Digital Transformation을 하기 위해서는 기업 자체적으로 모든 것을 하는 것은 불가능합니다. 만약 모든 것을 다 기업이 자체적으로 할 경우 비효율적이고 고비용구조로 Digital Transformation의 효과를 얻을 수 없게 됩니다.

4차 산업혁명의 Digital Transformation은 기본적으로 선택과 집중을 명확히 해야 합니다. 자신들이 잘하고 강점으로 가져야 할 부분들에 집중을 하고 그 외적인 부분들은 과감하게 외부의 자원을 활용하는 것이 빠른 시장변화에 대처하는 방법입니다.

Digital Transformation을 말하면서 나오는 공유와 협업에 대해서 일부 사람들은 기업내로 국한하는 경향이 있는데 정확히 말하면 경계가 없는 내외부 모두에 대한 공유와 협업의 확대를 의미합니다. 이를 통해서 기업은 부족한 자원을 모두 보유하려고 하지 않아도 되며 선택과 집중을 통한 기업 본연의 가치에 집중하고 나머지는 외부협력과 SaaS 등의 외부 Outsourcing으로 대체하는 것을 의미합니다.

1. 외부협업                                 
이전의 기업환경은 자사내 자원을 활용하여 제품경쟁력과 기업경쟁력을 확보하는 것이 가장 중요했습니다. 이에 따라서 기업의 내부 정보가 외부로 나가는 것 자체를 경계하게 되고 외부와의 협력보다는 외부와의 단절을 선택하는 경향이 강했습니다.

기업 입장에서 보면 당연한 선택입니다. 자칫 내부의 기술정보나 기밀이 유출되어 기업의 경쟁력이 상실될 수 있기 때문입니다. 하지만 Digital Transformation을 하기 위해서는 이런 방식으로는 한계에 부딛치게 됩니다. 기업이 해야 하는 영역의 범위가 너무 넓고 알아야 할 기술도 다양해서 모든 것을 기업이 다 수행하기에는 현실적으로 불가능한 것이 현실입니다.

이런 현실임에도 불구하고 여전히 기업들은 기업내에서 Digital Transformation을 추진하여 현실의 벽에 부딛치게 되고 새로운 기술, 트랜드에 뒤쳐지는 결과를 가져오게 됩니다. 이미 잘하고 있는 기업들의 기술이나 정보를 활용하면 되는 것을 처음부터 기업내에서 만들려는 시도는 10km 앞에서 달리는 최고의 마라톤 선수와 이제 막 달리려는 뒷처진 초보자의 달리기 대결과 같은 상황에 놓이게 됩니다.

협업은 내부에서도 중요하지만 외부의 협업이 더 중요합니다. 내부의 부족한 자원과 기술력을 단기간에 올리는 것은 현실적으로 불가능하다면 외부협업을 통해서 그부분을 극복해야 합니다. 전략적 제휴를 맺거나 산학과 협력을 하거나 아니면 인수합병을 통해서라도 부족한 부분을 단기간에 만회할 방법을 찾아야 합니다.

외부협업은 기업의 정보를 유출시키는 것이 아닌 정보의 공유를 통한 새로운 가치를 만드는 것이 핵심입니다.

2. Outsorurcing 확대                        
기업이 선택과 집중을 하기 위해서는 핵심영역 이외의 사항은 Outsourcing으로 대체하는 것이 필요합니다. 핵심영역과 비핵심영역 모두에 대해서 고르게 Digital Transformation을 할 수 있으면 좋겠지만 내부보유자원으로 할 수 있는 범위가 제한적임에 따라서 비핵심영역에 대해서 Outsourcing을 통해서 지속적인 관리가 가능하게 됩니다.

흔히 Digital Transformation을 하면 핵심영역 중심으로 혁신이 진행되지만 비핵심영역에 대해서는 지연 또는 방치되는 경우가 있어서 이후 Digital Transformation이 진행됨에 따른 Gap이 크게 벌어지게 됩니다. 그렇다고 비핵심영역을 지속적으로 관리하고 트랜드에 뒤쳐지지 않기 위한 노력에도 한계가 있게 됩니다.

이런 것들은 외부 Outsourcing를 통해 해결할 수 있게 됩니다. 특히 SaaS의 확대로 비핵심영역에 대해서 해당 서비스를 사용하고 서비스의 기능강화, 트랜드 반영 등은 SaaS 업체에서 지속적으로 수행함에 따라서 기업은 별도의 고민없이 최신의 기술과 서비스를 동일한 비용으로 사용할 수 있게 됩니다. 이를 통해서 기업은 핵심에 집중하고 비핵심영역을 분리하여 기업의 가용자원을 효율적으로 사용할 수 있게되고 별도의 채용이나 시스템 도입없이 동일한 수준의 기업환경을 보유할 수 있게됩니다.

또한 Outsourcing을 통한 비핵심영역의 운영은 불필요한 경우 언제나 제외할 수 있게 되어 도입에 따른 비용 절감 및 폐지에 따른 자산관리 등으로부터 자유로울 수 있습니다.

