자주 이용하는 동네 마트에 보면 Casher 분에 따라서 계산 후 포장까지의 시간이 다를 때가 많다. 그 속에 프로세스의 중요성이 숨어 있다.

A Cashier
1. 손님이 계산대에 장바구니를 올려 놓는다.
2. 물건을 순서없이 물건을 계산한다.
3. 계산 중 또는 계산 후 봉투구매여부를 물어본다.
4. 물어본 후 계속 마지막까지 계산하고 그 뒤 봉투를 건낸다.
5. 봉투를 받은 손님은 그제서야 물건을 봉투에 넣으려고 한다.
6. 결제를 위해 카드를 건내고 계산이 끝난 물건 중 무거운 물건부터 넣는다.
7. 계산이 완료되어도 물건을 넣는 것은 계속 진행된다.

B Cashier
1. 손님이 계산대에 장바구니를 올려 놓는다.
2. 봉투 사용여부를 확인 후 사용을 원할 경우 봉투를 바로 제공한다.
3. 물건 중 무게, 포장상태 등 확인 후 무겁고 딱딱한 물건을 우선 계산한다.
4. 손님은 봉투에 계산된 순서대로 넣는다.
5. 계산이 완료되는 시점에 손님도 봉투에 대부분의 물건을 넣는다.
6. 카드를 건내고 결재가 완료되면 바로 손님은 계산대를 떠난다.

두명의 차이는 간단하다. 봉투지급 시점과 물품 분류방식이다. 봉투를 늦게 주면 결국 계산이 끝날때까지 고객의 대기시간이 길어진다. 그리고 물품분류가 제대로 되지 않으면 봉투를 빨리줘도 무겁거나 딱딱한 물건이 계산될때까지 기다리게 된다.

위 두명의 Cashier 처리는 계산 후 결재까지의 시간이 두배 정도 걸린다. 단순한 예지만, 프로세스의 정의가 중요한 이유가 이것이다. 한명의 고객을 상대할 때는 큰 무리는 없지만 여러명의 고객을 상대하게 되면 동일한 계산대에서 결재되는 고객의 수는 큰 차이를 보이게 된다.

프로세스가 정리된 곳들은 빠르게 계산대를 고객들이 빠져나가지만 그렇지 못한 곳은 계산대 앞에서 많은 시간을 보내게 된다.

단순히 마트에서도 이정도인데 일반 기업의 업무처리나 시스템 또는 제품라인에서의 처리는 더 중요하다 대부분 제품 라인의 경우 최적화된 흐름을 만들어 내지만 업무처리는 이런 부분들이 간과된다. 이유는 바로 사람이 한다는 것에서 사람의 경험에 의존하는 경우가 많다.

대부분 큰 틀의 업무처리 절차가 존재하지만, 수기업무 중심의 경우 상세 처리방식은 개개인별로 다르다. 위 Cashier처럼 계산을 한다는 것은 정의가 되어 있으나, 그 구체적인 처리절차를 표준화하는 곳들은 많지 않다.

대부분 사람에 의존하게 되고 사람의 이탈 시 해당 경험과 프로세스도 동일하게 상실된다. 반면 기업의 프로세스로 만들면 그것은 사람이 변경되어도 동일한 프로세스를 통한 표준화된 업무를 기대할 수 있다.

시스템 구축도 이와 동일하다. 단순히 기존 업무 프로세스를 분석하여 적용하는 것이 아닌 프로세스 자체의 문제점을 점검하고 그 문제점을 개선 한 후 그 개선된 프로세스를 시스템 설계에 반영한다.

시스템 구축 이전에 PI를 해야 하는 이유이기도 하다. 대부분의 기업들이 기존의 관행(5년~10년 이상된)대로 업무를 처리하고 그것을 그대로 시스템화 시키려고 한다. 하지만 프로세스가 잘못 구성된 경우 그걸 시스템으로 전환하면 다양한 문제들이 발생한다. 잘못된 프로세스 즉 프로세스 자체가 오류를 내포하는 경우가 많다는 점이다.

당연하다고 생각되는 것들이 사실은 다양한 수기업무와 여러 단계의 검토자를 양성하는 경우 결국 시스템의 복잡도는 더 높아지게 된다. 기본적으로 수기업무 프로세스가 높은 곳들은 표준화된 프로세스가 없다보니 개개인의 역량차이에 따라서 처리방법, 방식, 속도 등이 다르게 된다.

요즘 생성형 AI를 적용한다거나, 다양한 최신 IT기술을 적용하려는 시도가 증가하고 있다. 반면 이것을 적용하기 위한 회사 내부의 업무프로세스를 혁신하기 위한 고려는 상대적으로 덜하다. 기술이 중요한 것이 아니라 프로세스가 중요하다. 프로세스가 잘 된 경우는 심플한 기술적용만으로도 월등한 생산성을 만들어 낼 수 있다.

