평가의 시즌을 맞이하면서 평가에 대한 이해관계가 항상 충돌한다. 
그런데 B급 평가를 받은 사람들에게 꼭 해주고 싶은 말이 있다. 

"It's not your fault"

평가는 평가일 뿐, 당신의 잘못은 아니라는 말이다. 
매년 반복되는 평가속에서 당신들의 올한해 일한 성과가 단순히 B급 취급을 받게 되는 것이 어쩌면 당신의 문제가 아닌 것이라는 점을 분명히 하고 싶다. 

그렇다면 왜 당신의 잘못이 아닌가!!!

■ 환경적 영향
평가를 하다보면 환경적인 영향으로 평가가 좌우되는 경우가 있다. 예를 들어 원래 잘아는 분야 또는 잘 아는 고객사와의 관계로 인해서 당해년도 성과가 잘나오는 경우이다. 이미 출발선 자체가 다를 수 있으므로 한해 평가에 있어서 시작부터 이미 차이가 난 상황이라고 할 수 있다.

이런 상황에서 시작하게 되면 당연히 평가는 이미 기울어진 상황에서 출발하게 되고 자신이 의식하지 않아도 시작부터 그런 비정상적 환경을 인식하게 되는 것이다. 그러다보면 의도치 않게 본인의 역량보다 오버페이스를 하던지, 아니면 아에 포기하던지 그런 상황으로 처할 수 있다. 

반대로 나름 열심히 했지만, 그 사람의 기울어진 상황속에서 성과를 냈지만 기존의 환경적 특성으로 성과자체를 인정받지 못하는 상황에 처하게 되면 평가 결과에 대해서 개인적인 자괴감도 들게 된다. 노력했으나 여기까지인가 이런 생각.... 

사실 환경적 이점으로 성과를 낸 사람은 그 환경이 바뀌면 자신의 역량 수준으로 돌아간다. 마치 전혀 다른 사람처럼 그 사람이 했던 성과가 전혀 나타나지 않게 된다. 반대로 환경이 좋지 않은 경우에 있다가 환경이 바뀌는 경우 엄청난 성과를 내는 사람이 있다. 예를 들어 틀에 박힌 일이 아닌 자유로운 환경으로 바뀔 때 본인이 가진 역량을 발휘하는 사람도 있다. 사실 이 경우가 지금의 가장 필요한 환경이다. 

당장의 환경의 영향으로 열심히 노력했으나 B급 인재로 되버린 당신... 결국 자책 또는 분노속에 연말을 보내게 된다. 하지만 결코 당신의 잘못이 아니다. 그저 환경적 특성일 뿐이다. 

■ 구조적 확정된 환경
이미 평가가 확정된 경우이다. 일부 조직에서는 이미 자기 사람으로 이른바 선호하는 사람이 존대한다. 그래서 같은 것을 하더라도 선호하는 사람과 비선호하는 사람의 결과는 다르게 된다. 탁월한 성과가 아닌 한 결국 대부분의 평가는 선호하는 사람 중심으로 우선적으로 정리 된다. 

이런 환경에서 정말 탁월한 남들이 테클걸수 없는 성과가 아닌 한 아무리 능력 있어도 결국 B급으로 전락하는 경우가 발생한다. 구조적 환경 자체를 모르는 경우 대부분 이런 의문을 갖게 된다. 

 - 왜 이렇게 성과를 냈는데도 왜 나는 평가가 이렇게 될까.  
 - 왜 저 사람은 성과날 수 있는 일들이 몰릴까.
 - 왜 같은 일을 해도 인정받는 것은 다를까. 

그런데 이미 이런 경우 구조적 확정된 환경이기 때문이다. 지인의 경우도 평가의 기준이 이랬다. 
"이 사람 누군지 모르는데... B"... 그냥 뭘 하는지 누구인지 알 생각도 없이 평가가 그랬다. 어떤 성과를 냈는지도 궁금하지도 않았다. PJT를 끝내기 위해서 날밤을 샜는지, 다른 PJT에 어떤 기여를 했는지 이런 것들은 관심이 없다. 그저 내가 아는 사람인가가 중요하다. 

이런 환경에서 B급의 평가를 받게 되면 그저 자포가지 하던지 아니면 다른 방법 이직 또는 이동을 하던지 선택을 하게 된다. 하지만 이동을 하더라도 구조적 환경에 노출된 경우에는 매번 반복되는 상황에 좌절을 격게 된다. 다람쥐 체바퀴돌듯 노력은 하지만 항상 평가는 제자리인 B인 것이다. 

■ 똥 싸는 사람과 똥 치우는 사람
주변에 많이 보는 상황이 바로 "똥 싸는 사람과 똥 치우는 사람"이다. 여기서 '똥 싸는 사람'은 이른바 일을 벌인 사람이고, '똥 치우는 사람'은 일을 벌인 사람의 것을 수숩하는 사람이다. 흔히들 일을 벌이고 성과잔치를 끝낸 뒤 그것을 실행하고 마무리 하는 사람이 다른 경우가 종종 발생한다. 

무리하게 성과중심으로 일을 만든 사람들이 존재한다. 단기 성과에 치중하는 기업에서 종종 발생하는데 이런 경우 초기 사업성과에 대한 열매는 그들이 따 먹지만 그것을 실행하고 종결하게 될 경우 다양한 문제로 인해서 의도와 다른 결과가 나오게 되는데 이때는 이른바 해결사들이 투입된다. 

