앞서도 언급했지만 변화의 소용돌이에서 조직과 리더의 변화가 없이는 새로운 시대에 살아남기 어렵다.

그런데 아이러니하게도 많은 기업들은 기본도 안된 어쩌면 점점 속으로 썩어들어가는 상황이 지속된 상태에서 급작스런 변화에 대응하지 못하고 역사의 뒤안길로 사라지게 된다.

기업이 100년을 간다는 것, 그것은 어쩌면 지속적 변화 대처하는 능력이 탁월하다고 할 수 있다. 즉, 변화 자체를 언제나 주시하고, 시장의 흐름을 파악하고 그에 따른 신기술의 적용을 위한 능동적 판단 능력이 뛰어나다고 할 수 있다.

하지만 대부분의 기업들은 창업 정신을 잃게 되는 순간부터 변화보다는 안주하는 경향이 강하게 되고 그에 따라서 외부의 급격한 변화에 대응하지 못하고 쓰러지게 된다.

사실 변화는 갑자기 오지는 않는다. '누가 내 치즈를 옮겼을까'에서도 나오는 두마리의 쥐 중 매번 새로운 치즈를 찾으러 다니는 쥐와 집안에 가득 쌓여있는 치즈를 먹으며 이 치즈가 영원할 것이라는 생각에 새로운 치즈 자체를 찾으려 하지 않다가 어느 순간 집안의 치즈가 없어진 것을 보고 '누가 내 치즈를 옮겼나!!!'라고 현실을 부정하는 것과 같다.

이런 특징은 안정적 수익이 존재하는 기업이나 독점적 지위를 누리는 기업에게서 흔히 나타나는 것으로 자신의 때에는 치즈가 사라지지 않을거라는 생각 속에 안주하며 새로운 것을 찾기보다는 그저 쌓여있는 치즈를 관리하는 것에만 얽매이게 된다.

결국 이런 사람들이 관리자 또는 리더가 되고 이런 사람 밑에서 일하는 사람들은 이런 기업문화에 익숙해지게 되고 이런 기업문화에 익숙해진 사람이 다시 리더가 되는 악순환이 되풀이 되게 된다.

새로움을 찾거나 시도를 하는것 자체가 이들은 필요없이 에너지를 낭비하는 것이라고 말하며 자신들의 치즈를 잘 지킬 즉 자신들의 말을 잘 들을 사람을 중요하게 된다. 결국 이런 사람들이 기득권을 가져가게 되고 이로 인해서 기업은 생동감을 사라지고 사내 정치세력으로 인해서 일이 아닌 정치만에 관심을 갖게 된다.

이런 기업의 특징이 바로 조직간 사일로다. 서로 정보를 공유하려고 하지도 않고, 상대방의 정보를 빼내려고 하는 것에만 열을 올린다. 정작 문제는 밖에 있는 시장이지만, 이들은 사내정치에서 살아남기 위해서 사내의 정보흐름을 파악하고 장악하려고 한다. 이 모든 원인은 바로 안정적 수익구조.

여전히 많은 기업들, 특히나 막 수익구조가 이익을 내기 시작하면서 안정화 단계로 넘어가고 그 안정화 단계가 지속적인 구조 또는 독점적 구조로 전환되는 순간부터 이런 사내정치세력이 등장하고 일보다는 정치, 눈치싸움에 열을 올리게 된다.

이런 상황에서 기업이 변화에 무너지는 것은 어쩌면 당연할 수밖에 없다. 이미 정치세력화 된 사내 조직구조로는 변화 자체를 받아들일 수 있는 상황도 안되고 설령 받아들이려고 하더라도 그것의 반대세력의 엄청난 저항을 받게 되어서 실제 성공을 할지도 장담할 수 없는 상황에서 누구도 나서려 하지 않기 때문이다.

특히 지금처럼 신기술이 직접적인 기업의 경쟁력과 연결되고 그것으로 인한 시장 지배의 속도도 예전과 다르게 빠르게 진행됨에 따라서 이렇게 속으로 썩어버린 기업은 이렇다할 시도도 못해보고 내부적으로 붕괴되고 결국 시장에서 퇴출수순을 밟게 된다.