일예로 예산변경 자체를 매번 금액단위로 관리하는 경우와 일정 한도를 정해둔 상태에서 관리하는 경우의 처리절차는 다르다. 전자는 금액이 바뀔때마다 매번 동일한 결재라인을 타지만, 후자는 한도를 초과하지 않는 상황에서는 결재자체를 간소화 할 수 있다. 간소화가 된 상태로 시스템을 설계하게 되면 복잡도와 개발공수도 대폭 줄일 수 있다.

이처럼 프로세스는 비용과 생산성에 가장 큰 영향을 끼친다. 하지만 우리는 기술을 도입해서 그런 생산성을 높이려고 하는 시도를 한다. 앞에 Cashier의 예처럼 올바른 프로세스를 수립하는 것이 가장 중요하다. 시스템은 그 다음이다.

대부분의 월급쟁이들에게 있어서 두가지 딜레마가 존재한다.

그것은 바로 동료와 경쟁자...

사실 대부분이 동료보다는 경쟁자의 관점으로 바라본다. 월급쟁이라는 숙명이 같이 일하는 동료의 관계가 아닌 경쟁자로 만들어 버린다. 그러다보니 기업 내에서도 학벌, 지역, 성별 등의 다양한 요인들로 다양한 장벽들을 만들어 서로를 밀어낸다.

이렇게 나타나는 가장 흔한 것들이 바로 조직간 사일로다. 기업를 위해서 일하는 것이 아닌 자신이 속한 조직을 위해서 일을 한다. 공유와 협업은 그들에게 남의 이야기이고 조직을 위해서라면 공유는 어쩔 수 없는 상황이 아니면 최소화 하고, 협업 보다는 단독처리를 통한 성과독점을 하려한다.

이런 환경속에서 우리는 동료라는 개념을 잃게 된다.

사실 동료라는 개념은 기업에게 정말 중요한 사항이다. 동료의식이 없는 상황에서 어떠한 공유와 협업은 작동하지 않기 때문이다. 공유와 협업이 작동하지 않는다면 기업에는 조직별 성과는 좋게 나타나지만 정작 기업은 성장하지 못하는 비정상적 성과구조에 빠지게 된다.

비정상적 성과구조란 무엇인가. 분명 조직단위로 보면 성과가 전년대비 있으나, 회사적 성장은 정체내지는 퇴보하는 상황을 말한다. 아마도 성장이 정체된 기업에게서 나타나는 현상으로 경영자 입장에서는 딜레마에 빠진다. 분명 성과가 났다는데 기업은 성장을 하지 못하는 시간이 지속되기 때문이다.

하지만 이것은 기업의 성과구조에 있어서의 구조적 한계를 드러낸다. 조직의 성장이 기업의 성장이라는 착각이 대표적이다. 조직의 성장이 반드시 기업의 성장을 담보하지 않는다. 오히려 조직의 성장이 기업의 성장에 악영향을 주는 경우도 있다. 마치 회사를 위하는냥 성과를 올리지만 그 이면에는 단기성과의 구조적 문제를 이용하는 조직들이 대표적이다. 단기성과는 좋을지 모르지만, 중장기 성과에는 악영향을 끼치는 의사결정이 반복되는 것이다.

이렇게 경쟁속에 잃어버린 동료의식은 결국 직원들간의 경계선만 더 명확하게 만들어버리는 문제를 야기한다. 그런 상황에서 구조적 원인 제거를 하지 못하고 공유와 협업을 외치는 것은 공염불에 불가하다.

기업의 성장은 직원간 경쟁보다는 동료의식의 확보에 기인한다. 기업은 외부의 기업들과 끊임없이 경쟁해야 한다. 그런데 그런 경쟁을 기업 내부로 적용하게 될 경우 정작 외부의 적과 싸우지도 못하고 내부의 경쟁에 휘말려서 실질적인 성장을 이끌지 못한다.

동료라는 개념은 성장하는 기업에 있어서 나타나는 두드러진 특징이다. 다른 직원의 성과에 박수를 보내주고, 서로 필요한 것들을 나누고, 같이 고민하는 환경이 만들어 진다. 기업 내 다양한 아이디어는 조직에 국한되지 않고 다양한 사람과 공유되며 공고히 발전하게 된다.

동료라는 개념은 공격의 대상이 아닌 같이 함께 걸어나갈 사람을 의미한다. 그래서 서로간의 협력을 중요하게 생각하고 기업 중심의 사고로 뭉치게 된다. 이런 환경을 가진 기업에는 이직률도 낮다.

기업의 경쟁환경이 강화되면 될 수록 이직은 증가한다. 경쟁에 지친 인력들은 동료가 있는 기업으로 이직한다. 반면 그 빈 자리를 경쟁에 최적화된 인력들이 배치된다. 이 인력들은 동료의식은 없고 개인의 성과, 조직의 성과에만 골몰하고 결국 3~4년 뒤 다시 다른 곳으로 이직을 반복한다. 이런 인력들이 점차 증가함에 따라 인력유지를 위한 비용이 증가하고 수익성은 낮아지는 늪에 빠지게 된다.

