실수와 실패는 다른 단어이다.

실수는 과정상에 나타나는 일들이다. 실수를 통해서는 우리가 얻는 것은 크지 않다. 반면 실패는 결과적으로 발생한 사항에 초점을 맞춘다.

일반적인 사람이 살면서 실패를 경험하는 것은 많지 않다. 실패를 경험한다는 것은 그만큼 많은 도전을 하였다는 점이다.

반면 실수는 대다수의 사람들에게서 발생한다. 그리고 반복적으로 자주 발생한다.

대부분의 사람들이 실패와 실수의 차이를 인지하지 못한다. 가끔 실수를 실패로 인지하고 반복적 실수를 통해서 성장할 수 있다고 하지만, 정확히 말하면 실수가 아닌 실패를 통해서 성장이 가능하다.

실수는 기본적인 태도의 문제이다. 실수를 통해서 얻는 것이 아니라 그저 그 상황에서 나타나는 잘못된 행동이 만들어 내는 것들이다. 이른바 잘못된 습관과 같다. 잘못된 습관은 잘 고쳐지지 않는다. 일을 하면서도 잘못된 습관에 길들여진 사람은 동일한 실수를 반복할 수 밖에 없다. 하지만, 이것이 실수인지 실패인지 구분하지 못하고 마치 실패인양 실수 자체를 포장하며 자신이 성장하리라는 잘못된 생각에 빠지고 만다. 그러면서 그 실수를 포장고, 포장을 반복하며 실수의 늪에 빠진다.

우리가 말하는 실패는 정확히 말하면 seed money를 만드는 행위이다. 즉 결과에 대한 insight가 존재한다는 것이다. 그래서 실패를 한 뒤에는 그 원하던 목표에서 어떤 점에서 실패를 한 것인지 분석하고 그 실패를 통해서 다음 단계로 성장하는 seed money를 만들어 나가는 것이다.

그래서 실패하는 사람들에게는 공통적으로 실패도 어느정도 예상을 한다는 점이다. 성공자체에 초점을 맞추지만 반면 그에 따라서 발생할 수 있는 실패도 같이 고려하여 실패시에 대처할 방법도 같이 대책을 세운다.

스페이스X의 스타쉽 발사에서도 볼 수 있듯이, 성공의 기준을 여러단계로 만들어 두고 그 다음 성공이 일어나지 못할 경우 즉 실패할 경우 대비책으로 새로운 시도를 한것을 보면 실패를 대하는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이가 성공의 차이를 만든다는 것을 알 수 있다.

실제 일을 할 때도 실패하는 사람과 실수하는 사람을 접하게 된다. 실패하는 사람은 자신의 실패를 인정하고, 그 속에서 새로운 가능성을 찾고자 하지만, 실수하는 사람은 자신의 실수를 인정하지 않고 주변환경 탓만하며 실수의 원인을 찾으려하지 않는다.

특히 실패하는 사람은 언제나 주변의 의견을 경청하기 때문에 다양한 전문가들과의 교류가 많지만, 실수하는 사람은 주변의 의견을 듣지 않기 때문에 역설적이게 인적교류는 제한되어 실질적 성장이 제한된다.

지금도 대규모 프로젝트를 진행하고 있지만, 그 속에서 실패와 실수의 갈림길에 있는 사람들이 존재한다. 개인적으로 실수의 영역의 사람들을 실패의 영역으로 전환시키고, 실패의 영역의 사람들을 성공의 영역으로 이끌려고 하는 상황에서 가장 어려운 사람은 바로 실수에서 실패로 전환하려는 사람들이다.

이미 실수에 익숙하고 자신의 잘못된 습관에 대한 스스로 반성이 없다보니 실수를 바로잡아 실패로 이끌 수 있는 근본적 차이를 만들어 내지 못한다. 이런 사람들은 대부분 수동적 업무방식에 익숙하여 시키는 것 이외 새로운 도전은 하지 않는다. 도전이 없는 곳에 실패가 있을 수 없듯이 자신의 잘못된 방식을 인정하지 않고 고치려 하지 않는다.

프로젝트의 성공여부는 이런 실수에 얽매여 있는 사람들을 얼마나 최소화 시킬 것인지, 그리고 도전을 통한 실패를 어떻게 만들고 그들이 그것을 통해서 조그마한 성공이라도 성취하게 할 것인지가 중요하다. 매번 느끼지만, 이런 과정에서 약 10% 정도의 사람들이 성공의 열매를 얻고, 그렇게 꾸준히 성장하는 것을 보면서 실패자체도 쉽지 않다는 점을 배운다.

성공을 위해서는 실수가 아닌 실패를 위한 고민을 필요하다

Redwood는 미국 캘리포니아 지역에서 자라는 나무이다. 
그 높이가 최대 118미터까지 자랄 정도로 높이 자라지만 반대로 뿌리는 채 3~4미터가 되지 않는다.
그래서 높이에 비해서 어떻게 하면 Redwood는 버틸 수 있을까!!!
Redwood의 지혜속에서 회사 조직의 운영을 위한 방법을 찾아보자.

1. 서로 기대는 법을 안다.
Redwood는 일반적인 나무와 다른 형태에 모두들 의아해 한다. 100미터 가까이 자라는 나무의 뿌리가 고작 2미터가 되지 않는다는 것에서 어떻게 나무가 서 있을 수 있을까!!!

Redwood는 뿌리가 깊지는 않지만 대신 옆나무들의 뿌리와 같이 얽혀 있다. 그래서 얕은 뿌리지만 그 어떤 나무보다 높게 자랄 수 있는 힘을 가지게 된다. 그냥 혼자 서 있다면 그 높이까지 버티지 못하겠지만, 다른 나무들과 같이 얽혀있어서 그 힘을 가지고 서로 높게 자랄 수 있는 것이다. 

만약 Redwood의 구조에서 혼자서 오롯이 자란다면 어떻게 될까. 의지되는 나무가 없는 상황에서 뿌리의 깊이가 깊지 않다보면 크게 자라더라도 금방 쓰러지게 된다. 그래서 Redwood 군락이 존재하고 단독으로 높게 단독으로 자라는 Redwood가 없는 이유이기도 하다. 

또한 얽혀있는 뿌리는 서로의 양분을 다른 나무와 공유를 한다. 그래서 가뭄속에서도 서로의 영분을 나누어 주어 서로를 도와서 같이 성장한다. 그저 오롯이 혼자만 잘라는 것이 아니라 얽혀있는 나무끼리 이런 든든한 시련의 동반자가 되어서 같이 이겨내게 된다. 그렇게 서로 몇백년을 성장한다.

회사조직도 이렇다고 할 수 있다. 일각에서는 '한 명의 천재가 10만명을 먹여살린다'라고 하지만, 회사는 단순히 한사람이 오롯이 할 수 있는 것은 아니다. 다양한 조직들이 얽히설기 엮어서 그 힘을 발휘 할 수 있는 것이다. 그래서 조직간의 협력이 얼마나 뛰어나냐에 따라서 그 회사의 역량이 달라지게 된다.