이런 조직, 정치세력화 된 기업내 조직구조는 사실 알아차리는 것 자체가 어렵다. 기업의 오너의 결단, 즉 이런 정치세력의 조직구조를 간파하고, 척결할 의지를 가진 오너가 존재하지 않는 한 이런 조직은 더 많은 뿌리를 만들어내면서 조직 전체를 장악하기 위해서 점점 더 확장하게 된다.

이렇게 확장을 거듭하면서 결국 오너의 눈과 귀를 홀리는 일들을 하게 되고 오너는 마치 기업이 정상적으로 잘 운영되고 있다는 착각속에 있다가 어느 순간 대처할 수 없는 상황에 놓이게 되고 속수무책으로 당하기만 할 뿐 이렇다할 대응도 하지 못하게 된다.

이런 조직... 어쩌면 대부분의 한국 기업들이 속할 수도 있는 것은 상당수의 영역들 특히나 4차 산업혁명과 관련된 핵심기술들이 대부분 외국에 의존하고 있는 현실을 볼때 이미 많은 부분이 뒤쳐지고 있고 더 문제는 지금이라도 빠르게 새로운 패러다임을 인지하고 접근해야 하지만 사내 정치세력의 의사결정 지연으로 이도저도 못하는 상황에 놓이게 된다.

기본도 없는 기업들 과연 이대로 무너져야 할까!!!

2018년 07월 13일 사물인터넷(IoT) 관련 뉴스


1. 양주시, 전국 최초 사물인터넷 기반 스마트 보안 잠금장치 구축
http://www.pedien.com/news/articleView.html?idxno=300549


2. 화웨이, 아우디와 지능형 커넥티드 차량을 위한 전략적 협력 위한 양해 각서 체결
화웨이와 아우디는 협력을 통해 차량 환경에서 지능형 주행과 서비스의 디지털화를 지속적으로 촉진한다. 이를 위해, 양사는 두 분야 내 전문가의 역량을 강화할 트레이닝 프로그램을 함께 개발하기로 합의했다. 지능형 커넥티드 차량은 주변 환경과 관련 정보를 교환할 수 있으며, 이러한 정보 교환이 이뤄지기 위해서는 고품질의 안정적인 데이터 연결이 필요하다. 또한, 이런 통신 확장은 집중적인 연구 개발이 필요한 부문이다.
http://www.itworld.co.kr/news/110019


3. "IoT가 기업에서 성공하려면..." 딜로이트가 제시하는 5가지 개선 사항
사물인터넷(IoT)이 직면한 여러 문제에 친숙한가? 딜로이트의 새 보고서 ‘IoT의 5가지 발전 방향’과 비교해보면 좋을 것이다. “발전 방향”이라는 적절한 표현에도 불구하고, 보고서는 기본적으로 IoT의 주요 기술적 과제를 제시한 다음 이를 해결하기 위해 수행 중인 작업을 소개한다. 5가지 중 일부는 비교적 잘 알려져 있지만, 전혀 예상 밖의 것도 있다.
http://www.ciokorea.com/news/38896


3. 현대페이, 블록체인 기반 O2O 및 스마트홈 등 사업 확대
스마트 홈 사업은 블록체인 기술과 월패드를 연동, △전기 △수도 △난방 등의 에너지 사용 정보를 편리하게 관리하고 ​사용한 만큼 관리비를 지불하여 합리적인 소비를 할 수 있게 한다. ​또한 관리비 내역 조작 방지와 사물인터넷(IoT) 기기 간 보안 강화를 통해 입주민들이 안심하고 편안하게 생활할 수 있도록 다양한 기술을 제공한다. 더불어 산업별 블록체인 사업에서는 산업별로 특화된 블록체인 플랫폼을 개발 및 적용함으로써 기존 산업 기술과 블록체인 기술을 융합한 스마트 워크 및 신 사업 모델을 창출한다는 계획이다.
http://www.getnews.co.kr/news/articleView.html?idxno=83171


