혁신을 함에 있어서 가장 큰 장벽은 목표와의 괴리이다.

목표를 가지고 앞으로 나아가는데 그 목표가 한 없이 멀게만 느껴지는 경우 우리는 혁신의 동력을 점점 상실하게 된다. 무턱대고 목표를 한번에 뛰어 오르려고 하다보니 마주하는 수많은 장벽와 저항에 직면하게 되면서 동력을 점점 잃게 된다.

경쟁에서 살아남기 위해서는 단번에 원하는 목표에 도달해야 할 것 같은 위기감이 생기게 된다. 그래서 빅뱅방식으로 무언가 대규모로 바꾸려고 한다. 그래서 우여곡절 끝에 원하는 목표지점에 도달했을 때 충격을 먹게 된다. 또 시장은 한참 앞서 나가 있기 때문이다.

빅뱅으로 하게 되면 너무 많은 것을 한번에 해야 한다는 생각에 이것저것 아이템을 넣다보면 비용과 기간이 증가하게 된다. 반면 그보다 더 빠르게 시장은 달려나가고 있다보면 프로젝트 시작 시점의 혁신은 오픈 시점에는 과거에 얽매인 2~3년 뒤쳐진 결과로 남게 된다.

이런 빅뱅 방식의 혁신은 고비용, 장기간에 따른 피로도로 지속적인 혁신 보다는 안정화라는 명목하에 혁신의 정체기에 돌입하게 된다. 결국 다시 시장에 뒤쳐지고, 다시 빅뱅으로 진행하는 반복적인 상황에 직면한다.

어쩌면 우리가 바라보는 혁신의 정의를 우리는 잘못 정의하고 있는지 모른다. 혁신은 한번에 무언가를 바꾸는 것이 아닌 지속적인 변화를 통해서 점진적 시장의 리딩이 가능한 구조로 만들어가는 것이다.

시장과 괴리되지 않을 정도의 속도와 양으로 지속적인 혁신을 추구해야 한다. 목표가 100이면 단 1이라도 당장 변화가 가능하다면 그 1일을 위해서 계속 노력해야 한다. 그러면서 점차 50, 60으로 목표점에 가까워질 수 있다. 또한 시장의 변화에 대응가능한 구조로 기존의 100을 90으로 변경할 수 있고 반대로 130으로 변경할 수 있다.

가끔 한번에 하기에 벅차서 포기하는 경우들도 많지만, 사실 단 1mm라도 변화가 가능하다면 그 변화를 추구하는 기업이 결국 혁신의 리딩의 상징이 될 수 있다.

혁신은 뭔가 거대한 것이 아닌, 바로 내 주변의 변화가 바로 시작점이다. 작은 변화라고 무시하기 보다는 그런 작은 변화들이 모여서 결국 큰 변화를 만들어 낸다는 점을 간과해서는 안된다.

혁신의 과정이 대단한 것 같지만, 어쩌면 우리는 오늘도 단 1mm의 변화라도 시도하는 것이 지속가능한 혁신기업으로 갈 수 있는 길이 아닐까.

혁신을 한다는 것이 마치 거창하고 엄청난 일이라고 생각할 수 있다. 그래서 혁신을 한다고 말하는 것에서 부터 압박감이 밀려오기도 한다. 그래서 다들 혁신을 한다고 거창하게 말하면서 요란하게 시작을 하곤 한다. 

그런데 사실 우리가 말하는 혁신의 시작은 어쩌면 우리 주위의 아주 사소하지만 간단한 그렇지만 쉽게 바꾸어지지 않는 일상적인 것들이다. 마치 거창한 수식어나 엄청난 비용을 들여서 해야 하는 것이 아니라 아주 단순하지만 어쩌면 가장 넘기 힘든 일이다. 

▶ 일상과의 싸움
혁신관련 일을 하다보면 항상 느끼는 것이 일상적인 것들과의 싸움이다. 사람들은 기존에 해 왔던 일하는 방식에 대해서 의문을 가지기 보다는 대부분은 그냥 정해진 Rule 대로 진행한다. 전임자가 해왔던 일하는 방식대로 전달받은 대로 한다. 말그대로 시키면 시키는 대로 한다. 

사실 회사에서 내려오는 방식이 좋은 것일 수도 있다. 여러 노하우가 녹아 든 것일 수도 있어서 얼핏 보기에 가장 효율적인 일처리로 보여질 수 있다. 하지만, 이것이 1년, 2년 그리고 10년이 지나버리면 기존의 노하우는 우리의 변화의 발목을 잡는 물귀신과 같이 회사의 성장을 방해한다. 

그래서 해오던 것을 바꾼다는 것 자체는 그것에 익숙해 버린 사람들에게 새로운 것으로 바꾸자고 말하는 것 자체가 일상적인 것과의 싸움이 되어 버린다. 그들은 왜 잘하고 있는데 바꾸느냐, 바꾸는 것이 오히려 더 불편함을 초래한다 등... 일상적인 일의 방식을 바꾸려는 것 자체는 시작조차 못하고 벽에 부딛친다. 

대부분의 혁신이 자생적으로 이루어지기 힘든 이유이기도 하다. 자체적으로 무언가 변화의 시작점을 찾아도 그것을 받아들이는 구성원의 협조 없이는 불가능하다. 뻔한 반대 이유, 지금과 무엇이 달라지는가. 그것으로 인해서 더 업무효율이 낮아지는게 아닌가. 그런 뻔한 질문에 대부분 무너진다. 

최고경영자가 지시를 내려야 그제서야 하는 시늉이라도 한다. 하지만 그것도 쉽게 이루어지지 않는다!!

