[공유오피스] 9. Digital Twin

공유 오피스를 도입하는 것도 중요하지만 일단 도입이후에 관리가 더 중요합니다. 국내 특징일 수도 있는데 대부분의 성과체계가 운영보다는 도입이나 오픈에 초점이 맞추어져 있어서 대부분 관리의 필요성을 간과하는 경향이 있습니다.

특히나 오피스와 같이 물리적 공간에 대한 부분도 도입 이후에 특별한 관리에 대한 부분은 배제되어 있다보니 실제 운영이후 발생되는 다양한 문제에 대해서 대응이 원활하지 않게되고 그에 따라서 사용자들의 불편은 가중되어 성공적인 도입 이후 일정기간 후 반감되는 원인도 이와 같습니다.

그래서 공유 오피스를 도입함에 있어서 중요한 운영에 대해서 어떻게 하면 가장 효과적인 방법에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

1. 공유 오피스 관리의 문제
공유 오피스의 기본은 물리적 공간에 대한 재설계를 바탕으로 하고 있습니다. 그러다보니 물리적 공간의 관리적 이슈가 발생하게 됩니다. 여기서 왜 이런 문제가 발생을 할까!! 기존의 오피스와 공유 오피스의 차이는 개인의 소유권이 있느냐 없느냐로 나누어집니다. 기존의 오피스는 개인기준의 관리단위로 되어 있어 공유 오피스의 관리방식과 다르게 되어 이에 대한 관리기준 수립이 되지 않은 상황에서 관리의 공백이 발생하게 됩니다.

특히 외부에 오피스 관리에 대한 외주를 준 경우는 공유 오피스 도입으로 기존의 개인단위 비용산정이 아니기 때문에 이에 대한 관리 비용의 재산정이 필수적이지만 실제 이런 방식에 대한 운영비 산정의 경험이 없다보니 명확한 비용산정기준 수립이 되지 못하여 상당기간 관리의 공백이 발생하게 됩니다.

관리적 문제의 원인은 오피스에 대한 충분한 고려없이 공유 오피스와 기존의 오피스가 크게 다르지 않다는 것에서 생기게 됩니다. 그래서 도입하는 당사자들도 공유 오피스에 대한 도입만 골몰할 뿐 정작 어떻게 변화될것인지에 대해서 그리고 변화 이후에 무엇을 관리해야 하는지에 대한 고민이 없다보니 도입 이후 관리적 한계에 부딛치게 됩니다. 

이런 문제는 공유 오피스 구성에 따라서 달라지게 됩니다.

2. 공유 오피스 구성에 따른 문제
공유 오피스를 어떻게 구성하느냐에 따라서 관리 대상도 같이 증가하게 됩니다. 오피스 내 구성에 따라서 관리의 대상도 달라지게 됩니다. 오피스에 대해 대부분 가구 중심적인 오피스 환경을 생각하지만 사실 일하는 공간은 각 기업의 업무에 따라서 다양하게 존재하게 됩니다. 

공유 오피스는 더더욱 이런 다양성을 포함할 수 있도록 구성되어야 하는 문제로 공유 오피스 내 각 공간의 특성에 따라서 관리의 영역과 관리의 기준도 다르게 됩니다. 예를 들면
 - 가구배치만 한 경우
 - 가구배치 + OA
 - 가구배치 + OA + IoT
 - 가구배치 + OA + IoT + Digitalworkplace

위와 같이 4가지의 경우도 있겠지만 더 많은 공간과 업무특성에 따라서 그 다양성은 더 증가할 수 있게 되고 관리의 영역 또한 증가하게 됩니다. 이렇게 다양한 환경에 대한 관리가 명확하게 기준수립이 되지 않고 그에 따른 관리주체도 모호하게 되어서 결국 방치되는 결과를 가져오게 됩니다.

특히 오피스 관리는 물리적 공간에 국한되어 있는 반면 공유 오피스는 물리적공간 + 업무환경(OA) + IT환경까지 포괄하는 범위의 관리방법이 필요하게 됩니다. 흔한 실수 중에 공유 오피스를 전환하면서 기존의 물리적공간을 관리하는 조직에서 관리함에 따라 이외의 영역 OA환경+IT환경이 배제되는 결과를 초래하게 되어 이에 따른 관리적 부재를 피할 수 없게 됩니다.

그렇다면 어떻게 하면 제대로 관리할 수 있을까

3. 공유 오피스의 Digital Twin
Digital Twin은 제조쪽의 스마트팩토리에서 많이들 사용은 하지만 오피스에 대해서는 아직 미적용상태입니다. 공유 오피스는 기존의 인테리어 개념의 물리적공간을 뛰어넘어 새로운 개념의 관리방식이 필요하게 되었습니다. OA환경부터 IT환경으로 확대되어 다양한 사람들이 사용할 수 있는 공간으로 변하게됩니다. 더욱이 BMS(Building Management System)와 접목되어 새로운 오피스 관리 방식이 필요하게 되었습니다.

이런 다양한 기능들을 통합적 관리를 위해서는 기존과 같은 방법으로는 한계가 있기 때문에 Digital Twin을 도입하게 됩니다. Digital Twin의 특징은 기존의 오피스를 동일한 IT 환경으로 재구성하여 해당 오피스를 직접 가지 않더라도 원격에서 각각의 독립된 공간 및 오피스를 관리할 수 있게 됩니다.

또한 특성별 구분을 할 수 있고 이용자의 패턴을 분석하여 공유 오피스의 이용현황을 통한 새로운 공간의 도입, 공간의 재구성, 공간의 폐쇄 등 사용자 중심적 오피스를 구성할 수 있게 됩니다. 또한 각 오피스의 장애 현황을 실시간 관리할 수 있게 되고 사용자의 불만이 발생하기 전에 사전예측도 가능하여 오피스 도입 이후 관리로 인한 구성원의 불만을 최소화 할 수 있게 됩니다.

공유 오피스를 Digital Twin의 필요성은 기존의 물리적 인테리어를 벗어나서 다양한 IT환경의 도입에 따른 관리의 고도화가 필요하게 되었습니다. IT 기반의 오피스 환경의 구축은 결과적으로 관리적 요소의 증가를 가져오지만 그에 따라서 사용자들에게 다양한 정보와 서비스를 제공할 수 있는 기반을 만드는 것과 같습니다. 이런 Digital Twin의 도입은 관리의 효율성과 A/S 관리개념에서 B/S관리로 전환할 수 있는 기회를 제공하게 됩니다.

공유 오피스 관리까지 정리하다보니 이제 마지막 진정한 공유 오피스에 대해서 다음 블로그를 통해서 알아보도록 하겠습니다.