그런데 아이러니하게 일을 벌인 사람 즉 무리하게 성과를 올리기 위해서 일을 추진했던 사람들은 성과를 독식했지만, 그것을 해결하고 종결하기 위해서 노력했던 사람들은 그 성과의 문제에 책임을 지라는 비 상식적인 상황에 놓이게 된다. 이른바 책임질 사람을 찾는 것이다. 

우리가 말하는 성과는 단기성과이다. 예를 들어 어떤 사업을 수주한다던지, 어떤 솔루션을 개발했다던지 이런 것들이 그것들이다. 단기성과는 당해년도에 대부분 종결이 되고 그 사업 또는 개발한 솔루션이 지속적으로 잘 되는 것은 그들의 성과와 상관이 없다. 결국 성과주의 조직에서 이런 일들이 지속적으로 발생을 하게 되고 매번 문제를 해결하는 사람들은 그 문제에 대해서 해결에 대한 성과를 인정받기 보다는 문제가 발생한 책임을 지도록 하는 상황이 생기는 것이다. 

만약 이것이 당해년도 성과가 아니라 지속적인 사업이라면 어떻게 되었을까. 예를 들어 Supercell에서 게임을 개발했을 때 게임 개발을 했다고 성과를 주는 행위와 그 게임이 지속적으로 성공하는 게임 예를 들어 Clash of Clan처럼 되는 것에 대해서 성과가 연계되는 경우는 후자에 지속적인 성과가 인정되어야 할 것이다. 

당신이 하는 일이 회사를 위하는 생각으로 문제되는 PJT나 사업을 안정화 시키기 위해서 고생을 했지만, 회사는 그 PJT나 사업에 대한 문제를 책임질 사람으로 당신을 지목할 수 있다. 이런 경우 당신은 과연 B급으로 평가받더라도 스스로 납득이 가능하겠는가!!!!

■ 어울리지 않는 옷
가끔은 사람의 성향이나 특성을 무시한 경우에도 평가는 갈리게 된다. 작년까지 잘 하던 사람이 갑자기 올해 성과를 못낸다거나 다른 업무를 맡겼을 때 기대 이하의 성과를 나타내게 되면 여지없이 B급으로 전락하게 된다. 

그런데 사실 사람은 다양한 성향이 있다. 영업을 잘하는 사람이 있고, 실행을 잘하는 사람이 있고, 일처리가 꼼꼼한 사람이 있고, 일의 속도가 빠른 사람이 있듯이 사람별 특성은 다르다. 그런 특성을 고려하고 그에 적합한 업무를 맡기는 것이 리더 또는 경영층의 역할이지만 간혹 이런 것들을 간과하는 상황이 발생한다. 

그러다보니 잘하던 사람이 어느순간 정말 스스로 무기력하게 느껴질 만큼의 업무적 메탈이 무너지는 경우가 발생하게 되고 거기에 평가까지 B급으로 전락하면서 유능한 직원을 그저 그런 지원으로 만들어 버리게 된다. 

우리가 판단해야 하는 것은 왜 이 사람의 성과가 이렇게 나왔는지 고민해야 함에도 그저 결과적 사항만 보고 그것에 따라서 평가를 한다. 반대로 왜 이런 일이 생겼는지 검토하고 다시금 그 사람이 잘할 수 있는 환경으로 유도해서 이전의 업무적 성과를 달성할 수 있는 환경을 제시한다면 개인의 성장에도 도움이 되고 회사 입장에서도 그 사람의 성과달성에 따라서 같이 성장할 수 있다. 

몸에 맞지 않는 옷을 입혀놓고 100m 달리기를 시키거나 마라톤을 달리게 한다면 당연히 성적은 나오지 않을 것이다. 당신이 예전과 같은 성과를 못냈다고 스스로를 자책하지 마라. 어쩌면 당신의 문제보다는 어울리지 않는 옷을 입고 마라톤을 달리고 있을지 모르기 때문이다. 그럴때는 훌훌 털어버리고 자신에게 맞는 옷을 찾아라. 

■ It's not your fault
B급을 받은 당신.... 절대 당신의 잘못이 아니다!!! 악의적으로 회사에 피해를 끼치거나, 이용하는 것이 아닌 정말 스스로 올 한해 열심히 노력한 당신에게 B급의 평가는 절대 당신의 잘못이 아니다. 

환경적 차이, 구조적 차이, 그저 회사를 위해서 Risk 있는 사업/PJT를 끝내려고 노력한 당신이기에 결코 당신의 잘못이 아닌 그저 올 한해의 문제일 수 있다. 

하지만 매번 이렇게 B급 취급을 받을 필요는 없다. 이런 상황에서 당신들이 해야 할 것은 바로 스스로의 힘을 키우는 것이다. 회사들은 모른다. B급이 있기에 회사가 존재한다는 것을.... B급으로 취급받던 인재들이 없는 회사가 과연 존재할지는 그들은 인정하고 싶어하지 않는다. 그저 월급만 주면 B급을 줘도 어디 못가는 집토끼로 생각하는 것으로 생각하기 때문이다. 

당신은 이미 스스로 뛰어난 역량을 키우고 있다. 인내와 고통과 무시 속에서 그럼에도 자신의 일을 묵묵히 해내고 있기 때문이다. 당신의 그 하나하나 일들이 존재하기에 B급으로 취급받은 모든 구성원들의 노력이 있기에 지금의 회사가 존재하는 것이다. 

그렇다고 부당한 처사를 계속 감내할 필요는 없다. 개구리가 멀리 뛰기 위해서 움크리듯이 지금의 B급의 평가에 스스로를 포기자로 만들지 마라. 어려운 환경을 이겨내는 힘은 어쩌면 더 멀리 그리고 높이 뛰어오를 힘을 가지게 될 것이다. 