4. 소프트뱅크벤처스 포트폴리오, '소프트뱅크 월드' 참여한다
'소프트뱅크벤처스'가 오는 19일 일본 도쿄에서 열리는 ‘소프트뱅크 월드(SoftBank World) 2018’에 한국·미국·이스라엘 포트폴리오와 함께 참가한다고 13일 밝혔다. ‘소프트뱅크 월드’는 소프트뱅크가 주최하는 행사로 △인공지능(AI) △로봇 △사물인터넷(IoT) 등 최신 기술 동향과 비즈니스 혁신 사례를 소개한다. 올해는 2020년 5G 시대를 조명하는 '손정의 회장' 의 기조 연설로 막을 열어 20일까지 이틀동안 개최된다.
http://www.getnews.co.kr/news/articleView.html?idxno=83149


5. 수동휠체어를 전동으로 바꿔준다? 토도드라이브
기존의 제품 무게가 10kg였다면 토도 드라이브의 총 무게는 4.5kg로 세계에서 가장 가볍다. 가격은 176만 원.기존 판매되는 제품보다 몇 배나 저렴하다. 또 사물인터넷 기술을 통해 스마트폰으로도 휠체어를 움직일 수도 있다. 이 기능을 통해 휠체어를 타기위해 번거롭게 다른 사람을 부를 필요가 없게 됐다.
http://www.venturesquare.net/763430


6. CEO 바뀌는 LGU+…어떤 변화 생길까
권영수 부회장 조직문화‧성과 두 마리 토끼 잡아…하현회 꼼꼼함 발휘할 듯
http://www.sisajournal-e.com/biz/article/186507


7. [국제]인텔, 주문형반도체 팹리스 eASIC 인수
이번 인수로 eASIC 소속 120명의 인력과 조직은 인텔이 지난 2015년 FPGA칩 업체 알테라를 인수하며 신설한 프로그래머블 솔루션 그룹(PSG)에 합류한다. 인수 작업은 오는 3분기 마무리 될 것으로 전망된다. 인수금액 등 거래 조건에 대한 구체적인 내용은 알려지지 않았다. 댄 맥나마라 인텔 PSG 부문 부사장은 “eASIC 인수는 출시 기간과 성능, 비용, 전력소모, 제품 수명 주기에 대한 고객의 다양한 요구를 충족시키는데 도움이 될 것”이라며 “양사의 기술을 결합해 고객에게 더 많은 선택권을 제공하고 시장 진입 시간을 단축하며 개발 비용을 절감할 수 있도록 도움을 줄 수 있다”고 설명했다.
http://www.etnews.com/20180713000175


8. 한국 ICT 유망 기업, 인도 진출에 박차를 가하다
또한 네트워킹 시간을 통해 모바일 다이어리 서비스를 제공하는 데이투라이프는 세계적 벤처캐피탈인 IDG Ventures와 10억원 규모의 투자를 논의하는 등 참가 기업과 현지 투자자 간의 다양한 협력이 이뤄졌다. 전시·수출상담회에서는 대한무역투자진흥공사가 인도 ICT 시장 특성을 고려해 선발한 사물인터넷(IoT)·헬스케어, 소프트웨어 솔루션, 방송통신·보안, 핀테크 분야 26개사가 자사의 기술과 제품을 선보였으며 사전 수요조사를 통해 확보한 130여명의 글로벌 기업 바이어와 280건 이상의 1:1 심층 수출 상담이 이뤄졌다.
http://www.boannews.com/media/view.asp?idx=71331


9. 슈나이더 일렉트릭, ‘사이버보안 위협’ 해결한다
한국의 경우 산업현장에서 산업용 사물인터넷(IIoT)를 기반으로 스마트팩토리 구축을 위해 더욱 지능화되고 예지보전이 가능한 시스템 구축 필요성이 대두되고 있다. 연결성이 강화됨에 따라 사이버보안을 위한 표준정립 및 관련기술 개발의 중요성이 점차 중요해진 시점이다. 이에 슈나이더 일렉트릭은 사이버 보안은 기업의 핵심이슈로 간주하고 설계단계부터 운영까지 사이버보안을 염두에 둔다. IT와 OT 영역의 융합을 기반으로 슈나이더 일렉트릭의 통합 아키텍처 플랫폼인 에코스트럭처(EcoStruxure)의 모든 레이어 상에서 계층화된 접근방식을 취한다.
http://www.kharn.kr/news/article.html?no=7296