[공유오피스] 7. 회귀본능과의 전쟁

공유 오피스를 도입하는 기업에서 가장 우려하는 부분이 바로 회귀본능 입니다. 흔히 도입을 검토할 때 대부분 의사결정자들이 하는 말도 이런 회귀본능입니다. 즉 공유 오피스를 도입해 봤자 어차피 기존처럼 될 것이라는 말입니다.

사실 이 부분은 틀린 것은 아닙니다. 이미 실패한 경우 대부분이 이런 문제를 극복하지 못하고 결국 과거의 방식으로 돌아갔고 기존의 방식에 젖어 있는 리더들은 실패를 확실하게 생각하는 것 또한 이상한 일은 아닐 겁니다. 그래서 시도도 못해보고 공유오피스 도입을 철회하는 곳도 많은 것이 현실입니다.

이런 모든 근본적인 것이 바로 회귀본능인데 왜 이런일이 발생할까요

1. 기존의 방식고수
앞 블로그에서 언급을 했지만 공유 오피스에 대해서 구성원들이 적극적이지 않다는 점에 있습니다. 특히나 리더들은 더더욱 자신의 일하는 방식 자체를 바꾸는 것을 싫어합니다. 특히나 대기업 집단에서는 오랜동안 지속된 구조에서 변화 자체를 거부하는 움직임도 의외로 강합니다.

새로운 방식, 혁신 등을 시도할 때 의례적으로 반대로 작용하는 사람들로 인해서 대부분의 혁신은 성공보다는 실패하게 되는 원인이 되기도 합니다. 이런 근본적인 적대감은 공유 오피스를 함에 있어서 걸림돌로 작용합니다. 사실 공유 오피스를 시도하는 기업의 특징은 Top-leader의 의지로 시작되는 경우가 대부분이고 Bottom-up으로 시작하는 경우가 거의 없는 이유도 바로 이것이라 할 수 있습니다.

Top-Leader를 통해서 시작은 되었지만 기존의 조직과 성과체계로 인해서 쉽게 움직이려 하지 않고 기존의 방식속에서 최대한 버티기(?)에 들어갑니다. 결국 공유 오피스는 시작도 못해보고 반대에 직면하거나 실행을 하더라도 과거의 관행적 업무형태를 벗어나지 못하여 실질적인 공유 오피스 도입의 혜택을 누리지 못합니다

기존의 방식의 저항 즉 기존의 조직구조의 업무방식의 벽은 오랜동안 지속되어온 철옹성과 같습니다. 몇십년을 이어온 방식의 변화를 현재의 관리급 리더들은 왜 나에게 이런일이 일어나는가 하는 반문과 왜 꼭 해야 하는가 하는 질문을 하게 되고 흔히 말하는 도입해 봤자 별 효과 없다는 반대의견을 제시하기에 이릅니다.

이런 반대속에서 진행되는 공유 오피스의 결과는 분명 그들이 원하는대로 흘러가게 됩니다. 도입 이후에 업무효율성이 더 떨어졌다는 것이나 업무적 도움이 되지 못한다는 것 등등 공유 오피스를 도입하여 얻고자 하는 것과 정 반대의 결과들이 계속 도출되기에 이릅니다.

이런 상황을 예측하지 못한 경우 추진의 걸림돌로 작용하고 빠르면 6개월 이내 공유 오피스 정책을 철회하게 되는 것이 일반적이라 할 수 있습니다. 블로그에서도 언급했지만 공유오피스의 전환은 100미터 달리기가 아니듯 이런 기존의 방식과의 지속된 싸움은 계속 이어지게 됩니다.

2. 길들여진 업무방식
단순히 리더의 벽만이 존재하는 것은 아닙니다. 공유 오피스를 도입하면 구성원 입장에서 좋을 것이라 생각되지만 기존의 업무방식에 길들여진 사람일 수록 오히려 공유 오피스가 업무에 방해가 된다는 생각을 가지게 됩니다. 특히 지시형 업무 방식, Top-Down 형태의 조직일 수록 이런 영향은 더 커지게 되어 일을 함에 있어서 근본적인 우려를 하게 됩니다.

근본적 우려... 그것은 바로 지시에 의해서 일을 해왔던 기존의 업무 방식을 의미합니다. 이제까지 구두나 지시에 의해서 일해왔던 사람들이 어느순간 그들과 떨어져 일해야 한다는 것 자체가 두려움으로 다가올 수 있습니다. 또한 부장-차장-과장-대리-사원 순으로 이어지는 업무전달 방식 자체의 구조속에서 스스로 무언가를 해본적이 없는 구성원 입장에서는 공유 오피스로 인한 업무적 실행의 어려움을 감당해낼 자신이 없을 수 있습니다.

그만큼 관행으로 길들여온 업무형태는 정작 그들의 업무의 생산성과 업무적 자유로움을 제공해 줄 수 있는 강점을 가진 공유 오피스의 도입의 최대 수해자마져 거절하게 되는 원인으로 작용하게 됩니다. 그래서 그들은 리더와의 정 반대의 이유로 공유 오피스의 도입에 부정적이게 됩니다.

사실 이런 원인은 기존의 업무형태의 정보의 독점현상이 가져온 것입니다. 리더들은 그들이 가진 정보의 전부가 아닌 일부만을 팀원들과 공유하고 그 정보의 독점을 통해서 팀원들의 업무를 관리하고 통제하는 목적으로 활용하였습니다. 결국 리더와 떨어진다는 것은 정보로부터 떨어진다는 것을 의미하고 일의 진행에 있어서 정보의 단절로 인한 성과달성에 어려움을 겪게 됩니다.

이런 환경에서 공유 오피스의 도입이 구성원 입장에서 좋은 것이라고 판단하는 것 자체가 어려운 것이 현실입니다.

3. 성과보상체계
공유 오피스를 도입할 때 가장 중요한 부분이 바로 개개인의 성과관리 방식에 대한 부분입니다. 앞서 리더와 구성원들의 반대에 가장 밀접한 부분이 바로 이 성과관리 부분입니다. 기존의 조직구조 하에서 성과는 조직에 의존적으로 되어 있습니다. 그래서 성과자체도 조직우선으로 되어 있고 이에 따라서 개인의 성과보다는 조직의 성과가 우선이 됩니다.

리더와 떨어진다는 점은 바로 이런 성과와 멀어진다는 인식이 강한 조직에서는 더더욱 공유 오피스의 도입에 대한 반발이 강할 수 밖에 없습니다. 또한 지시에 의한 업무처리가 강한 조직일 수록 개인의 성과판단 기준이 불명확하기 때문에 이런 공유 오피스를 도입함에 있어서 개인적 불이익을 당할 수 있다는 우려를 가진 경우도 발생할 수 있습니다.