저평가자라는 것을 회사는 자주 언급하지만, 사실 저평가자가 그 사람만의 문제는 아니다. 정말 악의적인 것이 아닌 경우를 제외하면 대부분의 저평가 B급의 인력들은 어찌보면 회사의 핵심 자원이기 때문이다. 그저 환경이나 구조나 당신의 능력을 펼칠 환경을 못만났을 뿐이다. 그 때를 위해서 당신의 능력을 키우고 역량을 개발해라. 자포자기 하는 심정으로 부당함을 그냥 견디지 마라. 

평가라는 무기 앞에서 약자가 되지 말고, 평가를 당당하게 요구하는 능력자가 되어라. 그리고 평가가 당신을 무기력하거나 무능력하다고 말하게 하지마라. 결코 당신이 잘못해서 B급의 평가를 받은 것이 아니다. 

지금도 묵묵히 B급의 평가를 받으면서도 자신의 자리에서 최선을 다하는 당신에게 박수를 보내며.... 
다시한번 말하고 싶다... 

"It's not your fault"

평가 시즌에 돌입되면서 가장 많이 듣는말 중 '특별함'을 자주 언급한다. 
그래서 대부분의 사람들은 B급으로 대량 매도된다. 다수의 B급들은 그런 '특별함'이 없다는 이유로 자기자리에서 열심히 하는 것만으로는 평가에서 성과로 인정받는 것의 한계에 부딛친다. 

이번에 평가시에도 이런 평가기준, 그리고 그 기준을 만들어가는 사람들의 면면을 보면 과연 평가가 '특별함'이라는 말로 사람들의 성과를 단순화 시켜버리는 것은 아닐까 싶다. 

그렇다면 왜 우리는 B급 인재라는 사람들의 전문성을 무시하는 것일까!!!

● 기능의 무시
회사를 구성하는 요소들을 잘 들여다보면 다양한 영역들이 존재한다. 사업만 보더라도 관리부터 실행까지 하는 인력들이 존재하고 Staff을 보더라도 인사, 재무, 구매, 법무 등의 영역들이 다양한 기능들이 존재한다. 

그런데 그런 기능들의 특징은 '특별함'은 없지만, 어쩌면 특별함이 있으면 안되는 업무들이 많다. 재무만 보더라도 자금, 회계, 외환, 투자 등의 영역들이 맞물린다. 사업의 경우 마케팅, 기획, 디자인, 영업 등으로 제각기 다양한 기능들이 모여서 하나의 조직과 회사가 이루어진다. 

그런데 우리는 항상 평가시에 그 '특별함'에 빠져서 정작 중요한 기능들이 단순하게 평소와 같다는 이유만으로 다수의 전문가들을 B급으로 전락시킨다. 평범함을 가장한 전문성을 우리는 일반화 시켜버리고 그들의 다년간의 해당 영역의 전문성은 '특별함'이라는 것으로 배제해 버린다. 

이런 평가는 마치 우리 몸의 장기들이 제기능을 하고 있다는 것에서 특별함이 없으니 그저 그 이상도 이하도 아닌 평가를 하는 것과 같다. 

● 전문성의 경시
B급 인재라 불리는 사람들은 상당수가 전문적 영역에서 자신의 역량을 키운 사람들이 다수다. 재미난 점은 이들은 대부분이 특별한 이슈 없이 한해를 해당 영역에서 전문성을 발휘한 사람들이라는 점이다. 

하지만 우리는 평가시즌이 되면 이들의 전문성을 크게 인정하지 않는다. 그들이 자신의 전문성을 기반으로 업무를 잘 수행했지만, 그 전문성은 그저 일반화를 시켜버리고 일상적 업무정도로 치부해 버린다. 그래서 특정영역에서 오랜동안 일을 해온 구성원들의 경우 대부분 전문성보다는 일상적 업무로 인식되게 된다. 

이런 전문성의 경시현상으로 다수의 구성원들은 매년 평가를 하지만 그들은 B급에서 벗어나지 못하고 그저 매해 반복적인 평가결과를 받게 된다. 결국 이들 중 일부는 해당 업무에서 다른 업무로 전환을 하지만, 다수의 구성원들은 묵묵히 하던일을 계속 한다. 

전문성의 경시현상은 해당 영역의 전문적 지식의 확장과 역량 강화에 악영향을 가져온다. 지속적으로 B급 평가를 받은 B급 인재들의 전문성 인정을 받지 못함에 따라서 자신의 역량강화에 대한 Needs는 점점 낮아지고 그에 따라서 해당 기능의 전문적 성장의 저하를 가져온다. 

B급 인재들의 전문성 경시는 결국 회사의 전반적인 기능의 성장을 방해하는 원인이 된다. 

● 관리중심적 조직문화
이런 전문성 경시현상의 문제는 관리중심적 조직에서 나타난다. 인력들의 관리를 중시하는 조직일수록 개개인의 전문성보다는 조직 중심으로 평가를 한다. 관리인력들의 증가에 따라서 실행 중심의 전문인력은 점점 축소된다. 

관리중심 조직은 인력관리에 초점이 맞추어져 있기 때문에 인력의 전문성도 중요하지만, 조직에 순응하는 인력들을 더 중요하게 된다. 관리에 관리하는 옥상옥 구조가 계속 만들어지고 실제 일하는 구성원들 즉 묵묵히 자신의 분야에서 열심히 노력하는 인력들만 더 많은 일이 몰리는 상황에 놓이게 된다. 