▶ 잘못된 일처리가 지속된다?
재미난 것은 혁신작업을 분류하고 선별하는 과정에서 정말 이해안되는 일처리 방법이 있었다. 왜 일을 이렇게 하느냐, 불편함은 없었느냐, 이런 질물을 하다보면 의외의 대답이 나온다. 

"당연히 불편하죠. 그런데 그냥 하는거죠"

사실 대부분의 잘못된 일처리를 하는 구성원들 중 상당수는 잘못된 일이라고 생각한다. 그런데 그냥 한다. 앞서 말한 일상이 되어버린 것이다. 불편함도 일상이 되면 어느순간 잘못된 습관처럼 되어 버린다. 잘못된 습관은 더 고치기가 힘들듯이 그들도 지금의 불편한 방식에 익숙해진 상태로 지속하게 된다. 

그들도 안다. 잘못된 일이라고... 이렇게 바꾸면 더 좋다, 이렇게 바꾸면 더 빠르다, 이렇게 하면 더 정확하다... 하지만 그냥 한다. 일상속의 불편함이 아니라 습관이 되어버린 불편함이 잘못된 일처리가 회사에 정착하게 되는 원인이 된다. 누가 나서서 이거 바꾸죠라고 말하는 순간 다른 구성원들은 왜 익숙한 것을 바꾸냐라는 반대속에 부딛히는 이유이기도 하다. 

잘못된 일처리는 회사 성장의 방해 요소이다. 그런데 대부분의 사람들은 "이거 바꾼다고 뭐 회사가 달라지겠어"라고 말한다. 맞는 말일 수 있다. 하나 고쳐진다고 회사가 달라지기야 하겠나. 하지만 이런 것들이 누적되어버리면 회사의 엄청난 장애물로 나타나게 된다. 결국 성장의 장애물로 지금과 같은 변혁기에 따라가지 못하고 도태되어 버린다. 

과연 왜 이런 일이 발생하고 있을까!!!!

▶ 불편함이 일상이 되는 이유
불편함이 일상이 되는 것의 이유는 아주 단순한다. 얻는게 없기 때문이다. 당장의 불편함에 대해서 발견하고 그것을 변화를 시키려고 한다고 나선다 한들 달라지는게 없다. 옳은 행동이지만, 사실 회사의 문화가 그것을 받아주지 못하는 경우에는 잘못된 낙인이 찍히게 된다. 불편하지만 그냥 이렇게 해왔는데 왜 굳이 바꾸려고 하는지 동의를 받지 못한다. 

또 하나는 간과하는 것이다. 이거 고친다고 뭐 회사가 달라질 것인가. 그저 내 업무 하나 불편함을 감내하면 되는거지 뭐 어때라는 것이다. 그런데 사실 나 하나의 문제가 아닐 수 있다. 

한번은 외환관련 업무 Process를 분석한 적이 있었다. 그래서 그 부분이 과정상의 문제가 있고 오히려 일처리하는 사람에게 있어서 어려움이 있을 것이라는 판단에 담당자를 찾아갔다. 그래서 담당자와 인터뷰를 하다보니 정작 담당자의 맘속에 오래전부터 이 문제에 대해서 인식을 하고 있었던 것이다. 그래서 불편함이 많았고 잘못된 외환관리로 예측에도 문제가 생기고 있었지만, 기존에 하던 일이라서 나서서 말은 하지 못하고 있었다. 

그래서 그 이유를 확인해 보니 그 담당자는 팀원이였고 그위 파트장, 팀장, 본부장의 승낙을 받아야 하는데 당장 파트장도 넘지 못한 것이다. 그러다보니 외환관리는 매번 수기업무가 많았고, 매번 숫자를 맞추느라 필요없는 야근도 해야 했던 것이다. 

결국 PI업무를 수행하는 나의 업무로 만들어서 담당자 지원을 받는 구조로 해당 외환업무의 Process를 개선하게 되었다. 사실 개선은 얼마 걸리지 않았지만, 그 개선 이전에 영향을 받는 사람들은 구성원의 10%에 이를 정도로 많았기에 개선의 효과는 의외로 컷다. 

이렇게 불편함을 간과하는 경우, 특히나 중간리더 이상의 직책자들 입장에서는 별거 아니라는 생각을 하고 하나 고친다고 뭐 달라질 것인가에 대해서 단순히 우리 팀/본부의 일이라고 착각하는 것에서 시작된다. 그것이 다른 팀, 회사 내 구성원들에게 어떤 Value를 줄 수 있는지 검토해 본다면 단순히 한사람의 불편함이 아닌 회사의 성장을 저해하는 장애물로 인지할 수 있을 것이다. 

▶ 혁신은 일상의 불편함부터.... 
혁신을 거창한 것이라 생각하는 사람이 많다. 하지만 혁신은 거창한 것이 아니다. 우리의 곁에서 우리의 발목을 붙잡고 있는 불편함을 해소하는 것부터 시작하면 된다. 그저 단순히 조그만 것이라 생각할 수 있지만, 그 조그마한 것들이 모여서 회사의 근간을 흔들고 있을 것이다. 

그리고 그 일상을 건드리는 것 자체는 단순히 경영층의 의지가 아니라 구성원 개개인의 변화에 대한 자극제 효과도 있다. 구성원들과 동떨어진 일을 하는 것이 아니라 구성원에게도 영향을 줄 수 있는 그리고 그들의 일 자체에도 변화를 줄 수 있는 것이기에 혁신의 효과는 더 두드러지게 나타난다. 

