4차 산업혁명의 도래는 기업 내 이른바 관리자의 위기를 불러왔습니다.

이 위기는 우리나라의 기업문화와도 관련이 있는데 관리자 중심의 업무방식으로 인한 관리자가 해야할 것과 알아할 할 것의 범위가 극단적으로 확대된 것이 원인이라 할 수 있습니다

우리나라의 기업의 관리자들은 제한된 시장과 고객의 영역에서 다년간의 경험을 바탕으로 의사결정을 내리는 위치에 있었습니다. 사실 이전까지의 상황에서 관리자의 역활은 중요할 수 있었던 것이 그들의 경험이 나름 시장을 개척하는데 역활을 했기 때문입니다.

그래서 굳이 별도의 교육을 받지 않아도 일하는데 문제도 없었고 자신이 하는 일이 그렇게 크게 달라지지도 않았기 때문에 변화의 Needs가 없었던 것이 사실입니다. 그러다 보니 대부분의 일이 검토 및 승인이 되고 자세한 내용보다는 큰 흐름에 익숙했다고 할 수 있습니다. 그런데 4차산업혁명에서는 이런 관리자가 필요없게 됩니다.

왜 관리자들이 몰락하게 될까!!!


1. 경험의 역설
우리가 흔히 말하는 연륜이란 것은 오랜동안 한 분야에서 쌓은 지식을 의미합니다.  관리자들은 이런 경험에 의지해서 일처리를 해왔고 그것이 도움이 되기도 했습니다. 하지만 이런 경험이 오히려 4차 산업에서는 독이되는 경우가 생기게 되었습니다. 이른바 '내가 해 봤는데... '로 시작하는 말이 흔히 듣는 말입니다. 즉 해봤는데 안되었다는 말이 통하지 않는 세상이 되어 버렸습니다.

과거의 상황에서는 다양한 시도들이 안되었던 경험으로 지금의 신기술로 인해 가능한 것조차 이들은 과거의 경험으로 부정하게 됩니다. 당연히 세상의 돌아가는 분위기도 굳이 알 필요도 없었던 것입니다. 그러다 보니 이제까지 관행처럼 해왔던 일들의 유지가 그들의 일상적 업무입니다. 그런 이들에게 새로운 기술들의 등장은 그들의 경험에 의지하지 않고도 더 빠르고 더 정확하게 파악할 수 있는 환경이 되었습니다.

또한 그들이 가진 경험은 과거형 즉 이전까지 있었던 일이기에 미래를 예측하지 못한 상황에서 지식이 아닌 단순 과거의 정보로 전락하고 새로운 것을 받아들이지 못하는 상황이 생기게 됩니다. 그래서 연륜이 높다고 반드시 옳은 결정을 하는 것이 아니라는 말이 나오는 상황입니다.

4차 산업의 최대 걸림돌이 바로 경험적 사고가 아닐까 합니다. 그만큼 관리자들은 이제 과거의 오랜 연륜이 자신의 가치를 높일 수 있다는 생각에서 깨어나야 하는 상황입니다.


2. 영역파괴
이제까지의 관리영역은 특정 시장, 특정 고객에 국한되었고 경쟁업체도 명확했습니다. 그래서 그들의 움직임을 파악하는데 그리 어렵지 않았던 상황입니다. 하지만 지금은 시장의 경계도 붕괴되고 경쟁관계의 구조도 다양하게 되어서 어디부터 어디까지 파악해야 하는지 한계에 부딛치게 됩니다.

의사결정해야 하는 사항도 그 범위와 영역이 폭넓어짐에 따라 무엇을 어떻게 어디까지 의사결정을 해야할지 스스로 판단에 어려움을 겪게 됩니다. 다양한 분야와 다양한 기술들 그리고 뽑아야 하는 인력구성들도 이제와는 완전히 다른 구조가 되어 버립니다.

IT와 무관한 회사가 이제는 IT인력을 뽑아야 하고 IT와 무관한 제품에 IT를 적용해야 하고 일하는 방식도 바꾸어야 하고 관리자의 해야할 일들이 급격하게 증가하게 됩니다. Digital Transformation을 해야 한다는데 무엇을 해야할지 막막한 것이 지금의 관리자들의 현실입니다.

영역의 파괴는 관리자들을 난처하게 만듭니다. 즉 그들의 결정 범위를 벗어난 것이라 할 수 있기 때문입니다. 파악하기에는 범위가 넓고 변화의 속도는 따라가기에 벅차고 구성원들의 변화에 대한 Needs는 점점 더 커지고 의사결정의 속도도 빨라야 하기 때문에 기존의 일처리 방식의 한계로 인해서 적응하지 못하는 관리자들은 새로운 관리자로 대체되고 있는 현실입니다.

결국 기존의 관리자들은 IT로 무장한 새로운 관리자들에게 밀리는 상황이 되고 말았습니다.


3. 의사결정의 한계
영역파괴는 곧 의사결정의 한계를 가져오게 됩니다. 이전까지는 보고에서 결정까지 어느정도의 시간이 있었지만 지금은 의사결정의 지연은 시장의 도태를 의미하듯이 빠른 의사결정이 핵심사항이 되었습니다. 하지만 기존의 관리자에게는 너무나 어려운 일이 되었습니다.

일부 기업에서는 Digital Transformation을 하지만 보고와 무관하게 해당 임원의 교육을 병행한다고 합니다. 그만큼 보고의 내용을 알기 위해서 관리자들은 별도의 학습이 필요한 상황입니다. 사실 이런 교육으로 의사결정이 가능할 수준의 지식을 습득하는 것은 불가능합니다. 그래서 교육과 보고가 병행됨에 따라 의사결정은 지연되고 실행력은 점점 떨어지게 됩니다.

문제는 몇몇 관리자의 문제가 아니라 기업 내 관리자 대다수의 문제로 의사결정의 지연은 보고 검토자의 수예 비례하여 증가하게 됩니다. 결국 의사결정자로 인한 Digital Transformation은 지연되고 그로인해 기업의 경쟁력 저하를 우려한 경영진은 대대적인 인사조치를 단행하거나 새로운 관리급 인력을 충원하게 됩니다.


이렇듯 관리자들은 4차산업으로 인해서 갈곳을 잃게 됩니다. IT의 전문지식을 보유한 것도 아니고 새로운 변화를 이끌 수 있는 능력을 가지지도 못하였고 그저 말 그대로 관리만 하던 사람들은 이제 더 이상 설 곳이 없게 됩니다.

아마도 이런 이유로 많은 기업들의 관리자들이 IT전문가들로 교체되거나 IT지식을 보유한 사람들로 빠르게 전환되고 있는 이유가 아닌가 합니다. 기존의 인력으로의 변화의 한계를 실감한 기업이라면 더더욱 이런 관리자의 교체속도는 빨라지고 그 범위도 단순한 사업영역을 넘어서 전방위적으로 회사내 모든 역할에 적용될 것으로 보여집니다.

Digital Transformation을 하기 위해서는 기업 자체적으로 모든 것을 하는 것은 불가능합니다. 만약 모든 것을 다 기업이 자체적으로 할 경우 비효율적이고 고비용구조로 Digital Transformation의 효과를 얻을 수 없게 됩니다.

4차 산업혁명의 Digital Transformation은 기본적으로 선택과 집중을 명확히 해야 합니다. 자신들이 잘하고 강점으로 가져야 할 부분들에 집중을 하고 그 외적인 부분들은 과감하게 외부의 자원을 활용하는 것이 빠른 시장변화에 대처하는 방법입니다.

