일에 대한 자세에 대해서 최근에 많이 배우고 있는 분이 있다.

근무하는 층에 일하시는 청소담당자 분인데 이전 담당자 분과 다른 모습으로 청소업무를 하시는 모습에 많은 생각을 하게 된다.

이전 분들은 그저 주어진 청소구역에 대해서 청소 후 비품추가 정도가 끝이였다. 딱히 뭔가 차별점도 없었고, 일에 대한 의지나 열정 같은 것도 느끼지 못했던거 같다.

그런데 이분은 매사에 새로운 것들을 탐구하는 느낌이다. 불편한 것은 없는지, 혹시 어디 문제는 없는지 찾아다닌다.

특히 화장실 공간에서의 그분의 모습을 보면 꼼꼼히 화장실 각각의 문제점을 점검한다. 그리고 회사의 관리팀에 매번 연락을 한다. 오히려 관리팀 직원들이 그런 꼼꼼함에 귀찮아할 정도로 조그만것 조차 넘어가지 않는다.

최근에는 치약이 교체되었는데 사람들이 못 알아보고 있는 것을 확인하고 별도로 스티커에 글씨를 써서 붙여 놓으셨다. 그런 것들이 화장실 곳곳에 있다. 단순히 청소의 영역이 아니라 사용하는 사용자의 불편함을 해소하는 부분까지 고민을 하시는 듯 하다.

그런 모습을 보면서 왠지 많이 배우게 된다. 적극적인 문제해결에 대한 의지는 다른 일을 하는 사람에게서도 흔치 않은 경우이다. 문제가 있어도 그냥 내가 해결해야 할 것이 아니라면 굳이 나서지 않는 것이 요즘의 분위기라는 점에서 이분의 적극적 노력은 많은 생각을 하게 한다.

뭔가 대단한 일을 해야만 의미있는 행동으로 보여질 수 있다. 하지만 일에 대한 자세는 조그만 것 하나하나에서 나타난다. 단순한 일이라도 그 일을 대하는 자세에 따라서 그 결과물은 다르다.

그런 관점에서 이분의 청소업무에 대한 진심은 항상 나를 반성하게 한다. 어쩌면 매일 마주대하는 분이기에 자만하지 않고 겸손하게 살 수 있는 일에 대한 롤모델로도 부족함이 없다.

월급쟁이 임원에게 철학은 사치다.

창업시절부터 지금까지 다양한 임원분들을 만나기도 하고 모시기도 하면서 항상 머리속에 드는 생각 중에 임원이 과연 철학을 가질 수 있을까 였다.

사실 몇년전까지만 하더라도 적어도 임원이라면 철학을 가져야 한다는 생각이 강했다면, 팀장을 해본 뒤부터는 임원에게 과연 철학이 필요할까라는 생각을 하게 되었다.

PI나 BM의 업무 특성 상 외부적 사례나 기업들의 벤치마킹 등을 하다보면 성장하거나 혁신적인 기업들의 특징속에서 보여지는 것들 중 가장 두드러진 것들은 바로 임원 특히 CEO의 임기라는 점이다.

한국의 CEO(창업주가 아닌)는 대부분 임기가 짧다. 짧게는 2년에서 길게는 5년 내외로 장기플랜으로 진행할 수 있는 구조는 아니다. 그러다 보니 단기실적 중심으로 접근하게 되고, 무언가 큰 틀에서 움직이기 보다는 잰걸음으로 눈에 보이는 실적중심으로 움직이다.

이런 상황에서 임원이 철학을 가지고 무언가 펼치기에는 상대적으로 시간이 짧다. 반면 창업주가 CEO인 기업들을 보면 철학을 가지고 지속적으로 무언가를 추진하는 일관성과 목표의식이 명확하다. 설령 중간에 실패를 하더라도 하나의 과정으로 생각하고 지속적으로 하려고 했던 일을 꾸준히 나아간다.

현재 스페이스X가 있기까지 일론머스크가 아닌 월급쟁이 사장이 했다면 과연 가능했을까? 수많은 실패와 자금의 압박속에서 버틸 수 있는 사장은 없을 것이며, 이사회의 경질목소리에 이렇다할 시도도 제대로 못해보고 짤리고 해당 사업은 사라졌을 것이다.

