혜택 또는 회사분사 지원 등)을 제공하기도 합니다.

평가의 핵심은 실행력을 중심으로 평가하며 이를 통해서 향후 회사의 리더로 육성하는 전략이 필요합니다. 실행력을 중시하며 그런 사람들이 리더가되면 자연스럽게 구성원들도 실행중심적 인력들로 육성되어서 장기적인 Digital Transformation의 환경을 만들 수 있게 됩니다.


Lean Startup 도입은 단순히 벤처를 위한 것이 아닌 기업 내에서의 일처리도 하나의 벤처를 육성하듯이 키울 수 있다면 보다 빠르게 Digital Transformation을 이룰 수 있을 것입니다.

Lean Startup에서 보듯이 기업의 성공은 큰 조직들이 아닌 작은 조직들의 자율적이고 능동적인 업무수행이 기반이 되어야 하며 이를 통해서 기업 내의 다양한 요소에 Digital Transformation이 일어날 수 있게 됩니다.

작고 빠른 조직을 만드는 것이 바로 Lean Startup을 도입하는 목적이고 이를 통해서 실행력의 증대, 실패를 두려워하지 않는 도전문화 확산, 회사의 지속성장을 위한 실행 중심의 인재육성까지 가능하게 됩니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 시장의 개념 자체도 새롭게 재정의를 해야 한다는 것을 의미합니다. 기존의 제조, 서비스, IT로 구분되던 시장이 이제는 제조와 서비스에서 IT를 접목하게되어서 시장의 구분이 모호해지고 얇아지는 효과를 가져오게 되었습니다.

아마존이 초기의 인터넷 서점에서 쇼핑으로 이제는 인공지능에 창고자동화 등 시장에 파급되는 영향은 예측하기 어려울 정도로 폭넓어지고 있는 상황입니다. 이렇듯 Digital Transformation의 기업은 특정 시장, 제품에 특화되는 것이 아니라 여러 범위로 자연스럽게 녹아들어가는 고객지향적 기업으로의 변화를 의미합니다.

그래서 더더욱 시장을 이해하기 힘들어지고 있는 것이 바로 Digital Transformation으로 인한 현상이라 할 수 있습니다. Digital Transformation에 대응하기 위해서 시장을 어떻게 바라봐야 할까.

1. 시장이 아닌 고객
시장의 파괴는 이른바 고객지향적 변화로 언급할 수 있습니다. 이제까지 제조의 경우는 실제 고객과의 접점이 없다보니 제품판매와 A/S(After Service)이외의 별다른 서비스가 존재하지 않았습니다. 고객과의 접점이 판매와 A/S시에만 발생했기 때문입니다. 하지만 Digital Transformation으로 전환됨에 따라서 이제는 판매와 A/S 외 고객의 정보를 획득할 방법이 생기게 되었습니다. 이를 통해서 제조는 단순한 판매의 영역에서 벗어나서 고객의 사용자 경험에 중점을 둔 서비스를 만들 수 있게 되었습니다.

기존의 시장단위의 분석에서 이제는 고객지향적 분석으로 변화되어야 합니다. 예를 들어 제조업체는 해당 제품의 시장을 분석했다고 한다면 이제는 고객을 분석하고 접근가능한 시장을 분석한 다음 그 시장들에 대한 다양한 판매 전략을 수립하는 것이라 할 수 있습니다.

시장의 기준으로만 보면 특정된 고객이 주로 대상이였지만 고객의 범위를 확대하면 다양한 영역의 고객들에 대한 Needs를 파악할 수 있게 되고 그에 따라서 제품이 제공할 수 있는 고객가치를 파악하고 그 가치를 대응하는 시장을 분석하여 시장중심이 아닌 고객중심의 전략을 수립할 수 있게됩니다.

그래서 가치중심적 고객분석이 가장 중요하고 그것을 통해서 다양한 시장의 영역에 기회를 포착하는 방식으로 이제는 시장의 관점이 변해야 합니다.

2. 데이터가 핵심
Digital Transformation을 하기 위해서는 기본적으로 데이터를 어떻게 확보하느냐가 최대의 과제로 떠오르고 있다. 현재 글로벌 업체들의 특징은 바로 데이터를 점유하고 있거나 확보하기 위한 다양한 기기들을 가지고 있다는 점이다.

GE의 경우 자사의 제품에 IoT가 탑제되어서 다양한 국가의 항공사의 정보를 지속적으로 획득하고 있고 이외의 제품들에도 비슷하게 적용되어서 각 제품을 통한 고객 관점의 데이터를 지속적으로 확보하고 있는 중이다.