Digital Transformation을 말하면서 나오는 공유와 협업에 대해서 일부 사람들은 기업내로 국한하는 경향이 있는데 정확히 말하면 경계가 없는 내외부 모두에 대한 공유와 협업의 확대를 의미합니다. 이를 통해서 기업은 부족한 자원을 모두 보유하려고 하지 않아도 되며 선택과 집중을 통한 기업 본연의 가치에 집중하고 나머지는 외부협력과 SaaS 등의 외부 Outsourcing으로 대체하는 것을 의미합니다.

1. 외부협업                                 
이전의 기업환경은 자사내 자원을 활용하여 제품경쟁력과 기업경쟁력을 확보하는 것이 가장 중요했습니다. 이에 따라서 기업의 내부 정보가 외부로 나가는 것 자체를 경계하게 되고 외부와의 협력보다는 외부와의 단절을 선택하는 경향이 강했습니다.

기업 입장에서 보면 당연한 선택입니다. 자칫 내부의 기술정보나 기밀이 유출되어 기업의 경쟁력이 상실될 수 있기 때문입니다. 하지만 Digital Transformation을 하기 위해서는 이런 방식으로는 한계에 부딛치게 됩니다. 기업이 해야 하는 영역의 범위가 너무 넓고 알아야 할 기술도 다양해서 모든 것을 기업이 다 수행하기에는 현실적으로 불가능한 것이 현실입니다.

이런 현실임에도 불구하고 여전히 기업들은 기업내에서 Digital Transformation을 추진하여 현실의 벽에 부딛치게 되고 새로운 기술, 트랜드에 뒤쳐지는 결과를 가져오게 됩니다. 이미 잘하고 있는 기업들의 기술이나 정보를 활용하면 되는 것을 처음부터 기업내에서 만들려는 시도는 10km 앞에서 달리는 최고의 마라톤 선수와 이제 막 달리려는 뒷처진 초보자의 달리기 대결과 같은 상황에 놓이게 됩니다.

협업은 내부에서도 중요하지만 외부의 협업이 더 중요합니다. 내부의 부족한 자원과 기술력을 단기간에 올리는 것은 현실적으로 불가능하다면 외부협업을 통해서 그부분을 극복해야 합니다. 전략적 제휴를 맺거나 산학과 협력을 하거나 아니면 인수합병을 통해서라도 부족한 부분을 단기간에 만회할 방법을 찾아야 합니다.

외부협업은 기업의 정보를 유출시키는 것이 아닌 정보의 공유를 통한 새로운 가치를 만드는 것이 핵심입니다.

2. Outsorurcing 확대                        
기업이 선택과 집중을 하기 위해서는 핵심영역 이외의 사항은 Outsourcing으로 대체하는 것이 필요합니다. 핵심영역과 비핵심영역 모두에 대해서 고르게 Digital Transformation을 할 수 있으면 좋겠지만 내부보유자원으로 할 수 있는 범위가 제한적임에 따라서 비핵심영역에 대해서 Outsourcing을 통해서 지속적인 관리가 가능하게 됩니다.

흔히 Digital Transformation을 하면 핵심영역 중심으로 혁신이 진행되지만 비핵심영역에 대해서는 지연 또는 방치되는 경우가 있어서 이후 Digital Transformation이 진행됨에 따른 Gap이 크게 벌어지게 됩니다. 그렇다고 비핵심영역을 지속적으로 관리하고 트랜드에 뒤쳐지지 않기 위한 노력에도 한계가 있게 됩니다.

이런 것들은 외부 Outsourcing를 통해 해결할 수 있게 됩니다. 특히 SaaS의 확대로 비핵심영역에 대해서 해당 서비스를 사용하고 서비스의 기능강화, 트랜드 반영 등은 SaaS 업체에서 지속적으로 수행함에 따라서 기업은 별도의 고민없이 최신의 기술과 서비스를 동일한 비용으로 사용할 수 있게 됩니다. 이를 통해서 기업은 핵심에 집중하고 비핵심영역을 분리하여 기업의 가용자원을 효율적으로 사용할 수 있게되고 별도의 채용이나 시스템 도입없이 동일한 수준의 기업환경을 보유할 수 있게됩니다.

또한 Outsourcing을 통한 비핵심영역의 운영은 불필요한 경우 언제나 제외할 수 있게 되어 도입에 따른 비용 절감 및 폐지에 따른 자산관리 등으로부터 자유로울 수 있습니다.

3. 정보공유 Eco-system  확보          
Digital Transformation을 위해서는 지속적인 정보공유를 위한 Eco-System이 필요하다. 다양한 기술들의 등장과 시장의 변화 그에 따른 고객의 변화가 발생하는 상황속에서 효율적인 정보의 확보가 중요하게 됩니다. 시시각각 변화하는 상황을 빠르게 파악하기 위해서도 필요하지만 다른 관점의 사람들의 시장과 기술을 바라보는 다양한 생각들을 통해서 기업의 방향이 한쪽으로 쏠리는 것을 최소화 할 수 있게 됩니다.

Eco-System을 구축하는 기업들이 늘고 있는 이유도 바로 이런 상황입니다. 산학협력이라던지 개발자 모임, 세미나 등을 지속적으로 유치하거나 후원하고 그런 모임에 자사의 직원들을 주도적으로 참여시켜서 사람간에 다양한 정보를 공유할 수 있도록 하고 그 공유된 정보를 바탕으로 기업의 Digital Transformation에 활용하는 방법들이 증가하고 있습니다.

Digital Transformation은 기업의 영역이 아니라 보다 확장된 영역으로 다양한 이해관계자들과의 원활한 소통이 중요하므로 이런 정보공유 Eco-System의 활용은 고객과 잠재고객 그리고 협력대상들을 파악할 수 있는 도구로 활용할 수 있게 됩니다.

또한 이렇게 만들어진 Eco-System을 지속적으로 운영함으로 인해서 기업의 정보가치의 수준은 상승하게 되고 자연스럽게 최신의 정보와 트랜드를 파악할 수 있게 됩니다. Digital Transformation을 위해서 필요한 자원과 정보도 Eco-System을 활용하여 보다 신뢰도도 높으면서 안정적인 자원과 정보를 확보할 수 있게 됩니다.

Eco-System은 단순히 외부와의 소통을 위한 창구이기도 하지만 기업 내 구성원들의 인식전환 즉 Digital Transformation에 대한 생각도 변화시킬 수 있는 요소로 작용하여 외부와의 소통강화를 통한 내부인력들의 역량 증대를 도모할 수 있게됩니다.

만약 Eco-System을 자체적으로 확보하기 어려다면 앞서 언급한 외부협력이나 Outsourcing를 활용하여 기존에 구축된 Eco-system에 참여하는 방법도 있으므로 기업이 원한다면 다양한 정보공유 채널을 확보할 수 있습니다.


Digital Transformation은 기업 내부에 의존하는 경우 대부분 실패를 합니다. 최근 가트너 10대 기술에서도 언급된 것 중 "1. 인공지능 강화 시스템(AI Foundation)"에서 언급되었듯이 기업에 특화된 영역의 인공지능은 기업이 하고 일반적인 영역의 인공지능은 외부를 활용하는 것처럼 Digital Transformation은 적극적으로 외부의 자원을 활용하여 기업의 내부역량의 한계를 뛰어넘어서 새로운 가치를 만들 수 있어야 합니다.