하지만 일부 회사에서는 특정 조직이 우뚝 솟아오르기를 원하기도 한다. 다른 조직과의 경쟁을 통해서 자신의 조직을 키우려고 하고 자신의 조직이 더 뛰어나다는 것을 위해서 정보의 통제, 공유 거부 등을 통해서 자신만의 조직을 키우려고 한다. 

Redwood의 경우로 본다면 혼자서 높게 자라기를 바라는 것과 같다. 하지만 혼자서는 높게 자라지 못한다. 또한 높게 자라도 오래 버티지 못하고 쓰러진다. 조직도 마찬가지다. 어느 한 조직만 혼자서 성장하려고 하는 것은 그 조직이 오래동안 성장하기도 힘들뿐 더러 성장했다고 하더라도 오래 지속할 수 없게 된다. 

회사의 성장에는 이런 서로간의 협력이 중요하다. 나 혼자 또는 특정 조직 혼자서 잘해서 성장하는 것은 회사가 아니다. 회사는 각각의 유기적인 역활을 충실히 다하고 서로 협력할 때 그 회사는 성장하고 지속적으로 발전할 수 있게 된다. 또한 뿌리를 활용해서 점점 더 넓은 영역으로 Redwood 숲을 점점 넓히듯이 회사도 점점 더 성장하게 된다.

왜 조직간의 Silo가 위험한지를 Redwood는 우리에게 말해주고 있다. 

2. 외부를 활용한다. 
Redwood는 100미터 이상을 자라기 때문에 뿌리를 통해서 영양분 특히 수분을 끌어오리는 것에 한계가 존재한다. 만약 뿌리를 통해서 물을 공급받는다면 100미터 이상 자라는 나무로써는 엄청난 에너지를 소모해야 하고 결국 지금과 같이 100미터 이상의 오랜 동안 성장할 수 없을 것이다. 

Redwood는 높이 성장하는 만큼 다른 방법으로 수분을 공급한다. 즉 공기중에 있는 수준을 흡수하는 방법이다. 그래서 높이 자라지만 꼭대기에서 수분을 흡수하여 높이 성장할 수 있는 구조를 가지고 있는 것이다. 안개속에서 25~50%의 수분을 흡수하여 잎으로 전달되어 높이 성장할 수 있게 된다. 

회사의 경우도 마찬가지다. 자체역량에만 집중하고 모든 것을 스스로 해결하려고 하는 것에는 성장에 한계가 존재한다. 회사의 규모가 크지 않을 때는 자체적으로 해결하는게 쉽지만 회사가 점점 커져갈 수록 자체적으로 해결하는 것에는 한계가 존재한다. 

또한 내부만 의존하다보면 정작 밖에서의 새로운 것들을 받아들이지 못하는 상황에 직면한다. 일부 회사들은 외부의 변화를 외면하고 자체적으로 해결하려다 회사의 성장 시점을 놓치고 도태되는 일이 발생하곤 한다. 

Redwood는 성장을 하면서 적극적으로 외부를 활용한다. 더 높이 자랄 수록 더 많이 주변을 활용하여 성장에 필요한 수분을 더 적극적으로 활용하여 더 높이 성장한다. 

회사도 이렇게 되어야 한다. 성장의 단계별로 점차 외부와의 상황, 주변의 상황을 적극적으로 활용해야 한다. 그래서 단순히 회사내에서의 역량에 의존하지 않고 필요한 경우 외부를 활용하고 회사가 더 커질 수록 외부활용의 폭과 범위를 확대해야 한다. 외부의 활용을 얼마나 적극적으로 하느냐가 회사의 성장을 결정하기 때문이다. 

Redwood는 오랜 동안 이런 방법을 활용하여 거대한 나무로 성장할 수 있었다. 1년에 최대 1.8미터의 성장을 통해서 수백년이 넘도록 거대한 나무로 남고 있다.

여전히 100년 기업을 찾기가 어려운 현재의 상황에서 Redwood를 통해서 기업의 성장의 답을 찾을 수 있다. 자연속에서 단순하지만 명확한 기업의 성장 전략을 배울 수 있다. 그런데 아쉽게도 많은 기업들이 이런 단순한 것도 지속하지 못한다. 여전히 조직간의 경쟁을 부추기고, 성과를 비교하며, 내부의 역량만 집중하는 상황이 반복된다. 

기업이 성장한다는 것은 어쩌면 그 크기만큼 서로간의 협력과 외부 환경의 적극적으로 활용하는 것을 통해서 지속성장한다. 100년을 성장한 회사일수록 세상의 변화를 대응하기 위해서 이런 기본적인 Redwood의 방식을 따르고 있다는 것을 알 수 있다.  

Redwood를 통해서 우리가 어떻게 나아가야 할지, 그리고 그것을 통해서 회사의 지속적 성장을 이끌 수 있을 것이다. 

앞서도 언급했지만 변화의 소용돌이에서 조직과 리더의 변화가 없이는 새로운 시대에 살아남기 어렵다.

그런데 아이러니하게도 많은 기업들은 기본도 안된 어쩌면 점점 속으로 썩어들어가는 상황이 지속된 상태에서 급작스런 변화에 대응하지 못하고 역사의 뒤안길로 사라지게 된다.

기업이 100년을 간다는 것, 그것은 어쩌면 지속적 변화 대처하는 능력이 탁월하다고 할 수 있다. 즉, 변화 자체를 언제나 주시하고, 시장의 흐름을 파악하고 그에 따른 신기술의 적용을 위한 능동적 판단 능력이 뛰어나다고 할 수 있다.

하지만 대부분의 기업들은 창업 정신을 잃게 되는 순간부터 변화보다는 안주하는 경향이 강하게 되고 그에 따라서 외부의 급격한 변화에 대응하지 못하고 쓰러지게 된다.

사실 변화는 갑자기 오지는 않는다. '누가 내 치즈를 옮겼을까'에서도 나오는 두마리의 쥐 중 매번 새로운 치즈를 찾으러 다니는 쥐와 집안에 가득 쌓여있는 치즈를 먹으며 이 치즈가 영원할 것이라는 생각에 새로운 치즈 자체를 찾으려 하지 않다가 어느 순간 집안의 치즈가 없어진 것을 보고 '누가 내 치즈를 옮겼나!!!'라고 현실을 부정하는 것과 같다.

이런 특징은 안정적 수익이 존재하는 기업이나 독점적 지위를 누리는 기업에게서 흔히 나타나는 것으로 자신의 때에는 치즈가 사라지지 않을거라는 생각 속에 안주하며 새로운 것을 찾기보다는 그저 쌓여있는 치즈를 관리하는 것에만 얽매이게 된다.

결국 이런 사람들이 관리자 또는 리더가 되고 이런 사람 밑에서 일하는 사람들은 이런 기업문화에 익숙해지게 되고 이런 기업문화에 익숙해진 사람이 다시 리더가 되는 악순환이 되풀이 되게 된다.