스페이스X의 개발자들이 1단 로켓의 회수를 위해서 수없이 실패하면서 결국 자금압박까지 몰렸던 일론머스크가 회의를 소집했을 때 모두들 이제 끝이라고 생각할 때 일론머스크의 "실패도 하나의 과정이니 다시 해보자"라는 말속에 지금의 꿈에서나 있을법한 1단 로켓 회수라는 새로운 기술에 더해 우주시대를 활짝 여는 역할을 한 것이 아닐까 한다.

그래서 과거에는 임원의 철학이 없는 것에 대해서 부정적 시각이였다면, 지금은 어느정도 임원들의 고충에 대해서 이해하는 경우가 더 많아졌다. 그렇다고 해서 철학이 무조건적으로 필요없다는 것보다는 어쩌면 월급쟁이 임원의 상황을 현실적으로 이해하게 되었다는 점이다.

그럼에도 월급쟁이 임원이 가지는 철학이 사치라는 점은 어쩌면 이사회 또는 최대주주의 눈치에서 벗어날 수 없다는 점이다. 만약 워랜버핏이 인수한 회사의 사장을 선임하는 기준에서 Berkshire Hathaway의 가치철학에 부합하는 사람을 선임하고, 특별한 이유가 없다면 경영을 맡기는 것처럼 한다면 월급쟁이 임원도 철학을 가지고 회사를 운영할 수 있을 것이다.

반면, 실적중심의 월급쟁이 경영층에게는 철학보다는 창업주나 이사회를 설득할 실질적인 실적이 더 중요하다. 그래서 신임 경영층이 선임되면 우선적으로 이전 경영층이 추진했던 것들을 정리하고, 새롭게 자신만의 방식으로 색깔의 변화를 주게 된다. 결국 회사에서 일하는 구성원들은 변경되는 경영층들로 인해서 매번 새로운 상황에 직면하게 되고 일의 지속성보다는 실적 중심의 단발성 업무의 늪에 빠지게 된다.

철학을 가지고 일을 한다는 것은 단기적 상황에는 어렵다. 철학이 스며드는 기간이 있고, 그것이 발현되어서 실질적 성과로 나타나는 기간이 필요하다. 특히나, 철학과 기업문화가 연계되는 상황이라면 그 기간은 더 소요될 수 있다.

이제는 조금 현실적으로 경영층의 결정에 대해서 과거보다는 덜 부정적 관점으로 이런 결정의 배경에 대해서 이해하기 위한 노력을 한다는 점이다. 간혹 친한 임원분들과 대화하다보면 그분들 또한 누군가의 지시를 받는 입장에서 마냥 자신의 철학을 유지하는 것에 대한 고민을 종종 듣곤 한다.

그래서 지금은 일을 추진하는 상황에서 현재의 회사 방향성, 경영층의 결정사항과 그 결정으로 인해서 생길 수 있는 다양한 영향도를 파악하고 실질적인 대응전략을 수립하는 것에 포커스를 맞추려고 노력한다.

비난으로 달라지는 것은 없다. 경영층의 문제가 내가 해결 가능한 것이 아니라면, 현실적으로 그 상황을 이해하고, 방향을 찾는 것이 오히려 좋다. 그런 관점에서 월급쟁이 임원에 대한 이해도 필요하지 않을까 한다.

개인적으로 슬램덩크를 정말 오랜 동안 좋아한듯 하다.

그런데 지금 가장 많이 머리속에 남는 대사는 바로 이것...
"포기하는 순간 경기는 끝나는 겁니다"

예전에는 이 말을 단순히 단어 자체로 이해를 했다. 즉, "포기하면 끝이다..." "지금 포기하는 것은 경기를 계속 할 의미가 없다" 정도로 이해했다.

그런데 요즘 드는 생각은 저 말을 하기 위해서는 엄청난 고민과 자신감이 없이는 불가능한 말이 아닐까 하는 생각을 하게된다.