이제는 기업이 모든 것을 하는 것을 벗어나서 선택과 집중을 통해 기업의 핵심영역에 집중적으로 투자하여 기업의 경쟁력을 강화하고 외부자원을 효율적으로 활용하여 부족한 영역을 보완하여 전체적인 기업의 관리수준을 높이는 것이 필요합니다.

실천 두번째로 일하는 방법의 변화를 위해서 Lean Startup의 도입입니다.

우리가 일반적인 일처리는 단계적 절차에 따라서 진행이 됩니다. 분석하고 계획을 수립하고 그것에 따른 설계도하고 실행한다음 점검하는 단계적 절차에 따라서 대부분의 일들이 진행되었습니다.

그런데 Digital Transformation은 이렇게 할 경우 너무 오랜기간동안 실행도 못하고 그저 손안에서만 빙빙도는 경우가 계속 반복되게됩니다. 시장은 빠르게 변하는데 일하는 것은 기존의 방식으로 일하다보니 당장 3개월 내에 시장의 반응을 봐야 하는데 실행도 전에 시장의 기회를 잃게 되는 일들이 발생하게 됩니다.

그렇다면 Lean Startup 방식의 도입은 어떻게 해야 할까요.

1. 실행 중심으로의 전환
Digital Transformation은 실행 중심의 업무환경이 핵심입니다. 이것은 기존의 업무의 틀을 새롭게 재구축할때 가능합니다. 기존의 일처리는 단계적 일처리로 기간도 길고 실제 Output이 나오는 시간까지 거쳐야 하는 과정이 복잡합니다.

예를 들어 A라는 상품을 기획하는데 대부분 계획 - 분석 - 기획/설계 등을 거쳐서 이것이 통과된 다음에 Output을 만들게 됩니다. 각 단계별 별도의 검토 또는 점검을 통해서 보완을 하고 그 보완이 완료되어야 다음 단계로 넘어가는 구조로 이른바 반드시 성공해야 하는 프로세스라고 할 수 있습니다.

하지만 이렇게 할 경우 실패는 엄청난 손실을 가져오게 됩니다. 제품개발의 시간과 비용이 들게되고 가장 큰 문제는 시장의 기회를 상실하게 되기 때문입니다. 그래서 이런 프로세스 하에서는 성공에 대한 압박이 강하기 때문에 실패에 대해서는 용납하지 못하는 것입니다. 실패를 하게 되면 흔히들 말하는 문책을 당하거나 좌천되는 일도 생기는 것이 현실입니다.

이런 방식의 일처리는 기업의 Digital Transformation을 망치는 결과를 가져오게 됩니다. 앞서도 언급했지만 Digital Transformation을 이루는 요소는 다양하고 그에 맞는 시장과 고객도 다양하기 때문에 모든것을 완벽하게 분석하고 설계한다는 것 자체가 불가능합니다. 또한 기술의 속도 또한 빠르게 변하고 있어서 장기간의 프로젝트 형태로 진행할 경우 자칫 시장의 기회조차 잃어버리게 됩니다. 

그래서 기존의 방식이 아닌 실행 중심의 방식으로의 전환이 필요합니다. 계획하고 분석하기 보다는 먼저 가설을 세우고 바로 실행으로 들어간 다음 그 가설에 맞는 결과가 나왔는지 측정하고 그것을 다시 가설에 반영하여 지속적인 실행을 통해서 Output 이미지를 생성하는 것입니다. 또한 가설은 시장의 상황을 바로 반영할 수 있게되어서 Output이 과거에 얽매이지 않고 미래지향적 모습으로 지속적으로 성장할 수 있게 됩니다. 

실행의 중시는 다양한 기술과 시장에 대응하기 위한 효율적 전략이자 빠른 방향수정이 가능하여 시장지향적 업무체계로의 변화를 이끌게 됩니다.



2. 실패를 인정하는 문화
빠른 실행은 실패를 예상할때 가능합니다. 기존의 성공중심의 체계에서는 실패를 금기시하였지만 Lean환경에서는 실패를 받아들이는 환경이 되어야 합니다. 실패를 하기 싫다는 것보다는 실패할 수 있다는 생각을 가지고 그 실패의 정보를 바탕으로 지속적으로 가설을 Update하는 것입니다.

'빠른 실행은 빠른 실패를 가져온다' 이것이 가장 중요한데 Output이 가설과 너무 다르거나 시장상황이 맞지 않을 경우 언제든 Drop 할 수 있게 됩니다. 즉 빠른 포기도 가능하게 되어 시장과 무관하게 장기투자로 인한 손실을 최소화 할 수 있습니다.

아직 우리나라 문화는 실패라는 생각을 갖는 것에 부정적인 인식이 큽니다. 즉 한번의 실패로 재기할 수 없는 이른바 벤처문화가 자리잡지 못한 이유이기도 합니다. 실패를 경험하지 못한 사람이 성공을 하면 오히려 더 큰 실패를 경험하게 될 수 있지만 우리는 실패한 사람보다는 성공 중심으로 모든 것들이 맞추어져 있습니다. 그러다보니 실패를 통해 무언가를 배우는 것에 익숙하지 못합니다.

Digital Transformation을 위해서는 바로 이런 실패에 대한 문화의 전환이 필요하게 됩니다. 평가의 기준도 그래서 성공중심이 아닌 도전 중심으로 전환되어야 하고 실패를 하더라도 도전에 대한 박수를 보내서 실패로 좌절하지 않고 계속 시도할 수 있는 문화적 환경이 조성되어야 합니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 다양한 예측하지 못하는 무수히 많은 상황에 부딛치는 것과 같습니다. 모든것을 다 예상할 수 없기 때문에 일부 기업들은 기존의 업무 프로세스로 인해서 실패하지 않는 Digital Transformation을 목표로 하기에 더더욱 Digital Transformation이 불가능하게 되는 원인이기도 합니다.

Digital Transformation을 한다는 것은 지속적인 실패의 경험을 바탕으로 가장 기업에 최적화된 방식을 찾아가는 것이고 단기적으로 끝나는 것이 아니라 기업이 유지되는 한 혁신은 지속적이며 일상적인 일이 되어야 하는 것입니다.

3. 도전에 대한 투자확대
위 두가지 즉 실행력 전환과 실패문화를 조성했다면 이제는 도전에 대해서 체계적인 지원환경 조성이 이루어져야 합니다. Digital Transformation을 시도하는 사람이 많다는 것은 그만큼 실패할 확률도 많기 때문에 무분별하게 관리되다보면 오히려 역효과가 날 수도 있습니다.

일부 기업의 경우 투자품의 자체가 여러 복잡한 과정을 거쳐야 하는 상황으로 실행은 1달이면 될 일을 품의만 몇달씩 허비하는 경우도 종종 발생합니다. 현재 기업의 대부분은 투자검토가 존재하여 무언가 시도를 하려면 앞서 언급한 실행력과 반대의 현상 즉 보고서작성, 재무분석, 마케팅 분석 등에 대부분의 시간을 쏟아야 하는 상황입니다. 이런 상황에서 도전을 시작하는 사람들은 대부분 포기하게 됩니다.

도전의 활성화를 위해서는 유럽의 벤처지원제도와 같이 단계별 지원정책을 기업내에서도 도입하는 것이 효율적입니다. 예를 들어 도전하는 지원자에 대한 제한은 두지 않되 1차 지원금액에 대한 상한을 잡고 그것을 완수할 경우 2단계 지원을 하는 방식입니다. 이럴 경우 도전자들은 자신들의 아이디어를 가지고 다양한 Digital Transformation을 위한 시도를 할 수 있고 가설에 근거해서 진행되었다고 하더라도 실제 시장상황, 가설과 다른 결과가 나온 경우 바로 해당 아이디어의 중단이 가능하게됩니다.