데이터의 확보를 위해서 자사의 제품에 IoT 기능을 탑제하는 것을 넘어서 아에 고객의 삶속에 들어가기 위해서 인공지능 스피커를 경쟁적으로 도입하는 것이 이런 이유이다. Digital Transformation의 기술들은 데이터가 없는 상황에서는 거의 무용지물인 경우가 대부분이다. AI나 빅데이터 클라우드도 결과적으로 데이터의 확보에 따라서 그 효용가치가 증가하게 된다.

데이터의 질적인 부분도 중요하다. 이전에는 고객데이터라면 그냥 모은다는 개념이여서 정작 분석을 하다보면 필요없는 정보들이 대부분이고 필요있는 정보는 극소수에 불가해서 분석자체가 필요없는 경우도 발생한다. 이유는 데이터의 수집목적이 없이 많이 모으는 것만 고려한 이유다. 데이터의 질적 확보는 현업의 참여 즉 제품기획, 개발, 생산자들의 참여를 통해서 어떤 것들이 자신들에게 필요한지를 파악한 후 고객데이터를 선별적으로 수집하는 것이 효율적이다.

데이터의 확보는 Digital Transformation의 사업전환을 위한 중요한 Key이다. 경쟁사보다 빠르게 다양한 시장에 대응하기 위해서는 제품을 사용하는 고객들의 정보들을 습득하고 이후 필요한 제품의 개선, 신재품의 Needs를 파악할 수 있게 된다.

또한 B/S(Before Service)를 선점하기 위해서도 이런 데이터 확보전략이 Digital Transformation의 사업전화의 중요한 요소이다.

3. 경쟁자를 새롭게 정의하라
시장의 재구성은 경쟁자의 재구성을 의미한다. 이제까지의 경쟁자는 명확하다. 제과면 제과, 가전이면 가전... 명확한 경쟁자가 있기 때문에 그들만 주시하면 되었다. 그래서 경쟁적으로 제품개발에 나서고 경쟁업체보다 더 좋은 그런 제품을 만드는 것이 핵심이였다. 그러다보니 고객이 필요하지 않지만 경쟁으로 인해서 무의미한 기술들이 난무한다.

대표적인것이 3D TV. 컨텐츠도 없고 장시간 사용시 어지러움을 나타내는 고객들이 많았음에도 TV 업체들은 최신기술을 언급하며 경쟁적으로 제품을 내놓았다. 지금은 시장에서 3D를 강조하는 것은 자취를 감춘지 오래되었다.

즉 이제까지의 시장의 경쟁은 이처럼 업체들간의 경쟁이 주를 이루었다. 하지만 Digital Transformation의 상황에서는 명확한 경쟁업체보다는 어떤 업체가 경쟁자가 될 지 모르는 블라인드 경쟁이 시작되었다고 할 수 있다.

테슬라의 등장은 기존 자동차 업체들에게는 큰 자극이 안되었다. 단순한 전기차. 내연기관이 없는 전기차였지만 지금은 시가총액으로 GM을 능가한다. 마치 거대 캐논이 디카의 등장으로 시장에서 퇴출되는 것과 같은 효과를 가져오고 있다. 이제는 각 국가에서 내연기관 퇴출을 언급하는 상황으로 기존의 내연기관 자동차 업체들은 전기차로의 전환이 사활이 걸려버린 상황이 되어 버렸다. 

또 경쟁자를 기존의 내연기관으로 보던 이제는 전기차가 문제가 아니다. 자율차를 연구하는 구글, 아마존, 우버 등 전혀 자동차와 상관없던 기업들이 막강한 자금과 다양한 기술을 무장하고 자동차 시장의 패러다임을 바꾸고 있다. 기존 내연기관 자동차 업체들은 어리둥절할 것이다. 온라인에서 책을 파는 기업, 검색서비스를 하던 기업, 차량공유를 하던 기업이 경쟁자로 나타날지를....

이처럼 경쟁자들은 전혀 상관없어 보이던 분야, 시장에서 어느날 불쑥 나타나서 시장의 트랜드를 만들어 버리고 있다. 더 문제는 단순히 하나의 기술을 따라잡으면 해결되는 것이 아니라 AI, IoT, 빅데이터, 클라우드, 네트워크, AR 등 원천기술의 영역과 깊이가 다르기 때문에 그들을 능가하는 것은 더 불가능해지고 있다.