10. 'DT'시대 이끄는 데이터 전문기업 우뚝
회사가 공급하는 제품과 솔루션은 빅데이터, 예측분석, 비즈니스, 사물인터넷(IoT), 클라우드관리, 스토리지 등 여러 분야를 아우른다. 이중 ▲조직 안팎 데이터를 수집, 분석, 활용하는 빅데이터 솔루션 ▲통계 기반 예측분석 솔루션 ▲여러 데이터 처리 인프라 연계를 지원하는 비즈니스 솔루션 ▲다국적 IT업체 델EMC의 인프라 솔루션이 상당 비중을 차지한다. 빅데이터 솔루션은 챗봇 데이브(DAIB), 정형·비정형 데이터 결합분석툴 마켓마인드, 빅데이터분석플랫폼 빅스테이션, 검색엔진 엑스텐(XTEN), 시각화툴 타블로(Tableau), 웹 및 SNS 데이터 수집툴 위봇(WEBOT)을 포함한다.
http://www.zdnet.co.kr/news/news_view.asp?artice_id=20180706164936&type=det&re=zdk

Digital Transformation을 하기 위해서는 리더의 변화 다음으로 조직구조의 혁신이 필요하다.

우리는 흔히들 혁신을 할때 기존 조직은 그대로 둔 채로 별도의 조직을 통해서 혁신을 진행하고 그것으로 혁신이 완성되면 해당 조직은 폐지하고 혁신결과를 기존 조직에 적용한다.

이것이 우리가 가장 잘못하는 혁신의 조직의 모습니다.

혁신은 일회성이 아닌 지속적인 변화의 시작임에도 불구하고 단발성 성과의 기준으로 바라본다. 그러다보니 혁신을 이룬다는 의미 즉 완료의 의미를 많이 사용하게 된다.

이런 상황에서 조직의 운영이 중요하게 된 이유가 바로 정작 혁신을 추진하는 조직은 사라지고 혁신이 이루어져야 할 조직은 남겨둔체 혁신을 진행하게 된다.

어떤 기업이든 조직 내 사일로의 문제로 인해서 혁신을 흔쾌히 받아 들이는 조직은 거의 없다. 대부분 자신의 조직을 지키는 쪽으로 혁신을 왜곡하는 일들이 많고 가진 정보를 숨겨서 혁신의 결과 자체를 부정하는 일까지 발생을 한다.

그래서 대부분의 회사들이 혁신작업을 하면 단기성과는 존재할지 몰라도 근본적인 회사의 변화는 이끌지 못하게 된다.

그렇다면 조직은 어떻게 변해야 할까.

1. 혁신조직의 신설

혁신조직은 기본적으로 CEO 직속조직으로 운영되어야 한다. 
혁신작업은 기존의 조직 내 문제나 개선점을 도출하는 것에서부터 아에 전혀다른 방식의 조직접근으로 인한 조직내 반발이 증가하게 된다. 그래서 기존의 조직과 분리시키는 것이 가장 중요하다.

조직의 분리를 통해서 별도로 객관적 기준으로 혁신의 기준수립, 방향, 목표설정까지 할 수 있다. 만약 혁신조직이 하위조직에 귀속될 경우 그 조직의 특징에 따라서 혁신의 결과가 달라지게 된다.

예를 들면 재무조직하에 운영되면 재무적관점이 주를 이루게 되고 결과적으로 재무중심적 혁신의 방향이 수립되게 된다. 또한 해당 조직의 문제는 최소화 되고 타 조직의 문제를 더 확대하는 현상도 나타나게 된다.

그래서 혁신조직은 기존조직의 의견을 대변하지 않기 위해서 별도의 조직으로 신설하되 최종의사결정을 하는 CEO 직속으로 관리하여 불필요한 Comm.을 최소화하여 혁신의 속도를 높일 수 있다.

GE의 경우도 별도 자회사를 통해서 혁신을 Push하여 기존 조직의 반발에 자유롭게 혁신을 이끌 수 있었고 그 결과 제조사업에서 서비스사업으로의 Digital Transformation이 가능하게 되었다.

2. 혁신조직의 운영
일반적인 혁신조직은 기존의 조직들의 R&R에 맞게 1~2명씩 착출하여 진행하지만 Digital Transformation의 방식에서는 기존조직이 아닌 외부 전문가의 참여가 더 중요하다.