새로움을 찾거나 시도를 하는것 자체가 이들은 필요없이 에너지를 낭비하는 것이라고 말하며 자신들의 치즈를 잘 지킬 즉 자신들의 말을 잘 들을 사람을 중요하게 된다. 결국 이런 사람들이 기득권을 가져가게 되고 이로 인해서 기업은 생동감을 사라지고 사내 정치세력으로 인해서 일이 아닌 정치만에 관심을 갖게 된다.

이런 기업의 특징이 바로 조직간 사일로다. 서로 정보를 공유하려고 하지도 않고, 상대방의 정보를 빼내려고 하는 것에만 열을 올린다. 정작 문제는 밖에 있는 시장이지만, 이들은 사내정치에서 살아남기 위해서 사내의 정보흐름을 파악하고 장악하려고 한다. 이 모든 원인은 바로 안정적 수익구조.

여전히 많은 기업들, 특히나 막 수익구조가 이익을 내기 시작하면서 안정화 단계로 넘어가고 그 안정화 단계가 지속적인 구조 또는 독점적 구조로 전환되는 순간부터 이런 사내정치세력이 등장하고 일보다는 정치, 눈치싸움에 열을 올리게 된다.

이런 상황에서 기업이 변화에 무너지는 것은 어쩌면 당연할 수밖에 없다. 이미 정치세력화 된 사내 조직구조로는 변화 자체를 받아들일 수 있는 상황도 안되고 설령 받아들이려고 하더라도 그것의 반대세력의 엄청난 저항을 받게 되어서 실제 성공을 할지도 장담할 수 없는 상황에서 누구도 나서려 하지 않기 때문이다.

특히 지금처럼 신기술이 직접적인 기업의 경쟁력과 연결되고 그것으로 인한 시장 지배의 속도도 예전과 다르게 빠르게 진행됨에 따라서 이렇게 속으로 썩어버린 기업은 이렇다할 시도도 못해보고 내부적으로 붕괴되고 결국 시장에서 퇴출수순을 밟게 된다.

이런 조직, 정치세력화 된 기업내 조직구조는 사실 알아차리는 것 자체가 어렵다. 기업의 오너의 결단, 즉 이런 정치세력의 조직구조를 간파하고, 척결할 의지를 가진 오너가 존재하지 않는 한 이런 조직은 더 많은 뿌리를 만들어내면서 조직 전체를 장악하기 위해서 점점 더 확장하게 된다.

이렇게 확장을 거듭하면서 결국 오너의 눈과 귀를 홀리는 일들을 하게 되고 오너는 마치 기업이 정상적으로 잘 운영되고 있다는 착각속에 있다가 어느 순간 대처할 수 없는 상황에 놓이게 되고 속수무책으로 당하기만 할 뿐 이렇다할 대응도 하지 못하게 된다.

이런 조직... 어쩌면 대부분의 한국 기업들이 속할 수도 있는 것은 상당수의 영역들 특히나 4차 산업혁명과 관련된 핵심기술들이 대부분 외국에 의존하고 있는 현실을 볼때 이미 많은 부분이 뒤쳐지고 있고 더 문제는 지금이라도 빠르게 새로운 패러다임을 인지하고 접근해야 하지만 사내 정치세력의 의사결정 지연으로 이도저도 못하는 상황에 놓이게 된다.

기본도 없는 기업들 과연 이대로 무너져야 할까!!!

실천 두번째로 일하는 방법의 변화를 위해서 Lean Startup의 도입입니다.

우리가 일반적인 일처리는 단계적 절차에 따라서 진행이 됩니다. 분석하고 계획을 수립하고 그것에 따른 설계도하고 실행한다음 점검하는 단계적 절차에 따라서 대부분의 일들이 진행되었습니다.

그런데 Digital Transformation은 이렇게 할 경우 너무 오랜기간동안 실행도 못하고 그저 손안에서만 빙빙도는 경우가 계속 반복되게됩니다. 시장은 빠르게 변하는데 일하는 것은 기존의 방식으로 일하다보니 당장 3개월 내에 시장의 반응을 봐야 하는데 실행도 전에 시장의 기회를 잃게 되는 일들이 발생하게 됩니다.

그렇다면 Lean Startup 방식의 도입은 어떻게 해야 할까요.

1. 실행 중심으로의 전환
Digital Transformation은 실행 중심의 업무환경이 핵심입니다. 이것은 기존의 업무의 틀을 새롭게 재구축할때 가능합니다. 기존의 일처리는 단계적 일처리로 기간도 길고 실제 Output이 나오는 시간까지 거쳐야 하는 과정이 복잡합니다.

예를 들어 A라는 상품을 기획하는데 대부분 계획 - 분석 - 기획/설계 등을 거쳐서 이것이 통과된 다음에 Output을 만들게 됩니다. 각 단계별 별도의 검토 또는 점검을 통해서 보완을 하고 그 보완이 완료되어야 다음 단계로 넘어가는 구조로 이른바 반드시 성공해야 하는 프로세스라고 할 수 있습니다.

하지만 이렇게 할 경우 실패는 엄청난 손실을 가져오게 됩니다. 제품개발의 시간과 비용이 들게되고 가장 큰 문제는 시장의 기회를 상실하게 되기 때문입니다. 그래서 이런 프로세스 하에서는 성공에 대한 압박이 강하기 때문에 실패에 대해서는 용납하지 못하는 것입니다. 실패를 하게 되면 흔히들 말하는 문책을 당하거나 좌천되는 일도 생기는 것이 현실입니다.

이런 방식의 일처리는 기업의 Digital Transformation을 망치는 결과를 가져오게 됩니다. 앞서도 언급했지만 Digital Transformation을 이루는 요소는 다양하고 그에 맞는 시장과 고객도 다양하기 때문에 모든것을 완벽하게 분석하고 설계한다는 것 자체가 불가능합니다. 또한 기술의 속도 또한 빠르게 변하고 있어서 장기간의 프로젝트 형태로 진행할 경우 자칫 시장의 기회조차 잃어버리게 됩니다. 

그래서 기존의 방식이 아닌 실행 중심의 방식으로의 전환이 필요합니다. 계획하고 분석하기 보다는 먼저 가설을 세우고 바로 실행으로 들어간 다음 그 가설에 맞는 결과가 나왔는지 측정하고 그것을 다시 가설에 반영하여 지속적인 실행을 통해서 Output 이미지를 생성하는 것입니다. 또한 가설은 시장의 상황을 바로 반영할 수 있게되어서 Output이 과거에 얽매이지 않고 미래지향적 모습으로 지속적으로 성장할 수 있게 됩니다. 

실행의 중시는 다양한 기술과 시장에 대응하기 위한 효율적 전략이자 빠른 방향수정이 가능하여 시장지향적 업무체계로의 변화를 이끌게 됩니다.



2. 실패를 인정하는 문화
빠른 실행은 실패를 예상할때 가능합니다. 기존의 성공중심의 체계에서는 실패를 금기시하였지만 Lean환경에서는 실패를 받아들이는 환경이 되어야 합니다. 실패를 하기 싫다는 것보다는 실패할 수 있다는 생각을 가지고 그 실패의 정보를 바탕으로 지속적으로 가설을 Update하는 것입니다.