공유 오피스 체제하에서의 기존의 정성평가에 의존한 사람들의 반발은 상상을 초월합니다. 결국 성과에 대한 부분의 고려 없이 공유 오피스만을 도입하는 것은 반대만을 위한 반대의 사람들의 저항에 직면하게 되는 원인이 될 수 있습니다.

하지만 이런 성과체계는 오랜동안 지속되어온 구조이므로 그만큼 변화자체가 쉽지도 않고 변화를 하려고 해도 실제 반영하여 구성원들이 체감할 수 있도록 하는 것은 단기간에 해결되지 않는 문제입니다. 결국 성과관리의 변화가 지지부진해지면 다시 이전의 방식으로 돌아가려는 의지가 강해지게됩니다.

회귀본능의 핵심은 바로 이런 고착화되고 오랜동안 지속되어온 여러가지들이 복합적으로 작용하게 됩니다. 단순히 하나만의 해결을 통해서가 아니라 진정성을 가지고 장기간에 걸쳐서 변화하는 목적을 분명하게 유지하는 것이 필요합니다.

결국 공유 오피스의 성공은 이런 회귀본능과의 싸움을 통해서 초심을 잃지 않고 정착할 수 있느냐 하는 점이 중요합니다.

그렇다면 이런 공유 오피스의 도입은 두가지 기준을 가지게 되는데 어떤 것인지 다음 블로그를 통해서 알아보겠습니다.

[공유오피스] 6. 물리적 공간과 Digital Workplace

공유 오피스를 말하면 대부분이 물리적 공간 즉 인테리어에 초점을 맞추게 됩니다. 앞에서도 언급했지만 공간적 개념을 물리적으로 국한지어서 생각하다보면 사실 물리적 제한에 역설적으로 갇히게 되는 현상이 나타나게 됩니다.

기존의 모여서 하던 방식에서 흩어져서 일하는 방식으로 전환된다면 그에 상응하는 업무환경이 조성되어야 하는데 이런 부분들이 간과되다보니 공간적 변화만 있을 뿐 실질적인 업무적 변화에 이르지 못하는 문제를 안게 됩니다.

그래서 이런 공유 오피스를 위해서 반드시 필요한 것 두가지에 대해서 알아보겠습니다.

1. 물리적 공간
공유 오피스를 말하면 당연 물리적 공간이 언급됩니다. 물리적 공간은 기존의 사무환경의 틀을 바꾸는 작업으로 조직단위 업무공간을 업무단위 공간으로 재편하는 방식입니다. 업무 단위라 함은 업무방식과 연결되는데 개인의 업무에 따라서 독립적이거나 협업을 하거나 아니면 생산성을 위한 자신만의 공간을 찾는 등의 업무에 최적화된 공간적 특성을 고려하여 설계하게 됩니다.

앞 블로그에서 언급했듯이 EX와 동선에 대한 고려가 되어서 공간 내에서 업무를 하기에 최적의 환경을 조성하는 것이 물리적 공간의 핵심이라 할 수 있습니다. 이런 물리공간은 인테리어에 국한될 수 있지만 IT와 접목되어 다양한 기능들을 추가할 수 있습니다.

예를 들어 회의공간의 IT접목을 통해서 회의결과를 자동으로 녹음하고 공유한다거나, 회의입실체크를 통해서 회의자들의 위치를 파악한다거나 IoT를 통해서 좌석 상황, 이용현황 등을 실시간 파악한다거나 하는 것처럼 물리적 공간을 보다 한층 업그레이드 할 수 있게 됩니다.

또한 OA 환경도 제공되어 각 업무 공간의 특성에 맞는 OA환경을 도입하여 가장 빠르고 편하게 업무를 할 수 있도록 OA의 적용도 다양하게 접근되어야 합니다. 이런 것들이 실제 물리적인 공간 내에서 발생함으로 물리적 공간으로 규정할 수 있습니다.

2. Digital Workplace
사실 간과되기도 하는 부분 중 하나가 바로 Digital Workplace입니다. Digital Workplace는 공유 오피스를 통해 업무의 변화를 가져다 줄 도구를 온라인 상으로 제공하는 것을 의미합니다. 예를 Comm.툴을 제공한다거나 영상회의를 제공한다거나 공유오피스로 인해서 불편한 부분들을 사이버 상에서 제공하여 어디에 있든지 일하는 것에 차이가 없도록 하는 것이 핵심이라 할 수 있습니다.

좌석의 관리, 회의실 사용 더 나아가 BMS의 접목을 통해서 하나의 디지털 공간을 제공하여 원격지 어디서나 업무수행의 문제가 없고 연속성이 보장될 수 있는 사이버상의 업무공간을 제공하게 됩니다. Digital Workplace가 중요하게 되는 것은 기존의 물리적 공유 오피스의 영역을 확대할 수 있다는 점입니다.

공유 오피스를 한다는 것은 역설적이게도 굳이 회사에 나오지 않아도 된다는 것을 의미하는 것과 같습니다. 즉 개인의 업무를 가장 잘 할 수 있는 곳이라면 그곳이 굳이 회사가 아니여도 된다는 개념인 것입니다. 공유 오피스를 도입하면서 재택 등 원격 업무를 배제하게 되면 사실 공유 오피스는 반쪽자리에 머무르게 됩니다.

이렇듯 Digital Workplace를 제공한다는 것은 물리적 한계를 극복하고 어디서나 자유롭게 업무를 수행할 수 있는 공간을 제공하여 공유 오피스의 보다 넓은 확장개념을 제공할 수 있게 됩니다. 또한 이를 통해 협업의 활성화를 이끌 수 있게 되어 다른 물리적 공간에 떨어져 있어도 사이버 공간에서 정보를 공유하고 개개인의 업무를 수행할 수 있게 됩니다.

단순히 공유 오피스를 물리적 공간에 국한되어 진행되는 경우 공간적 제약에 빠져서 실질적인 효과를 보지 못하는 이유도 Digital Workplace의 고려가 배제되었기 때문입니다. 이런 공간의 제공은 기업 내 공유 오피스의 영역을 벗어날 수 있도록 하여 다양한 방식의 업무형태를 만들어 낼 수 있고 기업의 특성을 고려한 업무방식도 생성할 수 있게 됩니다.

하지만 이런 것들에서도 정말 중요하게 공유 오피스의 근본적인 위기를 가져올 수 있는 그것에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

[공유오피스] 5. 조직문화와 공유 오피스

사실 공유 오피스를 한다는 것은 가장 큰 걸림돌인 조직문화를 변화한다는 것입니다. 특히 기업에서 도입할 때는 기존의 관행, 조직구조 등으로 인해서 초기 도입부터 반발을 불러오게 됩니다. 특히 팀단위 조직구조를 가진 기업의 경우는 더더욱 이런 반발이 심하고 더 문제는 실무자보다 해당 의사결정을 책임지는 중간 직책자들의 반발이 심하다는 것을 알게 됩니다.