그래서 경쟁의 구도를 버리고 이제는 협력의 구도로 빠르게 전환해야 한다. 또한 기존의 시장 내 경쟁자에서 고객의 가치 중심의 경쟁자로 확대해서 경쟁의 환경 자체를 바꾸어야 한다. 이렇게 경쟁자를 새롭게 정의하면서 지속적으로 업데이트하고 그를 통해서 회사의 전략방향도 유연하게 변경이 가능해야한다.


경쟁이란 말 자체가 Digital Transformation에서는 의미가 없을 수 있다. 이유는 모든 기술을 가진 기업이 없기 때문이다. 아니 모든 기술을 가지려고 노력하는 기업이 있을 뿐이다. 하지만 M&A를 통해서도 한계가 있다. 예를 들어 통신기술과 Infra는 Local 기업과 협력하는 것이 더 빠를 수 있다. 이처럼 경쟁의 구도를 다 버리고 협력중심의 환경을 조성하는 것이 중요하다.

어제의 경쟁자와 오늘은 협력할 수 있는 것이 바로 Digital Transformation의 핵심이다. 경쟁은 시장에서 빠르게 도태되는 길이 될 것이고 협력은 시장에 빠르게 따라갈 수 있는 지름길이 될 것이다.

Digital Transformation은 일하는 문화의 변화가 성공요인으로 작용하게 됩니다.

리더와 조직을 바꾸어도 근본적으로 Digital Transformation을 실행할 구성원들의 변화가 없이는 어렵다. 문제는 바로 일하는 방식 즉 문화적 변화가 이루어지지 않기 때문이다.

우리는 흔히 일을 할 때 대부분이 그렇듯이 한해의 계획을 세우고 그 계획을 얼마나 달성했는지를 기준으로 하는데 그 달성의 기준은 대부분이 성공에 대한 것에 초점이 맞추어져 있다.

일의 기준도 성공에 맞추어져 있어서 일을 하는 것도 성공가능여부가 중요하게 된다. 실패를 경험하게 되면 개인적인 성과에도 영향을 주게되고 그로 인해서 다음의 실패의 두려움으로 도전자체를 하지 못하게 된다.

그렇다면 Digital Transformation을 위한 일하는 문화는 어떻게 바뀌어야 하는가!

1. 평가기준의 변화
앞서도 언급했지만 평가의 척도가 성공에 맞추어진 상태에서는 Digital Transformation은 절대 불가하다. Digital Transformation을 한다는 것은 무수히 많은 실패, 무수히 많은 좌절을 감당한다는 것이고 단기간의 실패가 아니라 지속적이고 장기간에 걸친 실패도 이겨낼 수 있어야 한다.

그런데 정작 년말이 되면 돌아오는 평가에 실패는 용납이 되지 못하는 것이 우리의 현실이다. 그리고 다년간의 도전도 불가하다. 년단위의 계획, 년단위의 성과체계로 몇년씩 걸리는 AI나 자율주행차 같은 일을 해낼 수 있을까!!

그래서 평가 기준에 대한 변화는 가장 핵심이지만 그것을 어떻게 변화시켜야 할지 모르는 것이 지금의 각 HR 담당자들의 고민이다. 그들도 Digital Transformation에 대한 이해가 부족하다보니 정작 실행하자고 말했지만 어떻게 인력을 평가하고 관리해야할지도 판단이 안되기 때문이다.

Digital Transformation의 평가의 기준은 아마도 이렇게 되어야 하지 않을까. 
1. 다수의 도전에 대한 다수의 성공
2. 다수의 도전에 대한 다수의 실패
3. 도전도 실패도 없는 기본

평가체계의 변화의 핵심은 도전중심의 평가체계 즉 성과의 기준이 성공이 아니라 얼마나 많은 도전을 했느냐 이것이 Digital Transformation의 평가의 중심이 되어야 한다.

많은 글로벌기업 리더는 공통적 걱정은 "실패가 없는 기업, 도전이 사라지는 기업" 이라고 말한다. 그만큼 기업의 성장은 도전이며 실패는 그 성공의 밑거름이자 기업만의 Knowledge이기 때문이다. 한 예로 나이앤틱랩스의 경우 성공까지 걸린 시간이 2010년부터 지속적인 투자에서 결과를 얻기까지 오랜 시간이 걸렸다. 하지만 포켓몬고라는 게임이 출시되고 최단기간 인기를 끌게 된다.

실패를 할 수 있지만 그 실패를 용납하지 못하는 문화에서는 Digital Transformation 어렵다.