'빠른 실행은 빠른 실패를 가져온다' 이것이 가장 중요한데 Output이 가설과 너무 다르거나 시장상황이 맞지 않을 경우 언제든 Drop 할 수 있게 됩니다. 즉 빠른 포기도 가능하게 되어 시장과 무관하게 장기투자로 인한 손실을 최소화 할 수 있습니다.

아직 우리나라 문화는 실패라는 생각을 갖는 것에 부정적인 인식이 큽니다. 즉 한번의 실패로 재기할 수 없는 이른바 벤처문화가 자리잡지 못한 이유이기도 합니다. 실패를 경험하지 못한 사람이 성공을 하면 오히려 더 큰 실패를 경험하게 될 수 있지만 우리는 실패한 사람보다는 성공 중심으로 모든 것들이 맞추어져 있습니다. 그러다보니 실패를 통해 무언가를 배우는 것에 익숙하지 못합니다.

Digital Transformation을 위해서는 바로 이런 실패에 대한 문화의 전환이 필요하게 됩니다. 평가의 기준도 그래서 성공중심이 아닌 도전 중심으로 전환되어야 하고 실패를 하더라도 도전에 대한 박수를 보내서 실패로 좌절하지 않고 계속 시도할 수 있는 문화적 환경이 조성되어야 합니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 다양한 예측하지 못하는 무수히 많은 상황에 부딛치는 것과 같습니다. 모든것을 다 예상할 수 없기 때문에 일부 기업들은 기존의 업무 프로세스로 인해서 실패하지 않는 Digital Transformation을 목표로 하기에 더더욱 Digital Transformation이 불가능하게 되는 원인이기도 합니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 지속적인 실패의 경험을 바탕으로 가장 기업에 최적화된 방식을 찾아가는 것이고 단기적으로 끝나는 것이 아니라 기업이 유지되는 한 혁신은 지속적이며 일상적인 일이 되어야 하는 것입니다.

3. 도전에 대한 투자확대
위 두가지 즉 실행력 전환과 실패문화를 조성했다면 이제는 도전에 대해서 체계적인 지원환경 조성이 이루어져야 합니다. Digital Transformation을 시도하는 사람이 많다는 것은 그만큼 실패할 확률도 많기 때문에 무분별하게 관리되다보면 오히려 역효과가 날 수도 있습니다.

일부 기업의 경우 투자품의 자체가 여러 복잡한 과정을 거쳐야 하는 상황으로 실행은 1달이면 될 일을 품의만 몇달씩 허비하는 경우도 종종 발생합니다. 현재 기업의 대부분은 투자검토가 존재하여 무언가 시도를 하려면 앞서 언급한 실행력과 반대의 현상 즉 보고서작성, 재무분석, 마케팅 분석 등에 대부분의 시간을 쏟아야 하는 상황입니다. 이런 상황에서 도전을 시작하는 사람들은 대부분 포기하게 됩니다.

도전의 활성화를 위해서는 유럽의 벤처지원제도와 같이 단계별 지원정책을 기업내에서도 도입하는 것이 효율적입니다. 예를 들어 도전하는 지원자에 대한 제한은 두지 않되 1차 지원금액에 대한 상한을 잡고 그것을 완수할 경우 2단계 지원을 하는 방식입니다. 이럴 경우 도전자들은 자신들의 아이디어를 가지고 다양한 Digital Transformation을 위한 시도를 할 수 있고 가설에 근거해서 진행되었다고 하더라도 실제 시장상황, 가설과 다른 결과가 나온 경우 바로 해당 아이디어의 중단이 가능하게됩니다.

즉 단계별 예를 들면

위와 같이 4단계로 두어서 도전자들의 도전은 제한없이 하되 일정한 한계를 두어서 그것을 넘어서는 아이디어에 대해서 지속적인 투자가 가능하게 됩니다. 이를 통해서 선택과 집중이 가능하게 되고 비용의 효율적 운영을 통해서 다양한 사업 아이템을 발굴할 수 있게 됩니다.

4. 평가제도의 전환
Lean Startup 방식의 도입을 통해서 기존의 성과중심 즉 성공중심의 평가체계를 실행 중심의 평가체계로 전환해야 합니다. 실행중심의 업무체계는 다양한 실패들과 그에 따른 성공요소들이 공존하는 상황으로 단기적 평가보다는 지속적이고 체계적인 평가체계로의 전환이 필요하게 됩니다.

Lean Startup으로 실행하는 대상들이 단기적으로 끝날수도 있지만 몇년이 걸릴 수 있는 것들도 존재하기 때문에 이런 사항들에 대한 객관적인 평가기준이 수립되어야 합니다. 일부에서는 개인의 평가는 최소화 하고 기업의 이윤을 공평하게 나누는 형태로 평가를 없애기도 합니다. 단, 성공보수 개념을 두어서 성공한 아이디어에 대해서는 특별한 보상(금전적 혜택 또는 회사분사 지원 등)을 제공하기도 합니다.

평가의 핵심은 실행력을 중심으로 평가하며 이를 통해서 향후 회사의 리더로 육성하는 전략이 필요합니다. 실행력을 중시하며 그런 사람들이 리더가되면 자연스럽게 구성원들도 실행중심적 인력들로 육성되어서 장기적인 Digital Transformation의 환경을 만들 수 있게 됩니다.


Lean Startup 도입은 단순히 벤처를 위한 것이 아닌 기업 내에서의 일처리도 하나의 벤처를 육성하듯이 키울 수 있다면 보다 빠르게 Digital Transformation을 이룰 수 있을 것입니다.

Lean Startup에서 보듯이 기업의 성공은 큰 조직들이 아닌 작은 조직들의 자율적이고 능동적인 업무수행이 기반이 되어야 하며 이를 통해서 기업 내의 다양한 요소에 Digital Transformation이 일어날 수 있게 됩니다.

작고 빠른 조직을 만드는 것이 바로 Lean Startup을 도입하는 목적이고 이를 통해서 실행력의 증대, 실패를 두려워하지 않는 도전문화 확산, 회사의 지속성장을 위한 실행 중심의 인재육성까지 가능하게 됩니다.

혁신조직이 만들어졌다면 이제 Digital Transformation을 위한 조직을 고민해 보자.

개인적으로도 조직구조에 대한 고민을 오랜동안 해왔다. 이유는 아무리 노력해도 변화가 되지 않는 이유이기도 하다. 실행을 해도 수없는 벽에 부딛히게 되고 매번 반복적인 보고, 에베레스트 보다 높은 승인 등... 이런 조직으로 과연 Digital Transformation을 할 수 있을지 의문이였다.

Digital Transformation을 한다고 다양한 아이디어가 속출되지만 정작 의사결정자는 그것 자체를 이해하지도 못하고 변화에 대한 Needs 조차 없는 경우도 많다. 아니 Digital Transformation을 하라고 위에서 그러니 하긴해야 겠는데 실패는 하기 싫은 것일 수도 있다.