포기한다는 것은 가장 쉬운 일이다. 하지만 대부분 포기를 기정사실화 한 상태에서 포기의 이유를 찾는데 바쁘다.

반대로 포기하고 싶은 순간을 이겨내는 것은 정말 어렵다. 정말 어려워서 단 한걸음도 내딛기가 힘들만큼 절망적인 순간 직면한 상황에서 포기하고픈 유혹을 이겨내는 것은 쉽지 않다.

슬램덩크를 읽었던 분이라면 저 단어가 나온 상황이 결코 쉽지 않은 상황이라는 것을 알 수 있다. 거의 모든 사람들이 포기한 상황, 절대 이길 수 없다는 상황에서 저 말을 할 수 있다는 것은 어쩌면 그만한 절망의 고통을 전환할 수 있는 용기와 주위 사람들의 시선을 전환할 수 있는 전략과 힘을 가지고 있어야 한다.

또한 저 말에 힘이 실리기 위해서는 그만큼 많은 고뇌와 같이 하는 선수들과의 신뢰가 바탕이 되어야 한다. 그저 말뿐인 것이 아닌 "아... 이 분은 뭔가 이 상황을 돌파할 방법이 있는구나"라는 신뢰가 있어야 한다.

간혹 우리는 무책임하게 툭툭 던지는 말을 자주 듣는다. 그러면서 저 말을 종종 사용하는 사람이 있지만, 정작 그 문제를 해결하기 위한 깊은 고민이나, 동료들의 신뢰를 쌓지 않고 단순한 문장의 활용에 그치는 경우가 많다. 그런 사람이 저런 말을 한다고 한들 기적은 일어나지 않는다.

사실 저말의 속에는 모든 경우에 대한 고민이 담겨있다. 단순히 해보지도 않고 상황이 이렇게 되어서 어쩔 수 없이 포기하자고 말하는 사람들 속에서 다양한 가능성을 고민하면서 아직 전환시킬 수 있는 방법 등이 남았을 때 가능한 말이기도 하다.

개인의 노력 즉 다양한 Risk나 Issue에 대해서 전략을 세우고 발생되는 문제에 대한 대응방안을 수립하고 그 상황에 적용하면서 문제를 하나하나 해결해 나가는 과정을 지속적으로 이끌어 나가야 한다. 이런 노력에 더해서 동료들의 신뢰를 얻기 위한 지속적인 공감과 대화가 중요하다. 그것을 통해서 어떤 노력을 하고 있고, 그 속에서 신뢰를 얻고 전략을 실행함에 있어서 동료들의 힘을 통해서 극복할 수 있다.

그래서 "포기하는 순간 경기는 끝나는 겁니다"라는 말을 한다는 것은 상황에 대한 대처와 동료들의 신뢰를 기반한다는 점에서 많은 고민을 하게 된다.

나라면 과연 할 수 있을까!!! 단순히 나만의 생각이 되지 않기 위해서 어떤 부분을 더 노력해야 하며, 동료들의 신뢰를 어떻게 얻어야 할 것인지 매번 프로젝트를 하면서 고민되는 부분이다.

일을 하다보면 고비마다 프로젝트 팀원들의 동요가 발생한다. 그럴 때 마다 그들이 포기하지 않도록 하는 노력은 정말 힘든 과정이다. 부정적인 기운으로 가득 쌓인 공간에 있다보면 그들을 원망하고 비난할 수 있겠지만, 이제는 그들을 부정의 공간에서 긍정의 공간으로 지속적으로 이끌 방법을 찾고 그들의 신뢰를 기반으로 새로운 대안과 책임지는 자세를 통해서 어려움은 언제나 발생하지만 충분히 이겨낼 수 있다는 확신을 심어주는 것이 중요하다는 것을 깨닫고 실천하려고 노력한다.

힘든 과정을 이겨내고 슬램덩크처럼 극적인 성공을 이루는 그 순간에 동료들과 같이 기쁨을 누릴 수 있는 그 짜릿함은 정말 그 어떤 보상보다 더 큰 보상은 없을거라 생각된다.