2. 도전의 문화
해보지 않은 일에 대한 도전을 용납할 수 있을까? 아마 국내의 대다수의 기업들은 이런것을 하기 위해서는 엄청난 노력(?)을 해야 한다. 상위 직책자의 승인도 받아야 하지만 유관부서들의 합의도 이루어야 한다. 그러다 보면 막상 실행도 못하고 승인받는데 몇개월 이상을 소비하다 보면 시장은 이미 변해서 도전하려는 일은 의미없는 일이 되어버리는 것이 지금의 Digital Transformation의 현실이다.

그래서 도전에 대한 인식이 달라지지 않는 한은 Digital Transformation을 하지 않는 것이 오히려 낳을수도 있다. 그만큼 Digital Transformation은 이제까지와는 다른 전혀 다른 상황이 나오고 이제까지의 시장구조와도 다르기 때문이다. 단지 몇개월만에 시장이 변할 수 있고 타이밍을 놓치면 신기술조차 익숙한 기술이 되어 버린다.

한 기업에서 CEO가 시장의 기회를 엿보고 투자를 감행하려고 했지만 그것을 실행하는 부서에서 6개월 이상 소요되는 바람에 시장의 기회는 다른 업체가 가져가고 추진되던 일은 포기하고 만다. 이것이 특정 업체가 아니라 우리의 현실이다.

도전을 장려하지 못하고 도전에 대한 성과인정도 안되는 상황에서 CEO의 지시라 하더라도 그것을 실행하기 위해서는 결국 기존의 조직체계의 승인과 협조를 얻는데 걸리는 시간은 동일하다. 결국 도전과 거리가 먼 상황이 된다.

도전이란 기존의 일과 다른 일, 방법, 기술 등을 새롭게 시도하는 것이다. 그만큼 도전은 시도하는 것 자체도 어려운 일이지만 지속하기도 더더욱 어렵다. 이런 상황에서 지원까지 없는 상황이라면 굳이 도전을 해서 본인만 힘들도 평가는 떨어지는 것을 원하는 구성원은 없을 것이다.

앞서 언급한 평가의 변화도 필요한 이유도 이런 도전적 일하는 문화의 정착이 중요하다. 평가는 기업이 할 수 있는 것이지만 도전은 구성원의 자발적 참여로 이루어지기 때문에 기업의 의지, 그리고 비전에 대한 구성원들의 신뢰가 확보될 때 이런 도전문화는 가능하게 된다.

도전이란 말 자체가 실행하는 사람의 열정에 의존하게 된다. 그렇다면 기업은 이런 도전하는 구성원에게는 편하게 일할 수 있는 환경을 제공하고 도전에 따른 지원을 지속적으로 이루어지도록 해야 한다. 또한 도전이 이루어지는 단계를 만들어서 각 단계의 도전의 성과를 판단하고 지속성 여부도 같이 검토한다. 도전이 실패할 경우 도전의 실패를 좌절이 아닌 새로운 시작이 될 수 있도록 동기부여도 제공한다.

이런 것이 비현실적이라고 생각할 수 있지만 이미 글로벌 기업들은 이런 문화를 가지고 있다. 클래쉬 오브 클랜(COC)로 유명한 슈퍼셀이 대표적이다. 세계적인 게임을 개발한 이 업체의 문화가 이렇다. 즉 도전을 하는 것을 장려하고 도전에 대한 실패를 축하하는 문화를 가지고 있다. 이를 통해서 구성원들은 지속적인 도전을 하게 되고 기업은 이런 도전에 장애가 되지 않도록 그들을 지원하는 것에 초점을 맞춘다.

도전하는 문화를 만드는 것은 리더의 의지에 대한 구성원의 신뢰가 아닐까!

3. 협업의 문화
평가와 도전을 넘어서면 협업이라는 거대한 장벽이 나온다. 협업이란 무엇일까. 같이 일을 한다는 것...
그것이 어려운 것은 아니지만 말처럼 쉽지도 않다. 이유는 딱 하나. 돕는다고 나에게 이득이 되지 않기 때문이다. 그래서 Digital Transformation을 하는 기업들이 진행중에 어려움을 겪게 되는 것이 바로 이 협업 문화이다. 도움을 받는 쪽이나 도와주는 쪽이나 서로간의 생각이 다르다.

회사를 왜 다닐까? 그것은 바로 물질적인 돈이 핵심이다. 이들도 돈을 벌려고 회사에 온 것이고 그들이 돈을 번다는 것은 평가나 무언가 성과를 올리는 것이 자신들에게 유리하다. 지금까지 우리나라의 대부분 기업들 현황이다. 그래서 지금의 회사 내 문제는 조직간 사일로 만연하게 된 것이다. 자신들의 이익에 반해서 움직이는 구조. 이런 구조하에서는 협업이란 말 자체가 들어갈 수 없게 된다. 