동료라는 것은 어디까지나 자발적 협력을 의미한다. 누가 시켜서가 아닌 같은 동료이기에 그들의 어려움에 같이 고민하고 같이 기뻐하고 아픔을 나누는 것이 바로 동료이다. 그런 환경에서 일하는 것은 어쩌면 그 사람의 복이라 할 수 있다.

기업이 성장하고자 하는 것은 어쩌면 모두의 공통과제다. 하지만 그 성장의 기본 토양이 어떤 것이 되어야 하는지에 관심을 성장의 중요성만큼 깊게 고민하지 않는다. 우리가 해야 할 고민의 핵심은 바로 이런 동료의식에 기반한 기업문화이다.

그래서 기업이 성장하는 것은 동료의식이 얼마나 잘 뿌리 내렸는가에 달려있다. 이것은 특정 인력 또는 조직의 성과의 한계를 넘어서 집단지성의 힘을 끌어올릴 수 있는 구조이기도 하고, 구성원 서로가 든든한 버팀목이 되어 기업의 공동의 목표를 향해 나아갈 수 있다.

재미난 점은 동료의식이 자리잡힌 기업 내에서는 성과무임승차가 불가능하다는 점이다. 동료를 의식하기 때문에 오히려 자신의 행동에 대해서 개인적 기준이 높아지게 된다. 결국 개인 스스로의 노력을 더 높이려는 행동들이 증가하게 된다.

경쟁을 강조하는 기업에게 있어서 이해가 어려울 수 있지만, 기업 내 구성원간의 경쟁은 업무적 피로도만을 높이고 정작 중요한 기업의 성장은 놓치게 된다. 동료의식은 업무환경 내 스트레스를 완화하고 업무에 보다 몰입할 수 있게 된다. 경쟁환경은 업무 외적인 상황 즉 기업 내 정치적 상황 등의 비 업무적 요소에 에너지를 빼앗긴다.

이제는 경쟁자를 키우지 말고 동료를 만들어라. 그리고 경쟁자가 아닌 동료로 생각하자.

성공에는 속도도 중요하지만 그 이전에 가장 중요한 것은 인내심이다.

창업시절 정말 뭐든 하면 다 될것만 같았던 기억이 있다. 남들이 이거는 생각못했겠지, 이거는 무조건 성공한다 이런 아이템들이 무수히 많았다. 그리고 그 시절 정말 참신한 아이디어들도 많았다. 그런 아이템들이 지금은 흔적도 없이 사라진 곳이 많다.

그 이유는 바로 타이밍... 아무리 좋은 기술도 그 시대와 때가 아닌 상황에 나오면 결국 사라진다. 인공지능이 그렇고, 자율주행이 그렇고 지금 가장 핫한 전기차도 그랬다. 전기차가 사실 내연기관보다 먼저 나왔지만, 내연기관의 등장에 사라졌던 아이템이였는데 다시금 인기를 끄는 것에는 단순히 기술의 발전을 넘어서 타이밍이 맞아떨어진 것이다.

그런데 그 타이밍이라는 것은 어디까지나 인내심에 기인한다. 조바심을 내서는 성공에 다가설 수 없다. 당장 내가 생각한 아이디어가 세상 최고의 아이디어라 생각할 수 있겠지만, 아니 어쩌면 세상 최고의 아이디어일 수 있지만, 과연 그 아이디어를 세상이 받아 줄 수 있을지는 다른 문제이다.

인내심은 어디까지나 사업하는 사람에게는 중요하다. 좋은 아이디어가 항상 성공을 담보하지 않는다. 오히려 시장보다 빠를 경우 성공이 아닌 실패만을 맛본다.

그런 의미에서 2021년에 개봉했던 '킹 리차드'의 영화를 통해서 어쩌면 인내심과 타이밍에 대해서 생각해 보게 된다.

이 영화는 테니스 스타인 '비너스 윌리암스'의 실화를 바탕으로 그녀의 대뷔에 얽힌 이야기를 풀어낸다. 스포가 될 수 있어서 간략하게 정리하면 그녀의 대뷔는 그녀의 실력만큼 빠르게 이루어진 것은 아니라는 점이다. 다른 사람들처럼 조급함에 빠르게 세상에 나가기 보다는 테니스 이외의 실력을 키우면서 기본적인 소양을 키우는 영역에 집중하면서 기다림이 지금의 그녀를 만들었다는 점이다.

실력이 있다는 생각에 빠르게 세상에 뛰쳐나가는 사람들을 많이 본다. 하지만 그 실력이 결국 어디까지 가능한 실력인지는 아무도 모른다. 강태공이 실력이 없어서 70대까지 강에서 낚시대를 드리우고 있었던 것은 아니다. 그저 자신을 알아줄 사람을 기다린 것처럼 우리의 아이디어는 세상에 나올 수 있는 환경이 중요하다.