분노와 공감... 회사생활에서 어떤 것을 선택해야 할까. 

우리는 회사생활을 하다보면 여러 이야기를 듣게 된다. 그 속에서 동료들의 이야기를 듣다보면 불합리하다 판단하는 내용에 대해서 같이 분노한다. 

어떤 사람은  회사에서 일어나는 일들에 대해서 자주 분노한다. 회사방향, 일하는 방식, 동료 등.... 어쩌면 우리 월급쟁이들이 항상 겪는 일상이다. 

이런 동료의 주변 사람들은 마치 같이 분노해줘야 하는 것이 아닌가 하는 생각에 그 사람의 분노에 동조하면서 문제점에 대해서 동의하고 같이 분노한다. 

그런데 문득 이런 생각이 든다. 진짜 분노하는 것이 동료를 위하는 것일까? 같이 분노해주는 것이 정말 그 동료가 원하는 것일까, 어떤 것을 하는 것이 정말 도움이 될 수 있을까!!!!

과거에도 비슷하게 동료들의 이야기를 들어주면서 같이 분노하고 비난을 했었다. 그런데 어느순간 과연 그것이 동료에게 어떤 의미가 있을지 곰곰히 생각해보게 되었다. 

동료들의 그런 말들 속에서 같이 분노하는 것은 어쩌면 당연한 것처럼 생각될 수 있다. 하지만 정작 그런 행동이 과연 동료가 원하는 것일까!!

분노와 비난은 한순간이지만, 진정한 위로는 어쩌면 공감이라는 점을 깨닫는데는 참 오랜 시간이 걸린듯 하다. 그저 묵묵히 그들의 이야기를 듣기만 해도 오히려 동료들은 그 속에서 위안을 얻는듯 하다. 

사실 그런 불만들은 스스로도 해결불가능 하다는 점을 대부분 안다. 경영층을 자신이 바꿀 수 없고, 일 안하는 동료를 짜를 수 없다. 말도 안되는 상황을 자신이 바꿀 수 없기에 그들은 자신들의 불만을 주변에 한다. 같이 동조해서 분노하고 비난해도 그 동료에게는 큰 의미가 없다. 

그래서 어느 순간 문득, 그들의 이야기를 들어주게 되었다. 그저 묵묵히 그들의 이야기를 들어준다. 어떠한 이야기도 하지 않고 그저 그들의 분노섞인 아니면 자조섞인 말을 묵묵히 들어준다. 

그리고 그들의 말이 끝날 때까지 같이 있어준다. 비난도 분노도 하지 않지만, 묵묵히 들어주는 것만으로 동료의 긴장감과 스트레스가 누그러지는 것을 느낀다. 

동료를 위하는 감정이 그들의 분노에 동참하기 보다는 그들 스스로 느끼는 좌절감, 절박함 속 그저 그들의 이야기를 묵묵히 들어주는 것을 원하는지 모른다. 어차피 같이 분노해봤자, 달라지는 것은 없다는 것은 동료들도 알기 때문이다. 

사실 직장생활을 하면서 자신의 이야기를 묵묵히 들어주는 사람이 얼마나 될까. 월급쟁이의 처한 현실속에서 동료의 존재감 특히 누군가 자신의 말을 들어주는 사람이 있다는 것만으로도 회사생활의 한줄기 빛과 같다. 

쉬운일은 아니다. 그럼에도 해볼만한 일이다. 어쩌면 지금 주변의 동료들은 그런 사람들이 필요할지 모른다. 각박해지는 현실속에서 무언가 의미있는 삶이라면 회사속에서 누군가에게 든든한 아니 조그만 위안을 줄 수 있다는 것 만으로도 조금은 의미있는 회사생활이 되지 않을까 한다. 

일을 함에 있어서 인력을 선발하는 기준으로 무엇이 중요할까.
인성과 실력 두가지 중 한가지를 선택한다면 과연 어떤 것을 선택할 것인가.

대부분 사람들은 실력을 중시한다. 실력이 있는 사람이 있다면 일을 수행함에 있어서 무난하게 잘 처리가 가능하다는 판단을 하게 된다.