3. 정보공유 Eco-system  확보          
Digital Transformation을 위해서는 지속적인 정보공유를 위한 Eco-System이 필요하다. 다양한 기술들의 등장과 시장의 변화 그에 따른 고객의 변화가 발생하는 상황속에서 효율적인 정보의 확보가 중요하게 됩니다. 시시각각 변화하는 상황을 빠르게 파악하기 위해서도 필요하지만 다른 관점의 사람들의 시장과 기술을 바라보는 다양한 생각들을 통해서 기업의 방향이 한쪽으로 쏠리는 것을 최소화 할 수 있게 됩니다.

Eco-System을 구축하는 기업들이 늘고 있는 이유도 바로 이런 상황입니다. 산학협력이라던지 개발자 모임, 세미나 등을 지속적으로 유치하거나 후원하고 그런 모임에 자사의 직원들을 주도적으로 참여시켜서 사람간에 다양한 정보를 공유할 수 있도록 하고 그 공유된 정보를 바탕으로 기업의 Digital Transformation에 활용하는 방법들이 증가하고 있습니다.

Digital Transformation은 기업의 영역이 아니라 보다 확장된 영역으로 다양한 이해관계자들과의 원활한 소통이 중요하므로 이런 정보공유 Eco-System의 활용은 고객과 잠재고객 그리고 협력대상들을 파악할 수 있는 도구로 활용할 수 있게 됩니다.

또한 이렇게 만들어진 Eco-System을 지속적으로 운영함으로 인해서 기업의 정보가치의 수준은 상승하게 되고 자연스럽게 최신의 정보와 트랜드를 파악할 수 있게 됩니다. Digital Transformation을 위해서 필요한 자원과 정보도 Eco-System을 활용하여 보다 신뢰도도 높으면서 안정적인 자원과 정보를 확보할 수 있게 됩니다.

Eco-System은 단순히 외부와의 소통을 위한 창구이기도 하지만 기업 내 구성원들의 인식전환 즉 Digital Transformation에 대한 생각도 변화시킬 수 있는 요소로 작용하여 외부와의 소통강화를 통한 내부인력들의 역량 증대를 도모할 수 있게됩니다.

만약 Eco-System을 자체적으로 확보하기 어려다면 앞서 언급한 외부협력이나 Outsourcing를 활용하여 기존에 구축된 Eco-system에 참여하는 방법도 있으므로 기업이 원한다면 다양한 정보공유 채널을 확보할 수 있습니다.


Digital Transformation은 기업 내부에 의존하는 경우 대부분 실패를 합니다. 최근 가트너 10대 기술에서도 언급된 것 중 "1. 인공지능 강화 시스템(AI Foundation)"에서 언급되었듯이 기업에 특화된 영역의 인공지능은 기업이 하고 일반적인 영역의 인공지능은 외부를 활용하는 것처럼 Digital Transformation은 적극적으로 외부의 자원을 활용하여 기업의 내부역량의 한계를 뛰어넘어서 새로운 가치를 만들 수 있어야 합니다.

이제는 기업이 모든 것을 하는 것을 벗어나서 선택과 집중을 통해 기업의 핵심영역에 집중적으로 투자하여 기업의 경쟁력을 강화하고 외부자원을 효율적으로 활용하여 부족한 영역을 보완하여 전체적인 기업의 관리수준을 높이는 것이 필요합니다.

실천 두번째로 일하는 방법의 변화를 위해서 Lean Startup의 도입입니다.

우리가 일반적인 일처리는 단계적 절차에 따라서 진행이 됩니다. 분석하고 계획을 수립하고 그것에 따른 설계도하고 실행한다음 점검하는 단계적 절차에 따라서 대부분의 일들이 진행되었습니다.

그런데 Digital Transformation은 이렇게 할 경우 너무 오랜기간동안 실행도 못하고 그저 손안에서만 빙빙도는 경우가 계속 반복되게됩니다. 시장은 빠르게 변하는데 일하는 것은 기존의 방식으로 일하다보니 당장 3개월 내에 시장의 반응을 봐야 하는데 실행도 전에 시장의 기회를 잃게 되는 일들이 발생하게 됩니다.

그렇다면 Lean Startup 방식의 도입은 어떻게 해야 할까요.

1. 실행 중심으로의 전환
Digital Transformation은 실행 중심의 업무환경이 핵심입니다. 이것은 기존의 업무의 틀을 새롭게 재구축할때 가능합니다. 기존의 일처리는 단계적 일처리로 기간도 길고 실제 Output이 나오는 시간까지 거쳐야 하는 과정이 복잡합니다.

예를 들어 A라는 상품을 기획하는데 대부분 계획 - 분석 - 기획/설계 등을 거쳐서 이것이 통과된 다음에 Output을 만들게 됩니다. 각 단계별 별도의 검토 또는 점검을 통해서 보완을 하고 그 보완이 완료되어야 다음 단계로 넘어가는 구조로 이른바 반드시 성공해야 하는 프로세스라고 할 수 있습니다.

하지만 이렇게 할 경우 실패는 엄청난 손실을 가져오게 됩니다. 제품개발의 시간과 비용이 들게되고 가장 큰 문제는 시장의 기회를 상실하게 되기 때문입니다. 그래서 이런 프로세스 하에서는 성공에 대한 압박이 강하기 때문에 실패에 대해서는 용납하지 못하는 것입니다. 실패를 하게 되면 흔히들 말하는 문책을 당하거나 좌천되는 일도 생기는 것이 현실입니다.