즉 단계별 예를 들면

위와 같이 4단계로 두어서 도전자들의 도전은 제한없이 하되 일정한 한계를 두어서 그것을 넘어서는 아이디어에 대해서 지속적인 투자가 가능하게 됩니다. 이를 통해서 선택과 집중이 가능하게 되고 비용의 효율적 운영을 통해서 다양한 사업 아이템을 발굴할 수 있게 됩니다.

4. 평가제도의 전환
Lean Startup 방식의 도입을 통해서 기존의 성과중심 즉 성공중심의 평가체계를 실행 중심의 평가체계로 전환해야 합니다. 실행중심의 업무체계는 다양한 실패들과 그에 따른 성공요소들이 공존하는 상황으로 단기적 평가보다는 지속적이고 체계적인 평가체계로의 전환이 필요하게 됩니다.

Lean Startup으로 실행하는 대상들이 단기적으로 끝날수도 있지만 몇년이 걸릴 수 있는 것들도 존재하기 때문에 이런 사항들에 대한 객관적인 평가기준이 수립되어야 합니다. 일부에서는 개인의 평가는 최소화 하고 기업의 이윤을 공평하게 나누는 형태로 평가를 없애기도 합니다. 단, 성공보수 개념을 두어서 성공한 아이디어에 대해서는 특별한 보상(금전적 혜택 또는 회사분사 지원 등)을 제공하기도 합니다.

평가의 핵심은 실행력을 중심으로 평가하며 이를 통해서 향후 회사의 리더로 육성하는 전략이 필요합니다. 실행력을 중시하며 그런 사람들이 리더가되면 자연스럽게 구성원들도 실행중심적 인력들로 육성되어서 장기적인 Digital Transformation의 환경을 만들 수 있게 됩니다.


Lean Startup 도입은 단순히 벤처를 위한 것이 아닌 기업 내에서의 일처리도 하나의 벤처를 육성하듯이 키울 수 있다면 보다 빠르게 Digital Transformation을 이룰 수 있을 것입니다.

Lean Startup에서 보듯이 기업의 성공은 큰 조직들이 아닌 작은 조직들의 자율적이고 능동적인 업무수행이 기반이 되어야 하며 이를 통해서 기업 내의 다양한 요소에 Digital Transformation이 일어날 수 있게 됩니다.

작고 빠른 조직을 만드는 것이 바로 Lean Startup을 도입하는 목적이고 이를 통해서 실행력의 증대, 실패를 두려워하지 않는 도전문화 확산, 회사의 지속성장을 위한 실행 중심의 인재육성까지 가능하게 됩니다.

변화에 대한 이해를 바탕으로 이제는 실천을 해볼 차례입니다.

변화는 이제 어떻게 해야 하는 것에 대한 방향성을 언급한 것이라면 이제는 본격적으로 회사의 구조자체를 변화시키는 단계적 설천방안이라고 할 수 있습니다.

우선적으로 필요한 것은 바로 구조적 변화입니다.

경직된 조직문화에서는 어떠한 일도 일어나지 못합니다. 특히 Digital Transformation을 위해서는 우선적으로 행해져야 하는 것이 바로 조직내 수직구조를 얼마나 빠르게 간소화시킬 수 있느냐가 최대 관건입니다.

그렇다면 어떻게 수직구조를 수평구조로 전환이 가능할까요.

1. 직급체계의 간소화
이미 많은 기업들에서 시도하는 것으로 직급체계의 간소화입니다. 이전까지는 일반적으로 사원, 대리, 과장, 차장, 부장, 팀장 등의 수직적구조로 구성되었던 것을 수평적으로 1단계 혹은 2단계로 축소하는 것을 의미합니다.

직급체계의 간소화의 핵심은 바로 의사결정상의 단계축소가 핵심입니다. 즉 단계를 효율적으로 축소해서 그 축소된 상황에 맞게 빠른 의사결정이 가능하고 이를 통해서 일에 대한 실행력을 높이는 것이 주된 목표입니다.

직급체계의 간소화를 위해서는 먼저 구성원들의 업무적 숙련도를 확인해야 합니다. 즉 수평적 구조로 전화하더라도 기존의 수직적구조가 계속 유지되는 상태인지 확인하는 단계입니다. 예를 들어 일을 함에 있어서 스스로 하는 일이 아니라 지시에 의해 일하는 방식에 익숙한 경우 수평적 구조로 전환으로 인한 업무의 일시적 마비가 올 수 있습니다. 마비가 오면 좋지만 만약 마비가 오지 않는다면 그건 겉으로 보여지는 것이 수평적 구조이지만 내부적으로는 수직적 구조가 유지된다고 볼 수 있습니다.

수직적구조의 업무는 주로 지시형태이기 때문에 지시할 사람이 없으면 일에 대한 능동적 자세로 변화되어야 하는데 이런 변화의 일시적 마비현상이 나타나고 그걸 중간단계의 리더들이 해소를 시켜줘야 하는 상황이 오게 됩니다.

그 이후부터는 일에 대한 진행부터 완료까지 자기완결적으로 하게 유도하여 수평적구조가 정착될 수 있게 됩니다.

2. 보고체계의 간소화
앞서 직급의 간소화를 이루었다면 보고자체의 간소화도 이루어져야 합니다. 간혹 직급체계 간소화를 하고 정작 보고체계는 유지하는 경우가 존재합니다. 예를 들어서 직급은 A로 통일했지만 기존의 보고 체계를 유지하기 위해서 같은 A끼리 보고하는 경우 입니다. 즉 개편전에는 과장 - 부장의 체계로 과장이 부장에게 보고를 하는 것을 되어 있던 것이지만 직급이 A로 통일되어도 보고는 기존과 동일하게 유지되는 것이 예입니다.

보고체계의 변화는 수평적구조의 시작이라고 할 수 있습니다. 직급체계는 일종의 룰을 변경한 것이고 보고쳬계는 그 룰에 맞는 일하는 방식을 바꾸는 것이라 할 수 있습니다. 그래서 A직급으로 통일한 경우 보고의 주체는 상위 직책자 한명으로 통일하게 하며 이후 파트 또는 프로젝트가 구성될 경우 해당 기능상 조직 내에서 자체적으로 리더를 선출할 수 있게 됩니다. 

직급체계의 변화는 역으로 보고의 간소화를 의미합니다. 보고를 수시로 해야 하는 문화 즉 대리는 과장, 과장은 차장, 차장은 부장의 단계별 보고라인을 축소하여 일의 빠른 처리가 가능한 것이라 할 수 있습니다.

또한 일일보고, 주간보고 등의 관행적 보고도 축소하고 일에 대한 자율적 보고체계를 확립하여 각 보고주체자들이 보고가 필요한 경우 보고를 할 수 있는 환경으로 변화되어야 합니다.

3. 공유문화 확산
보고체계의 간소화는 보고의 축소로 인한 공백을 없애기 위해서 공유문화로 전환을 해야 합니다. 이제까지의 보고의 전제는 무엇을 하고 있다는 내용을 윗사람에게 전달하는 과정입니다. 그래서 내가 무슨일을 어떻게 하고 있다는 알림성 보고가 주를 이루게 됩니다.