반면 인성을 중시하는 사람들도 있다. 실력도 중요하지만 일을 하는 건 사람이라는 관점에서 기본적인 인성이 뒷받침되어야 한다고 판단한다.

다양한 프로젝트 경험이 없는 경우 대부분 실력자를 우선시 한다. 반면 경험이 많은 경우 인성을 우선시 한다. 일각에서는 실력만 있으면 된다고 생각하기도 하지만, 실제 일을 함에 있어서 간과되는 것은 바로 사람이다.

실력이 있다는 것은 그만큼 일에 대한 신뢰를 할 수 있다고 생각할 수 있지만 그 이면에는 실력만 좋으면 된다는 생각을 가지고 있는 경우가 의외로 많다.

실력이 좋으면서 인성까지 좋으면 최고로 생각한다. 그런데 꼭 둘 중 하나만 고르라고 하면 대부분 실력을 우선 선택한다. 일을 해야 하니까 실력이 일단 중요하다고 판단하는 것은 어쩌면 당연하다. (단, 여기서 인성이 좋다는 것은 일을 못하는 것을 뜻하는 것이 아닌 중급정도의 실력을 의미한다. )

여기서 중요한 것이 빠져있다. 바로 일을 하는 건 사람이라는 점이다.

일을 하는 것은 사람이고, 그 사람들이 모여서 하는 것이 프로젝트라는 점에서 개인적으로 일의 완결을 위해서는 우선적으로 인성을 중시한다. 일반적인 상황에서는 실력이든 인성이든 큰 문제가 없을 수 있지만 프로젝트에 Issue나 Risk가 발생하는 상황에서 대응하는 데 있어서 큰 차이를 보인다.

프로젝트를 하면서 Issue와 Risk 없이 하고 싶지만, 모든 프로젝트는 결국 Issue와 Risk 발생을 한다. 즉 프로젝트의 핵심은 Issue와 Risk를 관리가능한 구조이냐가 핵심이 된다. 그래서 이런 문제해결 능력을 가질 수 있는 구조를 만드는 것이 중요하고, 그 핵심은 우선적으로 인성을 중시하고 그에 따른 실력을 부여하되 실력자들의 고유한 성향을 고려한 Risk Plan을 별도로 구성하기도 한다.

매번 프로젝트를 하면서 느끼지만, 같이 일한다는 느낌을 갖게 만드는 사람과 혼자 일한다는 느낌을 갖게 하는 경우는 결과가 큰 차이를 보인다. 문제해결 능력에서도 큰 차이를 보이는 이유도 이런 집단지성을 가능하게 하는 팀웍으로 구성할 수 있는 인력구성이 중요하고, 그 중심에 인성이 자리잡고 있다.

실력자들의 능력이 부족하다거나 나쁘지 않다. 아이러니하게 매번 느끼는 상황은 실력자들의 겸손함보다는 자신의 의견에 대한 자존감이 더 강한것을 발견하게 된다. 그래서 자신의 의견이 반영되지 않는 경우 오히려 그 실력이 반감되거나 오히려 퇴보하는 경향도 발생한다.

4인승 봅슬레이를 탔다고 생각해보자, 최고의 실력자들이 저마다의 생각으로 움직이는 것과, 중급정도의 실력에 팀웍으로 움직이는 경우 결승점에 도달하게 되는 시간은 중급정도의 실력을 가진 사람들이 먼저 도착을 한다.

그래서 프로젝트를 착수시킬 때 과연 이 사람이 같이 결승점까지 갈 수 있는 사람인지를 판단하게 되고 그러다보니 자연스럽게 인성을 더 중시하게 되는 듯 하다. 프로젝트를 장거리 마라톤에 비유한다면 실력자들이 빠른 속도로 100M를 가는 것은 큰 의미가 없다. 일정한 속도로 목표하는 결승점에 다 같이 도착하는 것이 중요하다.