이런 방식의 일처리는 기업의 Digital Transformation을 망치는 결과를 가져오게 됩니다. 앞서도 언급했지만 Digital Transformation을 이루는 요소는 다양하고 그에 맞는 시장과 고객도 다양하기 때문에 모든것을 완벽하게 분석하고 설계한다는 것 자체가 불가능합니다. 또한 기술의 속도 또한 빠르게 변하고 있어서 장기간의 프로젝트 형태로 진행할 경우 자칫 시장의 기회조차 잃어버리게 됩니다. 

그래서 기존의 방식이 아닌 실행 중심의 방식으로의 전환이 필요합니다. 계획하고 분석하기 보다는 먼저 가설을 세우고 바로 실행으로 들어간 다음 그 가설에 맞는 결과가 나왔는지 측정하고 그것을 다시 가설에 반영하여 지속적인 실행을 통해서 Output 이미지를 생성하는 것입니다. 또한 가설은 시장의 상황을 바로 반영할 수 있게되어서 Output이 과거에 얽매이지 않고 미래지향적 모습으로 지속적으로 성장할 수 있게 됩니다. 

실행의 중시는 다양한 기술과 시장에 대응하기 위한 효율적 전략이자 빠른 방향수정이 가능하여 시장지향적 업무체계로의 변화를 이끌게 됩니다.



2. 실패를 인정하는 문화
빠른 실행은 실패를 예상할때 가능합니다. 기존의 성공중심의 체계에서는 실패를 금기시하였지만 Lean환경에서는 실패를 받아들이는 환경이 되어야 합니다. 실패를 하기 싫다는 것보다는 실패할 수 있다는 생각을 가지고 그 실패의 정보를 바탕으로 지속적으로 가설을 Update하는 것입니다.

'빠른 실행은 빠른 실패를 가져온다' 이것이 가장 중요한데 Output이 가설과 너무 다르거나 시장상황이 맞지 않을 경우 언제든 Drop 할 수 있게 됩니다. 즉 빠른 포기도 가능하게 되어 시장과 무관하게 장기투자로 인한 손실을 최소화 할 수 있습니다.

아직 우리나라 문화는 실패라는 생각을 갖는 것에 부정적인 인식이 큽니다. 즉 한번의 실패로 재기할 수 없는 이른바 벤처문화가 자리잡지 못한 이유이기도 합니다. 실패를 경험하지 못한 사람이 성공을 하면 오히려 더 큰 실패를 경험하게 될 수 있지만 우리는 실패한 사람보다는 성공 중심으로 모든 것들이 맞추어져 있습니다. 그러다보니 실패를 통해 무언가를 배우는 것에 익숙하지 못합니다.

Digital Transformation을 위해서는 바로 이런 실패에 대한 문화의 전환이 필요하게 됩니다. 평가의 기준도 그래서 성공중심이 아닌 도전 중심으로 전환되어야 하고 실패를 하더라도 도전에 대한 박수를 보내서 실패로 좌절하지 않고 계속 시도할 수 있는 문화적 환경이 조성되어야 합니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 다양한 예측하지 못하는 무수히 많은 상황에 부딛치는 것과 같습니다. 모든것을 다 예상할 수 없기 때문에 일부 기업들은 기존의 업무 프로세스로 인해서 실패하지 않는 Digital Transformation을 목표로 하기에 더더욱 Digital Transformation이 불가능하게 되는 원인이기도 합니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 지속적인 실패의 경험을 바탕으로 가장 기업에 최적화된 방식을 찾아가는 것이고 단기적으로 끝나는 것이 아니라 기업이 유지되는 한 혁신은 지속적이며 일상적인 일이 되어야 하는 것입니다.

3. 도전에 대한 투자확대
위 두가지 즉 실행력 전환과 실패문화를 조성했다면 이제는 도전에 대해서 체계적인 지원환경 조성이 이루어져야 합니다. Digital Transformation을 시도하는 사람이 많다는 것은 그만큼 실패할 확률도 많기 때문에 무분별하게 관리되다보면 오히려 역효과가 날 수도 있습니다.

일부 기업의 경우 투자품의 자체가 여러 복잡한 과정을 거쳐야 하는 상황으로 실행은 1달이면 될 일을 품의만 몇달씩 허비하는 경우도 종종 발생합니다. 현재 기업의 대부분은 투자검토가 존재하여 무언가 시도를 하려면 앞서 언급한 실행력과 반대의 현상 즉 보고서작성, 재무분석, 마케팅 분석 등에 대부분의 시간을 쏟아야 하는 상황입니다. 이런 상황에서 도전을 시작하는 사람들은 대부분 포기하게 됩니다.