세상에 빨리 나온 경우보다 적당히 영글었을 때 나온 기업들이 큰 성공을 거두는 경우가 많다. 선도적인 이미지로 착각하지만 사실은 진짜 선도적으로 나온 기업들이 지속적으로 성공한 경우는 많지 않다.

성공을 위해서는 아이디어만으로 부족하다. 자본, 인력, 시장 등 아이디어에 우호적 환경이 되는 것이 중요하다. 그런 것들을 지켜보며 아이디어를 시장에 내놓을 타이밍을 잡는 것이 중요하다. 인내하기는 어렵다. 하지만 그 인내를 통해서 새로운 기회를 엿볼 수 있고, 아이디어를 고도화 할 수 있고, 새로운 파트너를 만들 수 있다.

성공하고 싶다면 인내하라. 그리고 그 인내의 끝의 기준을 삼고 그 기준에 부합될 때까지 역량을 쌓아라. 돈이든, 사람이든 기다림을 통해서 원하는 것을 얻고 그것을 통해서 진정한 성공의 아이디어로 만들 수 있다.

성공에도 속도조절이 필요하다.

흔히들 성공을 위해서는 속도가 중요하다고 한다. 그래서 기회를 잡았을 때 더 속도를 내야 한다고들 한다. 그런데 정말 속도가 중요할까!!

매일 새로운 기업들이 생기고 사라진다. 그 기업들 중 장래가 총망되는 곳도 있었지만, 어느 고비를 버티지 못하고 사라진 기업들도 많다. 그 속에는 단순히 기업의 BM의 문제가 있어서 사라진 곳도 있지만, 속도 조절에 실패한 곳들도 있다.

기업의 성장은 속도와 관련이 있다. 초반에는 정말 빛과 같은 속도로 성장한다. 그러다 갑자기 브레이크에 걸리는 일이 생긴다. 그런데 대부분의 기업들이 이 브레이크 자체를 예상을 못한다. 그저 走馬加鞭(주마가편)을 신조로 속도를 더 높이는데 집중한다.

그런데 기업이 속도를 올리면 그 기업의 내면은 반대로 역행한다. 대부분 창업초기에는 속도에 기민하다. 마치 어떤 일도 다 처리할 수 있을거라 생각한다. 그래서 더 빠르게 확대하는 것에 몰두하고 더 많은 투자금을 확보해서 사업의 확장에 올인한다.

더 빠르게 더 빠르게 속도를 높이다 보면 문득 조용해지는 순간이 온다. 마치 모든게 잘 될것만같은 순간이 오면 모든 것이 술술 풀리는 것같은 착각에 빠진다.빠진다.더욱 더 빨라지는 순간 주변 사람들의 말들은 점점 들리지 않고 시야는 좁아지게 된다.

대부분 이 시야가 좁아지는 것을 의식하지 못하고 더 속도를 내지만, 일부 기업들은 잠시 속도를 늦추고 현재의 상태를 점검한다. 이때 기업의 흥망이 갈린다. 속도를 늦춘 기업은 잠시 성장의 속도가 늦어질지 몰라도 기업의 존망의 기로를 이겨낼 에너지를 채울 수 있다. 반면 속도를 늦추지 못한 기업들은 그 속도에 빨려들어가 성장 엔진이 멈추어 버린다.

대부분 기업들은 성장을 한다. 성장속에 내홍이 반복된다. 창업자간의 이견, 투자자간의 이견, 직원간의 이견 등 다양한 이슈들이 매번 반복된다. 하지만 대부분의 기업들은 내홍보다는 성장에 초점을 맞추고 내홍쯤은 성장을 통해서 해결할 수 있다고 생각한다. 기업들은 내홍을 해결하기 위해서 성장을 잠시 늦추거나 멈추려하지 않는다. 그러다 결국 그 내홍이 기업의 성장 자체를 좀먹거나 아에 삼켜버리는 일이 발생한다.

사실 빠르게 성장하는 기업의 경우 이 문제가 더 크게 다가온다. 속도에 의존하는 기업들의 숙명이지만, 잠시 멈추고 돌이킬 수 있다면 좋지만 그 잠시조차 아깝다는 기업들에게 다양한 형태로 문제들은 점점 커져서 나타나게 된다.

우리가 성공을 의미하는 것은 지속가능한 성공이다. 그냥 반짝 빛나고 말 성공이라면 뭐 상관없이만, 기업의 존속의 의미는 중요하다. 존속을 위해서는 단지 속도만을 의지해서는 이룰 수 없다. 가끔은 속도에 의존하기 보다는 잠시 성장에 대한 결과를 되돌아 보는 시간이 중요하다.

기업의 성장은 어디까지나 수많은 행운의 연속이다. 내가 아무리 잘해도 안되는 것들이 많다. 그런 가운데 속도만을 높이다보면 그런 행운과 인연의 연속된 과정이 생략되고 오롯이 관성의 힘으로 나가다보면 정작 중요한 것들을 놓치게 된다.