공유 오피스는 기본적으로 물리적 공간을 공유한다는 개념은 반대로 개인의 소유의 공간은 사라진다는 것을 의미합니다. 즉 공간에 귀속된 현재의 직장인들은 이런 자신의 공간의 상실을 마치 회사의 잡시큐리티를 침해하는 것으로 이해할 수 있다는 점입니다.

이런 상황에서 공유 오피스는 어떻게 도입이 되어야 할까요.

1. 소유가 아닌 공유의 개념으로
공유 오피스를 도입하기 위해서는 기존의 소유의 개념을 공유 개념으로 인식시키는 것이 중요합니다. 일부 기업에서는 공유 오피스는 기존 좌석의 또 다른 좌석개념으로 이중화 개념을 도입하는 경우가 많습니다. 이유는 기존 좌석에 대한 반발을 우려하는 부분도 있고 막상 전면도입에 대한 부담감도 있기 때문입니다.

그래서 기존좌석은 그대로 둔 상황에서 별도의 공간을 공유 좌석으로 만들어서 사용하는 것을 독려합니다. 하지만 기존 좌석이 있는 한 굳이 공유 좌석을 사용할 이유도 없거니와 뒤에서 언급할 조직문화에 대한 문제로 해당 공간은 죽은 공간으로 전락하게 됩니다.

공유 오피스를 하기 위해서는 기본적으로 자신들이 소유하고 있었던 공간에 대한 정의를 바꾸어야 합니다. 좌석, 의자, 캐비넷 등이 개인에게 할당되는 공간은 이른바 회사 내 개인의 영역과 같은 것으로 그 영역을 빼앗을 때에는 그에 상응하는 대안이 제시되어야 합니다.

그래서 회사에서 일하는 것이 핵심이고 좌석은 부수적인 부분임을 강조하는 것이 중요합니다. 자리가 있어서 회사에 나오는 것이 아니라 일이 있어서 회사에 나오는 것으로 인식을 전환하고 그들의 일하는 공간에서는 일의 생산성을 높일 수 있다는 점을 강조하는 것이 중요합니다.

이런 소유의 개념을 공유의 개념으로 전환한 다음 가장 중요한 것이 남아 있습니다.

2. 팀단위 조직의 관리방식 전환
흔히들 팀단위 조직의 관리는 일정공간에 모여서 팀원들이 일하는 방식으로 되어 있습니다. 그래서 팀 단위 원끼리 모여서 일하는 구조가 오랜동안 지속되었고 그로 인해서 마치 그들과 떨어지는 것은 일 자체가 불가할 것 같은 두려움도 생기게 됩니다.

사실 이런 조직변화에 가장 큰 반발을 하는 것은 다름아니라 팀장과 중간리더입니다. 우리의 팀단위 조직구조는 대부분 팀장 - 중간리더 - 팀원의 형태로 되어 있고 대부분 팀장과 중간리더는 관리영역에 속해 있어서 대부분 지시에 익숙한 구조로 되어 있습니다. 그래서 항상 근처에 있어야 하고 그들을 구두로 지시하는 것에 익숙한 상황에서 공유 오피스를 통해 이런 조직구조 자체가 변화되는 것은 그들에게 있어서 일에 대한 근본적인 두려움으로 다가올 수 있게 됩니다.

결국 그들은 적극적으로 공유 오피스에 대한 불가론 또는 도입에 따른 문제점을 언급하며 반대하기에 이릅니다. 사실 그들이 두려워 하는 것은 자신들의 존재가 사라질 수 있다는 위기감이기 때문에 그런 부분을 적극적으로 변화관리를 통해서 일하는 방법의 변화를 이끌 수 있도록 해야 합니다.

모여서 일하는 것이 아닌 일에 대한 공유를 하고 각자 원하는 장소에서 자신의 업무스타일에 맞는 업무방식으로 일의 생산성을 극대화 하는 것이 팀에 있어서도 좋다는 점과 그것을 잘 이끌 수 있는 리더로 성장시킬 수 있도록 지속적인 지원을 해 나가야 합니다. 이것을 통해서 기존의 팀단위 형태의 업무 방식을 변화시킬 수 있게 됩니다.

3. 조직문화의 변화
Top-Down 방식의 일처리 문화는 구조적으로 위에서 언급하는 일들 중심으로 이루어지게 됩니다. 결국 성과도 해당 조직기준으로 세워지게 되고 그 계획된 성과를 얼마나 잘하느냐가 업무의 핵심이 됩니다. 사실 2차산업시대에서의 방식 즉 대량생산의 방식에 맞을지 모르지만 3차에서 4차로 넘어오면서 다양한 기술과 시장의 급변함을 Top 혼자서 모든 것을 파악하기 어렵게 되었습니다.

공유 오피스는 이런 조직문화 즉 조직중심의 성과문화로 인한 사일로현상으로 회사내 정보공유가 단절되고 그로 인하여 새로운 기회를 놓치는 것 자체를 구조적으로 해결하는 수단으로 작용하게 됩니다. 그래서 조직단위 모여서 일하는 방식이 아니라 조직들이 섞이고 그들이 자유롭게 정보를 공유할 수 있게 됩니다.

조직문화의 변화의 시작은 바로 리더의 변화입니다. 앞서 팀단위 조직에서도 언급했지만 실질적인 변화를 이끌기 위해서는 바로 리더의 일하는 방식 자체의 근본적 변화가 이루어져야 합니다. 구두로 하는 업무지시, 잦은 회의, 반복적인 보고 등을 최소화 할 수 있는 것이 무엇인지 고민해야 하고 모이지 않아도 일할 수 있는 방법을 찾아서 그것들을 적극활용하고 정보의 공유도 그것을 통해서 할 수 있도록 해야 합니다.

리더가 변하지 않고 기존의 방식대로 일을 처리하다보면 공유 오피스 도입은 했지만 다시금 이전과 비슷하게 주변에 자신의 팀원들을 모아 놓고 일을 하는 방식을 버리지 못하게 되어 실제 공유오피스 도입효과를 반감시키는 문제로 작용하게 됩니다.

조직문화의 변화는 어떻게 하면 이끌 수 있을까.. 공간의 새로운 구분은 어떻게 할까.. 다음에서 알아보도록 하겠습니다.

[공유오피스] 4. 100미터 달리기 VS 마라톤


공유 오피스를 도입했다면 이제 어떻게 공유 오피스를 바라보아야 할까...

공유 오피스는 도입하면 끝... 이라는 생각이 강한 것이 현재의 상황입니다. 인테리어 기반이다보니 특별하게 도입한 뒤에 더 할게 없다는 생각을 하게 됩니다. 그러다 보면 어느 순간 공유 오피스는 이전의 모습과 다를 바 없는 공간으로 전락하게 되고 점점 퇴보하게 됩니다.