도전의 활성화를 위해서는 유럽의 벤처지원제도와 같이 단계별 지원정책을 기업내에서도 도입하는 것이 효율적입니다. 예를 들어 도전하는 지원자에 대한 제한은 두지 않되 1차 지원금액에 대한 상한을 잡고 그것을 완수할 경우 2단계 지원을 하는 방식입니다. 이럴 경우 도전자들은 자신들의 아이디어를 가지고 다양한 Digital Transformation을 위한 시도를 할 수 있고 가설에 근거해서 진행되었다고 하더라도 실제 시장상황, 가설과 다른 결과가 나온 경우 바로 해당 아이디어의 중단이 가능하게됩니다.

즉 단계별 예를 들면

위와 같이 4단계로 두어서 도전자들의 도전은 제한없이 하되 일정한 한계를 두어서 그것을 넘어서는 아이디어에 대해서 지속적인 투자가 가능하게 됩니다. 이를 통해서 선택과 집중이 가능하게 되고 비용의 효율적 운영을 통해서 다양한 사업 아이템을 발굴할 수 있게 됩니다.

4. 평가제도의 전환
Lean Startup 방식의 도입을 통해서 기존의 성과중심 즉 성공중심의 평가체계를 실행 중심의 평가체계로 전환해야 합니다. 실행중심의 업무체계는 다양한 실패들과 그에 따른 성공요소들이 공존하는 상황으로 단기적 평가보다는 지속적이고 체계적인 평가체계로의 전환이 필요하게 됩니다.

Lean Startup으로 실행하는 대상들이 단기적으로 끝날수도 있지만 몇년이 걸릴 수 있는 것들도 존재하기 때문에 이런 사항들에 대한 객관적인 평가기준이 수립되어야 합니다. 일부에서는 개인의 평가는 최소화 하고 기업의 이윤을 공평하게 나누는 형태로 평가를 없애기도 합니다. 단, 성공보수 개념을 두어서 성공한 아이디어에 대해서는 특별한 보상(금전적 혜택 또는 회사분사 지원 등)을 제공하기도 합니다.

평가의 핵심은 실행력을 중심으로 평가하며 이를 통해서 향후 회사의 리더로 육성하는 전략이 필요합니다. 실행력을 중시하며 그런 사람들이 리더가되면 자연스럽게 구성원들도 실행중심적 인력들로 육성되어서 장기적인 Digital Transformation의 환경을 만들 수 있게 됩니다.


Lean Startup 도입은 단순히 벤처를 위한 것이 아닌 기업 내에서의 일처리도 하나의 벤처를 육성하듯이 키울 수 있다면 보다 빠르게 Digital Transformation을 이룰 수 있을 것입니다.

Lean Startup에서 보듯이 기업의 성공은 큰 조직들이 아닌 작은 조직들의 자율적이고 능동적인 업무수행이 기반이 되어야 하며 이를 통해서 기업 내의 다양한 요소에 Digital Transformation이 일어날 수 있게 됩니다.

작고 빠른 조직을 만드는 것이 바로 Lean Startup을 도입하는 목적이고 이를 통해서 실행력의 증대, 실패를 두려워하지 않는 도전문화 확산, 회사의 지속성장을 위한 실행 중심의 인재육성까지 가능하게 됩니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 시장의 개념 자체도 새롭게 재정의를 해야 한다는 것을 의미합니다. 기존의 제조, 서비스, IT로 구분되던 시장이 이제는 제조와 서비스에서 IT를 접목하게되어서 시장의 구분이 모호해지고 얇아지는 효과를 가져오게 되었습니다.

아마존이 초기의 인터넷 서점에서 쇼핑으로 이제는 인공지능에 창고자동화 등 시장에 파급되는 영향은 예측하기 어려울 정도로 폭넓어지고 있는 상황입니다. 이렇듯 Digital Transformation의 기업은 특정 시장, 제품에 특화되는 것이 아니라 여러 범위로 자연스럽게 녹아들어가는 고객지향적 기업으로의 변화를 의미합니다.

그래서 더더욱 시장을 이해하기 힘들어지고 있는 것이 바로 Digital Transformation으로 인한 현상이라 할 수 있습니다. Digital Transformation에 대응하기 위해서 시장을 어떻게 바라봐야 할까.

1. 시장이 아닌 고객
시장의 파괴는 이른바 고객지향적 변화로 언급할 수 있습니다. 이제까지 제조의 경우는 실제 고객과의 접점이 없다보니 제품판매와 A/S(After Service)이외의 별다른 서비스가 존재하지 않았습니다. 고객과의 접점이 판매와 A/S시에만 발생했기 때문입니다. 하지만 Digital Transformation으로 전환됨에 따라서 이제는 판매와 A/S 외 고객의 정보를 획득할 방법이 생기게 되었습니다. 이를 통해서 제조는 단순한 판매의 영역에서 벗어나서 고객의 사용자 경험에 중점을 둔 서비스를 만들 수 있게 되었습니다.

기존의 시장단위의 분석에서 이제는 고객지향적 분석으로 변화되어야 합니다. 예를 들어 제조업체는 해당 제품의 시장을 분석했다고 한다면 이제는 고객을 분석하고 접근가능한 시장을 분석한 다음 그 시장들에 대한 다양한 판매 전략을 수립하는 것이라 할 수 있습니다.