아이러니하게도 이런 옥상옥 구조는 관리중심 조직의 끝판왕이다. 예전에 어떤 PJT의 경우 전체 인원 10명 중 6명이 관리인력이고 나머지 4명이 실제 실행 인력으로 만들어 진 경우도 있었다. 자신의 영역에서 전문성이 있다는 이유만으로 관리인력이 아닌 실행인력으로 주된 업무를 수행한다. 

일은 일대로 하고 평가는 결국 관리인력들이 나누어가짐에 따라서 B급이 인재들의 평가는 항상 뒤에 자리잡게 된다. 아직도 이런 관리중심적 조직문화가 만연해 있는 곳들에서는 B급 인재들의 활용은 단순 실행인력일 뿐이다. 

■ 분야별 전문가의 변신
일부 기업에서는 이런 B급 인재들의 역량을 유심히 지켜보고 그들에 대한 재발견을 시작하게 된다. 단순히 B급으로 치부되던 인력들에 대해서 재평가를 하게 되고 그들의 전문성을 기반으로 다양한 사업을 고민하게 된다. 

분야별 전문가들이 전문성 경시로 인해서 다수의 B급 인재들의 의욕저하는 기업 전반적인 조직문화의 침체와 직결되다는 점과 기업 경쟁력의 저하로 이어져서 결과적으로 기업의 시장에서의 지휘를 잃게 되는 원인으로 작용하게 된다. 

결국 B급의 전문성을 알아본 기업들은 서둘러 평가체계를 바꾸고, 직급체계를 바꾸고 있다. 평가 자체를 ABC형태로 분류하던 것에서 벗어나서 차별적 평가가 아닌 수평적 평가체계를 만들어 나간다. 리더 중심의 평가가 아니라 일을 실제 같이 했던 동료 중심의 평가를 통해서 일에 실질적으로 기여한 동료를 평가의 우선에 두게 되고 그에 따라서 B급 전문가들이 재조명을 받게 된다. 

우리가 일을 함에 있어서 단순히 개인의 역량으로 일이 잘되는 경우도 있지만, 극히 드물다. 대부분 여러 전문 영역들의 전문가들의 Co-Work을 바탕으로 일을 할 때 가장 성공적인 성과를 올릴 수 있는 기반이 된다. 특히 DT시대에 접어들고 기술과 산업간 경계가 빠르게 허물어가는 현 시점에서는 이런 여러 분야의 전문가들의 협업이 중요하게 되었다. 

B급 인재들의 기능별 분야별 전문성을 어떻게 활용하느냐가 앞으로의 기업의 성패에 영향을 줄 것이다. 전문성을 지녔지만, 그들의 전문성의 가치를 알아보지 못한 기업은 빠르게 도태될 것이고, 그들의 전문성을 파악하고 각 분야별 역량을 협업을 통해서 도출하고, 반복적 업무로 인식된 이들의 업무의 재평가로 그들의 역량강화에 대한 인식전환이 이루어지고 각 기능별 역량 증대를 통해서 회사 전체적인 경쟁력도 높아지게 된다. 

B급 인재의 전문성을 어떻게 회사의 성장과 직결시키느냐는 결국 그들의 기능별 전문성을 인정하고 그 전문성을 바탕으로 보다 적극적으로 업무를 수행할 수 있도록 하는 것이다. 또한 그 전문성에 DT를 적용해서 오랜동안 고착화된 업무방식 자체도 변화를 줄 수 있다. 즉 외부적 사업의 확장, 확대도 중요하지만 내부적인 DT 적용을 통한 기능별 분야별 혁신을 이룰 수 있다. 

기업인수 또는 투자사 PMI를 수행할 때 보면 내부역량의 경쟁력도 중요한 요소여서 DT 전환이 얼마나 이루어졌는지, 업무혁신이 추진되는 등등의 여러 요소를 종합적으로 분석하게 된다. 이런 내부 DT의 경쟁력은 결국 B급 인재들의 전문성을 기반하여 수행해야 하고, 그들의 능동적 참여와 그들의 역량강화를 통해서 가능하다. 

B급 인력들의 전문성의 재조명을 통해서 기업의 전반적인 경쟁력을 상승시키느냐가 기업의 선택이 아닌 필수이다. 

실천 두번째로 일하는 방법의 변화를 위해서 Lean Startup의 도입입니다.

우리가 일반적인 일처리는 단계적 절차에 따라서 진행이 됩니다. 분석하고 계획을 수립하고 그것에 따른 설계도하고 실행한다음 점검하는 단계적 절차에 따라서 대부분의 일들이 진행되었습니다.

그런데 Digital Transformation은 이렇게 할 경우 너무 오랜기간동안 실행도 못하고 그저 손안에서만 빙빙도는 경우가 계속 반복되게됩니다. 시장은 빠르게 변하는데 일하는 것은 기존의 방식으로 일하다보니 당장 3개월 내에 시장의 반응을 봐야 하는데 실행도 전에 시장의 기회를 잃게 되는 일들이 발생하게 됩니다.

그렇다면 Lean Startup 방식의 도입은 어떻게 해야 할까요.

1. 실행 중심으로의 전환
Digital Transformation은 실행 중심의 업무환경이 핵심입니다. 이것은 기존의 업무의 틀을 새롭게 재구축할때 가능합니다. 기존의 일처리는 단계적 일처리로 기간도 길고 실제 Output이 나오는 시간까지 거쳐야 하는 과정이 복잡합니다.

예를 들어 A라는 상품을 기획하는데 대부분 계획 - 분석 - 기획/설계 등을 거쳐서 이것이 통과된 다음에 Output을 만들게 됩니다. 각 단계별 별도의 검토 또는 점검을 통해서 보완을 하고 그 보완이 완료되어야 다음 단계로 넘어가는 구조로 이른바 반드시 성공해야 하는 프로세스라고 할 수 있습니다.