또한 협업은 단순히 기업 내부적인 것 뿐만 아니라 외부적인 협업도 중요하다. Digital Transformation을 한다는 것은 다양한 기술, 서비스 등을 해야 하는데 기업이 오롯이 홀로 할 수 없기 때문이다. 이런 외부적 협업은 내부적 협업도 어려운 상황에서 더더욱 어려울 것이다. 

협업의 핵심은 우리일이라는 관점과 그에 대한 인정과 평가가 뒷받침되어야 한다. 또한 조직이 아니라 회사의 일 즉 우리의 일로 만들어야 한다. 조직에 얽매이지 않는 구조, 개인의 평가에 의지하지 않는 구조 이런 문화적 토양을 만들어야 한다. Digital Transformation을 하는 것은 개인이나 특정 조직의 성과로 전락되어서는 안되고 회사를 위한 것이 우리를 위한 것으로 인식되어 새로운 일에 대한 자발적 적극적 참여를 할 수 있는 환경을 조성하여 직급과 조직과 상관없이 새로운 도전에 구성원 누구나 참여할 수 있도록 해야 하는 것이다. 

4. 열정에 투자하라
일의 단계가 있다. 돈으로 끌어 올릴 수 있는 한계가 있고 자아실현을 통해 끌어 올리는 한계가 없는 영역이 있다. 지금의 Digital Transformation은 한계가 없는 영역의 일들이다. 생각하는 것 자체가 현실이 되고 말하는 것 자체가 미래가 된다. 이런 상황에서 지시에 의해서나 단순한 돈에 얽매인 성과는 단기성과에 국한될 수 있다.

회사는 구성원들에게 미래의 비전을 제시하고 그 비전의 목적지가 단순한 돈을 잘버는 회사가 아니라 미래를 이끄는 선도기업... 그 선도기업에 소속된 구성원이라는 인식을 심어주어야 한다. 이를 통해서 단순한 급여인상에 목표를 두는 것이 아니라 개인의 자아실현을 위한 노력을 위해 열정에 투자해야 한다.

하고자 하는 사람들의 노력들 그 노력들이 수그러들지 않도록 그들이 일하기 좋은 환경을 제공하고 그 환경안에서 끊임없는 도전을 통해서 실패와 성공을 맞볼 수 있도록 지원하는 것이다. 기업의 이런 노력은 결국 신뢰로 이어지고 이제는 개인의 성공이 아니라 기업의 성공을 위해서 개개인들은 열정적으로 일하게 된다.

기업의 비전과 신뢰가 바로 열정의 씨앗이 된다. 열정이 없다면 단기적 Digital Transformation의 성과만이 있을 뿐 지속적 성장은 어렵다. 그래서 Digital Transformation에 성공한 글로벌 기업들은 이런 열정적 일하는 환경을 위해서 기업의 본사도 그들에게 자부심을 심어줄 수 있도록 하고 돈버는 기업이 아니라 세상을 구하는 기업, 지구를 구하는 기업, 친환경 기업 등의 이미지를 부여하여 구성원들의 노력이 기업의 성장만을 위하는게 아니라 나라와, 세계와 지구를 구한다는 생각을 할 수 있다.

너무 거창한가. 사실 열정을 얻기 위해서라면 더 거창해야 한다. 개개인의 Needs가 다르기 때문에 기본은 명확한 보상은 당연하다. 하지만 돈으로 한계가 있다. 그들이 열정적으로 변하기 위해서는 기업속에 가두어 놓지 말고 외부로 오픈해서 기업안에서 얽매이지 않도록 외부적으로 개인이 드러날 수 있도록 하여 유명한 개개인을 늘리면 그들은 자신을 위해서 더 열정적으로 일하게 되고 기업은 그런 열정적인 인재를 보유한 기업의 이미지로 거듭나게 된다.

개인은 돈과 명예를 기업을 통해서 얻을 수 있다면 그들은 기업이 아닌 개인의 역량을 높이기 위해서 다양하게 열정적인 방향으로 자신을 성장시킬 것이며 결국 개인의 성장은 기업의 성장에 도움이 되므로 기업은 이런 개인들의 성장을 지원하는 것이 중요하다.