쓰러지기 싫다고 걷는것 조차 포기하는 것이 지금의 우리나라 조직의 현실이 아닐까. 그렇다면 과연 Digital Transformation을 위한 조직은 무엇이며 그런 조직을 위해서 어떻게 해야할까. 글로벌 기업들은 어떻게 Digital Transformation을 어떤 조직으로 이루었을까!!!

1. 의사결정의 Cost를 줄여라
먼저 아래의 그림을 보자

위 그림은 일반적인 조직의 승인 절차이다. CEO까지 가기 위해서 험난하다는 것을 느낄 수 있다. 이 그림을 통해서 우리의 의사결정이 얼마나 비효율적으로 운영되는지 확인할 수 있다.

각 보고기간은 1주로 산정한다. 그렇다면 보고자가 CEO의 승인까지 나기까지 재검토 없다는 전재로 5주정도 소요된다. 가장 이상적인 보고다. 하지만 중간에 누구하나 재검토를 요청하면 무슨일이 일어날까. 예를 들어 본부장보고시에 재검토가 일어난다. 그러면 1주 뒤 다시 본부장 보고를 하는 것이 아니라 다시 중간리더-팀장을 거쳐야 한다. 즉 3주가 더 소요되는 것이다.

만약 이런 경우 각 단계별 재검토를 1회씩 하게 될 경우는 총 15주가 걸린다. 즉 보고만 15주 걸린다는 것이다. 왜 이런일이 발생하게 될까.

우리의 보고문화는 상위직책자의 보고 시 재검토가 나오면 1주 뒤 다시 상위직책자가 아니라 바로 위 직책자부터 원점에서 보고를 한다. 이유는 중간관리자들의 생각을 담아야 하기 때문이다. 좋은 점도 있지만 대부분 부정적 문제가 생긴다. 예를 들어 부문장 보고 중 재검토가 발생하면 중간리더, 팀장은 재검토에 따라서 자신의 생각을 넣으려 한다. 그런데 사공이 많으면 배가 산으로 간다는 것처럼 재검토에 따른 내용보다 더 많은 내용이 담겨버린다. 중간리더와 팀장과 본부장이 다시 보고받으면서 첨가가 된다. 그렇게 만든 보고서가 통과되면 좋지만 그렇지 않은 경우 이것을 반복한다.

이런 의사결정과정은 보고서 작성자에게는 지옥같은 경험을 하게된다. 가끔은 보고가 그냥 기각되기를 바랄때도 있다. 그래야 이런 반복되는 보고를 벗어날 수 있기 때문이다.

의사결정자 중심으로 보고서를 만들었지만 중간단계에서 각각의 생각과 이른바 조직내 정치적 영향으로 보고와 무관한 내용들이 담기고 조정된다. 그렇게 되면 어떻게 될까. 핵심을 벗어난 이른바 짜맞춤식 보고서가 나오게 된다.

기존의 Top-Down 조직체계에서 매번 일어나는 일들이다. 그래서 Digital Transformation을 할때 이 문제를 어떻게 해결하느냐가 빠른의사결정의 핵심이 된다.

가장 간단한 방법은 단계를 최소화 하는 것이다. 그래서 일부 기업들이 직급체계를 조정하고 이른바 팀장까지도 없애는 기업이 늘고 있다. 단계를 축소해서 기간을 최소화시키는 목적이다. 하지만 근본적인 해결방법은 아니다. 그래도 일단 단계만으로도 의사결정 속도는 줄일 수 있다.

2. 조직을 뒤집어라
의사결정 단계를 축소하는 것으로는 한계가 있다. 그렇다면 어떻게 하는 것이 좋을까

좌측이 일반적인 기업의 조직도이고 우측이 슈퍼셀의 조직도이다. 특징은 조직단계도 적지만 의사결정자의 위치다. 조직도의 구성 자체가 슈퍼셀과 같은 조직이 앞으로 Digital Transformation을 성공할 가능성이 높다. 이유는 무엇일까.

전통적인 조직은 기본적으로 시장이 빠르게 변하지 않는 상황에서 투자 의사결정이 중요하다. 투자가 기업의 사활이 걸리기도 했고 사업의 경우도 다양하지 않아서 의사결정자들의 의견이 중요하기도 했다. 동일한 사업을 몇십년을 해왔기 때문에 의사결정자들의 Know-How도 중요했고 그들의 의견이 시장과의 괴리도 크지 않았다.

그런데 세상이 갑자기 바뀌었다. 사업의 방향도 단순하게 하나만 잘해서는 안되고 이전의 경쟁자가 아닌 새로운 경쟁자의 등장 시장의 붕괴가 일어났다. 기존의 의사결정자들은 혼란에 빠졌다. 어떻게 의사결정을 해야할지 모르게 되었고 의사결정 시점도 놓치면서 점점 시장에서 밀려나게 되었다.

사실 기존의 조직으로는 Digital Transformation은 어렵다. 이유는 의사결정자가 모든 정보를 다 알 수가 없다. Digital Transformation을 하기 위해서 정말 다양한 영역과 분야와 기술들을 이해할 수 있어야 하는데 의삭결정자들이 그런 모든것을 다 할 수 없다. 그러다 보니 보고를 하게 되면 의사결정이 아니라 질문 또는 학습의 시간으로 변질되어 버린다.

그래서 Digital Transformation에는 우측의 슈퍼셀과 같은 조직으로 변화되어야 한다. 의사결정자들이 모든 것을 판단할 수 없다면 기본적인 판단은 구성원에게 맡기고 최대한 책임과 권한을 이양해서 의사결정자들로 인한 지연을 최소화 할 수 있다. 이를 통해 의사결정자들은 모든 것을 알아야 할 부담을 줄일 수 있게되고 시장중심, 트랜드 중심의 학습을 통해서 시장의 변화를 읽어들이는 능력을 키우는데 집중할 수 있다.

3. 조직을 붕괴시켜라
기존의 조직은 기능단위의 조직으로 구성되어 있다. 이런 상황에서는 조직간 사일로로 인해서 일의 추진이 어렵다. Digital Transformation을 할때 가장 문제되는 것이 바로 조직간 사일로. 조직들은 자신의 조직을 위해서 일하게 되고 Digital Transformation을 하기 위한 노력보다는 조직을 방어하기 위한 노력을 한다.

Digital Transformation을 하려면 결국 조직을 붕괴시켜야 한다. 실행중심의 조직으로 재개편해야 한다.  예를 들어 클라우드 서비스를 한다면 사업조직을 만들고 기획,재무,HR,마케팅 등의 기능도 통합하여 자체적 의사결정이 가능하도록 한다. 이를 통해서 조직간의 협의로 인한 의사결정을 지연을 방지할 수 있고 자체적 아이디어를 빠르게 사업화로 전환할 수 있게 된다.

사업단위 조직구조의 재편은 전사적 Digital Transformation의 변화를 이끌 수 있다. 기능단위 조직구조에서는 Digital Transformation을 추진할 경우 사업조직의 일로 국한시켜서 전사적 변화가 일어나지 않는다. 그런데 왜 이게 문제인가!!! Digital Transformation은 단순하게 사업만 변해서 성공하지 않기 때문이다. Digital Transformation에 맞게 재무의 변화, 기획의 변화, HR의 변화가 같이 이루어져야 한다.