하지만 이렇게 할 경우 실패는 엄청난 손실을 가져오게 됩니다. 제품개발의 시간과 비용이 들게되고 가장 큰 문제는 시장의 기회를 상실하게 되기 때문입니다. 그래서 이런 프로세스 하에서는 성공에 대한 압박이 강하기 때문에 실패에 대해서는 용납하지 못하는 것입니다. 실패를 하게 되면 흔히들 말하는 문책을 당하거나 좌천되는 일도 생기는 것이 현실입니다.

이런 방식의 일처리는 기업의 Digital Transformation을 망치는 결과를 가져오게 됩니다. 앞서도 언급했지만 Digital Transformation을 이루는 요소는 다양하고 그에 맞는 시장과 고객도 다양하기 때문에 모든것을 완벽하게 분석하고 설계한다는 것 자체가 불가능합니다. 또한 기술의 속도 또한 빠르게 변하고 있어서 장기간의 프로젝트 형태로 진행할 경우 자칫 시장의 기회조차 잃어버리게 됩니다. 

그래서 기존의 방식이 아닌 실행 중심의 방식으로의 전환이 필요합니다. 계획하고 분석하기 보다는 먼저 가설을 세우고 바로 실행으로 들어간 다음 그 가설에 맞는 결과가 나왔는지 측정하고 그것을 다시 가설에 반영하여 지속적인 실행을 통해서 Output 이미지를 생성하는 것입니다. 또한 가설은 시장의 상황을 바로 반영할 수 있게되어서 Output이 과거에 얽매이지 않고 미래지향적 모습으로 지속적으로 성장할 수 있게 됩니다. 

실행의 중시는 다양한 기술과 시장에 대응하기 위한 효율적 전략이자 빠른 방향수정이 가능하여 시장지향적 업무체계로의 변화를 이끌게 됩니다.



2. 실패를 인정하는 문화
빠른 실행은 실패를 예상할때 가능합니다. 기존의 성공중심의 체계에서는 실패를 금기시하였지만 Lean환경에서는 실패를 받아들이는 환경이 되어야 합니다. 실패를 하기 싫다는 것보다는 실패할 수 있다는 생각을 가지고 그 실패의 정보를 바탕으로 지속적으로 가설을 Update하는 것입니다.

'빠른 실행은 빠른 실패를 가져온다' 이것이 가장 중요한데 Output이 가설과 너무 다르거나 시장상황이 맞지 않을 경우 언제든 Drop 할 수 있게 됩니다. 즉 빠른 포기도 가능하게 되어 시장과 무관하게 장기투자로 인한 손실을 최소화 할 수 있습니다.

아직 우리나라 문화는 실패라는 생각을 갖는 것에 부정적인 인식이 큽니다. 즉 한번의 실패로 재기할 수 없는 이른바 벤처문화가 자리잡지 못한 이유이기도 합니다. 실패를 경험하지 못한 사람이 성공을 하면 오히려 더 큰 실패를 경험하게 될 수 있지만 우리는 실패한 사람보다는 성공 중심으로 모든 것들이 맞추어져 있습니다. 그러다보니 실패를 통해 무언가를 배우는 것에 익숙하지 못합니다.

Digital Transformation을 위해서는 바로 이런 실패에 대한 문화의 전환이 필요하게 됩니다. 평가의 기준도 그래서 성공중심이 아닌 도전 중심으로 전환되어야 하고 실패를 하더라도 도전에 대한 박수를 보내서 실패로 좌절하지 않고 계속 시도할 수 있는 문화적 환경이 조성되어야 합니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 다양한 예측하지 못하는 무수히 많은 상황에 부딛치는 것과 같습니다. 모든것을 다 예상할 수 없기 때문에 일부 기업들은 기존의 업무 프로세스로 인해서 실패하지 않는 Digital Transformation을 목표로 하기에 더더욱 Digital Transformation이 불가능하게 되는 원인이기도 합니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 지속적인 실패의 경험을 바탕으로 가장 기업에 최적화된 방식을 찾아가는 것이고 단기적으로 끝나는 것이 아니라 기업이 유지되는 한 혁신은 지속적이며 일상적인 일이 되어야 하는 것입니다.

3. 도전에 대한 투자확대
위 두가지 즉 실행력 전환과 실패문화를 조성했다면 이제는 도전에 대해서 체계적인 지원환경 조성이 이루어져야 합니다. Digital Transformation을 시도하는 사람이 많다는 것은 그만큼 실패할 확률도 많기 때문에 무분별하게 관리되다보면 오히려 역효과가 날 수도 있습니다.

일부 기업의 경우 투자품의 자체가 여러 복잡한 과정을 거쳐야 하는 상황으로 실행은 1달이면 될 일을 품의만 몇달씩 허비하는 경우도 종종 발생합니다. 현재 기업의 대부분은 투자검토가 존재하여 무언가 시도를 하려면 앞서 언급한 실행력과 반대의 현상 즉 보고서작성, 재무분석, 마케팅 분석 등에 대부분의 시간을 쏟아야 하는 상황입니다. 이런 상황에서 도전을 시작하는 사람들은 대부분 포기하게 됩니다.