그렇다고 무조건적으로 실력자가 문제가 있다는 것은 아니다. 그냥 그들의 능력으로 인해서 발생되는 자연스러운 현상이라 생각할 뿐이다. 실력자들 눈에는 여러 문제점들이 보여질 수 밖에 없다. 그렇다고 그 실력자들의 말이 무조건적인 정답은 아니다. 일부분은 맞을 수 있지만, 확대해서보면 틀린 답일 수 있다. 그래서 실력자들의 의견은 존중하되, 큰 틀에서의 방향성을 이해시키는 것이 무엇보다 중요하다.

그래서 인력구성에서 인성을 우선 시 하되 실력자가 있는 경우 그들에게 리더의 역할을 부여시키려 노력한다. 그래서 그들의 능력을 존중하고 그들의 능력을 바탕으로 여러 사람들이 골고루 성장할 수 있도록 유도한다. 불만이 생기더라도 언제든 편하게 말하게 하되, 그것이 큰 틀에서 방향이 다를 경우 충분한 이해를 시키는 것에 집중하면서 프로젝트의 일원으로써 녹아들도록 초반에 공을 많이 들인다.

여러 기업에서도 실력자들의 문제들이 계속 발생한다. 능력이 있지만 그것이 회사의 성장과 결이 다를 경우 트러블메이커로 전락하게 된다. 실력자들이 회사에 정착하느냐는 어쩌면 그들의 생각을 존중하되 그들이 회사의 방향성을 이해하고 같은 방향으로 나아갈 수 있도록 하는 과정이 누락되고 단순히 성과만 강요하는 상황에서 동일한 문제가 지속적으로 발생하는 것이다.

일을 하는 것은 사람이지만, 일을 완성하는 것은 팀웍이라는 점을 잊지 않는다면 그 사람들을 어떻게 팀웍으로 묶을 수 있는지 고민하는 것 만으로도 일과 프로젝트에 있어서 목적지까지 모두 같이 갈 수 있는 길을 찾을 수 있지 않을까 한다.

국내 개발환경이 급속하게 고령화와 인력부족 상황이 가속화되고 있다. 특히 ERP 영역에서는 이런 인력부족은 더 심화되고 있는 추세이다.

국내의 경우 현재 SAP 관련하여 EOS 되는 곳들이 증가하고 새로운 SAP로 전환하기 위한 대기업들의 개발이 증가하고 있는 추세이다. SAP의 S4 HANA의 Core 이외에 다양한 영역의 접근 특히 BTP 같은 새로운 플랫폼의 확대에 따라서 시장 내 인력들이 빠르게 소진되고 있는 상황이다.

기존 개발자 Cost도 이전보다 적게는 20%에서 많게는 50% 가까이 증가하고 있는 상황이지만, 시장 내 공급은 적고 수요는 많은 상황에 직면하여 올해보다 내년도 시장 내 인력부족은 더 심화될 전망이다.

특히 주요 기업들의 S4 HANA 전환은 이런 인력부족 상황을 악화시키고 있고, 결국 국내의 부족한 인력을 해외에서 찾고 있는 상황이다.

일시적 현상으로 생각하는 사람도 있을 수 있지만, 현재의 국내의 처한 상황을 보면 구조적 문제로 인한 인력부족은 갈수록 심화될 가능성이 높아지고 있다. 결국 국내 기반으로 인력을 활용하려는 전략만을 고수하게 될 경우 새로운 시도 또는 기술의 적용이 어렵게 되거나 고비용 구조 속에 갇혀 기대하는 성과를 내기 어려울 수 있다.

그래서 일부 기업들은 이미 국내가 아닌 해외에서 인력문제를 해결하기 위해서 빠르게 움직이고 있는 상황이다. 해외 GDC를 활용하는 것이 생각보다 어려울 수 있지만, 인력부족이 구조적이라는 판단이라면 보다 일찍 해외 GDC를 확대하고, 그것을 통해서 빠르게 내재화하는 전략이 또 다른 경쟁력으로 다가올 수 있다.

지난 주에 관련해서 해외 출장을 통해서 GDC 확대를 논의하고 있는 상황에서 당장의 효과를 보기 어려울 수 있지만, 중장기적인 협력구조를 통해서 향후 닥칠 인력부족의 해법을 만들어나가려고 진행하고 있다.