시장의 기준으로만 보면 특정된 고객이 주로 대상이였지만 고객의 범위를 확대하면 다양한 영역의 고객들에 대한 Needs를 파악할 수 있게 되고 그에 따라서 제품이 제공할 수 있는 고객가치를 파악하고 그 가치를 대응하는 시장을 분석하여 시장중심이 아닌 고객중심의 전략을 수립할 수 있게됩니다.

그래서 가치중심적 고객분석이 가장 중요하고 그것을 통해서 다양한 시장의 영역에 기회를 포착하는 방식으로 이제는 시장의 관점이 변해야 합니다.

2. 데이터가 핵심
Digital Transformation을 하기 위해서는 기본적으로 데이터를 어떻게 확보하느냐가 최대의 과제로 떠오르고 있다. 현재 글로벌 업체들의 특징은 바로 데이터를 점유하고 있거나 확보하기 위한 다양한 기기들을 가지고 있다는 점이다.

GE의 경우 자사의 제품에 IoT가 탑제되어서 다양한 국가의 항공사의 정보를 지속적으로 획득하고 있고 이외의 제품들에도 비슷하게 적용되어서 각 제품을 통한 고객 관점의 데이터를 지속적으로 확보하고 있는 중이다.

데이터의 확보를 위해서 자사의 제품에 IoT 기능을 탑제하는 것을 넘어서 아에 고객의 삶속에 들어가기 위해서 인공지능 스피커를 경쟁적으로 도입하는 것이 이런 이유이다. Digital Transformation의 기술들은 데이터가 없는 상황에서는 거의 무용지물인 경우가 대부분이다. AI나 빅데이터 클라우드도 결과적으로 데이터의 확보에 따라서 그 효용가치가 증가하게 된다.

데이터의 질적인 부분도 중요하다. 이전에는 고객데이터라면 그냥 모은다는 개념이여서 정작 분석을 하다보면 필요없는 정보들이 대부분이고 필요있는 정보는 극소수에 불가해서 분석자체가 필요없는 경우도 발생한다. 이유는 데이터의 수집목적이 없이 많이 모으는 것만 고려한 이유다. 데이터의 질적 확보는 현업의 참여 즉 제품기획, 개발, 생산자들의 참여를 통해서 어떤 것들이 자신들에게 필요한지를 파악한 후 고객데이터를 선별적으로 수집하는 것이 효율적이다.

데이터의 확보는 Digital Transformation의 사업전환을 위한 중요한 Key이다. 경쟁사보다 빠르게 다양한 시장에 대응하기 위해서는 제품을 사용하는 고객들의 정보들을 습득하고 이후 필요한 제품의 개선, 신재품의 Needs를 파악할 수 있게 된다.

또한 B/S(Before Service)를 선점하기 위해서도 이런 데이터 확보전략이 Digital Transformation의 사업전화의 중요한 요소이다.

3. 경쟁자를 새롭게 정의하라
시장의 재구성은 경쟁자의 재구성을 의미한다. 이제까지의 경쟁자는 명확하다. 제과면 제과, 가전이면 가전... 명확한 경쟁자가 있기 때문에 그들만 주시하면 되었다. 그래서 경쟁적으로 제품개발에 나서고 경쟁업체보다 더 좋은 그런 제품을 만드는 것이 핵심이였다. 그러다보니 고객이 필요하지 않지만 경쟁으로 인해서 무의미한 기술들이 난무한다.

대표적인것이 3D TV. 컨텐츠도 없고 장시간 사용시 어지러움을 나타내는 고객들이 많았음에도 TV 업체들은 최신기술을 언급하며 경쟁적으로 제품을 내놓았다. 지금은 시장에서 3D를 강조하는 것은 자취를 감춘지 오래되었다.

즉 이제까지의 시장의 경쟁은 이처럼 업체들간의 경쟁이 주를 이루었다. 하지만 Digital Transformation의 상황에서는 명확한 경쟁업체보다는 어떤 업체가 경쟁자가 될 지 모르는 블라인드 경쟁이 시작되었다고 할 수 있다.

테슬라의 등장은 기존 자동차 업체들에게는 큰 자극이 안되었다. 단순한 전기차. 내연기관이 없는 전기차였지만 지금은 시가총액으로 GM을 능가한다. 마치 거대 캐논이 디카의 등장으로 시장에서 퇴출되는 것과 같은 효과를 가져오고 있다. 이제는 각 국가에서 내연기관 퇴출을 언급하는 상황으로 기존의 내연기관 자동차 업체들은 전기차로의 전환이 사활이 걸려버린 상황이 되어 버렸다. 

또 경쟁자를 기존의 내연기관으로 보던 이제는 전기차가 문제가 아니다. 자율차를 연구하는 구글, 아마존, 우버 등 전혀 자동차와 상관없던 기업들이 막강한 자금과 다양한 기술을 무장하고 자동차 시장의 패러다임을 바꾸고 있다. 기존 내연기관 자동차 업체들은 어리둥절할 것이다. 온라인에서 책을 파는 기업, 검색서비스를 하던 기업, 차량공유를 하던 기업이 경쟁자로 나타날지를....