일예로 한 기업에서 Smart Factory 사업을 시작했다. 사업조직은 이를 위해서 인력을 신규채용을 하려고 했지만 HR의 기준에 걸려서 막상 전문인력 확보를 하지 못했다. 이유는 무엇일까. 바로 채용기준이 '대졸'이기 때문이다. 공장의 생산설비의 전문가중에는 고졸이 의외로 많다. 그런데 이 기업은 사업은 신규 사업을 하려고 하였지만 HR의 채용조건으로 인해서 정작 사업을 시작도 못한 것이다.

이처럼 Digital Transformation은 단순하게 사업의 역량의 변화, 사업의 다양성만 중요한게 아니라 그에 따른 회사내 관리 Process도 같이 변해야 하는 것이다. 그런데 기능단위의 구조에서는 절대 변하지 않는다. 내일이 아니기 때문이다.

그래서 조직 자체를 붕괴시키고 사업단위로 기능들을 분해해서 해당 사업에 몰입할 수 있도록 하고 각 사업의 특징에 맞는 인사,재무,기획의 Process를 수립하는 것이다. 그렇게 하여 사업특성에 맞는 구조를 확립하고 변화에 빠르게 대응할 수 있게 된다.

4. 관리자는 이제그만. 지원자를 육성하라
끝으로 조직의 구조를 바꾸는 마지막 단계가 바로 관리자의 역활 변경이다. 이제까지는 관리자는 의사결정자의 역활이 주였다면 이제는 지원자로 바뀌어야 한다. 앞서 언급했듯이 조직을 뒤집으면 그 뒤집어진 조직의 역활상 더 이상의 의사결정보다는 사업조직을 적극적으로 지원할 수 있는 일하는 환경조성에 초점을 맞추어야 한다.

다양한 분야의 일들과 다양한 기술들이 난무하는 상황에서 의사결정의 한계에 부딛친다. 변화된 조직하에서 관리자는 이제 사업들의 장애물 제거를 통해서 사업이 원활하게 진행될 수 있도록 현황을 파악하고 지원하는 역활을 수행하게 된다.

역활의 변화는 조직의 변화와 맞물린다. 기존 기능중심 조직에서는 의사결정을 해야 하위 조직이 운영되는 구조이지만 사업단위 조직의 경우는 사업의 상황을 일일이 확인하고 의사결정을 할 필요가 없이 사업의 진행에 대한 지원을 효과적이고 빠르게 할 방법을 찾고 부족한 부분을 파악하여 사업의 장애물을 최소화 하는 것이다.

또한 관리자들은 이제 Sale로 변화되어서 사업을 시장에 판매할 수 있도록 노력하는데 주안점을 둔다. 이를 통해서 구성원들은 지속적으로 사업을 개발하고 새로운 사업을 관리자들은 대외적으로 판매하는 역활을 한다. 이를 통해서 관리자들은 시장의 변화를 읽을 수 있게 되고 시장의 Needs를 파악해서 사업조직에 지속적인 Input을 통해서 시장의 변화에 대응할 수 있도록 지원한다.


조직구조의 변화는 Digital Transformation을 하기 위해서 반드시 필요한 과정이다. 대부분의 실패한 기업들의 특징이 바로 조직구조의 변화를 이끌지 못했기 때문이다. 조직이 변하지 않으면 기존의 의사결정구조체계로 모든 일들이 이루어지게되고 실행중심이 아닌 보고중심으로 진행되어 빠른 시장변화에 대응하지 못하게 된다.

조직구조의 변화는 관리자들의 변화, 구성원들의 변화를 통해서 회사의 변화를 이끌 수 있는 기초가 된다. Digital Transformation은 기존과 같이 해서는 절대로 성공할 수 없다. 조직의 변화를 통해서 관리자 즉 말그대로 관리만 하던 것을 탈피해서 시장의 속도에 맞는 빠른 조직을 만들 때 가능할 것이다.

Digital Twin의 성공적인 도입에 있어서 기술도 중요하지만 기술이전에 먼저 사람에 대한 전략이 수립되어야 합니다. 기술을 도입해도 그것을 운영하는 사람이 활용을하지 못한다면 결과적으로 기술따로 일따로 진행되어서 실제 비용은 썼지만 효과는 거의 나타나지 않게 됩니다.

Digital Twin은 기존의 제품과 서비스를 디지털화 하는 작업입니다. 즉 기존의 Off-Line 업무가 온라인으로 전환되도록 하는 것이 가장 중요합니다. 그래서 기존 현장인력들의 적극적 참여사 없이는 Digital Twin은 불가능합니다. 

그렇다면 Digital Twin을 위한 기술관점이 아닌 사람관점의 필요사항은 무엇일까

1. IT + Non-IT
제조현장을 예로 들면 대부분 Non-IT에 속하는 사람들입니다. IT와는 무관합니다. 그러다보니 이 사람들에게 IT를 무턱대고 기술만 적용한다고 그 사람들의 일하는 방식이 달라지지 않습니다. 가장 활발하게 사용되어지는 분야일 수록 Non-IT 영역이 많습니다. 거꾸로 말하면 IT가 그만큼 소외된 곳일 수록 Digital Twin의 도입을 통한 효과가 더 클 수밖에 없습니다.

이런 상황에서 Non-IT 영역의 사람들이 어떻게 하면 IT와 접목할 수 있을까. 기존의 숙련된 기술공들을 교육시키면 될까? 성공적인 Digital Twin을 한 기업은 대부분 IT+Non-IT 형태를 취했습니다. 즉 기술적인 부분들은 IT에서 담당을 하고 그 IT에 담겨질 내용 즉 일의 방식, 제품의 정의, 설명 등은 기존의 Non-IT 인력들이 담당을 하여 협업을 하게 됩니다.

우리가 4차산업혁명을 말하며 나오는 것 중 가장 중요한 '협업!!!" 그 협업이 바로 Digital Twin의 바탕이 됩니다. IT담당자들은 IT기술은 잘 알수 있지만 제품을 생산하는 과정에 대해서는 부족하기 마련입니다. 반대로 Non-IT 영역의 인력들은 자신이 일하는 업무환경과 제품의 생산과정은 눈감고도 알 수 있는 수준이지만 IT를 이해하는 것에는 한계가 있습니다.

그래서 Digital Twin을 할때는 반드시 IT+Non-IT의 형태로 인력을 구성하여 프로젝트를 수행하게 됩니다. 이를 통해서 제품생산과정에 대한 정보를 바탕으로 Digital Twin을 IT인력들이 완성해 나가게 되고 IoT의 적용도 Non-IT 인력들의 경험을 바탕으로 가장 적절한 곳에 설치할 수 있게 됩니다. 
일부 기업에서는 무리하게 Non-IT인력들을 교육시키면 된다는 생각으로 각종 교육/세미나로 밀어붙이는 경우가 있는데 결과적으로 내용을 알 수는 있지만 실행할 수 없는 상황만 만들게 됩니다.