일반적인 혁신은 기존의 업무방식, 사업 등에 기인하여 내부직원들의 지식이 더 중요한 반면 4차산업의 혁신은 외부적 요인에 따른 업의 근본적인 접근이 필요하기 때문이다. 즉 내부의 업무처리, 관행 등을 고려하지 않고 오로지 외부적 요소, 시장의 변화, 경쟁의 변화를 기반으로 회사의 변화의 길을 찾아야 하는 것이다.

그래서 혁신조직은 내부:외부의 구성비를 가급적 5:5 수준으로 하여 내부에 치우치지 않도록 하는 것이 중요하다. 또한 기술적 지식을 보유하고 있는 인력을 참여시켜서 기존 업무를 다양한 기술에 적용될 수 있도록 한다.

예를 들어 제품생산부서에서의 담당자는 제품생산의 Knowhow를 보유하고 있지만 그것을 서비스로 전환하기 위한 AI, BigDate, IoT 등 전환을 위한 기술에는 한계가 있다. 그래서 제품에 대한 Knowhow에 기술을 접목하여 새로운 방식의 혁신 아이템을 찾을 수 있게 된다.

그리고 가장 중요한 것은 혁신조직 내 리더 이외의 지급체계는 없이 모두 동등한 상황에서 자유로운 의사교환이 가능한 구조가 되어야 한다. 직급체계하에서 혁신조직을 운영하게 될 경우 일하는 사람과 관리하는 사람으로 구분되어서 실질적인 아이디어는 몇몇사람 즉 일하는 사람들의 머리속에 나오게 되어서 Digital Transformation의 협업을 통한 업무처리가 어렵게 된다.

그래서 혁신조직의 구성원이 된다는 것은 실질적인 일을 하는 사람 즉 아이디어와 토론 등을 직접참여하고 그 안에서 다양한 혁신 아이템을 도출하고 각각이 그 아이템을 하나의 실행 단위로 구체화 시킬 수 있는 역량을 가진 사람들로 구성이 되어야 한다. 이를 통해서 더 많은 혁신아이템을 구체화 할 수 있게 된다.

3. 혁신조직의 목표
Digital Transformation을 위한 혁신조직의 목표는 회사의 근본적인 변화를 이끄는 동인으로 작용하는 것이다. 혁신의 결과물이 도출되고 구체화되더라도 그것이 실제 변화로 이어지는 것에는 한계가 존재한다. 기존 조직/구성원들의 반발로 인해서 아이디어만 도출되고 실행이 되지 않는 경우가 증가한다.

간혹 혁신조직에서 결과물을 도출하고 관련 조직에 인계하는 방식을 취하기도 하는데 이렇게 할 경우도 실제 실행으로 이행되지 못한다. 이유는 만든사람의 사상과 철학을 인계받은 조직에서 다 이해하는데 한계가 있기 때문이다.

결과적으로 Digital Transformation의 혁신의 목표를 이루기 위해서는 조직원들이 직접 그 혁신아이디어를 실행시키는 동인이 되어야 한다. 이를 위해서는 혁신조직에서의 아이디어가 구체화되면 그 인력이 직접 그 아이디어의 변화를 리딩하게끔 하고 기존 조직은 그 리더를 따라서 해당 업무, 제품, 서비스를 변화시켜 나간다.

여기서 중요한 것은 혁신조직의 목표가 변화의 성공을 의미하지는 않는다. 즉 실패조차도 하나의 목표가 될 수 있다는 뜻이다. 예를 들어 아이디어는 구체화되어 실행으로 옮겼지만 예상했던 결과물이 나오지 않거나 아에 실패하는 경우도 발생할 수 있다. 예를 들어 기존 시스템을 Cloud로 전환한다거나 상담을 챗봇으로 대체하는 일들을 하다보면 계획대로 되기보다 의외의 상황들로 인해서 어려움을 겪게 되기도 한다.

즉, 혁신조직의 목표는 회사가 변화해야 하는 목적과 실패를 통한 회사의 경직도, 변화둔감도, 내제인력의 역량 부족 등의 근본적인 회사의 처한 사항을 객관적으로 볼 수 있도록 하는 것이다.