무언가 변화한다는 것.... 하나가 변화하는게 어렵지, 그 다음부터는 더 쉽게 변화할 수 있다. 하지만 그 하나가 힘들다. 그 힘든 과정을 넘는 것은 거창하고 새로운 것이 아닌 바로 내 주위의 사람들의 불편함을 바로 잡는 것이다. 

실패하는 혁신과 성공하는 혁신의 차이가 바로 그것이다. 실패하는 혁신은 구성원의 동의를 받지 못하고 시작하는 것이고, 성공하는 혁신은 구성원의 동의 속에서 하는 것이다. 

더 이상 혁신을 먼곳에서 찾지 말고 바로 주변, 구성원의 불편함을 찾는 작업부터 시작하자. 그 불편함 속에서 혁신의 씨앗을 찾고, 그 씨앗이 열매를 맺도록 하자!!!

변화와 혁신은 기업의 최대 화두다. 변하지 않으면 기업의 생존은 장담할 수 없고, 혁신이 없는 기업에는 미래가 없다. 

그런 변화와 혁신을 모든 기업들이 강조하며 기업의 규모와 상관없이 시도를 한다. 하지만 그 노력에 대한 열매를 수확하는 기업들은 흔치 않고 살아남은 기업들은 또 다시 변화와 혁신에 돌입한다. 

그런데 왜 수많은 기업들이 변화와 혁신을 시도하지만 그 열매를 얻지 못할까!!! 그것은 어쩌면 100미터 달리기 또는 마라톤으로 잘못 이해한 결과이기 때문일 것이다. 

1. 100미터 달리기
기업들 중 단거리에 치중하는 기업들이 간혹 있다. 변화와 혁신을 단기간의 성과로 만들어 놓고 충분한 고려 없이 변화와 혁신을 단기 목표로 수립한다. 마치 100미터 달리기를 하기 위해서 전속력으로 일을 추진한다. 

그런데 아이러니 하게 변화라는 것은 이제까자 해온 것들을 바꾸는 것이고 혁신은 기존의 했던 것들을 버리는 작업이 동시에 일어나게 된다. 즉, 기업의 변화와 혁신의 시작은 무언가 새롭게 시작하는 것이 아니라 당장의 자신을 돌아보는 것부터 시작해야 한다. 그런데 기업들은 당장의 목표에 몰입되어서 정작 자신을 보기 보다는 외부 사례 중심으로 자신의 회사에 성공사례의 옷을 걸치려 한다. 

재미난 것은 이런 행동은 자신의 몸 치수를 모르는 상태로 명품옷을 몸에 걸치는 행동이다. 비싼돈을 들여서 컨설팅도 하고 성공기업을 추종하기 위해서 다양한 DT와 사업들을 단기간에 실행한다. 당장의 성과가 중요하기 때문에 결과보다는 단순히 성과의 수단으로 변화와 혁신을 추진한다. 

이렇게 단기적으로 많은 돈을 들여서 추진했지만, 그 성과는 생각보다 크지 않고, 변화나 혁신은 이루어지지 않고 기존의 환경에서 크게 달라지지 않는 것을 느낀다. 많은 경영자들은 이 부분에서 혼란에 빠진다. 왜!!! 돈과 시간(그들의 생각)을 들여서 했음에도 우리는 안될까!!! 그러면서 역시 우리는 이런 것이 무리다라는 생각으로 변화와 혁신에 들이는 시간을 축소 또는 중지시킨다. 

이런 기업의 특성은 경영자의 주기적 변화가 있는 곳에서 자주 발생한다. 이른바 월급쟁이 CEO로 2~3년 내 교체가 이루어지기 때문에 그들은 단기적 성과를 달성해서 자신의 Job Security를 유지하려고 한다. 결국 회사의 근본적인 변화와 혁신의 만들기 보다는 그럴듯하게 보여지는 이른바 변화와 혁신의 Washing을 한다.

더 큰 문제는 CEO의 교체가 또 다른 변화와 혁신을 시도하는 것이다. 전임 CEO의 일을 이어 받아서 변화의 고도화 또는 지속적 혁신을 이끌어 내어 기업의 문화적 토양을 근본적으로 개선의 여지를 이어갈 수 있겠지만, 자신의 업적이 아니기 때문에 자신만의 업적을 만들기 위해서 전임자의 성과보다는 새로운 무언가를 적용하려고 한다. 이것이 지속적으로 반복되는 구조에서 기업은 점차 성장동력을 잃게 되고 그 안의 구성원들은 점점 변화와 혁신 자체에 대한 기대감은 사라지게 된다. 

2. 42.195km 마라톤 달리기... 아니 그보다 더 오래.... 
반대로 정말 오랜기간 달리는 경우도 있다. 변화는 쉽지 않으며 혁신은 단순하지 않다는 것으로 차근차근 변화해 나가면 된다는 생각을 가지고 있다. 어쩌면 100M 달리기 보다 좋아보일 수 있지만 이것은 Sudden Death로 이어지게 된다. 

마라톤을 잘 보면 대부분 목적지를 향해서 달린다. 앞만보고 달린다. 출발은 많은 사람들이 달렸지만, 시간이 지날수록 일정한 그룹 또는 혼자서 달리게 된다. 경쟁이라는 개념보다는 자신과의 싸움의 순간에 빠지는 것이다. 그래서 지금 자신이 몇등인지 알려주는 사람이 없다면 자신이 몇등인지 파악할 수도 없다. 그저 목적지를 향해서 달릴 뿐이다. (1등은 알수도 있겠지만, 그 조차 착각에 빠질 수 있다)

이렇듯 마라톤 달리기처럼 변화와 혁신을 추진하는 기업도 있다. 흔히 월급쟁이 CEO 보다는 창업자가 경영자인 경우 혼자의 의지로 변화와 혁신을 추진하는 사례라고 할 수 있다. 그래서 오랜동안 변화를 추진하고 혁신을 말하지만, 어디까지나 자신의 고독한 마라톤과 같이 오랜동안 달리게 된다. 