이처럼 경쟁자들은 전혀 상관없어 보이던 분야, 시장에서 어느날 불쑥 나타나서 시장의 트랜드를 만들어 버리고 있다. 더 문제는 단순히 하나의 기술을 따라잡으면 해결되는 것이 아니라 AI, IoT, 빅데이터, 클라우드, 네트워크, AR 등 원천기술의 영역과 깊이가 다르기 때문에 그들을 능가하는 것은 더 불가능해지고 있다.

그래서 경쟁의 구도를 버리고 이제는 협력의 구도로 빠르게 전환해야 한다. 또한 기존의 시장 내 경쟁자에서 고객의 가치 중심의 경쟁자로 확대해서 경쟁의 환경 자체를 바꾸어야 한다. 이렇게 경쟁자를 새롭게 정의하면서 지속적으로 업데이트하고 그를 통해서 회사의 전략방향도 유연하게 변경이 가능해야한다.


경쟁이란 말 자체가 Digital Transformation에서는 의미가 없을 수 있다. 이유는 모든 기술을 가진 기업이 없기 때문이다. 아니 모든 기술을 가지려고 노력하는 기업이 있을 뿐이다. 하지만 M&A를 통해서도 한계가 있다. 예를 들어 통신기술과 Infra는 Local 기업과 협력하는 것이 더 빠를 수 있다. 이처럼 경쟁의 구도를 다 버리고 협력중심의 환경을 조성하는 것이 중요하다.

어제의 경쟁자와 오늘은 협력할 수 있는 것이 바로 Digital Transformation의 핵심이다. 경쟁은 시장에서 빠르게 도태되는 길이 될 것이고 협력은 시장에 빠르게 따라갈 수 있는 지름길이 될 것이다.

Digital Transformation은 일하는 문화의 변화가 성공요인으로 작용하게 됩니다.

리더와 조직을 바꾸어도 근본적으로 Digital Transformation을 실행할 구성원들의 변화가 없이는 어렵다. 문제는 바로 일하는 방식 즉 문화적 변화가 이루어지지 않기 때문이다.

우리는 흔히 일을 할 때 대부분이 그렇듯이 한해의 계획을 세우고 그 계획을 얼마나 달성했는지를 기준으로 하는데 그 달성의 기준은 대부분이 성공에 대한 것에 초점이 맞추어져 있다.

일의 기준도 성공에 맞추어져 있어서 일을 하는 것도 성공가능여부가 중요하게 된다. 실패를 경험하게 되면 개인적인 성과에도 영향을 주게되고 그로 인해서 다음의 실패의 두려움으로 도전자체를 하지 못하게 된다.

그렇다면 Digital Transformation을 위한 일하는 문화는 어떻게 바뀌어야 하는가!

1. 평가기준의 변화
앞서도 언급했지만 평가의 척도가 성공에 맞추어진 상태에서는 Digital Transformation은 절대 불가하다. Digital Transformation을 한다는 것은 무수히 많은 실패, 무수히 많은 좌절을 감당한다는 것이고 단기간의 실패가 아니라 지속적이고 장기간에 걸친 실패도 이겨낼 수 있어야 한다.

그런데 정작 년말이 되면 돌아오는 평가에 실패는 용납이 되지 못하는 것이 우리의 현실이다. 그리고 다년간의 도전도 불가하다. 년단위의 계획, 년단위의 성과체계로 몇년씩 걸리는 AI나 자율주행차 같은 일을 해낼 수 있을까!!

그래서 평가 기준에 대한 변화는 가장 핵심이지만 그것을 어떻게 변화시켜야 할지 모르는 것이 지금의 각 HR 담당자들의 고민이다. 그들도 Digital Transformation에 대한 이해가 부족하다보니 정작 실행하자고 말했지만 어떻게 인력을 평가하고 관리해야할지도 판단이 안되기 때문이다.

Digital Transformation의 평가의 기준은 아마도 이렇게 되어야 하지 않을까. 
1. 다수의 도전에 대한 다수의 성공
2. 다수의 도전에 대한 다수의 실패
3. 도전도 실패도 없는 기본

평가체계의 변화의 핵심은 도전중심의 평가체계 즉 성과의 기준이 성공이 아니라 얼마나 많은 도전을 했느냐 이것이 Digital Transformation의 평가의 중심이 되어야 한다.

많은 글로벌기업 리더는 공통적 걱정은 "실패가 없는 기업, 도전이 사라지는 기업" 이라고 말한다. 그만큼 기업의 성장은 도전이며 실패는 그 성공의 밑거름이자 기업만의 Knowledge이기 때문이다. 한 예로 나이앤틱랩스의 경우 성공까지 걸린 시간이 2010년부터 지속적인 투자에서 결과를 얻기까지 오랜 시간이 걸렸다. 하지만 포켓몬고라는 게임이 출시되고 최단기간 인기를 끌게 된다.

실패를 할 수 있지만 그 실패를 용납하지 못하는 문화에서는 Digital Transformation 어렵다.

2. 도전의 문화
해보지 않은 일에 대한 도전을 용납할 수 있을까? 아마 국내의 대다수의 기업들은 이런것을 하기 위해서는 엄청난 노력(?)을 해야 한다. 상위 직책자의 승인도 받아야 하지만 유관부서들의 합의도 이루어야 한다. 그러다 보면 막상 실행도 못하고 승인받는데 몇개월 이상을 소비하다 보면 시장은 이미 변해서 도전하려는 일은 의미없는 일이 되어버리는 것이 지금의 Digital Transformation의 현실이다.