간혹 혁신업무를 하면 기존조직과의 미팅 시 자신의 조직내 4차산업역량은 뛰어나다고 말하는 리더가 있어서 내부적으로 우수한 인재들이 많다는 이유로 다양한 것들을 동시다발적으로 시도하다보면 실제 뛰어나다고 하는 역량이 있는 인력들의 활용도가 낮거나 거의 없는 경우다 많은 것을 볼 수 있다. 결과적으로 실행자체를 할 수 없게 되어 착수부터 앞으로 한발도 내딛지 못하게 된다.

이런것 조차도 바로 혁신조직의 목표가 되는 것이다. 즉 잘못알려진 상황, 주관적인 인식 등을 해소해야 비로소 전사적인 혁신의 Needs가 특정 조직이 아닌 전사조직으로 확대될 수 있다.

이것처럼 혁신조직은 만들기도 어렵지만 운영하기도 어려운 것이 현실이다.

특히나 리더의 관점 즉 단기 성과중심적 사고를 가진 경우에는 사실 Digital Transformation을 통한 혁신은 불가능하다. Digital Transformation의 핵심 지속적인 Fail이 뒷받침 된 상황에서만 가능하기 때문이다. 하지만 단기성과중심적 환경에서는 Fail은 용납될 수 없다. 단기성과이기 때문에 지속적인 시도 자체가 불가능하기 때문이다.

혁신조직을 만들기로 했다면 반드시 명심할 3가지
 - 독립적 운영을 보장하라
 - 장기적 관점의 혁신을 추진하도록 하라
 - 조직 내 수평적 구조를 수립하라

이 3가지만이라도 실천할 수 있다면 Digital Transformation에 대한 실행력은 갖추었다고 할 수 있다.

[바로가기]
4. [Digital Transformation] 변화의 시작 - 1. 리더의 변화

회사들의 Digital Transformation에 대한 Needs의 증가에 따라서 기업들의 Digital Transformation을 하려고 혈안이 되어 있습니다. 앞의 포스팅(바로가기)에서도 언급했지만 혼란의 원인은 본질에 대한 고려없이 등떠밀리듯 남들이 하니 같이 동참하는 현상에 의한 것이 아닐까 합니다.

Digital Transformation은 일종의 혁신의 또 다른 언어가 아닌가 합니다. 그런데 문제는 Digital Transformation을 바라보는 사람들이 여전히 일회성 측면의 접근이 주를 이루는 것이죠. 일회성이란 무슨 뜻이냐 하면 Digital Transformation을 하면 그것으로 끝으로 생각하는 것 즉 성과중심의 Digital Transformation에 매달리게 됩니다.

그래서 결과적으로 단기성과에 치중한 나머지 본질적인 것보다는 바로 적용가능한 무언가를 찾게 되고 그것이 우리들이 말하는 Cloud, Big Data, 인공지능 등의 기술들에 의존하고 기 만들어진 솔루션, 서비스 등을 도입하여 빠르게 완료하고자 하는 조급성이 Digital Transformation의 문제를 야기하게 됩니다.

그렇다면 Digital Transformation의 본질은 무엇일까

1. Digital Transformation은 만능이 아니다.
일전에 빅데이터 세미나에 참석했을때 강사를 당황시키는 질문이 있었습니다.
"빅데이터의 성공사례만을 보여주니 경영진들이 빅데이터를 도입하면 무조건 다 되는지 안다"
말 그대로 경영진들은 다양한 정보채널을 통한 성공사례들을 보지만 정작 그 성공이 어떻게 이루어진 것인지에 대해서는 깊숙하게 들여다보지 않는다. 결과적으로 머리속에는 Digital Transformation를 통해 성공해야 한다는 생각만 있고 실질적인 '무엇'이 없는 상태로 Digital Transformation을 시작하다보니 기술에 의존하고 결국 성과없이 돈만 쓰는 구조가 된다. 핵심은 Digital Transformation을 통해서 '무엇'을 얻을 것인지 명확히 해야 한다.

2. Digital Transformation은 실패덩어리
특히 우리나라의 정서의 이유도 있겠지만 년단위 성과체계를 가지고 있는 경우 Digital Transformation의 표면적 성공은 증가하지만 실질적 성공은 극히 드문 현상이 나타난다. 단기성과를 올려야 하기 때문에 Digital Transformation의 전환을 위해서 깊은 고민이 부족하게되고 결과적으로 외부 서비스/솔루션을 의지하여 표면적 Digital Transformation를 만들게 된다.