사실 변화와 혁신은 마라톤과 같다는 말도 있지만, 이것 또한 틀린 말이다. 마라톤은 어디까지나 자신의 관점이다. 경쟁구도로 보여질 수 있지만 일정시간이 지나면 자신의 위치나 자신의 변화정도를 가늠하기 어렵고 기업의 시장에서의 위치를 파악하는 것도 표면적인 지표일 뿐이다. 변화를 통한 성과를 얻기 위해서는 혼자서 달리는 것은 경영자의 능력에 의존적일 수 밖에 없다. 

목적지가 존재한다고 생각했지만, 기업의 목적지는 지속적인 성장과 존속이다. 단순히 나 혼자 꾸준히 한다고 해서 이루어지지 않는다. 현재처럼 기술의 발전과 산업간의 경계가 허물어지는 상황에서는 더더욱 혼자서 묵묵히 달리는 것은 자신의 만족 이상도 이하도 아니다. 

그래서 간혹 이런 기업들이 갑자기 회사가 어려워지고 시장에서 자신의 위치를 상실하게 된다. 왜 내가 이렇게 되었지!!! 라고 생각하는 이유도 바로 나름대로 변화와 혁신을 꾸준히 했는데 왜 이런 결과에 도달 했을까!!! 충격속에 그 기업은 역사속으로 사라지게 된다. 

사실 이런 기업들은 변화와 혁신을 한 것이 아니라 단순히 미래를 준비하는 R&D만 했다고 할 수 있다. 미래를 준비는 꾸준히 해왔지만, 사실 기업의 근본적인 변화와 혁신을 위한 노력은 하지 않았다고 할 수 있다. 무언가 미래를 위해서 지속적인 준비를 해 왔지만, 그것이 오롯이 기업 내에서의 미래의 준비라는 점이다. 이른바 마라톤처럼 목적지를 정하고 달리는 것과 같다. 

문제는 다른 기업과의 관계속의 변화와 혁신이 아니라 자신안에서의 변화와 혁신이라는 착각속에 빠진것이다. 그래서 그저 혼자서 묵묵히 달리는 것이다. 그렇게 달리면 기업은 지속적으로 성장할거라는 착각에 빠지는 것이다. 경쟁자가 어디에 있는지, 내 위치는 어디인지 파악하지 못하고 그저 달리기만 한다. 

그렇다면... 변화와 혁신은 무엇일까!!!!

3. 만미터 트랙 달리기!!
자 그러면 변화와 혁신은 과연 어떤 방식일까!!!! 

그것은 바로 만미터 트랙 달리기다!!!

자 그러면 만미터 트랙 달리기는 무엇인지 소개하면 다음과 같다.
달리기 경주 중 트랙에서 달리는 가장 긴 거리로 400m 트랙을 25번 도는 것이다. 시작은 마라톤과 같이 단체로 동일한 라인에서 출발한다. 400m 트랙을 반복적으로 돌기 때문에 모든 참가자를 볼 수 있다. 또한 추월도 가능하다. 

자, 그렇다면 왜 변화와 혁신의 방식은 만미터 달리기 일까!!!

마라톤은 자신만의 달리기였다면 만미터 달리기는 모든 참여자를 한눈에 볼 수 있고, 자신의 위치도 파악가능하다. 그저 목적지만을 향해 달리는 것이 아니라 경쟁자와의 거리, 환경, 자신의 위치 등을 고려해서 페이스를 끌어 올릴지 아니면 보조만 맞출지 판단할 수 있다. 

마라톤의 경우 그저 달리기만 했다면 만미터 달리기는 경쟁자와의 속에서 자신의 전략에 따라서 25바퀴를 어떻게 완주할 것인지를 판단해야 한다. 단순히 빨리 달리는 것만으로는 오버페이스로 인해서 조기에 지처버릴 수 있고, 반대로 너무 느리게 달릴 경우 경쟁자에게 따라잡힐 수 있게 된다. 

변화와 혁신은 만미터 달리기와 같이 해야 한다. 나만 변화와 혁신의 속도를 빠르게 당긴다고 해서 자칫 시장과 괴리감만 키울 수 있고, 반대로 자신만의 기준으로 변화와 혁신을 하게 되면 경쟁자에게 따라잡힐 수 있게 된다. 

변화와 혁신은 항상 경쟁자와의 관계속에서 이루어져야 한다. 그래서 선두권을 유지하면서 경쟁구도하에서 어떤 경쟁자가 위협적인지, 뒤에 있던 경쟁자가 갑자기 치고 나오는 것도 파악해야 하고, 선두권의 경쟁자가 갑작스런 하락의 원인도 파악할 수 있어야 한다. 

변화와 혁신은 나만의 생각이 아닌 시장과 경쟁구조하에서 언제든 바뀌어야 한다. 그래서 항상 경쟁자들과 같이 달리면서 그들의 변화요소와 신규진입하는 경쟁자와의 관계 등을 지속적으로 모니터링하며 자신의 변화의 방향과 혁신의 속도 등을 파악하여 경쟁자보다 시장에서 살아남는 방법을 주기적으로 점검을 해야 한다. 