이런 보고문화의 축소는 자칫 일에 대한 진행사항을 파악하기 어려울 수 있습니다. 그래서 보고축소를 위해서 항상 언급되는 것이 바로 정보의 공유입니다. 특별하게 보고를 하지 않더라도 자율적으로 자신이 하는 일을 공유하고 그 공유를 통해서 별도의 보고없이도 일에 대한 상황파악이 가능하게 됩니다.

예를 들어 A프로젝트를 진행함에 있어서 이전에는 일일/주간 등의 정해진 룰에 의해서 보고를 하던 것이였다면 공유는 일의 진행과정 전체를 팀원 또는 그 이상의 일과 관련된 사람들과 공유하여 별도의 보고 없이도 진행사항을 파악할 수 있고 상세 내역까지 확인할 수 있게 됩니다.

자율적 공유 확산이 이루어지게 되면 보고의 규모도 획기적으로 줄일 수 있게되고 불필요한 회의도 줄이게 되어 개인이 업무에 집중할 수 있는 시간을 높이고 몰입도를 높여서 업무생산성도 증가하게 됩니다.

또한 공유를 통해서 다양한 구성원들의 의견도 반영될 수 있도록 하여 진행하는 일의 다양성을 확보할 수 있고 시행착오도 줄일 수 있게 됩니다. 이처럼 공유는 단순한 정보의 형태를 넘어서 구성원간의 상호 Win-Win이라는 관점의 환경조성이 중요하다 할 수 있습니다.

4. 리더의 자발적 선출
수직적 구조에서의 리더는 상위 직급자가 대부분입니다. 일의 능숙함과 무관하게 부장이 있다면 대부분 부장이 리더를 맡게 됩니다. 에를 들어 일의 특성을 잘아는 과장이 일을 아무리 잘해도 부장이 리더로 되어서 일을 잘아는 과장이 일을 모르는 부장에게 보고하는 것은 엄청난 인내와 시간의 소모를 가져오게 됩니다.

대부분의 기업에서도 마찬가지지만 이런 수직적구조에서의 리더선발은 능력중심이 아닌 직급중심체계로 인해서 유능한 인재들이 이탈하는 일들이 최근 들어서 증가하게 된 이유이기도 합니다. 특히 4차산업의 핵심기술들은 현재의 상위직급자보다는 실무능력 중심의 인력이 중시되는 상황에서 리더의 역활은 단순한 관리가 아닌 일에 대한 전문지식을 보유한 사람이 더 중요하게 되었습니다.

이에 따라서 리더 선발은 일에 대한 전문성 중심으로 전환해야 합니다. 직급쳬계의 변경도 이런 리더의 선발의 제약을 해소하는 목적이기도 합니다. 기존의 직급하에서 과장이 리더가 되는 것은 어렵지만 동일한 직급하에서 리더를 뽑는 것은 상대적으로 쉬운 부분이기도 합니다.

리더의 자발적 선출은 일을 잘하는 사람 즉 구성원간의 일에 대해서 인정받는 사람이 자연스럽게 리더로 선출되고 그 사람을 중심으로 년차와 상관없이 일의 배분 및 협의를 통해서 일을 진행 할 수 있도록 하는 방식입니다. 수직구조는 지시에 의한 수동적 개념이라면 수평구조의 리더는 자발적 능동적 환경에서 자신들에게 가장 필요하고 일을 잘 이끌어 줄 사람을 선출하는 것이 특징입니다.

자신들이 뽑은 리더이기 때문에 일에 대한 속도, 의사결정, 협의 등이 빠르게 이루어질 수 있고 업무 전문성을 가진 리더의 도움으로 어려움이 있어도 빠르게 해결가능한 일하는 환경이 만들어질 수 있게 됩니다.

5. 리더의 역활 재정의
자발적 선출에서도 언급했지만 이제 리더는 관리나 지시의 형태가 아닌 지원자로 역활을 변경해야 합니다. 즉 팀원들 또는 파트원들과 같이 일함에 있어서 이들이 일을 잘 할 수 있도록 하는 역활로 재정의를 해야 합니다.

이를 위해서 리더의 육성의 방향도 변화되어야 합니다. 관리중심의 육성에서 전문성과 지원중심의 육성으로 사내 교육정책이 전환되어야 합니다. 리더는 이와 별개로 개개인의 역량향상을 위한 노력도 병행해야 합니다. 다양한 분야의 리더들이 선정되기 때문에 일률적인 교육은 불가능하게 되어서 리더의 개인역량은 스스로 자율적으로 육성해야 합니다. 단, 리더의 지원을 위한 역량은 공유와 협업, Comm. 스킬 등 일하는 문화의 변화와 효율적 의사소통을 할 수 있는 능력을 키우는 것이 중요합니다.
간혹 전문성을 가진 리더들의 단점 중 하나가 독선적, 독단적 일처리가 많은데 자신의 전문성을 팀원들과 공유할 수 있도록 하는 자세로의 전환이 교육의 핵심이 되어야 합니다. 이를 통해서 전체적인 구성원들의 역량도 일을 통해서 증대할 수 있게되고 리더 또한 지속적으로 성장할 수 있게 됩니다.

6. 조직간 사일로 제거
리더의 역활이 지원자로 재정의 함에 따라서 조직간에도 대립이 아닌 협력관계를 구축해야 합니다. 이것은 단위 조직의 역량 밖의 영역과 회사의 지원영역(HR, 기획, 재무 등)의 도움이 필요할 경우 기존의 수직적 구조에서 발생되는 사일로 현상을 해소할 수 있게 됩니다.

조직의 수평적 구조는 조직간의 협력을 강화시키고 리더의 지원자 역활의 전환으로 상호 협의가 증가하게 됩니다. 즉 리더들은 자신의 팀원들의 업무환경 조성을 위해서 필요한 조직간의 Comm.을 확대하게 되고 자신들의 정보를 공유하여 각 조직이 필요한 정보들을 수시로 확인할 수 있도록 합니다.

조직 내 정보는 대외비 형태의 보안이 아닌 한 대부분 공개를 원칙으로 하여 조직간 사일로의 원인인 정보차단을 최소화하고 공유로 인한 상호협력을 강화시키게 됩니다. 조직간 사일로의 제거를 통해서 각 단위 조직들의 일처리 능력이 향상되고 단절된 정보로 인한 업무지연을 최소화 할 수 있습니다.


수직적 구조의 회사에서는 Digital Transformation은 극단적으로 말하면 불가한 것이라 생각됩니다. 다양한 기술과 다양한 시장, 트랜드 등이 난무하는 상황에서 몇몇 사람들의 의사결정에 의존하는 구조자체로는 빠른 시장의 변화를 따라갈 수도 없거니와 고객의 Needs를 효과적으로 대응할 수 없게 됩니다.

수평적 구조의 전환은 다양한 시장대응을 가능하게 하고 빠른 의사결정을 통해서 시장의 변화에 빠르게 대응가능한 환경을 만드는 것입니다. 정보를 독점하지 않고 공유를 통해서 정보의 가치를 극대화하고 자율적 업무환경을 통해서 보다 적극적이고 열정적으로  업무를 수행하게 됩니다.  리더는 적극적인 지원을 통해 구성원들의 업무적 장애물을 해소하여 업무에 집중할 수 있는 환경을 조성하게 됩니다.

수평적 구조는 Digital Transformation이 가능한 기본 구조를 만들 수 있습니다.

Digital Transformation은 일하는 문화의 변화가 성공요인으로 작용하게 됩니다.

리더와 조직을 바꾸어도 근본적으로 Digital Transformation을 실행할 구성원들의 변화가 없이는 어렵다. 문제는 바로 일하는 방식 즉 문화적 변화가 이루어지지 않기 때문이다.