도전의 활성화를 위해서는 유럽의 벤처지원제도와 같이 단계별 지원정책을 기업내에서도 도입하는 것이 효율적입니다. 예를 들어 도전하는 지원자에 대한 제한은 두지 않되 1차 지원금액에 대한 상한을 잡고 그것을 완수할 경우 2단계 지원을 하는 방식입니다. 이럴 경우 도전자들은 자신들의 아이디어를 가지고 다양한 Digital Transformation을 위한 시도를 할 수 있고 가설에 근거해서 진행되었다고 하더라도 실제 시장상황, 가설과 다른 결과가 나온 경우 바로 해당 아이디어의 중단이 가능하게됩니다.

즉 단계별 예를 들면

위와 같이 4단계로 두어서 도전자들의 도전은 제한없이 하되 일정한 한계를 두어서 그것을 넘어서는 아이디어에 대해서 지속적인 투자가 가능하게 됩니다. 이를 통해서 선택과 집중이 가능하게 되고 비용의 효율적 운영을 통해서 다양한 사업 아이템을 발굴할 수 있게 됩니다.

4. 평가제도의 전환
Lean Startup 방식의 도입을 통해서 기존의 성과중심 즉 성공중심의 평가체계를 실행 중심의 평가체계로 전환해야 합니다. 실행중심의 업무체계는 다양한 실패들과 그에 따른 성공요소들이 공존하는 상황으로 단기적 평가보다는 지속적이고 체계적인 평가체계로의 전환이 필요하게 됩니다.

Lean Startup으로 실행하는 대상들이 단기적으로 끝날수도 있지만 몇년이 걸릴 수 있는 것들도 존재하기 때문에 이런 사항들에 대한 객관적인 평가기준이 수립되어야 합니다. 일부에서는 개인의 평가는 최소화 하고 기업의 이윤을 공평하게 나누는 형태로 평가를 없애기도 합니다. 단, 성공보수 개념을 두어서 성공한 아이디어에 대해서는 특별한 보상(금전적 혜택 또는 회사분사 지원 등)을 제공하기도 합니다.

평가의 핵심은 실행력을 중심으로 평가하며 이를 통해서 향후 회사의 리더로 육성하는 전략이 필요합니다. 실행력을 중시하며 그런 사람들이 리더가되면 자연스럽게 구성원들도 실행중심적 인력들로 육성되어서 장기적인 Digital Transformation의 환경을 만들 수 있게 됩니다.


Lean Startup 도입은 단순히 벤처를 위한 것이 아닌 기업 내에서의 일처리도 하나의 벤처를 육성하듯이 키울 수 있다면 보다 빠르게 Digital Transformation을 이룰 수 있을 것입니다.

Lean Startup에서 보듯이 기업의 성공은 큰 조직들이 아닌 작은 조직들의 자율적이고 능동적인 업무수행이 기반이 되어야 하며 이를 통해서 기업 내의 다양한 요소에 Digital Transformation이 일어날 수 있게 됩니다.

작고 빠른 조직을 만드는 것이 바로 Lean Startup을 도입하는 목적이고 이를 통해서 실행력의 증대, 실패를 두려워하지 않는 도전문화 확산, 회사의 지속성장을 위한 실행 중심의 인재육성까지 가능하게 됩니다.

Digital Transformation은 일하는 문화의 변화가 성공요인으로 작용하게 됩니다.

리더와 조직을 바꾸어도 근본적으로 Digital Transformation을 실행할 구성원들의 변화가 없이는 어렵다. 문제는 바로 일하는 방식 즉 문화적 변화가 이루어지지 않기 때문이다.

우리는 흔히 일을 할 때 대부분이 그렇듯이 한해의 계획을 세우고 그 계획을 얼마나 달성했는지를 기준으로 하는데 그 달성의 기준은 대부분이 성공에 대한 것에 초점이 맞추어져 있다.

일의 기준도 성공에 맞추어져 있어서 일을 하는 것도 성공가능여부가 중요하게 된다. 실패를 경험하게 되면 개인적인 성과에도 영향을 주게되고 그로 인해서 다음의 실패의 두려움으로 도전자체를 하지 못하게 된다.

그렇다면 Digital Transformation을 위한 일하는 문화는 어떻게 바뀌어야 하는가!

1. 평가기준의 변화
앞서도 언급했지만 평가의 척도가 성공에 맞추어진 상태에서는 Digital Transformation은 절대 불가하다. Digital Transformation을 한다는 것은 무수히 많은 실패, 무수히 많은 좌절을 감당한다는 것이고 단기간의 실패가 아니라 지속적이고 장기간에 걸친 실패도 이겨낼 수 있어야 한다.

그런데 정작 년말이 되면 돌아오는 평가에 실패는 용납이 되지 못하는 것이 우리의 현실이다. 그리고 다년간의 도전도 불가하다. 년단위의 계획, 년단위의 성과체계로 몇년씩 걸리는 AI나 자율주행차 같은 일을 해낼 수 있을까!!

그래서 평가 기준에 대한 변화는 가장 핵심이지만 그것을 어떻게 변화시켜야 할지 모르는 것이 지금의 각 HR 담당자들의 고민이다. 그들도 Digital Transformation에 대한 이해가 부족하다보니 정작 실행하자고 말했지만 어떻게 인력을 평가하고 관리해야할지도 판단이 안되기 때문이다.

Digital Transformation의 평가의 기준은 아마도 이렇게 되어야 하지 않을까. 
1. 다수의 도전에 대한 다수의 성공
2. 다수의 도전에 대한 다수의 실패
3. 도전도 실패도 없는 기본

평가체계의 변화의 핵심은 도전중심의 평가체계 즉 성과의 기준이 성공이 아니라 얼마나 많은 도전을 했느냐 이것이 Digital Transformation의 평가의 중심이 되어야 한다.