그래서 기업의 성장은 반대급부의 Issue에 직면한다. 단순한 성공에 목말라 속도에만 의지하기 보다는 성공에 단꿈에 빠지지 않도록 특정한 신호에 집중할 필요가 있다.

일 예로 일을 하다보면 유독 잘 플리는 때가 있다. 특히 프로젝트를 하다보면 문득 마치 조용한 호수가를 지나는 배처럼 아무런 소리도 없이 잔잔히 앞으로만 나가는 듯 모든 것이 잘 풀리는 순간이 종종 있다. 그 순간이 가장 중요하다. 기업에 있어서도 마치 모든 것이 잘 되는 것 같은 순간이 온다. 그 순간에 오히려 속도를 높이기 보다는 잠시 점검을 위해서 속도를 늦추는게 중요하다.

누구나 빠르게 성공하고 싶어 한다. 하지만 그 속도가 중요한 것들을 놓치며 오히려 성공의 길에서 멀어지게 만들 수 있다. 성공을 하고 싶다면 속도를 줄이고 잠시 성공의 결과물을 점검하라. 그리고 혹시 성공 이면에 놓친 것들이 무엇인지 파악하고, 그 뒤 속도를 올려도 늦지 않다. 아니 오히려 지속가능한 성공을 만들 수 있다.

IT전략수립을 함에 있어서 중요한 것은 현재가치와 미래가치를 보는 것이다.

대부분의 IT의사결정이 현재가치에 초점이 맞추어져 있다. 그래서 어떤 것을 어떻게 만들것인지와 그에 따른 비용이 얼마 소요되는지 관심을 갖지만, 이후 미래가치를 어떻게 판단하는지는 대부분 놓치는 요소이다.

현재가치는 대부분 가시적으로 보이지만 미래가치는 추상적일 수 있다. 하지만 IT의 특성상 미래가치도 정량적으로 산정이 가능하다. 단지 안할 뿐이다.

이유는 여러가지지만 정치적 의사결정 또는 조직의 성과에 Align 되어 있는 경우 미래가치를 축소하고 현재의 가치만 부각한다. 이유는 간단하다. 평가의 기준이 미래에 있지 않고 당해년도의 성과만이 중시되기 때문이다.

여러 회사의 PMI를 하거나 PI를 진행하다 보면 불필요한 시스템들이 나타난다. 불필요하다는 것은 가치평가 기준으로 봤을 때 고비용 저효율 구조의 시스템으로 구축과 운영에 들어가는 비용과 그것으로 인해서 경영상의 효율에 대한 가치를 판단하는 경우 비교하여 판단할 수 있는데 의외로 이 기준을 적용해보면 많은 시스템들이 포함되는 점을 알 수 있다.

최근에도 많은 기업들이 생성형 AI를 도입하려 하거나, 새로운 기술적 트렌드를 따르기 위해서 다양한 IT투자를 진행하지만 그 이면에는 미래가치가 대부분 누락되어 있는 경우가 많다. 대부분 대외적 이미지 또는 사내 성과달성을 위한 목적으로 신기술을 도입하려고 하는데 그러다 보니 당장의 성과가 중요하고 미래가치는 뒷전이 되어서 불필요한 시스템으로 전락하는 원인으로 작용하게 된다.

그런데 IT전략기획 시 중요한 척도는 사실 현재가치보다는 미래가치에 있다. 이유는 기업의 내재가치 대비 IT 미래가치가 어떻게 연동되어서 관리되고 효율적 업무환경 또는 사용편의성을 통한 비용절감을 이끌어 내는 것이 중요하다. 시스템을 도입한다는 것은 기본적으로 지속적인 고정비가 발생하는 것을 의미한다. 그 고정비의 산정에는 구축비에 비례하여 발생되며 그에 따라서 미래가치는 지속적인 비용상승에 따른 경영효율화에 어떤 영향을 가져오는지 면밀히 따져야 한다.

단지 얼마에 어떤 시스템을 만드는 것이 아니라 시스템을 통해서 얻는 기대효과가 정량적 접근이 가능한지, 구축 뿐만이 아니라 5년간의 운영비용의 산정을 통해서 구축과 운영에 들어가는 총 비용이 기업의 경영상에 어떤 의미를 가져올 것인지를 판단하는 것이 중요하다.

미래가치는 단순히 시스템 하나를 구축할때만 고려하지 않는다. 매년 재평가를 통해서 기존에 측정했던 가치대비 어떤 변동이 있는지 체크를 해야 한다. 가치평가를 통해서 해당 시스템의 Life cycle을 관리할 수 있다. 평가기준에 부합하지 못하면 해당 시스템은 폐기/대체/통합 등의 과정을 통해서 IT비용을 보다 효율적으로 관리 할 수 있다.