우리는 흔히 일을 할 때 대부분이 그렇듯이 한해의 계획을 세우고 그 계획을 얼마나 달성했는지를 기준으로 하는데 그 달성의 기준은 대부분이 성공에 대한 것에 초점이 맞추어져 있다.

일의 기준도 성공에 맞추어져 있어서 일을 하는 것도 성공가능여부가 중요하게 된다. 실패를 경험하게 되면 개인적인 성과에도 영향을 주게되고 그로 인해서 다음의 실패의 두려움으로 도전자체를 하지 못하게 된다.

그렇다면 Digital Transformation을 위한 일하는 문화는 어떻게 바뀌어야 하는가!

1. 평가기준의 변화
앞서도 언급했지만 평가의 척도가 성공에 맞추어진 상태에서는 Digital Transformation은 절대 불가하다. Digital Transformation을 한다는 것은 무수히 많은 실패, 무수히 많은 좌절을 감당한다는 것이고 단기간의 실패가 아니라 지속적이고 장기간에 걸친 실패도 이겨낼 수 있어야 한다.

그런데 정작 년말이 되면 돌아오는 평가에 실패는 용납이 되지 못하는 것이 우리의 현실이다. 그리고 다년간의 도전도 불가하다. 년단위의 계획, 년단위의 성과체계로 몇년씩 걸리는 AI나 자율주행차 같은 일을 해낼 수 있을까!!

그래서 평가 기준에 대한 변화는 가장 핵심이지만 그것을 어떻게 변화시켜야 할지 모르는 것이 지금의 각 HR 담당자들의 고민이다. 그들도 Digital Transformation에 대한 이해가 부족하다보니 정작 실행하자고 말했지만 어떻게 인력을 평가하고 관리해야할지도 판단이 안되기 때문이다.

Digital Transformation의 평가의 기준은 아마도 이렇게 되어야 하지 않을까. 
1. 다수의 도전에 대한 다수의 성공
2. 다수의 도전에 대한 다수의 실패
3. 도전도 실패도 없는 기본

평가체계의 변화의 핵심은 도전중심의 평가체계 즉 성과의 기준이 성공이 아니라 얼마나 많은 도전을 했느냐 이것이 Digital Transformation의 평가의 중심이 되어야 한다.

많은 글로벌기업 리더는 공통적 걱정은 "실패가 없는 기업, 도전이 사라지는 기업" 이라고 말한다. 그만큼 기업의 성장은 도전이며 실패는 그 성공의 밑거름이자 기업만의 Knowledge이기 때문이다. 한 예로 나이앤틱랩스의 경우 성공까지 걸린 시간이 2010년부터 지속적인 투자에서 결과를 얻기까지 오랜 시간이 걸렸다. 하지만 포켓몬고라는 게임이 출시되고 최단기간 인기를 끌게 된다.

실패를 할 수 있지만 그 실패를 용납하지 못하는 문화에서는 Digital Transformation 어렵다.

2. 도전의 문화
해보지 않은 일에 대한 도전을 용납할 수 있을까? 아마 국내의 대다수의 기업들은 이런것을 하기 위해서는 엄청난 노력(?)을 해야 한다. 상위 직책자의 승인도 받아야 하지만 유관부서들의 합의도 이루어야 한다. 그러다 보면 막상 실행도 못하고 승인받는데 몇개월 이상을 소비하다 보면 시장은 이미 변해서 도전하려는 일은 의미없는 일이 되어버리는 것이 지금의 Digital Transformation의 현실이다.

그래서 도전에 대한 인식이 달라지지 않는 한은 Digital Transformation을 하지 않는 것이 오히려 낳을수도 있다. 그만큼 Digital Transformation은 이제까지와는 다른 전혀 다른 상황이 나오고 이제까지의 시장구조와도 다르기 때문이다. 단지 몇개월만에 시장이 변할 수 있고 타이밍을 놓치면 신기술조차 익숙한 기술이 되어 버린다.

한 기업에서 CEO가 시장의 기회를 엿보고 투자를 감행하려고 했지만 그것을 실행하는 부서에서 6개월 이상 소요되는 바람에 시장의 기회는 다른 업체가 가져가고 추진되던 일은 포기하고 만다. 이것이 특정 업체가 아니라 우리의 현실이다.

도전을 장려하지 못하고 도전에 대한 성과인정도 안되는 상황에서 CEO의 지시라 하더라도 그것을 실행하기 위해서는 결국 기존의 조직체계의 승인과 협조를 얻는데 걸리는 시간은 동일하다. 결국 도전과 거리가 먼 상황이 된다.

도전이란 기존의 일과 다른 일, 방법, 기술 등을 새롭게 시도하는 것이다. 그만큼 도전은 시도하는 것 자체도 어려운 일이지만 지속하기도 더더욱 어렵다. 이런 상황에서 지원까지 없는 상황이라면 굳이 도전을 해서 본인만 힘들도 평가는 떨어지는 것을 원하는 구성원은 없을 것이다.

앞서 언급한 평가의 변화도 필요한 이유도 이런 도전적 일하는 문화의 정착이 중요하다. 평가는 기업이 할 수 있는 것이지만 도전은 구성원의 자발적 참여로 이루어지기 때문에 기업의 의지, 그리고 비전에 대한 구성원들의 신뢰가 확보될 때 이런 도전문화는 가능하게 된다.

도전이란 말 자체가 실행하는 사람의 열정에 의존하게 된다. 그렇다면 기업은 이런 도전하는 구성원에게는 편하게 일할 수 있는 환경을 제공하고 도전에 따른 지원을 지속적으로 이루어지도록 해야 한다. 또한 도전이 이루어지는 단계를 만들어서 각 단계의 도전의 성과를 판단하고 지속성 여부도 같이 검토한다. 도전이 실패할 경우 도전의 실패를 좌절이 아닌 새로운 시작이 될 수 있도록 동기부여도 제공한다.

이런 것이 비현실적이라고 생각할 수 있지만 이미 글로벌 기업들은 이런 문화를 가지고 있다. 클래쉬 오브 클랜(COC)로 유명한 슈퍼셀이 대표적이다. 세계적인 게임을 개발한 이 업체의 문화가 이렇다. 즉 도전을 하는 것을 장려하고 도전에 대한 실패를 축하하는 문화를 가지고 있다. 이를 통해서 구성원들은 지속적인 도전을 하게 되고 기업은 이런 도전에 장애가 되지 않도록 그들을 지원하는 것에 초점을 맞춘다.

도전하는 문화를 만드는 것은 리더의 의지에 대한 구성원의 신뢰가 아닐까!

3. 협업의 문화
평가와 도전을 넘어서면 협업이라는 거대한 장벽이 나온다. 협업이란 무엇일까. 같이 일을 한다는 것...
그것이 어려운 것은 아니지만 말처럼 쉽지도 않다. 이유는 딱 하나. 돕는다고 나에게 이득이 되지 않기 때문이다. 그래서 Digital Transformation을 하는 기업들이 진행중에 어려움을 겪게 되는 것이 바로 이 협업 문화이다. 도움을 받는 쪽이나 도와주는 쪽이나 서로간의 생각이 다르다.

회사를 왜 다닐까? 그것은 바로 물질적인 돈이 핵심이다. 이들도 돈을 벌려고 회사에 온 것이고 그들이 돈을 번다는 것은 평가나 무언가 성과를 올리는 것이 자신들에게 유리하다. 지금까지 우리나라의 대부분 기업들 현황이다. 그래서 지금의 회사 내 문제는 조직간 사일로 만연하게 된 것이다. 자신들의 이익에 반해서 움직이는 구조. 이런 구조하에서는 협업이란 말 자체가 들어갈 수 없게 된다. 