이미 일본의 경우도 상당수 아웃소싱에 의존하고 있고, 일부는 해외에 의존하는 곳들도 점차 확대되고 있는 상황이다. 어차피 한국이 처한 현실을 마주한 상황이라면 이미 시작된 인구절벽과 유용한 숙련된 이력의 부족과 IT인력의 지속적인 수급불균형은 앞으로도 해소될 기미는 적다.

1년전 불었던 IT인력의 인플레이션의 후폭풍이 기업들에게서 나타나고 있지만, 당장의 침체로 인한 상황이라고 판단된다면 이번 기회에 양질의 인력확보를 통해서 경쟁력을 확보하는 전략도 고려해 볼 수 있지 않을까 한다.

평가에 대한 공정성 중 어떤 것을 선택할 것인가.

A : 평가는 성과 중심으로 하고, 최고/최저의 편차를 확대한다
B : 성과가 있더라도 팀원을 고려하여 최고/최저 편차를 축소한다.

아마도 팀장경험이 있는 경우 위 두가지 경우에 대해서 많은 고민을 하게 된다. 특히 20명 이하 내외의 팀을 운영하는 경우라면 더더욱 신경을 쓸 수 밖에 없다.

A의 경우는 말 그대로 성과주의로 고성과자 중심의 구조로 성과가 있는 곳에 보상이 있다는 개념으로 적용한다. 이런 구조하에서는 고성과자와 저성과자가 명확하게 구분되고, 그에 따라서 저성과자들은 자연스럽게 도태되는 과정에 들어간다.

반면 B의 경우는 고성과자와 저성과자의 차이를 크게 두지 않는 경우이다. 대부분 리더들이 평가할 때 선호하는 방법으로 예를 들어 업무평가는 높게주면 역량평가는 낮게주는 구조이다. 대신 다른 사람의 평가에 업무를 낮게, 역략은 높게 이런 구조를 적용한다. 그리고 고성과자에게 주는 점수도 제한적으로 준다. 10점 만점의 척도에 9점의 성과를 달성해도, 팀원을 배려한다는 명목으로 7점을 주고, 1점의 성과임에도 3점을 준다.

한국의 조직구조의 평가체계에서는 B와 비슷한 평가가 많은 것이 특징이다. 문제는 이런 B의 구조는 구조적으로 고성과자의 의욕을 감소시키는 문제를 넘어서 저성과자를 양산하는 상황에 직면하게 된다는 점이다.

굳이 열심히 해도 저성과자와 고성과자의 차이가 적은 상황에서 굳이 노력할 이유가 없다는 상황이 만들어지게 되고 결국 고성과자조차 저성과자의 부류속으로 들어간다. 그렇게 들어간다 한들 보상의 차이가 크지 않기 때문에 회사 전체적인 성장동력은 감소하고 성과로 승부되지 않는 상황에서 정치적 성향이 강해지는 조직 사일로가 심화된다.

상식적으로 A의 상황이 맞다고 하는 사람 조차도 정작 리더나 팀장이 되는 순간 B로 넘어가는 이유는 팀을 운영하는 것에 대한 비난과 반발을 최소화하는 전략으로 선택하는 이유이기도 하다.

회사의 평가체계의 핵심은 바로 이 A와 B를 어떻게 운영하는 것과, 회사의 성장을 위해서는 B로 인한 폐단을 막을 방법을 찾는 것이 중요하다. A와 B의 선택의 차이는 결국 보상과 직결되어 있지만, 단순히 물질적 보상만을 의미하지 않는다. 즉 평가의 공정성과 연관이 되어 있고, A를 구조적으로 권장하여 기업의 문화가 되기 위해서는 평가에 대한 신뢰성을 확보하기 위한 노력이 필요하다.

예를 들어 최근 한 해외 기업과 업무를 함에 있어서 그곳에서는 고성과자에 대해서 보상도 명확하지만, 우수사원이라는 점을 사람들이 알 수 있도록 하는 장치를 만들어 둔 곳이 있다. 이 곳은 우수사원으로 된 경우에 누구나 알 수 있도록 사원증 또는 다른 부분으로 우수사원임을 알 수 있도록 한다.