Digital Transformation은 말그대로 Neverending 혁신이다. 혁신이 단기성과가 아니라 계속 변화발전해야 한다. 그러기 위해서는 일하는 방법도 계속 변해야 한다. 이번에 바꾸고 몇년뒤에 바꾸는 것이 아니라 어제 바꾼것을 내일 바꿀 수 있는 유연성을 갖어야 한다.

이것을 위해서는 기업의 인식도 중요하지만 개개인의 인식도 중요하다. 결과적으로 일하는 문화 자체가 언제든 유기적으로 변할 수 있다는 점, 그것을 개개인도 인식하고 다양한 변화에 능동적 대응이 가능한 구조적 틀을 만드는 것이 중요하다.

상명하복, 탑다운 방식의 조직과 문화 그리고 일상적인 Weekly와 회의 등은 이제 벗어 던지고 일하는 사람을 우대하고 도전하는 사람에게 박수를 보내며 실패한 사람을 우러러 보는 기업만이 미래를 이끌 수 있고 Digital Transformation을 성공적으로 완수할 수 있다.

이미 늦었다고 생각할 수 있지만 말했듯이 세상은 빠르게 변한다. 아마존이 로봇업체가 되려고 한 것이 아니라 가장 효율적인 창고운영을 고민하면서 나온 것이 현재의 아마존의 로봇이란 점에서 기업의 성장과 발전에 부합되는 것이라면 그 어떤 것이라도 전혀 새로운 것이라도 적용할 수 있는 오픈 마인드의 조직문화 일하는 문화가 조성될 때 비로소 Digital Transformation을 할 수 있다.

혁신조직이 만들어졌다면 이제 Digital Transformation을 위한 조직을 고민해 보자.

개인적으로도 조직구조에 대한 고민을 오랜동안 해왔다. 이유는 아무리 노력해도 변화가 되지 않는 이유이기도 하다. 실행을 해도 수없는 벽에 부딛히게 되고 매번 반복적인 보고, 에베레스트 보다 높은 승인 등... 이런 조직으로 과연 Digital Transformation을 할 수 있을지 의문이였다.

Digital Transformation을 한다고 다양한 아이디어가 속출되지만 정작 의사결정자는 그것 자체를 이해하지도 못하고 변화에 대한 Needs 조차 없는 경우도 많다. 아니 Digital Transformation을 하라고 위에서 그러니 하긴해야 겠는데 실패는 하기 싫은 것일 수도 있다.

쓰러지기 싫다고 걷는것 조차 포기하는 것이 지금의 우리나라 조직의 현실이 아닐까. 그렇다면 과연 Digital Transformation을 위한 조직은 무엇이며 그런 조직을 위해서 어떻게 해야할까. 글로벌 기업들은 어떻게 Digital Transformation을 어떤 조직으로 이루었을까!!!

1. 의사결정의 Cost를 줄여라
먼저 아래의 그림을 보자

위 그림은 일반적인 조직의 승인 절차이다. CEO까지 가기 위해서 험난하다는 것을 느낄 수 있다. 이 그림을 통해서 우리의 의사결정이 얼마나 비효율적으로 운영되는지 확인할 수 있다.

각 보고기간은 1주로 산정한다. 그렇다면 보고자가 CEO의 승인까지 나기까지 재검토 없다는 전재로 5주정도 소요된다. 가장 이상적인 보고다. 하지만 중간에 누구하나 재검토를 요청하면 무슨일이 일어날까. 예를 들어 본부장보고시에 재검토가 일어난다. 그러면 1주 뒤 다시 본부장 보고를 하는 것이 아니라 다시 중간리더-팀장을 거쳐야 한다. 즉 3주가 더 소요되는 것이다.

만약 이런 경우 각 단계별 재검토를 1회씩 하게 될 경우는 총 15주가 걸린다. 즉 보고만 15주 걸린다는 것이다. 왜 이런일이 발생하게 될까.

우리의 보고문화는 상위직책자의 보고 시 재검토가 나오면 1주 뒤 다시 상위직책자가 아니라 바로 위 직책자부터 원점에서 보고를 한다. 이유는 중간관리자들의 생각을 담아야 하기 때문이다. 좋은 점도 있지만 대부분 부정적 문제가 생긴다. 예를 들어 부문장 보고 중 재검토가 발생하면 중간리더, 팀장은 재검토에 따라서 자신의 생각을 넣으려 한다. 그런데 사공이 많으면 배가 산으로 간다는 것처럼 재검토에 따른 내용보다 더 많은 내용이 담겨버린다. 중간리더와 팀장과 본부장이 다시 보고받으면서 첨가가 된다. 그렇게 만든 보고서가 통과되면 좋지만 그렇지 않은 경우 이것을 반복한다.