2. IT 도입에 따른 두려움 해소
기존 Non-IT인력들은 IT에 대해서 반발을 하게 되는 이유 중 하나가 바로 일자리에 대한 부분입니다. IT가 도입됨에 따라서 자신의 일자리가 사라질 수 있다는 우려로 Digital Twin을 도입하는데 적극적이지도 않고 오히려 문제점만을 부각하게 됩니다.

IT 업무를 하다보면 이런 벽에 직면하게 되는 경우가 많은데 특히나 4차산업혁명으로 인한 대량실업이라는 말들이 난무하는 상황속에서 적극적으로 Digital Twin을 도입하려해도 정작 실무를 담당하는 직원들의 반발로 인해서 제대로 착수조차 못하는 일들이 벌어지게 됩니다.
사실 Digital Twin은 일자리와는 무관합니다. 오히려 업무의 편리성과 다양성을 확대하게 되고 일의 과정을 지속적으로 개선함에 다라서 일의 효율성도 높아지게 됩니다. Digital Twin 도입한다고 해서 당장 사람들이 없어도 되는 것이 아닙니다. 오히려 Digital Twin을 활용하여 더 많은 일들을 할 수 있게 됩니다.

또한 IT를 알아감으로 인해서 새로운 방식의 제품생산과 다양한 실험등이 가능하게 되고 이를 통해서 회사의 경쟁력도 증가하고 매출증대까지 이어져서 결과적으로 구성원들이 얻는 혜택이 더 크게 됩니다. 이런 부분들을 Digital Twin을 하기전에 직원들과 소통하는 것이 가장 중요합니다. 기술이 모든 인간을 대신하지 못한다는 그런 것들이 Digital Twin을 보다 빠르게 정착시킬 수 있게됩니다. 

3. 조직의 융합 및 통폐합
앞서도 언급했지만 IT+Non-IT의 형태로 운영되기 위해서는 기존의 특성별, 사업별로 구분되어 운영되는 조직의 융합 또는 통폐합이 이루어져야 합니다. 제조를 하던 사람들이 서비스를 하게 되면 결과적으로 두루미에게 납작한 접시에 물을 담아주는 것고 같이 아무것도 못하는 상황에 처하게 됩니다. 
특히나 단순 제품개발만 했던 사람들에게 제품의 설계, 제조, Digital Twin을 활용한 업무변화, 데이터를 통한 고객분석 등의 마케팅 요소까지 다 하라고 한다면 그 조직에서는 진전도 없이 내부적인 갈등만 증폭되게 됩니다.

예를들면 한 사업부서에서는 제품생산만 전담했지만 Digital Twin이 도입되면서 제품기획, 설계, 생산, 빅데이터 분석 등의 다양한 범위로 확대되었습니다. 하지만 그 조직의 인력들은 대부분이 제품생산에 특화되어 제품생산 이외의 사항은 진전시키지 못하였습니다. 빅데이터를 하려면 다른 조직에 요청을 해야 하지만 그 조직은 자신들의 성과가 아니기 때문에 외면하기 일수였습니다. 결과적으로 그 서비스는 정착되지도 못하고 이렇다할 성과없이 폐기되기에 이릅니다.

우리나라의 조직 특성은 각 조직의 성과관리 중심으로 되어 있어서 4차산업혁명의 시대에서는 즉각적이고 능동적으로 조직이 움직이지 않습니다. 이른바 사일로 현상으로 조직들은 자신에게 유불리만을 따지고 불리하면 돕지 않는 현상이 반복되게 됩니다. 재무적 지식이 없는 사업조직이 서비스를 통한 매출증대를 하려면 재무적 지식이 있는 조직의 지원을 받아야 하지만 조직의 사일로, 님비현상까지 더해지면서 어떠한 지원도 받지 못하거나 형식적이고 원론적인 지원만 받게 됩니다.

그래서 Digital Twin 뿐만이 아니라 4차산업혁명의 파고를 넘기위해서는 조직의 융합이 필요한 것입니다. 즉 서비스나 사업을 하기 위한 조직을 만들때 기능별로 조직을 나누는 것이 아닌 사업내에 각각의 기능의 역활을 담당하는 인력들을 한 조직으로 묶에서 자체적으로 모든 일이 가능하도록 구성되어야 합니다. 

이를 통해서 조직의 일이 아니라 내일이라는 생각으로 진행이 되어야 합니다. 특히 Digital Twin은 다양한 형태의 접근이 필요하기 때문에 Digital Twin에 담기는 정보는 그 조직의 다양성에 비례하게 되어서 Digital Twin의 질과 양에도 영향을 주게 됩니다.

4. 회사의 방향성 전환
Digital Twin은 단순하게 몇개 부서, 사업조직만이 대상이 아닌 회사 전체적인 변화를 의미합니다. 즉 제품생산판매가 주업이였다면 이제는 고객서비스로의 전환이 되는 것처럼 회사 전체적인 선언을 통한 방향전환이 필요합니다.

흔히 실수하는 것 중 하나가 바로 Digital Twin의 실행 주체를 사업조직에 국한되는 경우입니다. 사업조직만 변한다고 해서 Digital Twin이 가능할까... 앞서 언급한 조직의 사일로현상도 이유이기도 하지만 중요한 것은 業(업)믜 변화를 전직원이 생각하지 않는다면 사업조직은 열심히 Digital Twin으로 전환하려고 하는데 재무나 기획 등의 조직은 기존의 제조방식의 업무처리로 인해서 Digital Twin의 전환자체가 불가한 경우도 많이 발생합니다.

業의 전환은 단순히 사업조직이 아니라 전사적 조직의 일하는 방식의 변화를 의미합니다. 즉 재무든 기획이든 기존의 생산중심의 업무처리가 아니라 Digital Twin에 의해 변하는 회사의 業의 환경으로 변화를 해야 합니다. 예를 들어 구매방식, 매출인식 방식 등이 서비스로 전환됨에 따라서 근본적으로 달라질 수 있기 때문에 서비스 기반의 재무관리 기준을 새롭게 수립해야 합니다. 기획의 경우 경영전략 수립 시 생산기반의 전략에서 서비스 기반의 전략으로 새롭게 수립이 되어야 하고 경영성과 평가 또한 그에 따른 변화가 일어나야 합니다.

이렇듯 Digital Twin은 회사의 전사 방향성을 바꾸는 중요한 일이므로 단순히 사업조직으로 국한시키는 것이 아니라 회사의 비전까지도 변화가 필요하게 됩니다. 이를 통해서 전사 구성원의 인식전환과 일하는 방식의 전환을 통해서 진정한 Digital Twin의 기업으로 탈바꿈 할 수 있게 됩니다.


이렇듯 Digital Twin은 단순한 기술의 측면보다는 사람의 변화를 통해서 기술이 자연스럽게 스며들 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 사람이 달라지지 않으면 Digital Twin으로 할 수 있는 일도 없게되고 그것을 활용하지 않게 됨으로 인해서 Digital Twin으로 전환도 어렵게 됩니다.