몇년간 새로운 신기술을 도입하는 기업들이 증가했지만, 실질적인 미래가치가 그에 미치지 못하고 IT비용이 지속적으로 증가하는 상황에서 제대로 된 IT전략을 어떻게 만들어 나갈지 고민하는 곳들이 증가하고 있다.

반대로 효율적인 시스템의 노후화로 인한 가치하락이 발생하는 곳에 대해서는 적극적인 투자를 통해서 가치를 더욱 증대해야 한다.

이 모든 것의 기준은 어디까지나 IT전략의 미래가치 산정에 있다. 미래가치 산정은 한편으로 어렵게 여겨질 수 있지만, 다른 한편으로 간단하게 접근할 수 있다. 미래가치 산정이 어려운 이유는 앞서 언급한 정치적 환경, IT 이해도 부족, 단기(1년미만) KPI 등의 환경적 요인이 가장 크다.

경영전략 수립과 마찬가지로 장기적 IT전략수립을 통해서 독립적 의사결정이 가능한 CIO 조직을 운영하는 것이 핵심이다. 이를 통해서 단기성과 목적의 시스템 구축이나, 특정 조직 중심의 시스템 구축 등의 문제를 원천차단하고 기업 관점의 IT전략을 통한 미래지향적 IT시스템을 운영할 수 있다.

IT의 시작은 시스템 구축이지만, 완성은 IT 운영이다. 잘 쓰여지는 시스템을 만든다는 것은 결국 미래가치의 수립에 달려있다.

기본이란 존재하지 않는다.

흔히들 언쟁 중에 가장 흔히 하는 말이 이말이다.
"기본이 되어야지", "이런건 기본 아닌가요", "기본도 못하면서..."

그런데 사실 기본이란 말은 주관적인 단어다. 사회통념상 도덕적 개념에 불과한 경우가 대부분이고, 명확히 어떤 것이 당연시 인식되어야 하는 것은 그 사람의 삶의 궤적에 기인하기 때문에 기본이란 단어가 개별적으로 다르다.

특히 IT관련 업무를 하다보면 무수히 많은 단어와 축약어의 홍수속에서 단어가 의미하는 뜻을 찾는 것 자체도 하나의 일이 되어 버렸다. 이런 상황에서 기본이 안되어 있다는 말을 하게 되면 정작 그 기본이 뭘 의미하는지 혼란만 가중될 뿐이다.

프로젝트를 하다보면 흔히 일어나는 문제 중에 논의했다고 했는데 나중에 서로 다르게 말하거나 다르게 만들어지는 경우가 종종 발생한다. 서로 동일한 단어를 사용하였지만 그 뜻을 다르게 이해해서 발생하는 것들이다.

문제가 발생하면 서로 똑같은 말을 한다.
"그건 기본이지.. 이렇게 의미하는거지... "라고...

기본에 대해서 업무를 함에 있어서 정의는 중요하다. 법적인 제약 예를 들어 사기, 횡령, 회계부정, 폭력 등과 같이 법적인 정의가 된 것이 아니기 때문에 우리가 하는 행위 자체에 대해서 Rule를 정하는게 중요하다.

프로젝트 내 근무에 대한 것, 의사소통, 출퇴근, 사용하는 단어 등을 사전에 정의하고 그것을 바탕으로 서로간에 합의를 통해서 프로젝트의 기본을 만들어야 한다.

당연하다고 생각하는 것들이 다른 사람에게는 당연하지 않은 것들이 의외로 많다. 어떤 사람은 출퇴근에 제약없이 성과만 올린다고 생각하는 반면 어떤 사람은 출퇴근을 지키는 것 자체를 중시하기도 한다. 의사소통의 경우도 어떤 사람은 메일을 선호하는 반면 어떤 사람은 Teams와 같은 기록형 Tool을 선호하기도 한다.

100명이 모이면 100개의 가치관이 존재한다. 그 안에 100개의 기준이 수립되어 있고, 100개의 상이한 기본들이 난립하게 된다. 그래서 그 100개를 모두 인정하는 것이 아니라 업무적 특성과 업무에 투입된 구성원의 의견을 바탕으로 프로젝트 기본을 만들고 그것을 준수하도록 해야 한다.

성공적인 프로젝트 대부분이 이런 작업을 선행하여 문제를 최소화 한다. 반면 이슈되는 프로젝트는 이런 작업들을 간과하거나 무시하여 진행되면 될수록 불필요한 이슈속에 헤어나오지 못하게 된다.

기본이란 말 자체의 무게를 알아야 한다. 단순히 내 기준에서 "저 사람 왜 저럴까. 기본도 안되어 있네"라고 생각하는 순간 상대방의 다양성은 무시되고 획일적인 상황으로 변질되면서 긴장과 갈등이 지속되는 환경이 되어 버린다.