이유는 뭘까... 사실 공유 오피스는 어린아이와 같이 어쩌면 AI를 학습시키는 것과 같이 장기플랜으로 접근하는 것이 지속적인 회사가 원하는 목적에 부합되는 사무공간으로 활용할 수 있게 됩니다. 초기의 공유 오피스는 어쩌면 협소하고 어려운 환경속에서 얻은 EX 기반으로 만들어 졌기 때문에 대다수의 구성원들의 Voice가 반영되지 못하는 것이 현실입니다. 하지만 막상 사용하다보면 다양한 Needs가 나오게 되고 이런 Needs에 부합하지 않으면 결과적으로 공간의 변화를 통한 일하는 문화의 변화를 이끌어 낼 수 없게 됩니다.

그래서 가끔 공유 오피스를 도입하는 것을 100미터 달리기처럼 단기간에 구축하고 끝내려는 경향이 많은 것을 보아오는데 이런 경우 대부분 얼마 못가서 확장성과 변화에 대응하지 못해서 실패하게 됩니다.

왜 100미터 달리기가 아니고 마라톤일까!!!

1. 사람들의 일은 계속 변한다
사람들의 일하는 방식은 계속 변하게 됩니다. 이유는 하는 일이 변하기 때문입니다. 이런 경우 회의의 방식도 달라지고 대화의 상대자도 회사내에서 회사 외적인 부분으로 확대되기도 합니다. 이렇게 다양하게 변화하는 상황에서 공유 오피스의 설계자체가 변화를 포함하지 못한 경우 일의 편의성이나 효율성은 다시 낮아질 수 있게 됩니다.

단적으로 구성원들이 사용하는 OA의 변화만 보더라도 중형 노트북에서 휴대가 중요한 울트라 노트북으로 변화되었다가 이제는 강력한 기능이 제공되는 테블릭과 같은 것으로 점점 발전하게 됩니다. 또한 일하는 공간도 이에 따라서 모니터의 제공여부, 유/무선 인터넷의 확대, 사용하는 Device의 다양화 등이 업무적 특성에 따라서 계속 변화하게 됩니다.

이런 것들이 고려되지 않은 공유 오피스는 근본적으로 활용성에서 낮아질 수 밖에 없고 경쟁력도 떨어지게 됩니다. 또한 조직의 구조도 달라지고 협업의 규모도 달라지면 기존의 회의공간도 고정형이 아닌 언제든 변화가 가능한 가변형 회의실도 점점 증가하게 됩니다.

이렇듯 변화에 대응하지 못하는 공유 오피스는 결과적으로 대규모 비용을 들여서 또 인테리어를 하거나 아니면 몸에 맞지 않는 옷처럼 기존것을 그대로 사용하게 되어 실질적인 회사의 이익에 부합하지 못하게 됩니다.

2. 시장환경의 빠른 변화
예전과는 다르게 시장의 환경은 빠르게 변화하고 있습니다. 그에 따라서 기술도 더욱더 빠르게 변화하고 있습니다. 그래서 공유 오피스도 이런 변화가 수용가능한 구조의 고려가 되어 있어야 합니다. 예를 들어 공간의 설계를 기존의 CAD로 했다면 점점 Digital Twin으로 전환한다거나 길안내 표지판을 대신하는 AR 길안내 기능 등 다양한 시장의 변화에 대응하기 위한 적용이 가능하도록 대체되어야 합니다.

이를 위해서는 구성원들의 일하는 현황과 기술의 변화발달을 고려하여 서비스의 변화도 이끌어 내야 합니다. 또한 외부적 환경 변화에 대응가능한 외부인력들과의 공존이 가능한 공간구성을 위해서 초기부터 인프라에 대한 투자가 선행되어야 이러한 변화에 발빠르게 대응가능한 사무공간으로 전환이 가능할 수 있게 됩니다.

왜 이런 것이 중요할까!!! 공유 오피스는 기본적으로 물리적 인프라에 영향을 받기 때문에 초기 설계시에 이런 변화가 가능한 구조를 고려하지 않는 경우 시장변화에 대응할 수 없게 됩니다. 이를 테면 전원과 네트워크를 유선으로만 구성하는 경우, 테이블을 고정형으로 만들어 버리는 것등이 향후 변화에 대응할 수 없게 되는 주요 원인으로 작용하게 됩니다.

3. 인테리어가 아닌 IT
가장 중요한 사항으로 공유 오피스는 인테리어는 일부에 지나지 않고 가장 핵심은 IT에 있다고 할 수 있습니다. 앞서도 언급했지만 업무환경을 좌우하는 것은 바로 지원되는 IT에 밀접한 연관을 갖게 됩니다. 기본적으로 공유 오피스에 제공되는 OA에 대한 정의 업무환경에 OA를 어떻게 설계하는지와 다양한 Device에 대응할 수 있는 환경구성 등도 물리적 IT의 영역이라 할 수 있습니다.

또한 외부로의 공유오피스 확대를 위해서는 사용자 인증, 좌석예약, 회의실 예약, 출입통제 등이 사전에 설계가 되어 있어서 외부 인력들이 공유 오피스 공간 내에서 같이 일할 수 있는 환경제공을 할 수 있게 됩니다.

초기에 적용되는 IT 이외에 지속적으로 업무적 편의와 생산성 증대를 위한 IT적 요소는 계속 증가하게 되고 그에 따른 서비스를 제공함에 따라서 화상회의, 전자칠판, 사무환경 IoT, 사무실 증강현실, Digital Twin, BMS(building management system)으로 확대되게 됩니다.

특히 최근처럼 주 52시간에 대한 이슈가 큰 상황에서 공유 오피스내 IT 강화는 필수적이게 됩니다. 즉 관리하는 관리기준, 정책등도 지속적으로 변화하는 것에 맞게 대응할 수 있는 것 또한 IT를 통해서 가능하여 도입 이후에도 끊임없는 개선이 필요한 것입니다.

이렇듯 공유 오피스 도입 이후에도 지속적으로 관리되고 상황에 맞게 변화할 수 있도록 하는 IT환경 구축은 공유오피스 도입 시 가장 중요한 요소이기도 하고 이후 언급되는 블로그에서도 중요하게 다루어질 예정입니다.

이제 이런 공유 오피스를 도입한 뒤에 과연 무엇이 가장 위협적일지... 그 부분에 대해서 알아보겠습니다.

[공유오피스] 3. 업무생산성 VS 협업


그렇다면 공유 오피스가 왜 중요할까...