트랙이라는 환경은 시장이고, 그 시장에서 달리는 사람들은 경쟁자이다. 뒷처진 경쟁자도 있고, 추월한 경쟁자도 있고, 한참 앞선 경쟁자도 있다. 어쩌면 이미 자신을 추월한 경쟁자도 있을 것이다. 하지만 트랙 내에서는 스스로 포기하지 않는 한 경쟁자들을 면밀하게 볼 수 있다. 

변화와 혁신은 이렇듯 시장내 경쟁구도하에서의 우위를 점하기 위한 싸움이다. 상호관계 속에서 발생되는 경쟁이고, 그 안에서 지속적으로 변화와 혁신을 추구해야 한다. 예를 들어 페이스를 바퀴당 4분으로 잡았지만, 경쟁자들이 갑자기 속도를 높이면 자신의 역량 하에서 속도를 높일 방법을 찾아야 한다. 반대로 경쟁자들이 갑자기 속도를 늦춘다면 왜 늦추는지 지금 그들을 추월하는게 맞을지 판단하고 그에 맞는 변화와 혁신을 찾아야 한다. 

변화와 혁신은 단기 목표가 아니다. 달성했다고 끝이 아닌 계속 추구해야 한다. 마치 25바퀴를 돌듯이 한바퀴 돌고 끝이 아닌 새로운 변화와 혁신을 찾아서 다시 달려야 한다. 그래서 기업의 문화 자체가 변화와 혁신이 습관적으로 일어나는 구조를 만드는 것이다. 

변화와 혁신이 어렵다고 할 수 있다. 하지만, 이미 우리는 그것들을 하고 있다. 하지만 방법 즉 지속적인 환경을 만드는 것에는 관심을 갖지 못했다. 오늘 언급한 만미터 달리기 방식의 변화와 혁신을 통해서 기업의 지속성장이 가능한 문화적 환경을 만들어 보는것을 추천한다. 

단순히 변화와 혁신을 성과로 치부하지 말고, 문화로 만들어서 경영자가 바뀌어도, 새로운 구성원이 영입되더라도 이런 기업문화의 환경속에서 지속적 성장을 이룰 수 있게 될 것이다. 

2018년 07월 25일 사물인터넷(IoT) 관련 뉴스


1. 4차 산업혁명 기술, LG사이언스파크 문열어 융복합 연구 본격 나서
LG유플러스는 홈, 공공, 산업 분야 등 우리 삶 전반에 사물인터넷(IoT)을 구축해 네트워크부터 플랫폼까지 총괄하는 IoT 종합 솔루션을 제공하고 있다. LG유플러스는 네이버의 AI 플랫폼 클로바에 IPTV와 가정용 사물인터넷(IoT)을 접목한 스마트홈 서비스 ‘U+우리집AI’를 출시하며 AI 스마트홈 구축에 본격적으로 나섰다. 또 세계 최초로 LTE 상용화에 성공한 역량을 바탕으로 5G 서비스 준비에 박차를 가하고 있다.
http://www.hankookilbo.com/v/8ba6abf8ccf6474dbeb38b1ff6fad3a1


2. 데이터 패권 시대...우리는 무엇을 해야 하는가
ACC+가 클라우드·IoT·데이터·보안의 길을 제시한다
http://www.zdnet.co.kr/news/news_view.asp?artice_id=20180724152302&type=det&re=zdk


3. "표준협회가 IoT 한국형기준 제시"
특히 이번 KSA 하계 CEO포럼에서는 한국 산업계를 이끌고 있는 각 분야 회원사 최고경영자(CEO)들이 소통, 건강, 공감, 경제정책 등 다양한 프로그램을 통해 기업 가치를 지속적으로 창출할 수 있는 방안에 대해 고민해 보는 시간을 갖는다. 개막식에서는 이상진 KSA 회장(사진)의 개회사를 시작으로 김광두 국민경제자문회의 부의장이 `한국 산업경쟁력의 미래는 있는가`라는 주제로 기조강연을 했다.
http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2018&no=468593


4. IoT 산업 활성화, 구심점이 필요하다
초연결 사회 도래와 맞물려 사물인터넷(IoT) 산업의 중요성은 지난 몇 년 동안 꾸준히 제기됐다. 4차 산업혁명이 화두로 떠오르면서 한층 더 관심이 집중된 분야이기도 하다. 스마트홈, 스마트카, 스마트시티 등 우리가 미래 산업으로 꼽고 있는 모든 분야에 IoT가 자리 잡고 있다. 최근 과학기술정보통신부가 IoT 산업 발전 전략 수립을 위한 민·관 합동 태스크포스(TF)를 출범시켰다. 시장 활성화가 더딘 원인 파악과 발전 방안 모색이 목적이다. 실무 논의를 위한 'IoT 발전 전략 연구반'도 상시 가동할 계획이다.
http://www.etnews.com/20180725000423


5. 스마트 디바이스 아이디어, 혁신적 제품으로 구현
스마트 디바이스란 기존 PC, 스마트폰 등의 단말기(디바이스)를 넘어 사물인터넷(IoT), 인공지능(AI), 증강현실(AR), 가상현실(VR) 등 정보통신기술(ICT)을 활용한 지능화된 단말기를 말한다. 올해 5회째를 맞이하는 이번 행사는 스마트 디바이스 분야의 최대 규모 공모전으로, 과학기술정보통신부장관상 등 총 6,000만원의 상금이 지급된다. 스마트 디바이스 제작에 관심있는 사람이라면 누구나 9월 7일까지 ICT 디바이스랩 홈페이지를 통해 참가 신청할 수 있다.
https://www.boannews.com/media/view.asp?idx=71662