그래서 도전에 대한 인식이 달라지지 않는 한은 Digital Transformation을 하지 않는 것이 오히려 낳을수도 있다. 그만큼 Digital Transformation은 이제까지와는 다른 전혀 다른 상황이 나오고 이제까지의 시장구조와도 다르기 때문이다. 단지 몇개월만에 시장이 변할 수 있고 타이밍을 놓치면 신기술조차 익숙한 기술이 되어 버린다.

한 기업에서 CEO가 시장의 기회를 엿보고 투자를 감행하려고 했지만 그것을 실행하는 부서에서 6개월 이상 소요되는 바람에 시장의 기회는 다른 업체가 가져가고 추진되던 일은 포기하고 만다. 이것이 특정 업체가 아니라 우리의 현실이다.

도전을 장려하지 못하고 도전에 대한 성과인정도 안되는 상황에서 CEO의 지시라 하더라도 그것을 실행하기 위해서는 결국 기존의 조직체계의 승인과 협조를 얻는데 걸리는 시간은 동일하다. 결국 도전과 거리가 먼 상황이 된다.

도전이란 기존의 일과 다른 일, 방법, 기술 등을 새롭게 시도하는 것이다. 그만큼 도전은 시도하는 것 자체도 어려운 일이지만 지속하기도 더더욱 어렵다. 이런 상황에서 지원까지 없는 상황이라면 굳이 도전을 해서 본인만 힘들도 평가는 떨어지는 것을 원하는 구성원은 없을 것이다.

앞서 언급한 평가의 변화도 필요한 이유도 이런 도전적 일하는 문화의 정착이 중요하다. 평가는 기업이 할 수 있는 것이지만 도전은 구성원의 자발적 참여로 이루어지기 때문에 기업의 의지, 그리고 비전에 대한 구성원들의 신뢰가 확보될 때 이런 도전문화는 가능하게 된다.

도전이란 말 자체가 실행하는 사람의 열정에 의존하게 된다. 그렇다면 기업은 이런 도전하는 구성원에게는 편하게 일할 수 있는 환경을 제공하고 도전에 따른 지원을 지속적으로 이루어지도록 해야 한다. 또한 도전이 이루어지는 단계를 만들어서 각 단계의 도전의 성과를 판단하고 지속성 여부도 같이 검토한다. 도전이 실패할 경우 도전의 실패를 좌절이 아닌 새로운 시작이 될 수 있도록 동기부여도 제공한다.

이런 것이 비현실적이라고 생각할 수 있지만 이미 글로벌 기업들은 이런 문화를 가지고 있다. 클래쉬 오브 클랜(COC)로 유명한 슈퍼셀이 대표적이다. 세계적인 게임을 개발한 이 업체의 문화가 이렇다. 즉 도전을 하는 것을 장려하고 도전에 대한 실패를 축하하는 문화를 가지고 있다. 이를 통해서 구성원들은 지속적인 도전을 하게 되고 기업은 이런 도전에 장애가 되지 않도록 그들을 지원하는 것에 초점을 맞춘다.

도전하는 문화를 만드는 것은 리더의 의지에 대한 구성원의 신뢰가 아닐까!

3. 협업의 문화
평가와 도전을 넘어서면 협업이라는 거대한 장벽이 나온다. 협업이란 무엇일까. 같이 일을 한다는 것...
그것이 어려운 것은 아니지만 말처럼 쉽지도 않다. 이유는 딱 하나. 돕는다고 나에게 이득이 되지 않기 때문이다. 그래서 Digital Transformation을 하는 기업들이 진행중에 어려움을 겪게 되는 것이 바로 이 협업 문화이다. 도움을 받는 쪽이나 도와주는 쪽이나 서로간의 생각이 다르다.

회사를 왜 다닐까? 그것은 바로 물질적인 돈이 핵심이다. 이들도 돈을 벌려고 회사에 온 것이고 그들이 돈을 번다는 것은 평가나 무언가 성과를 올리는 것이 자신들에게 유리하다. 지금까지 우리나라의 대부분 기업들 현황이다. 그래서 지금의 회사 내 문제는 조직간 사일로 만연하게 된 것이다. 자신들의 이익에 반해서 움직이는 구조. 이런 구조하에서는 협업이란 말 자체가 들어갈 수 없게 된다. 

또한 협업은 단순히 기업 내부적인 것 뿐만 아니라 외부적인 협업도 중요하다. Digital Transformation을 한다는 것은 다양한 기술, 서비스 등을 해야 하는데 기업이 오롯이 홀로 할 수 없기 때문이다. 이런 외부적 협업은 내부적 협업도 어려운 상황에서 더더욱 어려울 것이다. 