사실 Digital Transformation을 한다는 것은 무수한 실패를 한다는 것과 같다. 아니 처음부터 성공을 생각하고 접근하는게 자만이자 오만이다. 글로벌 탑 기업들의 Digital Transformation의 과정을 보면 기간도 기간이지만 꾸준한 실패를 지속적으로 쌓아온 기업들이다. 그들은 실패 자체를 즐기며 실패를 통해서 지속적인 개선을 이루어 지금의 리더그룹에 속하게 된 것이다. 실패가 두려운 기업의 Digital Transformation는 모순일 뿐이다.

3. Digital Transformation은 장기전
단기 성과차원의 접근은 Digital Transformation과 맞지 않는다. Digital Transformation은 1회성으로 끝나는게 아니라 지속적으로 Digital Transformation을 하는 것이다. 바꾼것을 다시 바꾸고 지속적으로 시장의 흐름과 고객의 Needs에 따라서 지속성장해야 하는 것이다. 즉 프로젝트 형태로 Digital Transformation를 한다는 것은 한계가 있는 것이고 지속적으로 유지할 수 있는 환경이 되어야 한다.

Digital Transformation의 성공한 기업들의 특징은 CEO가 자주 교체되지 않는 특징이 있는 이유도 그것이다. 단기성과에 머무르지 않고 지속적 개선을 위한 전략과 그것을 지지할 경영진의 지원이 전사적 Digital Transformation을 할 수 있는 근본이 된다.

4. Digital Transformation은 사람이 하는 것이다
앞서도 언급했지만 대부분 Digital Transformation은 기술에 의존적이다. 이유는 Digital Transformation의 주요 세미나/강의 등의 주된 내용이 기술기반으로 되어 있기 때문이다. 많은 기업들이 Digital Transformation의 접근을 우선적으로 기술에 기반하다보니 회사의 Needs가 아니라 해당 기술에 회사의 정책을 맞추는 경우가 생기게 된다. 결과적으로 도입은 했지만 쓰지 못하는 도구만 늘어나게 된다.

예를 들어 빅데이터를 도입한다고 할때 대부분 중요하게 생각하는 것이 솔루션과 분석가로 생각을 한다. 그런데 막상 분석에 들어가면 데이터가 없거나 의미없는 데이터만 존재해서 실질적인 분석이 불가한 경우가 많다. 제일 중요한 것은 실제 업무를 담당하는 현업들의 Needs 즉 분석대상과 그것을 통해서 얻고자 하는 것이 정의를 하고 그것에 맞는 데이터를 확보한 이후 분석을 통해서 실행이 가능하게 된다. 즉 기술이 아닌 실제 업무 담당자들이 참여할 때 Digital Transformation이 가능하다.

5. Digital Transformation은 조직혁신이다
GE의 경우 Digital Transformation을 위해서 조직혁신을 장기적으로 실행을 했다. 우리나라와 다른점은 Digital Transformation의 혁신 대상을 경영진과 리더에게 집중하였다는 점이다. Digital Transformation의 실행자체가 실패하는 경우의 대부분은 틀은 구성이 되었지만 실질적인 일하는 방식 조직문화의 변화가 일어나지 않은 경우가 대부분이다.

예를 들어 공유와 협업을 말하면서 다양한 Tool들을 도입했지만 기존의 일하는 방식은 변화가 없다면 불필요한 Tool로 인해서 일하는 현업들의 업무만 가중되게 된다. 그런데 일하는 방식의 변화는 보고받는 리더와 경영진의 마인드 변화없이는 불가능하게 된다.
Digital Transformation을 위해서는 그에 걸맞는 조직의 변화와 일하는 방식의 변화가 수반되어야 한다.

위에 언급한 5가지 이외에 다양한 사항이 존재하지만 기본적으로 Digital Transformation의 본질적 접근을 위한 최소한의 요소라는 점입니다.

그렇다면 정말 Digital Transformation을 하려면 어떻게 해야 하는지 다음 포스트에서 설명하도록 하겠습니다.

[바로가기]
2. [Digital Transformation] 혼란
4. [Digital Transformation] 변화의 시작 - 1. 리더의 변화