Digital Twin을 하고자 한다면 위 4가지를 할 수 있는지 먼저 점검이 필요합니다. 사실 대부분의 실퍠사례들은 위 4가지의 문제지 기술의 문제는 아닙니다. 기술은 어떻게든 해결되지만 그것을 운영하는 사람이 어떻게, 어떤방식으로 Digital Twin을 활용하느냐에 따라서 사업의 성공과 실패가 달라질 수 있다는 점 잊지마시기를.....

회사들의 Digital Transformation에 대한 Needs의 증가에 따라서 기업들의 Digital Transformation을 하려고 혈안이 되어 있습니다. 앞의 포스팅(바로가기)에서도 언급했지만 혼란의 원인은 본질에 대한 고려없이 등떠밀리듯 남들이 하니 같이 동참하는 현상에 의한 것이 아닐까 합니다.

Digital Transformation은 일종의 혁신의 또 다른 언어가 아닌가 합니다. 그런데 문제는 Digital Transformation을 바라보는 사람들이 여전히 일회성 측면의 접근이 주를 이루는 것이죠. 일회성이란 무슨 뜻이냐 하면 Digital Transformation을 하면 그것으로 끝으로 생각하는 것 즉 성과중심의 Digital Transformation에 매달리게 됩니다.

그래서 결과적으로 단기성과에 치중한 나머지 본질적인 것보다는 바로 적용가능한 무언가를 찾게 되고 그것이 우리들이 말하는 Cloud, Big Data, 인공지능 등의 기술들에 의존하고 기 만들어진 솔루션, 서비스 등을 도입하여 빠르게 완료하고자 하는 조급성이 Digital Transformation의 문제를 야기하게 됩니다.

그렇다면 Digital Transformation의 본질은 무엇일까

1. Digital Transformation은 만능이 아니다.
일전에 빅데이터 세미나에 참석했을때 강사를 당황시키는 질문이 있었습니다.
"빅데이터의 성공사례만을 보여주니 경영진들이 빅데이터를 도입하면 무조건 다 되는지 안다"
말 그대로 경영진들은 다양한 정보채널을 통한 성공사례들을 보지만 정작 그 성공이 어떻게 이루어진 것인지에 대해서는 깊숙하게 들여다보지 않는다. 결과적으로 머리속에는 Digital Transformation를 통해 성공해야 한다는 생각만 있고 실질적인 '무엇'이 없는 상태로 Digital Transformation을 시작하다보니 기술에 의존하고 결국 성과없이 돈만 쓰는 구조가 된다. 핵심은 Digital Transformation을 통해서 '무엇'을 얻을 것인지 명확히 해야 한다.

2. Digital Transformation은 실패덩어리
특히 우리나라의 정서의 이유도 있겠지만 년단위 성과체계를 가지고 있는 경우 Digital Transformation의 표면적 성공은 증가하지만 실질적 성공은 극히 드문 현상이 나타난다. 단기성과를 올려야 하기 때문에 Digital Transformation의 전환을 위해서 깊은 고민이 부족하게되고 결과적으로 외부 서비스/솔루션을 의지하여 표면적 Digital Transformation를 만들게 된다.

사실 Digital Transformation을 한다는 것은 무수한 실패를 한다는 것과 같다. 아니 처음부터 성공을 생각하고 접근하는게 자만이자 오만이다. 글로벌 탑 기업들의 Digital Transformation의 과정을 보면 기간도 기간이지만 꾸준한 실패를 지속적으로 쌓아온 기업들이다. 그들은 실패 자체를 즐기며 실패를 통해서 지속적인 개선을 이루어 지금의 리더그룹에 속하게 된 것이다. 실패가 두려운 기업의 Digital Transformation는 모순일 뿐이다.

3. Digital Transformation은 장기전
단기 성과차원의 접근은 Digital Transformation과 맞지 않는다. Digital Transformation은 1회성으로 끝나는게 아니라 지속적으로 Digital Transformation을 하는 것이다. 바꾼것을 다시 바꾸고 지속적으로 시장의 흐름과 고객의 Needs에 따라서 지속성장해야 하는 것이다. 즉 프로젝트 형태로 Digital Transformation를 한다는 것은 한계가 있는 것이고 지속적으로 유지할 수 있는 환경이 되어야 한다.

Digital Transformation의 성공한 기업들의 특징은 CEO가 자주 교체되지 않는 특징이 있는 이유도 그것이다. 단기성과에 머무르지 않고 지속적 개선을 위한 전략과 그것을 지지할 경영진의 지원이 전사적 Digital Transformation을 할 수 있는 근본이 된다.

4. Digital Transformation은 사람이 하는 것이다
앞서도 언급했지만 대부분 Digital Transformation은 기술에 의존적이다. 이유는 Digital Transformation의 주요 세미나/강의 등의 주된 내용이 기술기반으로 되어 있기 때문이다. 많은 기업들이 Digital Transformation의 접근을 우선적으로 기술에 기반하다보니 회사의 Needs가 아니라 해당 기술에 회사의 정책을 맞추는 경우가 생기게 된다. 결과적으로 도입은 했지만 쓰지 못하는 도구만 늘어나게 된다.

예를 들어 빅데이터를 도입한다고 할때 대부분 중요하게 생각하는 것이 솔루션과 분석가로 생각을 한다. 그런데 막상 분석에 들어가면 데이터가 없거나 의미없는 데이터만 존재해서 실질적인 분석이 불가한 경우가 많다. 제일 중요한 것은 실제 업무를 담당하는 현업들의 Needs 즉 분석대상과 그것을 통해서 얻고자 하는 것이 정의를 하고 그것에 맞는 데이터를 확보한 이후 분석을 통해서 실행이 가능하게 된다. 즉 기술이 아닌 실제 업무 담당자들이 참여할 때 Digital Transformation이 가능하다.

5. Digital Transformation은 조직혁신이다
GE의 경우 Digital Transformation을 위해서 조직혁신을 장기적으로 실행을 했다. 우리나라와 다른점은 Digital Transformation의 혁신 대상을 경영진과 리더에게 집중하였다는 점이다. Digital Transformation의 실행자체가 실패하는 경우의 대부분은 틀은 구성이 되었지만 실질적인 일하는 방식 조직문화의 변화가 일어나지 않은 경우가 대부분이다.

예를 들어 공유와 협업을 말하면서 다양한 Tool들을 도입했지만 기존의 일하는 방식은 변화가 없다면 불필요한 Tool로 인해서 일하는 현업들의 업무만 가중되게 된다. 그런데 일하는 방식의 변화는 보고받는 리더와 경영진의 마인드 변화없이는 불가능하게 된다.
Digital Transformation을 위해서는 그에 걸맞는 조직의 변화와 일하는 방식의 변화가 수반되어야 한다.

위에 언급한 5가지 이외에 다양한 사항이 존재하지만 기본적으로 Digital Transformation의 본질적 접근을 위한 최소한의 요소라는 점입니다.

그렇다면 정말 Digital Transformation을 하려면 어떻게 해야 하는지 다음 포스트에서 설명하도록 하겠습니다.

[바로가기]
2. [Digital Transformation] 혼란
4. [Digital Transformation] 변화의 시작 - 1. 리더의 변화