많은 글로벌기업 리더는 공통적 걱정은 "실패가 없는 기업, 도전이 사라지는 기업" 이라고 말한다. 그만큼 기업의 성장은 도전이며 실패는 그 성공의 밑거름이자 기업만의 Knowledge이기 때문이다. 한 예로 나이앤틱랩스의 경우 성공까지 걸린 시간이 2010년부터 지속적인 투자에서 결과를 얻기까지 오랜 시간이 걸렸다. 하지만 포켓몬고라는 게임이 출시되고 최단기간 인기를 끌게 된다.

실패를 할 수 있지만 그 실패를 용납하지 못하는 문화에서는 Digital Transformation 어렵다.

2. 도전의 문화
해보지 않은 일에 대한 도전을 용납할 수 있을까? 아마 국내의 대다수의 기업들은 이런것을 하기 위해서는 엄청난 노력(?)을 해야 한다. 상위 직책자의 승인도 받아야 하지만 유관부서들의 합의도 이루어야 한다. 그러다 보면 막상 실행도 못하고 승인받는데 몇개월 이상을 소비하다 보면 시장은 이미 변해서 도전하려는 일은 의미없는 일이 되어버리는 것이 지금의 Digital Transformation의 현실이다.

그래서 도전에 대한 인식이 달라지지 않는 한은 Digital Transformation을 하지 않는 것이 오히려 낳을수도 있다. 그만큼 Digital Transformation은 이제까지와는 다른 전혀 다른 상황이 나오고 이제까지의 시장구조와도 다르기 때문이다. 단지 몇개월만에 시장이 변할 수 있고 타이밍을 놓치면 신기술조차 익숙한 기술이 되어 버린다.

한 기업에서 CEO가 시장의 기회를 엿보고 투자를 감행하려고 했지만 그것을 실행하는 부서에서 6개월 이상 소요되는 바람에 시장의 기회는 다른 업체가 가져가고 추진되던 일은 포기하고 만다. 이것이 특정 업체가 아니라 우리의 현실이다.

도전을 장려하지 못하고 도전에 대한 성과인정도 안되는 상황에서 CEO의 지시라 하더라도 그것을 실행하기 위해서는 결국 기존의 조직체계의 승인과 협조를 얻는데 걸리는 시간은 동일하다. 결국 도전과 거리가 먼 상황이 된다.

도전이란 기존의 일과 다른 일, 방법, 기술 등을 새롭게 시도하는 것이다. 그만큼 도전은 시도하는 것 자체도 어려운 일이지만 지속하기도 더더욱 어렵다. 이런 상황에서 지원까지 없는 상황이라면 굳이 도전을 해서 본인만 힘들도 평가는 떨어지는 것을 원하는 구성원은 없을 것이다.

앞서 언급한 평가의 변화도 필요한 이유도 이런 도전적 일하는 문화의 정착이 중요하다. 평가는 기업이 할 수 있는 것이지만 도전은 구성원의 자발적 참여로 이루어지기 때문에 기업의 의지, 그리고 비전에 대한 구성원들의 신뢰가 확보될 때 이런 도전문화는 가능하게 된다.

도전이란 말 자체가 실행하는 사람의 열정에 의존하게 된다. 그렇다면 기업은 이런 도전하는 구성원에게는 편하게 일할 수 있는 환경을 제공하고 도전에 따른 지원을 지속적으로 이루어지도록 해야 한다. 또한 도전이 이루어지는 단계를 만들어서 각 단계의 도전의 성과를 판단하고 지속성 여부도 같이 검토한다. 도전이 실패할 경우 도전의 실패를 좌절이 아닌 새로운 시작이 될 수 있도록 동기부여도 제공한다.

이런 것이 비현실적이라고 생각할 수 있지만 이미 글로벌 기업들은 이런 문화를 가지고 있다. 클래쉬 오브 클랜(COC)로 유명한 슈퍼셀이 대표적이다. 세계적인 게임을 개발한 이 업체의 문화가 이렇다. 즉 도전을 하는 것을 장려하고 도전에 대한 실패를 축하하는 문화를 가지고 있다. 이를 통해서 구성원들은 지속적인 도전을 하게 되고 기업은 이런 도전에 장애가 되지 않도록 그들을 지원하는 것에 초점을 맞춘다.

도전하는 문화를 만드는 것은 리더의 의지에 대한 구성원의 신뢰가 아닐까!

3. 협업의 문화
평가와 도전을 넘어서면 협업이라는 거대한 장벽이 나온다. 협업이란 무엇일까. 같이 일을 한다는 것...
그것이 어려운 것은 아니지만 말처럼 쉽지도 않다. 이유는 딱 하나. 돕는다고 나에게 이득이 되지 않기 때문이다. 그래서 Digital Transformation을 하는 기업들이 진행중에 어려움을 겪게 되는 것이 바로 이 협업 문화이다. 도움을 받는 쪽이나 도와주는 쪽이나 서로간의 생각이 다르다.

회사를 왜 다닐까? 그것은 바로 물질적인 돈이 핵심이다. 이들도 돈을 벌려고 회사에 온 것이고 그들이 돈을 번다는 것은 평가나 무언가 성과를 올리는 것이 자신들에게 유리하다. 지금까지 우리나라의 대부분 기업들 현황이다. 그래서 지금의 회사 내 문제는 조직간 사일로 만연하게 된 것이다. 자신들의 이익에 반해서 움직이는 구조. 이런 구조하에서는 협업이란 말 자체가 들어갈 수 없게 된다. 