그렇다고 모든 것을 다 이해하려하는 것도 피곤한 일이다. 그래서 우리가 말하는 "기본"을 잘 만들어서 그 안에서의 이해관계자들 간의 오해와 불필요한 감정적 대립으로 인한 소모적 논쟁을 최소화 할 수 있다.

반성 없이는 성장이 없다.

바둑에는 복기라는 것이 있다. 바둑을 다 두고 난 다음에 처음부터 다시 두면서 스스로 어떤 부분을 잘했고 어떤 부분을 못했는지 다시금 생각하는 것이다. 복기를 하는 것과 하지 않는 것에 많은 차이가 있는데 그것이 바로 스스로 통렬한 반성을 하는 것과 같다. 하나하나 다시 두면서 왜 내가 이렇게 두었고, 이 부분에서는 내가 어떤 실수를 했는지 반성을 하며 자신의 실력을 키우게 된다.

이렇듯 반성을 한다는 것은 개인에게 의미가 있다. 스스로 돌아보는 계기가 되고 그것을 통해서 자신의 잘못된 것이 무엇인지 그것을 통해서 개인의 성장을 이끌 수 있다.

프로젝트를 하다보면 문제가 생겼을 때 대처하는 행동 중에 통렬한 반성보다는 엄청난 변명을 일관되게 유지하는 경우가 있다. 결국 이런 프로젝트는 문제를 해결하기보다는 변명으로 일관하다 결국 파국을 맞게 된다.

우리가 반성을 한다는 것은 그만큼 중요하다. 개인이나 사회적으로나 한단계 앞으로 나아갈 수 있다. 하지만 변명을 하다보면 한도 끝도 없이 계속 변명을 해야 한다. 그래서 업무를 할 때 반드시 잘못된 행동 또는 문제에 대해서 왜 그렇게 되었는지 스스로 반성할 수 있는 환경을 만드는 것이 중요하다.

반성을 하는 것은 어렵다. 자신의 실수가 되었든 잘못된 판단이 되었든 어디까지나 자신의 잘못을 인정해야 하기 때문이다. 특히 다른 사람에게 자신의 잘못을 인정한다는 것은 그만큼 어려운 일처럼 느껴지지만 처음이 어렵지 이후에는 반성자체가 어렵지 않다.

일부에서는 반성하는 것 자체를 인민재판처럼 생각하기도 하는데 반성이라는 것은 누군가를 지적하여 그 사람의 자존감을 내리는 것이 아니라 반대로 그 사람을 성장시키는 목적으로 반성을 적극 활용하는 것이 중요하다.

예를 들어 어떤 기획안을 만들어서 논의 하던 중 잘못된 정보로 자신의 의견을 피력하거나, 잘못된 판단으로 의사결정을 내렸다면 그것으로 인해서 발생되는 문제는 오롯이 그 원인을 제공한 상황에 대해서 왜 그렇게 판단하였는가를 되돌아보며 잘못된 것을 바로잡는 것이다.

누구나 순간의 잘못이나 실수는 할 수 있다. 하지만 반성을 하는 것은 누구나 하지 않는다. 반성을 하는 사람은 그 반성을 기반으로 더 성장할 수 있는 반면 변명을 하는 사람은 동일한 실수와 문제를 반복하게 된다.

반성을 하는 사람은 신뢰를 보상으로 받게 된다. 그래서 이후 다른 일을 하더라도 설령 잘못을 하더라도 다시금 바로 잡을 수 있지만, 변명을 하는 사람은 잘못된 일을 바로잡을 수 없을 뿐 아니라 그것으로 인해서 정상적인 일처리까지 의심을 받게 된다.

반성이라는 것이 어려운 일이기에 더 값진 일이 아닐까. 오늘도 문득 하루의 일을 돌이켜보며 잘못된 일이나 오해의 소지가 있는 일들에 대해서 반성하며 하루를 마무리 한다.

실패에도 연습이 필요하다.

아이의 피아노 콩클을 보면서 실력의 차이는 실패에 대비하는 자세와 연결되어 있다는 것을 문득 깨닫게 된다. 1분이라는 짧은 시간 내 자신의 실력을 보여줘야 하는 상황에서 어떤 아이는 틀려도 대상/특상을 받고 그렇지 못한 아이도 있다는 가장 큰 차이점은 바로 그 실패 이후의 행동이다.

대부분의 아이들은 틀리는 순간 잠깐 멈추었다가 다시 그 부분부터 시작하지만 일부 아이들은 틀려도 그 속도와 흐름을 끊지 않고 그대로 이어나간다. 여기서 그 아이들의 실력이 판가름 나는 순간이다. 결국 흐름을 이어나간 아이들은 좋은 점수를 얻게 된다.

피아노 레슨을 받는 경우 무조건 틀리지 않게 가르치는 곳이 있는 반면 틀려도 계속 흐름을 타게 하는 곳이 있다. 이번에 아이도 지난번 콩클과 결과가 달라진 점이 똑같은 실수를 했지만 그 과정이 달랐기 때문이다.