흔히들 말하는 공유 오피스 개념에서 가장 핵심적 정의로 나오는 단어는 바로 '협업'입니다. 협업을 위해서 다양한 사람들과 자유롭게 오피스내에서 대화가 가능하도록 하는데 있는 것이 가장 흔히 알려진 부분입니다. 사실 일반 전문기업 예를 들어 WeWork과 같은 경우 협업이 최대의 강점이 될 수 있겠지만 일반 기업에서 이런 협업이 과연 강점으로 작용할 수 있을지 의문이 드는 것은 사실 입니다.

기업은 기본적으로 이윤을 추구하는 집단입니다. 그래서 협업도 중요하지만 업무생산성을 더 높게 보기도 합니다. 이를 테면 적은 돈으로 많은 일을 할 수 있다는 점이 기업입장에서는 매력적일 수 있습니다. 그런데 이런 기업들이 갑자기 공유 오피스를 말하며 '협업'을 말하는 것은 어쩌면 모순이 아닐까 합니다. 이유는 기존의 생산성을 포기하지 못하면서 협업을 하자고 하니 그 공유 오피스의 정체성 확립은 어렵기 때문입니다.

그렇다면 기업에서 공유 오피스를 할때 어떻게 해야 할까

1. 협업을 강조하는 경우
많은 기업들이 협업을 강조하고 있습니다. 특히나 4차산업혁명의 소용돌이속에서 살아남기 위해서 더더욱 필요하다고 말하곤 합니다. 그래서 협업을 해야한다고 말은 하지만 사실 'How'를 말하는 기업은 그리 많지 않은 것인 현실입니다. 왜냐하면 협업에 대한 기업 내 정의가 명확하지 않기 때문입니다. 예를 들어 그냥 모아 놓으면 협업이 된다고 생각하는 것과 같은 이치입니다.

그러다보니 공유 오피스도 이런 협업존이라는 것으로 만들면서 그냥 모아 놓으면 된다는 식으로의 공간구성을 하게 됩니다. 과연 협업이 모아 놓으면 다 되는 것일까?? 그리고 지금의 조직구조에서 협업을 강조한다고 과연 협업이 될까? 기업의 성과는 조직별 성과에 기인하는데... 누구 좋으라고 협업을 할까??

이런 문제들로 인해서 사실 기업내에서 공유오피스를 통한 협업은 상당한 어려움에 부딛친 것이 현실입니다. 공간은 있는데 막상 그 공간의 효과난 나타나지 않고 더욱이 협업이 무엇인가에 대한 근본적인 질문조차 대답하지 못하는 것이 현실입니다.

이유는 무엇일까!! 바로 협업을 기업내 조직내에서 찾았기 때문입니다. 4차산업혁명시대의 협업은 단순히 기업내에 국한되는 것이 아닌 다양한 집단, 기업, 이해관계자들과의 업무적 교류를 의미합니다. 협업의 핵심은 비슷한 업이나 문화속에 놓여 있는 사람들이 아닌 상이한 업과 문화속에 놓여 있는 사람들간의 다양한 생각들을 서로 공유하면서 그 안에서 시너지를 낼 수 있을 때 협업이라 정의할 수 있습니다.

그래서 사실 협업을 강조하는 공유 오피스를 만들기 위해서는 대외적으로 오픈을 하거나 탈 조직적인 성과체계가 존재하는 기업 내에서 가능한 사항이며 일반적 조직구조와 성과체계안에서는 사실 어려운 부분이라 할 수 있습니다.

2. 생산성을 강조하는 경우
사실 기업 내 공유 오피스를 할 경우 우선적으로 협업보다는 업무생산성에 초점을 맞추는 것이 개인적으로 성공확률을 높일 수 있다고 생각됩니다. 뒤에서 언급하겠지만 사실 기업문화, 조직문화 자체가 변화되지 않는 상황에서 공유 오피스를 한다는 것은 기존의 업무보다 더 비효율적으로 운영될 수도 있고 오히려 구성원들의 반발만을 불러일으킬 수 있습니다.

문화적 문제가 해결되지 않은 상황에서 협업만을 강조하는 것은 어쩌면 벼랑끝에 몰아넣고 밀어붙이는 것과 같을 수 있습니다. 그래서 우선 구성원들의 만족도를 높이기 위해서 개개인의 업무생산성에 초점을 맞추어서 앞에서 언급한 EX를 최대한 분석하여 도입하는 방법이 중요합니다.

이를 통해서 기존의 조직문화의 틀을 일부분 해소하고 구성원들의 자율적 업무방식의 전환을 도모할 수 있게 됩니다. 공유 오피스 도입이후 가장 크게 달라진 것 중 하나가 바로 '눈치보기'가 사라졌다는 점을 볼 때 구성원들의 만족을 득하고 구성원들의 업무생산성을 회사가 나서서가 아니라 자연스럽게 구성원 스스로 높여나갈 수 있는 분위기를 조성할 수 있게 됩니다.

하지만 여기서도 중요한 부분은 대부분의 조직이 그렇듯이 팀장-중간관리자-팀원의 구조로 되어 있고 특정 공간에 같이 모여서 일하는 문화가 정착된 상황에서 공유 오피스 도입에 따른 자율좌석을 실시하게 되면 이런 일하는 방식의 변화를 이끌지 못하는 팀장 또는 리더가 존재하는 곳은 과거의 방식으로 운영하기 위한 반  공유오피스적 행동이 발생하게 됩니다. 즉 공유 오피스를 도입했지만 과거와 다를 바 없게 만들어 버리는 것이 가장 큰 예라고 할 수 있습니다.

그래서 생산성을 높이는 쪽으로 목표를 세웠다면 기존의 지시형 구조의 업무구조를 근본적으로 개선을 해야 하며 이를 위해서 구성원 즉 팀원급이 아닌 리더급의 인식전환과 업무방식의 변화를 고민하게하고 그들이 먼저 솔선수범하여 변화된 환경에 맞는 일하는 방식을 찾도록 유도해야 합니다.

생산성 중심으로 할 경우 인테리어 비용보다는 구조나 공간의 영역구분 및 공간별 관리방법 등이 고도화 되는 것이 중요하므로 초기투자비용은 낮지만 고도의 관리기법이 들어간다는 점에서 협업중심의 공유오피스와 차이가 있다고 할 수 있습니다.

다음으로 이런 공유 오피스를 도입함에 있어서 어떤 자세로 접근해야 하는지 알아보도록 하겠습니다.

[공유오피스] 2. 공간이 아닌 동선을 고민하라


공유 오피스는 표면적으로 보면 공간이 핵심으로 보여집니다. 커뮤니케이션 공간, 업무공간, 회의공간 등... 이렇게 공간 단위로 관리하는 개념은 기존 오피스에도 존재하기 때문에 큰 차이가 없습니다. 이런 이유로 대부분 공유 오피스 도입을 인테리어 업체와 같이 협의하는 경우가 많고 그러다보면 앞서 언급한 EX와 무관한 정말 인테리어스런 오피스가 도입됩니다.