협업의 핵심은 우리일이라는 관점과 그에 대한 인정과 평가가 뒷받침되어야 한다. 또한 조직이 아니라 회사의 일 즉 우리의 일로 만들어야 한다. 조직에 얽매이지 않는 구조, 개인의 평가에 의지하지 않는 구조 이런 문화적 토양을 만들어야 한다. Digital Transformation을 하는 것은 개인이나 특정 조직의 성과로 전락되어서는 안되고 회사를 위한 것이 우리를 위한 것으로 인식되어 새로운 일에 대한 자발적 적극적 참여를 할 수 있는 환경을 조성하여 직급과 조직과 상관없이 새로운 도전에 구성원 누구나 참여할 수 있도록 해야 하는 것이다. 

4. 열정에 투자하라
일의 단계가 있다. 돈으로 끌어 올릴 수 있는 한계가 있고 자아실현을 통해 끌어 올리는 한계가 없는 영역이 있다. 지금의 Digital Transformation은 한계가 없는 영역의 일들이다. 생각하는 것 자체가 현실이 되고 말하는 것 자체가 미래가 된다. 이런 상황에서 지시에 의해서나 단순한 돈에 얽매인 성과는 단기성과에 국한될 수 있다.

회사는 구성원들에게 미래의 비전을 제시하고 그 비전의 목적지가 단순한 돈을 잘버는 회사가 아니라 미래를 이끄는 선도기업... 그 선도기업에 소속된 구성원이라는 인식을 심어주어야 한다. 이를 통해서 단순한 급여인상에 목표를 두는 것이 아니라 개인의 자아실현을 위한 노력을 위해 열정에 투자해야 한다.

하고자 하는 사람들의 노력들 그 노력들이 수그러들지 않도록 그들이 일하기 좋은 환경을 제공하고 그 환경안에서 끊임없는 도전을 통해서 실패와 성공을 맞볼 수 있도록 지원하는 것이다. 기업의 이런 노력은 결국 신뢰로 이어지고 이제는 개인의 성공이 아니라 기업의 성공을 위해서 개개인들은 열정적으로 일하게 된다.

기업의 비전과 신뢰가 바로 열정의 씨앗이 된다. 열정이 없다면 단기적 Digital Transformation의 성과만이 있을 뿐 지속적 성장은 어렵다. 그래서 Digital Transformation에 성공한 글로벌 기업들은 이런 열정적 일하는 환경을 위해서 기업의 본사도 그들에게 자부심을 심어줄 수 있도록 하고 돈버는 기업이 아니라 세상을 구하는 기업, 지구를 구하는 기업, 친환경 기업 등의 이미지를 부여하여 구성원들의 노력이 기업의 성장만을 위하는게 아니라 나라와, 세계와 지구를 구한다는 생각을 할 수 있다.

너무 거창한가. 사실 열정을 얻기 위해서라면 더 거창해야 한다. 개개인의 Needs가 다르기 때문에 기본은 명확한 보상은 당연하다. 하지만 돈으로 한계가 있다. 그들이 열정적으로 변하기 위해서는 기업속에 가두어 놓지 말고 외부로 오픈해서 기업안에서 얽매이지 않도록 외부적으로 개인이 드러날 수 있도록 하여 유명한 개개인을 늘리면 그들은 자신을 위해서 더 열정적으로 일하게 되고 기업은 그런 열정적인 인재를 보유한 기업의 이미지로 거듭나게 된다.

개인은 돈과 명예를 기업을 통해서 얻을 수 있다면 그들은 기업이 아닌 개인의 역량을 높이기 위해서 다양하게 열정적인 방향으로 자신을 성장시킬 것이며 결국 개인의 성장은 기업의 성장에 도움이 되므로 기업은 이런 개인들의 성장을 지원하는 것이 중요하다.


Digital Transformation은 말그대로 Neverending 혁신이다. 혁신이 단기성과가 아니라 계속 변화발전해야 한다. 그러기 위해서는 일하는 방법도 계속 변해야 한다. 이번에 바꾸고 몇년뒤에 바꾸는 것이 아니라 어제 바꾼것을 내일 바꿀 수 있는 유연성을 갖어야 한다.

이것을 위해서는 기업의 인식도 중요하지만 개개인의 인식도 중요하다. 결과적으로 일하는 문화 자체가 언제든 유기적으로 변할 수 있다는 점, 그것을 개개인도 인식하고 다양한 변화에 능동적 대응이 가능한 구조적 틀을 만드는 것이 중요하다.

상명하복, 탑다운 방식의 조직과 문화 그리고 일상적인 Weekly와 회의 등은 이제 벗어 던지고 일하는 사람을 우대하고 도전하는 사람에게 박수를 보내며 실패한 사람을 우러러 보는 기업만이 미래를 이끌 수 있고 Digital Transformation을 성공적으로 완수할 수 있다.

이미 늦었다고 생각할 수 있지만 말했듯이 세상은 빠르게 변한다. 아마존이 로봇업체가 되려고 한 것이 아니라 가장 효율적인 창고운영을 고민하면서 나온 것이 현재의 아마존의 로봇이란 점에서 기업의 성장과 발전에 부합되는 것이라면 그 어떤 것이라도 전혀 새로운 것이라도 적용할 수 있는 오픈 마인드의 조직문화 일하는 문화가 조성될 때 비로소 Digital Transformation을 할 수 있다.