사실 회사의 프로젝트 속에서도 이런 상황들이 종종 나타난다. 실패를 고려하지 않고 성공할거라는 막연한 생각으로 나아가는 곳이 있는 반면 반대로 실패를 고려한 곳은 그런 실패가 나타날 때 대응하는 연습을 병행한다.

그래서 실패가 나타나면 전자는 실패를 고려하지 않고 있었기에 중단되고 그 원인찾기에 바쁘지만, 후자는 사전에 그런 고민을 한 결과 기존의 흐름을 유지하며 그 실패를 만회할 다른 대안들을 적용해 보게 된다.

흐름을 유지한다는 것은 어렵다. 하지만 그 흐름을 유지하기 위해서 사전에 실패하는 시나리오를 수립하고 그 시나리오를 바탕으로 대안을 미리 고려할 수 있다. 내부적 Risk(비용, 인력, 업무량 등)와 외부적 Risk(경영층, 대외환경, 업황 등)에 따라서 프로젝트의 변동성은 달라질 수 있다.

그래서 프로젝트 착수전에 이런 변동성에 해당하는 요소를 점검하고 그에 따라서 우리가 감당할 수 있는 영역과 그렇지 못한 영역을 분리하고, 감당할 수 있는 영역에 대한 대안을 수립하고, 감당할 수 없는 영역에 대해서는 적극적 방어 또는 Escalation을 통해서 Risk를 대응하는 방법 등을 사전에 고려할 수 있다.

실패는 누구나 싫다. 원하지도 않을 뿐더러 대부분 외면하고 싶다. 하지만 그것은 언제나 우리의 뒤를 노리고 있다. 방심하거나 잠깐 한눈을 팔면 우리의 뒤꿈치를 확 물어버린다. 놀란 나머지 움찔하며 대부분 멈추게 되지만, 예상을 했다면 잠시 놀랄지는 몰라도 멈추지 않고 나아가게 된다.

모든 것이 예상대로 잘되기를 바란다. 하지만 그 이면에는 틀리면 안된다는 생각에 골몰하게 된다. 하지만 아이러니하게 우리는 매번 실패를 통해서 지금까지 성장해 왔다. 특히 새로운 것을 시도 할 때는 실패를 딛고 올라선 뒤에야 의미있는 결과를 얻을 수 있다. 그럼에도 여전히 기업들은 실패를 바라보는 시선이 따갑다. 그래서 실패가 뻔히 보이는 상황에도 숨기면서 어떻게든 해보려고 하지만 결과적으로 감당하기 어려운 상황으로 만든 뒤에야 타의에 의해서 공개된다.

실패속에는 우리가 미래의 성공에 대한 열쇠가 숨겨져 있다. 하지만 중요한 점이 있다. 실패를 배우지 않고, 대비하지 않는 경우 동일한 실패를 매번 반복하게 된다는 점이다. 실패를 하게 될 때 우리는 그 속에 숨어진 열쇠를 찾아야 한다. 왜 틀렸는지, 어디서부터 틀렸는지, 사전에 대응이 가능한것이였는지 등등을 찾아서 자신의 지식으로 만들어야 한다. 그런 것들이 누적되면 결국 실패의 횟수와 크기는 줄어들게되고 성공에 가깝게 된다.

처음부터 달리는 아이는 없다. 처음에는 구르기를 하다, 기어가다, 걷다가, 그 다음 뛸 수 있다. 이 과정속에서 무수히 많은 실패와 좌절을 맛보게 된다. 그때마다 부모가 나선 아이들은 단계의 실패를 극복하기보다는 뛰어넘어 그 다음단계로 넘어가 버린다. 이렇게 넘어가 버린 아이는 동일한 실패를 맛본다. 돌부리에 걸려 넘어지고 난 다음에 왜 넘어졌는지 고민할 틈도 없이 부모가 개입하면 아이는 비슷한 실수를 반복한다.

반대로 그 단계별 실패를 온전히 견디며 일어선 아이들은 자신들의 실수가 왜 일어났는지 생각하게 되고 동일한 실수를 점점 줄여나가게 된다. 결국 누구의 개입없이도 나중에는 잘 달리고 걸려넘어질 우려가 있는 곳도 스스로 잘 피해서 나아가게 된다.

실패는 누구에게나 온다. 하지만 그 실패를 딛고 올라서는 사람들은 많지 않다. 특히 한국의 문화적 특성상 실패를 이겨내는 것은 자신의 의지 뿐만 아니라 외부의 시선도 이겨내야 한다는 점에서 어렵다. 하지만, 그 한번이 어렵지 두번, 세번으로 이어지면서 오뚜기같은 모습을 보게 된다면 스스로도 그렇지만 외부의 시선도 달라지게 만들 수 있다.

중요한 것은 실패는 할 수 있지만, 그렇다고 성공하지 않는 것은 아니다. 실패를 대비하는 것 그것만으로도 성공에 이미 가까워지고 있는 것이다.