이런 의사결정과정은 보고서 작성자에게는 지옥같은 경험을 하게된다. 가끔은 보고가 그냥 기각되기를 바랄때도 있다. 그래야 이런 반복되는 보고를 벗어날 수 있기 때문이다.

의사결정자 중심으로 보고서를 만들었지만 중간단계에서 각각의 생각과 이른바 조직내 정치적 영향으로 보고와 무관한 내용들이 담기고 조정된다. 그렇게 되면 어떻게 될까. 핵심을 벗어난 이른바 짜맞춤식 보고서가 나오게 된다.

기존의 Top-Down 조직체계에서 매번 일어나는 일들이다. 그래서 Digital Transformation을 할때 이 문제를 어떻게 해결하느냐가 빠른의사결정의 핵심이 된다.

가장 간단한 방법은 단계를 최소화 하는 것이다. 그래서 일부 기업들이 직급체계를 조정하고 이른바 팀장까지도 없애는 기업이 늘고 있다. 단계를 축소해서 기간을 최소화시키는 목적이다. 하지만 근본적인 해결방법은 아니다. 그래도 일단 단계만으로도 의사결정 속도는 줄일 수 있다.

2. 조직을 뒤집어라
의사결정 단계를 축소하는 것으로는 한계가 있다. 그렇다면 어떻게 하는 것이 좋을까

좌측이 일반적인 기업의 조직도이고 우측이 슈퍼셀의 조직도이다. 특징은 조직단계도 적지만 의사결정자의 위치다. 조직도의 구성 자체가 슈퍼셀과 같은 조직이 앞으로 Digital Transformation을 성공할 가능성이 높다. 이유는 무엇일까.

전통적인 조직은 기본적으로 시장이 빠르게 변하지 않는 상황에서 투자 의사결정이 중요하다. 투자가 기업의 사활이 걸리기도 했고 사업의 경우도 다양하지 않아서 의사결정자들의 의견이 중요하기도 했다. 동일한 사업을 몇십년을 해왔기 때문에 의사결정자들의 Know-How도 중요했고 그들의 의견이 시장과의 괴리도 크지 않았다.

그런데 세상이 갑자기 바뀌었다. 사업의 방향도 단순하게 하나만 잘해서는 안되고 이전의 경쟁자가 아닌 새로운 경쟁자의 등장 시장의 붕괴가 일어났다. 기존의 의사결정자들은 혼란에 빠졌다. 어떻게 의사결정을 해야할지 모르게 되었고 의사결정 시점도 놓치면서 점점 시장에서 밀려나게 되었다.

사실 기존의 조직으로는 Digital Transformation은 어렵다. 이유는 의사결정자가 모든 정보를 다 알 수가 없다. Digital Transformation을 하기 위해서 정말 다양한 영역과 분야와 기술들을 이해할 수 있어야 하는데 의삭결정자들이 그런 모든것을 다 할 수 없다. 그러다 보니 보고를 하게 되면 의사결정이 아니라 질문 또는 학습의 시간으로 변질되어 버린다.

그래서 Digital Transformation에는 우측의 슈퍼셀과 같은 조직으로 변화되어야 한다. 의사결정자들이 모든 것을 판단할 수 없다면 기본적인 판단은 구성원에게 맡기고 최대한 책임과 권한을 이양해서 의사결정자들로 인한 지연을 최소화 할 수 있다. 이를 통해 의사결정자들은 모든 것을 알아야 할 부담을 줄일 수 있게되고 시장중심, 트랜드 중심의 학습을 통해서 시장의 변화를 읽어들이는 능력을 키우는데 집중할 수 있다.

3. 조직을 붕괴시켜라
기존의 조직은 기능단위의 조직으로 구성되어 있다. 이런 상황에서는 조직간 사일로로 인해서 일의 추진이 어렵다. Digital Transformation을 할때 가장 문제되는 것이 바로 조직간 사일로. 조직들은 자신의 조직을 위해서 일하게 되고 Digital Transformation을 하기 위한 노력보다는 조직을 방어하기 위한 노력을 한다.

Digital Transformation을 하려면 결국 조직을 붕괴시켜야 한다. 실행중심의 조직으로 재개편해야 한다.  예를 들어 클라우드 서비스를 한다면 사업조직을 만들고 기획,재무,HR,마케팅 등의 기능도 통합하여 자체적 의사결정이 가능하도록 한다. 이를 통해서 조직간의 협의로 인한 의사결정을 지연을 방지할 수 있고 자체적 아이디어를 빠르게 사업화로 전환할 수 있게 된다.