만약 한국에서 이런 적용을 하게 되면 구성원간의 갈라치기라는 말을 할 수 있지만, 사실 우수사원이라고 대외적으로 알 수 있도록 한다는 것은 단순히 그 사람이 일을 잘한다는 개념을 넘어서 타인에 대한 우수사원 당사자의 책임의식도 같이 부여된다.

즉 우수사원인데 업무적 역량이 부족하다거나, 업무의 태도 등이 불량하게 될 경우에는 오히려 비난의 대상이 되기 때문에 스스로 자기관리를 하게 되고 더 노력하게 되는 선순환을 만든다. 결국 이런 우수사원의 행동은 사람들의 신뢰를 얻게 되고 질시의 대상이 아닌 존경의 대상이 될 수 있다.

평가가 어렵다고 하지만, 사실 성과에 보상이 따르는 구조를 투명하고 모두다 신뢰할 수 있는 구조 즉 문화적 환경을 어떻게 만드느냐에 달렸다.

혁신을 함에 있어서 가장 큰 장벽은 목표와의 괴리이다.

목표를 가지고 앞으로 나아가는데 그 목표가 한 없이 멀게만 느껴지는 경우 우리는 혁신의 동력을 점점 상실하게 된다. 무턱대고 목표를 한번에 뛰어 오르려고 하다보니 마주하는 수많은 장벽와 저항에 직면하게 되면서 동력을 점점 잃게 된다.

경쟁에서 살아남기 위해서는 단번에 원하는 목표에 도달해야 할 것 같은 위기감이 생기게 된다. 그래서 빅뱅방식으로 무언가 대규모로 바꾸려고 한다. 그래서 우여곡절 끝에 원하는 목표지점에 도달했을 때 충격을 먹게 된다. 또 시장은 한참 앞서 나가 있기 때문이다.

빅뱅으로 하게 되면 너무 많은 것을 한번에 해야 한다는 생각에 이것저것 아이템을 넣다보면 비용과 기간이 증가하게 된다. 반면 그보다 더 빠르게 시장은 달려나가고 있다보면 프로젝트 시작 시점의 혁신은 오픈 시점에는 과거에 얽매인 2~3년 뒤쳐진 결과로 남게 된다.

이런 빅뱅 방식의 혁신은 고비용, 장기간에 따른 피로도로 지속적인 혁신 보다는 안정화라는 명목하에 혁신의 정체기에 돌입하게 된다. 결국 다시 시장에 뒤쳐지고, 다시 빅뱅으로 진행하는 반복적인 상황에 직면한다.

어쩌면 우리가 바라보는 혁신의 정의를 우리는 잘못 정의하고 있는지 모른다. 혁신은 한번에 무언가를 바꾸는 것이 아닌 지속적인 변화를 통해서 점진적 시장의 리딩이 가능한 구조로 만들어가는 것이다.

시장과 괴리되지 않을 정도의 속도와 양으로 지속적인 혁신을 추구해야 한다. 목표가 100이면 단 1이라도 당장 변화가 가능하다면 그 1일을 위해서 계속 노력해야 한다. 그러면서 점차 50, 60으로 목표점에 가까워질 수 있다. 또한 시장의 변화에 대응가능한 구조로 기존의 100을 90으로 변경할 수 있고 반대로 130으로 변경할 수 있다.

가끔 한번에 하기에 벅차서 포기하는 경우들도 많지만, 사실 단 1mm라도 변화가 가능하다면 그 변화를 추구하는 기업이 결국 혁신의 리딩의 상징이 될 수 있다.

혁신은 뭔가 거대한 것이 아닌, 바로 내 주변의 변화가 바로 시작점이다. 작은 변화라고 무시하기 보다는 그런 작은 변화들이 모여서 결국 큰 변화를 만들어 낸다는 점을 간과해서는 안된다.

혁신의 과정이 대단한 것 같지만, 어쩌면 우리는 오늘도 단 1mm의 변화라도 시도하는 것이 지속가능한 혁신기업으로 갈 수 있는 길이 아닐까.