또한 협업은 단순히 기업 내부적인 것 뿐만 아니라 외부적인 협업도 중요하다. Digital Transformation을 한다는 것은 다양한 기술, 서비스 등을 해야 하는데 기업이 오롯이 홀로 할 수 없기 때문이다. 이런 외부적 협업은 내부적 협업도 어려운 상황에서 더더욱 어려울 것이다. 

협업의 핵심은 우리일이라는 관점과 그에 대한 인정과 평가가 뒷받침되어야 한다. 또한 조직이 아니라 회사의 일 즉 우리의 일로 만들어야 한다. 조직에 얽매이지 않는 구조, 개인의 평가에 의지하지 않는 구조 이런 문화적 토양을 만들어야 한다. Digital Transformation을 하는 것은 개인이나 특정 조직의 성과로 전락되어서는 안되고 회사를 위한 것이 우리를 위한 것으로 인식되어 새로운 일에 대한 자발적 적극적 참여를 할 수 있는 환경을 조성하여 직급과 조직과 상관없이 새로운 도전에 구성원 누구나 참여할 수 있도록 해야 하는 것이다. 

4. 열정에 투자하라
일의 단계가 있다. 돈으로 끌어 올릴 수 있는 한계가 있고 자아실현을 통해 끌어 올리는 한계가 없는 영역이 있다. 지금의 Digital Transformation은 한계가 없는 영역의 일들이다. 생각하는 것 자체가 현실이 되고 말하는 것 자체가 미래가 된다. 이런 상황에서 지시에 의해서나 단순한 돈에 얽매인 성과는 단기성과에 국한될 수 있다.

회사는 구성원들에게 미래의 비전을 제시하고 그 비전의 목적지가 단순한 돈을 잘버는 회사가 아니라 미래를 이끄는 선도기업... 그 선도기업에 소속된 구성원이라는 인식을 심어주어야 한다. 이를 통해서 단순한 급여인상에 목표를 두는 것이 아니라 개인의 자아실현을 위한 노력을 위해 열정에 투자해야 한다.

하고자 하는 사람들의 노력들 그 노력들이 수그러들지 않도록 그들이 일하기 좋은 환경을 제공하고 그 환경안에서 끊임없는 도전을 통해서 실패와 성공을 맞볼 수 있도록 지원하는 것이다. 기업의 이런 노력은 결국 신뢰로 이어지고 이제는 개인의 성공이 아니라 기업의 성공을 위해서 개개인들은 열정적으로 일하게 된다.

기업의 비전과 신뢰가 바로 열정의 씨앗이 된다. 열정이 없다면 단기적 Digital Transformation의 성과만이 있을 뿐 지속적 성장은 어렵다. 그래서 Digital Transformation에 성공한 글로벌 기업들은 이런 열정적 일하는 환경을 위해서 기업의 본사도 그들에게 자부심을 심어줄 수 있도록 하고 돈버는 기업이 아니라 세상을 구하는 기업, 지구를 구하는 기업, 친환경 기업 등의 이미지를 부여하여 구성원들의 노력이 기업의 성장만을 위하는게 아니라 나라와, 세계와 지구를 구한다는 생각을 할 수 있다.

너무 거창한가. 사실 열정을 얻기 위해서라면 더 거창해야 한다. 개개인의 Needs가 다르기 때문에 기본은 명확한 보상은 당연하다. 하지만 돈으로 한계가 있다. 그들이 열정적으로 변하기 위해서는 기업속에 가두어 놓지 말고 외부로 오픈해서 기업안에서 얽매이지 않도록 외부적으로 개인이 드러날 수 있도록 하여 유명한 개개인을 늘리면 그들은 자신을 위해서 더 열정적으로 일하게 되고 기업은 그런 열정적인 인재를 보유한 기업의 이미지로 거듭나게 된다.

개인은 돈과 명예를 기업을 통해서 얻을 수 있다면 그들은 기업이 아닌 개인의 역량을 높이기 위해서 다양하게 열정적인 방향으로 자신을 성장시킬 것이며 결국 개인의 성장은 기업의 성장에 도움이 되므로 기업은 이런 개인들의 성장을 지원하는 것이 중요하다.


Digital Transformation은 말그대로 Neverending 혁신이다. 혁신이 단기성과가 아니라 계속 변화발전해야 한다. 그러기 위해서는 일하는 방법도 계속 변해야 한다. 이번에 바꾸고 몇년뒤에 바꾸는 것이 아니라 어제 바꾼것을 내일 바꿀 수 있는 유연성을 갖어야 한다.

이것을 위해서는 기업의 인식도 중요하지만 개개인의 인식도 중요하다. 결과적으로 일하는 문화 자체가 언제든 유기적으로 변할 수 있다는 점, 그것을 개개인도 인식하고 다양한 변화에 능동적 대응이 가능한 구조적 틀을 만드는 것이 중요하다.

상명하복, 탑다운 방식의 조직과 문화 그리고 일상적인 Weekly와 회의 등은 이제 벗어 던지고 일하는 사람을 우대하고 도전하는 사람에게 박수를 보내며 실패한 사람을 우러러 보는 기업만이 미래를 이끌 수 있고 Digital Transformation을 성공적으로 완수할 수 있다.

이미 늦었다고 생각할 수 있지만 말했듯이 세상은 빠르게 변한다. 아마존이 로봇업체가 되려고 한 것이 아니라 가장 효율적인 창고운영을 고민하면서 나온 것이 현재의 아마존의 로봇이란 점에서 기업의 성장과 발전에 부합되는 것이라면 그 어떤 것이라도 전혀 새로운 것이라도 적용할 수 있는 오픈 마인드의 조직문화 일하는 문화가 조성될 때 비로소 Digital Transformation을 할 수 있다.