6. 글로벌경쟁서 살아남는 법… ‘제품 혁신’서 길을 보다
부품사업의 경우, 새로운 응용처 확대에 따른 수요 증가가 예상되고 세트사업은 소프트웨어와 커넥티비티를 중심으로 사업 기회가 확대될 것으로 전망하고 있다. 삼성전자는 인공지능(AI)과 사물인터넷(IoT)을 기반으로 다양한 기기와 서비스를 하나로 연결하는 전략을 통해 이러한 산업 트렌드 변화에 대응할 계획이다.
http://hankookilbo.com/v/032b531f5d524b98a5dc90fe500b124e


7. 현대차, 미래 먹거리 ‘라스트 마일 사업’에 전략적 투자
과거 라스트 마일 배송 시장은 단순 서비스 산업이었다. 그러나 최근에는 사물인터넷(IoT)과 자율주행, 첨단 로봇기술 등과 접목되면서 새로운 사업모델로 부각되고 있다. 글로벌 주요 자동차 업체들은 자율주행차를 활용한 무인배달 시범사업을 진행하고 있기도 하다. 드론이나 드로이드(배송용 로봇), 무인 배달차, 모바일 스토어 등 미래 첨단기술을 라스트 마일 서비스에 시범 적용하며 사업 가능성을 타진하고 있다.
http://biz.khan.co.kr/khan_art_view.html?artid=201807251817001&code=920508


8. “지니야, 내 차 시동 켜줘”, 집 안에서 음성으로 차량 제어
홈투카 서비스는 현대자동차 커넥티드카 서비스 ‘블루링크’ 혹은 기아자동차 커넥티드카 서비스 ‘유보(UVO)’ 가입자면 ‘KT 기가지니’ 앱과 ‘KT GiGA IoT 홈 매니저’ 앱을 설치하고 최초 1회 연동 과정을 거친 뒤 이용 가능하다. KT는 기존의 모바일 어플리케이션을 통해서만 이용 가능했던 차량용 원격제어 서비스가 집안에서 음성만으로 이용할 수 있게 된 만큼 홈투카 서비스로 고객 편의성이 한층 개선됐다고 설명했다.
https://www.boannews.com/media/view.asp?idx=71678


9. IoT로 구현한 스마트 힐링 공간 케렌시아
http://www.countryhome.co.kr/atl/view.asp?a_id=6418


10. 일본 지식 보물 창고···'서울대 해동일본기술정보센터'
도서, 신문 등 총망라···다양한 온·오프라인 서비스 제공
센터 대내·외 개방하고 정보 공유···이용자 활성화 기대
http://hellodd.com/?md=news&mt=view&pid=65565


11. “리얼스마트팜 체험하세요” 관악구,‘농업 속 과학’ 운영
관악구는 24일부터 ‘관악도시농업연구소’에서 작물의 생체정보 센서를 이용한 리얼스마트팜 기술을 체험할 수 있는 ‘2018 농업 속의 과학이야기’ 프로그램을 운영한다고 25일 밝혔다. 관악도시농업연구소는 2017년부터 관악구와 서울대가 손잡고 운영 중인 최첨단 기술의 집합소다. 이곳에서 올해 진행되는 ‘농업 속의 과학이야기’ 프로그램은 △첨단 도시농법 소개 △재활용 컵을 활용한 ‘한 컵 텃밭 만들기’ △사물인터넷(IoT) 서비스를 활용한 ‘식물 수분 측정기 만들기’ 등이다.
http://www.munhwa.com/news/view.html?no=2018072501071403010001


12. 야놀자, 쏘카와 맞손…숙박·레저·차량공유 시너지
세 회사는 앞으로 차량 공유와 숙박·레저 예약 서비스 간 시너지를 만들기 위해 긴밀히 협력할 계획이다. 야놀자와 쏘카는 특별 상품 구성, 공동 프로모션 등에 나선다. 중장기적으로는 사물인터넷(IoT), 인공지능(AI) 기반 스마트 시스템 구축에도 힘을 모은다.
http://www.etnews.com/20180725000278


13. 아모텍, MLCC 시장 진출
'전자산업의 쌀'이라고 불리는 MLCC는 전류의 흐름을 안정적으로 제어하는 소자로 전자제품에 반드시 들어가는 핵심 부품이다. 전체 수동부품 시장에서 차지하는 비중이 27%에 달한다. 스마트폰 한 대에만 800~1000개가 탑재되며, 전기차 한 대에 들어가는 MLCC는 1만2000~1만5000개에 이른다. 5G, 자율주행차, 전기차 시대가 본격화되면서 글로벌 MLCC 시장규모는 지난해 7조원 수준에서 2020년 16조원으로 성장할 것으로 업계는 예상하고 있다.
http://www.etnews.com/20180725000259


14. 엣지 노드와 센서 설계의 더 높은 수준을 요구하는 디지털 트위닝
디지털 트윈 모델은 센서 설치와 관련하여 꽤 까다로운 요건들을 수반한다. 레거시 애플리케이션들은 특히 그렇다. 이에 따라 디지털 트윈 시스템 설계자는 최적의 솔루션을 구할 때까지 센서 성능과 대역폭 제한에 각별한 주의를 기울일 필요가 있다.
http://icnweb.kr/2018/%EC%97%A3%EC%A7%80-%EB%85%B8%EB%93%9C%EC%99%80-%EC%84%BC%EC%84%9C-%EC%84%A4%EA%B3%84%EC%9D%98-%EB%8D%94-%EB%86%92%EC%9D%80-%EC%88%98%EC%A4%80%EC%9D%84-%EC%9A%94%EA%B5%AC%ED%95%98%EB%8A%94-%EB%94%94/