사업단위 조직구조의 재편은 전사적 Digital Transformation의 변화를 이끌 수 있다. 기능단위 조직구조에서는 Digital Transformation을 추진할 경우 사업조직의 일로 국한시켜서 전사적 변화가 일어나지 않는다. 그런데 왜 이게 문제인가!!! Digital Transformation은 단순하게 사업만 변해서 성공하지 않기 때문이다. Digital Transformation에 맞게 재무의 변화, 기획의 변화, HR의 변화가 같이 이루어져야 한다.

일예로 한 기업에서 Smart Factory 사업을 시작했다. 사업조직은 이를 위해서 인력을 신규채용을 하려고 했지만 HR의 기준에 걸려서 막상 전문인력 확보를 하지 못했다. 이유는 무엇일까. 바로 채용기준이 '대졸'이기 때문이다. 공장의 생산설비의 전문가중에는 고졸이 의외로 많다. 그런데 이 기업은 사업은 신규 사업을 하려고 하였지만 HR의 채용조건으로 인해서 정작 사업을 시작도 못한 것이다.

이처럼 Digital Transformation은 단순하게 사업의 역량의 변화, 사업의 다양성만 중요한게 아니라 그에 따른 회사내 관리 Process도 같이 변해야 하는 것이다. 그런데 기능단위의 구조에서는 절대 변하지 않는다. 내일이 아니기 때문이다.

그래서 조직 자체를 붕괴시키고 사업단위로 기능들을 분해해서 해당 사업에 몰입할 수 있도록 하고 각 사업의 특징에 맞는 인사,재무,기획의 Process를 수립하는 것이다. 그렇게 하여 사업특성에 맞는 구조를 확립하고 변화에 빠르게 대응할 수 있게 된다.

4. 관리자는 이제그만. 지원자를 육성하라
끝으로 조직의 구조를 바꾸는 마지막 단계가 바로 관리자의 역활 변경이다. 이제까지는 관리자는 의사결정자의 역활이 주였다면 이제는 지원자로 바뀌어야 한다. 앞서 언급했듯이 조직을 뒤집으면 그 뒤집어진 조직의 역활상 더 이상의 의사결정보다는 사업조직을 적극적으로 지원할 수 있는 일하는 환경조성에 초점을 맞추어야 한다.

다양한 분야의 일들과 다양한 기술들이 난무하는 상황에서 의사결정의 한계에 부딛친다. 변화된 조직하에서 관리자는 이제 사업들의 장애물 제거를 통해서 사업이 원활하게 진행될 수 있도록 현황을 파악하고 지원하는 역활을 수행하게 된다.

역활의 변화는 조직의 변화와 맞물린다. 기존 기능중심 조직에서는 의사결정을 해야 하위 조직이 운영되는 구조이지만 사업단위 조직의 경우는 사업의 상황을 일일이 확인하고 의사결정을 할 필요가 없이 사업의 진행에 대한 지원을 효과적이고 빠르게 할 방법을 찾고 부족한 부분을 파악하여 사업의 장애물을 최소화 하는 것이다.

또한 관리자들은 이제 Sale로 변화되어서 사업을 시장에 판매할 수 있도록 노력하는데 주안점을 둔다. 이를 통해서 구성원들은 지속적으로 사업을 개발하고 새로운 사업을 관리자들은 대외적으로 판매하는 역활을 한다. 이를 통해서 관리자들은 시장의 변화를 읽을 수 있게 되고 시장의 Needs를 파악해서 사업조직에 지속적인 Input을 통해서 시장의 변화에 대응할 수 있도록 지원한다.


조직구조의 변화는 Digital Transformation을 하기 위해서 반드시 필요한 과정이다. 대부분의 실패한 기업들의 특징이 바로 조직구조의 변화를 이끌지 못했기 때문이다. 조직이 변하지 않으면 기존의 의사결정구조체계로 모든 일들이 이루어지게되고 실행중심이 아닌 보고중심으로 진행되어 빠른 시장변화에 대응하지 못하게 된다.

조직구조의 변화는 관리자들의 변화, 구성원들의 변화를 통해서 회사의 변화를 이끌 수 있는 기초가 된다. Digital Transformation은 기존과 같이 해서는 절대로 성공할 수 없다. 조직의 변화를 통해서 관리자 즉 말그대로 관리만 하던 것을 탈피해서 시장의 속도에 맞는 빠른 조직을 만들 때 가능할 것이다.