또한 협업은 단순히 기업 내부적인 것 뿐만 아니라 외부적인 협업도 중요하다. Digital Transformation을 한다는 것은 다양한 기술, 서비스 등을 해야 하는데 기업이 오롯이 홀로 할 수 없기 때문이다. 이런 외부적 협업은 내부적 협업도 어려운 상황에서 더더욱 어려울 것이다. 

협업의 핵심은 우리일이라는 관점과 그에 대한 인정과 평가가 뒷받침되어야 한다. 또한 조직이 아니라 회사의 일 즉 우리의 일로 만들어야 한다. 조직에 얽매이지 않는 구조, 개인의 평가에 의지하지 않는 구조 이런 문화적 토양을 만들어야 한다. Digital Transformation을 하는 것은 개인이나 특정 조직의 성과로 전락되어서는 안되고 회사를 위한 것이 우리를 위한 것으로 인식되어 새로운 일에 대한 자발적 적극적 참여를 할 수 있는 환경을 조성하여 직급과 조직과 상관없이 새로운 도전에 구성원 누구나 참여할 수 있도록 해야 하는 것이다. 

4. 열정에 투자하라
일의 단계가 있다. 돈으로 끌어 올릴 수 있는 한계가 있고 자아실현을 통해 끌어 올리는 한계가 없는 영역이 있다. 지금의 Digital Transformation은 한계가 없는 영역의 일들이다. 생각하는 것 자체가 현실이 되고 말하는 것 자체가 미래가 된다. 이런 상황에서 지시에 의해서나 단순한 돈에 얽매인 성과는 단기성과에 국한될 수 있다.

회사는 구성원들에게 미래의 비전을 제시하고 그 비전의 목적지가 단순한 돈을 잘버는 회사가 아니라 미래를 이끄는 선도기업... 그 선도기업에 소속된 구성원이라는 인식을 심어주어야 한다. 이를 통해서 단순한 급여인상에 목표를 두는 것이 아니라 개인의 자아실현을 위한 노력을 위해 열정에 투자해야 한다.

하고자 하는 사람들의 노력들 그 노력들이 수그러들지 않도록 그들이 일하기 좋은 환경을 제공하고 그 환경안에서 끊임없는 도전을 통해서 실패와 성공을 맞볼 수 있도록 지원하는 것이다. 기업의 이런 노력은 결국 신뢰로 이어지고 이제는 개인의 성공이 아니라 기업의 성공을 위해서 개개인들은 열정적으로 일하게 된다.

기업의 비전과 신뢰가 바로 열정의 씨앗이 된다. 열정이 없다면 단기적 Digital Transformation의 성과만이 있을 뿐 지속적 성장은 어렵다. 그래서 Digital Transformation에 성공한 글로벌 기업들은 이런 열정적 일하는 환경을 위해서 기업의 본사도 그들에게 자부심을 심어줄 수 있도록 하고 돈버는 기업이 아니라 세상을 구하는 기업, 지구를 구하는 기업, 친환경 기업 등의 이미지를 부여하여 구성원들의 노력이 기업의 성장만을 위하는게 아니라 나라와, 세계와 지구를 구한다는 생각을 할 수 있다.

너무 거창한가. 사실 열정을 얻기 위해서라면 더 거창해야 한다. 개개인의 Needs가 다르기 때문에 기본은 명확한 보상은 당연하다. 하지만 돈으로 한계가 있다. 그들이 열정적으로 변하기 위해서는 기업속에 가두어 놓지 말고 외부로 오픈해서 기업안에서 얽매이지 않도록 외부적으로 개인이 드러날 수 있도록 하여 유명한 개개인을 늘리면 그들은 자신을 위해서 더 열정적으로 일하게 되고 기업은 그런 열정적인 인재를 보유한 기업의 이미지로 거듭나게 된다.

개인은 돈과 명예를 기업을 통해서 얻을 수 있다면 그들은 기업이 아닌 개인의 역량을 높이기 위해서 다양하게 열정적인 방향으로 자신을 성장시킬 것이며 결국 개인의 성장은 기업의 성장에 도움이 되므로 기업은 이런 개인들의 성장을 지원하는 것이 중요하다.


Digital Transformation은 말그대로 Neverending 혁신이다. 혁신이 단기성과가 아니라 계속 변화발전해야 한다. 그러기 위해서는 일하는 방법도 계속 변해야 한다. 이번에 바꾸고 몇년뒤에 바꾸는 것이 아니라 어제 바꾼것을 내일 바꿀 수 있는 유연성을 갖어야 한다.

이것을 위해서는 기업의 인식도 중요하지만 개개인의 인식도 중요하다. 결과적으로 일하는 문화 자체가 언제든 유기적으로 변할 수 있다는 점, 그것을 개개인도 인식하고 다양한 변화에 능동적 대응이 가능한 구조적 틀을 만드는 것이 중요하다.

상명하복, 탑다운 방식의 조직과 문화 그리고 일상적인 Weekly와 회의 등은 이제 벗어 던지고 일하는 사람을 우대하고 도전하는 사람에게 박수를 보내며 실패한 사람을 우러러 보는 기업만이 미래를 이끌 수 있고 Digital Transformation을 성공적으로 완수할 수 있다.

이미 늦었다고 생각할 수 있지만 말했듯이 세상은 빠르게 변한다. 아마존이 로봇업체가 되려고 한 것이 아니라 가장 효율적인 창고운영을 고민하면서 나온 것이 현재의 아마존의 로봇이란 점에서 기업의 성장과 발전에 부합되는 것이라면 그 어떤 것이라도 전혀 새로운 것이라도 적용할 수 있는 오픈 마인드의 조직문화 일하는 문화가 조성될 때 비로소 Digital Transformation을 할 수 있다.

혁신조직이 만들어졌다면 이제 Digital Transformation을 위한 조직을 고민해 보자.

개인적으로도 조직구조에 대한 고민을 오랜동안 해왔다. 이유는 아무리 노력해도 변화가 되지 않는 이유이기도 하다. 실행을 해도 수없는 벽에 부딛히게 되고 매번 반복적인 보고, 에베레스트 보다 높은 승인 등... 이런 조직으로 과연 Digital Transformation을 할 수 있을지 의문이였다.

Digital Transformation을 한다고 다양한 아이디어가 속출되지만 정작 의사결정자는 그것 자체를 이해하지도 못하고 변화에 대한 Needs 조차 없는 경우도 많다. 아니 Digital Transformation을 하라고 위에서 그러니 하긴해야 겠는데 실패는 하기 싫은 것일 수도 있다.

쓰러지기 싫다고 걷는것 조차 포기하는 것이 지금의 우리나라 조직의 현실이 아닐까. 그렇다면 과연 Digital Transformation을 위한 조직은 무엇이며 그런 조직을 위해서 어떻게 해야할까. 글로벌 기업들은 어떻게 Digital Transformation을 어떤 조직으로 이루었을까!!!

1. 의사결정의 Cost를 줄여라
먼저 아래의 그림을 보자

위 그림은 일반적인 조직의 승인 절차이다. CEO까지 가기 위해서 험난하다는 것을 느낄 수 있다. 이 그림을 통해서 우리의 의사결정이 얼마나 비효율적으로 운영되는지 확인할 수 있다.