2017년11월 28일 자율주행차 관련 뉴스


1. 자율주행차 어디까지 왔나
업계에 따르면 자율주행차 시험주행은 현재 운전자가 목적지만 입력하면 도착까지 자동차 스스로 주행하는 4단계(미국자동차공학회의 자율주행 구분 기준)까지 이뤄졌다. 운전자가 운행 전체에 개입하지 않는 최고 수준인 5단계 수준까지 차량 기술은 거의 갖춰진 셈이다. 미국의 그래픽처리장치(GPU) 업체인 엔비디아의 젠슨 황 최고경영자(CEO)가 “2020년이면 완전 자율주행차 상용화가 가능하다”고 장담하기도 했다.
http://www.hankookilbo.com/v/7a77c593df274f9eb692764efd5e5edf


2. 문 대통령, 더딘 혁신성장에 “자율차 등 속도 내달라”
△스마트시티 △자율주행차 △스마트공장 △드론 등 구체적인 사업을 예로 들면서 “세계적인 경쟁에서 앞서갈 수 있도록 속도를 내주길 바란다”고 참석자들에게 주문했다.
http://www.hani.co.kr/arti/politics/politics_general/821159.html


3. 전차의 딜레마로 자율주행차의 딜레마 풀기
무인차가 보편화하면서 개인 소유 자동차 수요는 크게 줄어든다. 아파트 단지 지하 주차장이 사라지고 그 자리에 주민 편의시설이 들어선다. 자동차 사고가 줄어들어 자동차 정비업과 보험업이 쇠퇴한다. 차끼리 의사소통이 가능해지면서 도심 속 신호등이 사라진다. 자율주행 기술이 발전하면 그 여파는 자동차 산업에서 멈추지 않고 아파트 건축부터 도시설계까지 폭넓은 분야에 영향을 미친다.
http://it.chosun.com/news/article.html?no=2843276&sec_no=394&pos=main_1


4. 전남대 공대생들 ‘스마트로봇 캠프’참가
학생들은 각 대학 별로 3~4명 씩 팀을 이뤄 레고 교육용 스마트 로봇인 마인드스톰 EV3에 각종 센서를 탑재한 뒤 평행주차, 돌발 상황 시 정지, 횡단보도 앞 일시정지 후 출발 등과 같은 자율주행 임무를 수행하도록 프로그래밍 했다. 팀 별로 제작한 ‘자율주행차’로봇은 모의경기장에서 주행완성도를 경쟁했다.
http://www.asiae.co.kr/news/view.htm?idxno=2017112815145494008


5. 파버나인, 테슬라와 계약 포기…디지털사이니지 등 신사업 전환
파버나인은 테슬라의 2차 벤더를 통해 차량 250대 분량에 표면처리된 외관제품을 제공한 바 있다. 이에 대해 이 대표는 “250대 분을 양산한 경험이 있기에 (자동차 관련) 표면처리 기술은 준비가 돼 있다. 시장 상황에 따라 언제든 참여할 수 있다”며 “우리는 자율 주행차와 전기자동차의 실내 인테리어쪽 메탈 준비를 더 잘 해봐야겠다는 생각을 가지고 있다”고 밝혔다. 
http://www.ddaily.co.kr/news/article.html?no=163024


6. 현대·기아차, 고성능·커넥티드카 개발 가속도… “미래車 시장 선도한다”
현대차는 시스코와 협업을 통해 차량 내부 데이터 송수신 제어를 위한 차량 내 초고속 통신 네트워크를 구축했다. 양사는 차량 네트워크 기술에 대한 협업 외에도 커넥티드카 모의 테스트 프로젝트를 진행, 커넥티드카 기초 연구를 수행 중이다.
http://www.asiatoday.co.kr/view.php?key=20171127010014299


7. 네이버지도 내년 목표로 ‘대규모 리뉴얼’…UI등 개편될 듯
사용자 인터페이스(UI) 등을 개선해 다양한 고객을 유인하고 향후 지도 서비스에 쇼핑·배달 등 O2O(온라인 오프라인 연계) 서비스를 결합하기 위한 포석으로 보인다. 장기적으로는 지도 앱 기반 O2O 서비스를 시작으로 커넥티드카 커머스 등 자율주행차 사업에 진출하기 위한 행보로도 분석된다.
http://www.asiatoday.co.kr/view.php?key=20171127010014557


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 -  2017년11월 27일 자율주행차 관련 뉴스
 - [주간종합] 2017년11월 26일 자율주행차 관련 뉴스

회사들의 Digital Transformation에 대한 Needs의 증가에 따라서 기업들의 Digital Transformation을 하려고 혈안이 되어 있습니다. 앞의 포스팅(바로가기)에서도 언급했지만 혼란의 원인은 본질에 대한 고려없이 등떠밀리듯 남들이 하니 같이 동참하는 현상에 의한 것이 아닐까 합니다.

Digital Transformation은 일종의 혁신의 또 다른 언어가 아닌가 합니다. 그런데 문제는 Digital Transformation을 바라보는 사람들이 여전히 일회성 측면의 접근이 주를 이루는 것이죠. 일회성이란 무슨 뜻이냐 하면 Digital Transformation을 하면 그것으로 끝으로 생각하는 것 즉 성과중심의 Digital Transformation에 매달리게 됩니다.

그래서 결과적으로 단기성과에 치중한 나머지 본질적인 것보다는 바로 적용가능한 무언가를 찾게 되고 그것이 우리들이 말하는 Cloud, Big Data, 인공지능 등의 기술들에 의존하고 기 만들어진 솔루션, 서비스 등을 도입하여 빠르게 완료하고자 하는 조급성이 Digital Transformation의 문제를 야기하게 됩니다.