멋진가구, 디자인 이런 것들에 현혹되어 Top-Leader에게 잘보이려는 심리(?)가 작용하여 디자인적으로는 해외 사례들을 배끼면서 비싼 가구들을 도입하지만 정작 그 공간들은 생각했던 효과는 일어나지 않는 일들이 발생하기도 합니다.

이유는 무엇일까요??

1. 공간과 동선의 구분이 없다
대부분 공유 오피스의 실패 사례중 하나가 바로 동선의 구분이 없다는 점 입니다. 동선이란 무엇인가? 바로 구성원들이 움직이는 흐름을 의미합니다. 어떻게 구성원이 움직이고 그 움직임에 따라서 어떤 사람간의 유대가 발생하게 되고 그로 인해서 우리가 얻으려고 하는 것은 어떻게 유도할 수 있는지.... 이런 동선의 고려가 대부분 없게 됩니다.

공간과 동선의 차이는 바로 여기서 생기게 됩니다. 즉 공간의 배치는 동선의 배치를 기반으로 되어야 합니다. 이유는 업무공간과 Comm.공간이 뒤석이게 되면 사실 시너지가 나기보다는 두 공간 자체의 고유한 특성 자체가 사라지게 됩니다. 예를 들어 일하는 사람들은 Comm.공간의 사람들의 대화소리에 집중하지 못하게 되고 반대로 Comm.공간의 사람들은 업무하는 사람들의 눈치로 맘놓고 대화를 할 수 없게 됩니다. 결국 의도했던 것과 상관없이 공간의 존재는 오히려 불필요한 낭비처럼 보이게 됩니다.

이처럼 동선의 차이가 큰 이유는 사람들의 인식속에 이곳은 '어떤 곳'이란 무언의 인식이 필요하기 때문입니다. 즉 업무공간의 동선에 접어들 경우 사람들은 자연스럽게 목소리나 발소리를 조심하게 되는 것과 같은 이치입니다.

2. 동선에 대한 목적이 없다
사실 공유 오피스를 설계할때 제일 먼저 하는 것이 사람들의 움직임이 어떻게 하는 것이 가장 효율적일지를 고려하는 것입니다. 하지만 그 동선에도 목적이 분명히 있어야 하는 것이 단순히 공간을 찾아가기 위한 것이 아니라 그 동선을 통해서 얻고자 하는 '무엇'인가가 존재해야 합니다.

그 동선은 회사에 따라서 다르게 나타납니다. 협업을 중시하는 경우 다양한 분야의 사람들이 서로 오고갈 수 있도록 한다거나, 유사업무관련자들이 모일 수 있도록 하여 해당 업무의 스킬을 높인다거나, 극단적으로 업무집중도를 높이기 위해서 사람들과의 대면을 최소화 한다거나 하는 것들이 그 예입니다.

하지만 대부분은 동선에 대해서 사람의 이동거리나 찾기 편한 것 중심으로 설계가 되기 쉽습니다. 그저 빠르고 편리하게 하기 위한 방법만 생각하다보면 실제 동선을 통한 업무혁신의 성과를 놓칠 수 있습니다. 예를 들어 한 기업은 외부와의 출입과 공간으로 이동하기 위한 곳을 하나의 동선으로 통합한 곳이 있습니다. 그렇게 통합한 이유는 바로 출근시점부터 많은 사람들과 부딛침을 유도하여 사람간의 Comm.을 유연하게 이끌고 대인관계도 한층 부드럽게 할 수 있다고 합니다.

사실 공유 오피스를 도입하고 정착을 하게되면 전혀 모르는 부서의 사람들과 얼굴을 익히게 되고 어떤 회의에 그 사람을 만날경우 아무 대면이 없던것과 상대적으로 회의의 분위기나 집중도가 좋아지는 것을 알 수 있습니다. 이른바 관찰자 효과로 사람들은 누군가 나를 주시하고 있다는 생각을 하게 되어 동선간 이동시부터 업무에 대한 집중도도 이에 따라서 높아지게 됩니다.

3. 동선의 핵심은 Eye-touch
Eye Contact보다 조금 더 적극적인 방식으로 Eye-touch라고 부릅니다. 이른바 물리적 접촉은 하지 않지만 눈으로 그런 접촉에 버금가는 동선을 설계하는 것입니다. 동선을 설계할 때 일단 해당 목적이 우선 확보되어야 합니다. 공간의 특성을 어떻게 가져갈 것이고 어떤 특성의 공간이 어떻게 분포될 것인지 사전에 파악하고 그런 공간의 배치를 위해서 동선을 그려나가게 됩니다.

동선은 기본적으로 사람이 마주볼 수 있도록 하는 것이 효과적입니다. 특히나 Comm.공간과 업무공간의 접점에서는 특히나 그런 Eye-touch가 중요하게 작용합니다. 이를 테면 어제 같이 회의했던 사람이 Eye-touch없이 지나갈 경우와 Eye-touch를 하며 지나갈 경우의 업무적 상황은 다르게 변하게 됩니다. Eye-touch없이 지날때와 다르게 Eye-touch를 한 경우 어제의 회의에 대해서 간략하게 동선에서 대화가 가능하기 때문입니다.

이런 동선내 Comm.의 활성화는 불필요한 회의 등을 최소화 시킬 수 있는 장점과 업무중 필요한 정보를 보다 빠르게 획득할 수 있는 기회가 되기도 합니다. 또한 동료가 있는 경우 동료를 통해서 다른 사람들과의 대화도 가능하게 되어 회사 내 구성원간의 친밀감을 높일 수 있게 됩니다.

그래서 동선에 Eye-touch를 넣기 위해서 일부러 이동 공간을 복잡하거나 휘어지게 한다거나 하는 방식으로 동선을 늘려서 Eye-touch의 수를 증대하는 방법을 사용하기도 합니다. 이를 통해서 더 많은 사람들이 동선을 통한 다양한 대화를 늘려나갈 수 있기 때문입니다.

공유 오피스는 혼자만의 공간으로 하는 목적보다는 이런 상호작용이 빈번하게 발생할 수 있도록 하는 것이 가장 큰 핵심이기 때문에 이런 동선의 설계가 중요하다고 할 수 있습니다.

다음으로는 공유 오피스를 하면 과연 어떤 것을 얻을 수 있는지에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

1. EX(Employee eXperience)에 집중하라

공유 오피스를 할 때 가장 간과하는 부분이 바로 EX입니다. 흔히들 구성원에 대한 고려를 한다고 하지만 막상 공유 오피스를 도입하게 되면  그 의사결정은 구성원이 아닌 직책자들이 하게 됩니다. 그런 경우 대부분 구성원이 정말 원하는 것 보다 동떨어진 기술이나 인테리어에 매몰되어 실질적인 업무의 시너지를 낼 수 있는 공유 오피스 도입은 요원하게 됩니다.