그렇다면 Digital Transformation의 본질은 무엇일까

1. Digital Transformation은 만능이 아니다.
일전에 빅데이터 세미나에 참석했을때 강사를 당황시키는 질문이 있었습니다.
"빅데이터의 성공사례만을 보여주니 경영진들이 빅데이터를 도입하면 무조건 다 되는지 안다"
말 그대로 경영진들은 다양한 정보채널을 통한 성공사례들을 보지만 정작 그 성공이 어떻게 이루어진 것인지에 대해서는 깊숙하게 들여다보지 않는다. 결과적으로 머리속에는 Digital Transformation를 통해 성공해야 한다는 생각만 있고 실질적인 '무엇'이 없는 상태로 Digital Transformation을 시작하다보니 기술에 의존하고 결국 성과없이 돈만 쓰는 구조가 된다. 핵심은 Digital Transformation을 통해서 '무엇'을 얻을 것인지 명확히 해야 한다.

2. Digital Transformation은 실패덩어리
특히 우리나라의 정서의 이유도 있겠지만 년단위 성과체계를 가지고 있는 경우 Digital Transformation의 표면적 성공은 증가하지만 실질적 성공은 극히 드문 현상이 나타난다. 단기성과를 올려야 하기 때문에 Digital Transformation의 전환을 위해서 깊은 고민이 부족하게되고 결과적으로 외부 서비스/솔루션을 의지하여 표면적 Digital Transformation를 만들게 된다.

사실 Digital Transformation을 한다는 것은 무수한 실패를 한다는 것과 같다. 아니 처음부터 성공을 생각하고 접근하는게 자만이자 오만이다. 글로벌 탑 기업들의 Digital Transformation의 과정을 보면 기간도 기간이지만 꾸준한 실패를 지속적으로 쌓아온 기업들이다. 그들은 실패 자체를 즐기며 실패를 통해서 지속적인 개선을 이루어 지금의 리더그룹에 속하게 된 것이다. 실패가 두려운 기업의 Digital Transformation는 모순일 뿐이다.

3. Digital Transformation은 장기전
단기 성과차원의 접근은 Digital Transformation과 맞지 않는다. Digital Transformation은 1회성으로 끝나는게 아니라 지속적으로 Digital Transformation을 하는 것이다. 바꾼것을 다시 바꾸고 지속적으로 시장의 흐름과 고객의 Needs에 따라서 지속성장해야 하는 것이다. 즉 프로젝트 형태로 Digital Transformation를 한다는 것은 한계가 있는 것이고 지속적으로 유지할 수 있는 환경이 되어야 한다.

Digital Transformation의 성공한 기업들의 특징은 CEO가 자주 교체되지 않는 특징이 있는 이유도 그것이다. 단기성과에 머무르지 않고 지속적 개선을 위한 전략과 그것을 지지할 경영진의 지원이 전사적 Digital Transformation을 할 수 있는 근본이 된다.

4. Digital Transformation은 사람이 하는 것이다
앞서도 언급했지만 대부분 Digital Transformation은 기술에 의존적이다. 이유는 Digital Transformation의 주요 세미나/강의 등의 주된 내용이 기술기반으로 되어 있기 때문이다. 많은 기업들이 Digital Transformation의 접근을 우선적으로 기술에 기반하다보니 회사의 Needs가 아니라 해당 기술에 회사의 정책을 맞추는 경우가 생기게 된다. 결과적으로 도입은 했지만 쓰지 못하는 도구만 늘어나게 된다.

예를 들어 빅데이터를 도입한다고 할때 대부분 중요하게 생각하는 것이 솔루션과 분석가로 생각을 한다. 그런데 막상 분석에 들어가면 데이터가 없거나 의미없는 데이터만 존재해서 실질적인 분석이 불가한 경우가 많다. 제일 중요한 것은 실제 업무를 담당하는 현업들의 Needs 즉 분석대상과 그것을 통해서 얻고자 하는 것이 정의를 하고 그것에 맞는 데이터를 확보한 이후 분석을 통해서 실행이 가능하게 된다. 즉 기술이 아닌 실제 업무 담당자들이 참여할 때 Digital Transformation이 가능하다.

5. Digital Transformation은 조직혁신이다
GE의 경우 Digital Transformation을 위해서 조직혁신을 장기적으로 실행을 했다. 우리나라와 다른점은 Digital Transformation의 혁신 대상을 경영진과 리더에게 집중하였다는 점이다. Digital Transformation의 실행자체가 실패하는 경우의 대부분은 틀은 구성이 되었지만 실질적인 일하는 방식 조직문화의 변화가 일어나지 않은 경우가 대부분이다.

예를 들어 공유와 협업을 말하면서 다양한 Tool들을 도입했지만 기존의 일하는 방식은 변화가 없다면 불필요한 Tool로 인해서 일하는 현업들의 업무만 가중되게 된다. 그런데 일하는 방식의 변화는 보고받는 리더와 경영진의 마인드 변화없이는 불가능하게 된다.
Digital Transformation을 위해서는 그에 걸맞는 조직의 변화와 일하는 방식의 변화가 수반되어야 한다.

위에 언급한 5가지 이외에 다양한 사항이 존재하지만 기본적으로 Digital Transformation의 본질적 접근을 위한 최소한의 요소라는 점입니다.

그렇다면 정말 Digital Transformation을 하려면 어떻게 해야 하는지 다음 포스트에서 설명하도록 하겠습니다.

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2. [Digital Transformation] 혼란
4. [Digital Transformation] 변화의 시작 - 1. 리더의 변화