그렇다면  EX란 무엇인가...
흔히 우리들은 UX(User eXperience)강조합니다. 즉 사용자 경험에 기반한 서비스를 제공할 때 보다 친근감도 있으면서 사용자들의 거부반응도 최소화 할 수 있습니다. 그래서 IT의 접근성을 대변할 때 항상 UI & UX를 언급하기도 하죠. 이렇듯 사용자에 대한 고려는 이렇게 많은 고민과 연구가 되어 있지만 실질적인 EX에 대해서는 기업들은 많은 고민이 되어 있지 않습니다.

이유는 사용자의 관점은 매출과 연관되고 구성원 관점은 원가와 연관되기 때문에 대부분의 기업들은 매출에 집중하여 사용자인 UX에 몰두하지만 구성원은 단순한 비용을 소모하는 존재로 인식된 것이 현재의 원인이라 할 수 있습니다. 하지만 이미 해외에서는 UX와 동일하게  EX의 중요성도 부각되고 있는 상황에서 공유 오피스를 도입하는 해외기업의 성과가 더 좋은 이유라 할 수 있습니다.

1. EX(Employee eXperience)의 간과
국내의 공유 오피스의 실패들의 원인을 분석하면 대부분이 Top-Down의 방식으로 출발했다는 점입니다. 즉 Top-leader의 의지에 기대어 진행되다보니 Top-leader의 시각에 초점을 맞추어 진행되게 됩니다. 그래서 실제 구성원 입장에서 중요한 부분은 정작 Top-leader 시선에서는 중요하지 않게 되어 실제 완료된 공유 오피스가 구성원들에게 외면 받게 됩니다.

그 원인은 Top-leader에게 EX에 대한 자세한 언급을 하지 않은 것이 가장 큰 원인이라 할 수 있습니다. Top-leader는 트랜드를 비추어볼때 공유 오피스의 가능성과 기업의 변화를 위한 필수요소로 생각을 하고 추진을 지시하지만 중간의 리딩 그룹이 이러한 Top-leader의 시선만에 얽매이다보면 정작 구성원들의 Voice는 놓치게 되는 경향이 있습니다.

Top-leader에 종속적인 기업 특히 대기업의 경우는 이런 현상이 더 두드러지게 나타나고 이에 따라서 정말 업무환경의 혁신과 동떨어진 인테리어만의 혁신만이 존재하게 되고 막상 막대한 비용을 들여서 완성한 공유 오피스는 단기간 구성원들의 기피로 인해서 실패하게 됩니다.

2. EX(Employee eXperience)의 고민
사실 구성원들의 경험이란 말이 익숙하지 않은 것이 사실이다. 이제까지 구성원 즉 이른바 Worker라 불린 일만하는 사람들의 일하는 공간과 환경에 대해서는 국내의 기업들이 크게 관심을 가지지 않은 것이 현실입니다. 이에 따라서 갑자기 EX를 찾으라고 하면 그들은 뒷통수를 맞은 것처럼 멍하게 됩니다

EX를 찾으려고 보면 업무별로 정말 다양한 방식과 문화가 존재하는 것을 알게 됩니다. 그러다보면 "정말 공유 오피스를 하면 좋아질까?" 의문이 생기는 시점이 다가옵니다. 이유는 대다수의 구성원들은 자신의 책상과 자신이 일하는 공간이 변화되는 것을 반기지 않기 때문입니다. 그러다보니 정작 Voice 청취를 하다가 공유 오피스 도입을 철회하는 일도 생기기도 합니다.

공유 오피스를 한다는 것은 생소한 개념일 뿐더러 국내의 기업문화 이른바 트리구조의 조직문화 속에서는 분명 도입 자체가 혁신이라고 할 수 있습니다. 그만큼 관행적이고 고착화된 조직구조 자체를 변화하지 못한다면 그만큼 변화하기 힘들 수 있습니다.

하지만 이럼에도 불구하고 EX를 찾는 것은 반드시 필요한 과정입니다. 어렵지만 막상 하나하나 정리하다보면 회사의 불필요한 절차, 반복적 행태 등이 보이게 되고 불필요한 회의문화, 보고문화도 보이게 됩니다. 사실 공유 오피스를 잘 설명하면 반대하는 구성원은 리더급 이 아닌 경우 대부분 반기는 분위기 입니다. 이유는 자신의 일을 눈치보지 않고 할 수 있다는 점 때문입니다. 이런 EX를 도출하면 결국 그 안에서 공유 오피스가 나아갈 방향을 찾을 수 있게 됩니다.

3. EX(Employee eXperience)의 적용
하지만 이렇게 도출되는 EX를 실제 적용하는 것은 한계가 있습니다. 이유는 구성원들의 Needs가 구성원들의 수만큼 비슷하다는 점입니다. 그들이 원하는 것을 다 들어주자면 정말 공간 자체가 아니라 개개인의 별도의 사무실을 만들어 주는 것이 가장 빠를지도 모르니까요.

그래서 도출된 EX를 가지고 몇가지 분류로 모으는 작업을 진행합니다. 재미난 점은 이런 작업을 하면 트리구조의 조직문화에서 흔히 나타나는 것 중 하나가 高년차보다 低년차에게서 보다 적극적인 의지를 가지고 있다는 점과 조직을 벗어나서 자기만의 공간에서 일하고 싶은 Needs가 강하다는 점입니다. 아마도 중간리더들이 주로 관리자들로 이루어지다보니 그들의 업무를 시시콜콜 챙기는 것에 대한 부분이 가장 큰 이유가 아닐까 합니다.

EX를 적용할 때는 반드시 년차와 업무를 구분하고 목적을 분명하게 정해야 합니다.
 - 년차 : 자유로운 업무환경을 위해서는 기존의 조직구조 내 년차구조의 틀을 깰것
 - 업무 : 업무별로 방식이 차이가 있으므로 방식의 종류를 분류하기 위해 필요
 - 목적 : 공유 오피스의 도입의 목적을 분명하게 할것

공유 오피스를 말하면 흔히들 협업을 말하지만 기업에서 도입할 때는 사실 협업보다는 업무생산성에 초점이 맞추어져야 보다 더 도입의 성공을 높일 수 있습니다. 즉 어떻게 하면 년차/업무에 따른 각기 자신이 맞은 업무에 적합한 공간은 무엇이 될 것인지 찾아서 그런 것을 기반으로 공간의 설계와 배치를 해야 사용하는 구성원들의 불편함은 최소화하고 개인의 업무 생산성을 높일 수 있는 오피스로 만들 수 있습니다.

그렇다면 공간만 잘 설계하면 정말 좋은 공유 오피스 일까... 다음에는 공간과 동선에 대해서 알아보도록 하겠습니다.