각 보고기간은 1주로 산정한다. 그렇다면 보고자가 CEO의 승인까지 나기까지 재검토 없다는 전재로 5주정도 소요된다. 가장 이상적인 보고다. 하지만 중간에 누구하나 재검토를 요청하면 무슨일이 일어날까. 예를 들어 본부장보고시에 재검토가 일어난다. 그러면 1주 뒤 다시 본부장 보고를 하는 것이 아니라 다시 중간리더-팀장을 거쳐야 한다. 즉 3주가 더 소요되는 것이다.

만약 이런 경우 각 단계별 재검토를 1회씩 하게 될 경우는 총 15주가 걸린다. 즉 보고만 15주 걸린다는 것이다. 왜 이런일이 발생하게 될까.

우리의 보고문화는 상위직책자의 보고 시 재검토가 나오면 1주 뒤 다시 상위직책자가 아니라 바로 위 직책자부터 원점에서 보고를 한다. 이유는 중간관리자들의 생각을 담아야 하기 때문이다. 좋은 점도 있지만 대부분 부정적 문제가 생긴다. 예를 들어 부문장 보고 중 재검토가 발생하면 중간리더, 팀장은 재검토에 따라서 자신의 생각을 넣으려 한다. 그런데 사공이 많으면 배가 산으로 간다는 것처럼 재검토에 따른 내용보다 더 많은 내용이 담겨버린다. 중간리더와 팀장과 본부장이 다시 보고받으면서 첨가가 된다. 그렇게 만든 보고서가 통과되면 좋지만 그렇지 않은 경우 이것을 반복한다.

이런 의사결정과정은 보고서 작성자에게는 지옥같은 경험을 하게된다. 가끔은 보고가 그냥 기각되기를 바랄때도 있다. 그래야 이런 반복되는 보고를 벗어날 수 있기 때문이다.

의사결정자 중심으로 보고서를 만들었지만 중간단계에서 각각의 생각과 이른바 조직내 정치적 영향으로 보고와 무관한 내용들이 담기고 조정된다. 그렇게 되면 어떻게 될까. 핵심을 벗어난 이른바 짜맞춤식 보고서가 나오게 된다.

기존의 Top-Down 조직체계에서 매번 일어나는 일들이다. 그래서 Digital Transformation을 할때 이 문제를 어떻게 해결하느냐가 빠른의사결정의 핵심이 된다.

가장 간단한 방법은 단계를 최소화 하는 것이다. 그래서 일부 기업들이 직급체계를 조정하고 이른바 팀장까지도 없애는 기업이 늘고 있다. 단계를 축소해서 기간을 최소화시키는 목적이다. 하지만 근본적인 해결방법은 아니다. 그래도 일단 단계만으로도 의사결정 속도는 줄일 수 있다.

2. 조직을 뒤집어라
의사결정 단계를 축소하는 것으로는 한계가 있다. 그렇다면 어떻게 하는 것이 좋을까

좌측이 일반적인 기업의 조직도이고 우측이 슈퍼셀의 조직도이다. 특징은 조직단계도 적지만 의사결정자의 위치다. 조직도의 구성 자체가 슈퍼셀과 같은 조직이 앞으로 Digital Transformation을 성공할 가능성이 높다. 이유는 무엇일까.

전통적인 조직은 기본적으로 시장이 빠르게 변하지 않는 상황에서 투자 의사결정이 중요하다. 투자가 기업의 사활이 걸리기도 했고 사업의 경우도 다양하지 않아서 의사결정자들의 의견이 중요하기도 했다. 동일한 사업을 몇십년을 해왔기 때문에 의사결정자들의 Know-How도 중요했고 그들의 의견이 시장과의 괴리도 크지 않았다.

그런데 세상이 갑자기 바뀌었다. 사업의 방향도 단순하게 하나만 잘해서는 안되고 이전의 경쟁자가 아닌 새로운 경쟁자의 등장 시장의 붕괴가 일어났다. 기존의 의사결정자들은 혼란에 빠졌다. 어떻게 의사결정을 해야할지 모르게 되었고 의사결정 시점도 놓치면서 점점 시장에서 밀려나게 되었다.

사실 기존의 조직으로는 Digital Transformation은 어렵다. 이유는 의사결정자가 모든 정보를 다 알 수가 없다. Digital Transformation을 하기 위해서 정말 다양한 영역과 분야와 기술들을 이해할 수 있어야 하는데 의삭결정자들이 그런 모든것을 다 할 수 없다. 그러다 보니 보고를 하게 되면 의사결정이 아니라 질문 또는 학습의 시간으로 변질되어 버린다.

그래서 Digital Transformation에는 우측의 슈퍼셀과 같은 조직으로 변화되어야 한다. 의사결정자들이 모든 것을 판단할 수 없다면 기본적인 판단은 구성원에게 맡기고 최대한 책임과 권한을 이양해서 의사결정자들로 인한 지연을 최소화 할 수 있다. 이를 통해 의사결정자들은 모든 것을 알아야 할 부담을 줄일 수 있게되고 시장중심, 트랜드 중심의 학습을 통해서 시장의 변화를 읽어들이는 능력을 키우는데 집중할 수 있다.

3. 조직을 붕괴시켜라
기존의 조직은 기능단위의 조직으로 구성되어 있다. 이런 상황에서는 조직간 사일로로 인해서 일의 추진이 어렵다. Digital Transformation을 할때 가장 문제되는 것이 바로 조직간 사일로. 조직들은 자신의 조직을 위해서 일하게 되고 Digital Transformation을 하기 위한 노력보다는 조직을 방어하기 위한 노력을 한다.

Digital Transformation을 하려면 결국 조직을 붕괴시켜야 한다. 실행중심의 조직으로 재개편해야 한다.  예를 들어 클라우드 서비스를 한다면 사업조직을 만들고 기획,재무,HR,마케팅 등의 기능도 통합하여 자체적 의사결정이 가능하도록 한다. 이를 통해서 조직간의 협의로 인한 의사결정을 지연을 방지할 수 있고 자체적 아이디어를 빠르게 사업화로 전환할 수 있게 된다.

사업단위 조직구조의 재편은 전사적 Digital Transformation의 변화를 이끌 수 있다. 기능단위 조직구조에서는 Digital Transformation을 추진할 경우 사업조직의 일로 국한시켜서 전사적 변화가 일어나지 않는다. 그런데 왜 이게 문제인가!!! Digital Transformation은 단순하게 사업만 변해서 성공하지 않기 때문이다. Digital Transformation에 맞게 재무의 변화, 기획의 변화, HR의 변화가 같이 이루어져야 한다.

일예로 한 기업에서 Smart Factory 사업을 시작했다. 사업조직은 이를 위해서 인력을 신규채용을 하려고 했지만 HR의 기준에 걸려서 막상 전문인력 확보를 하지 못했다. 이유는 무엇일까. 바로 채용기준이 '대졸'이기 때문이다. 공장의 생산설비의 전문가중에는 고졸이 의외로 많다. 그런데 이 기업은 사업은 신규 사업을 하려고 하였지만 HR의 채용조건으로 인해서 정작 사업을 시작도 못한 것이다.

이처럼 Digital Transformation은 단순하게 사업의 역량의 변화, 사업의 다양성만 중요한게 아니라 그에 따른 회사내 관리 Process도 같이 변해야 하는 것이다. 그런데 기능단위의 구조에서는 절대 변하지 않는다. 내일이 아니기 때문이다.

그래서 조직 자체를 붕괴시키고 사업단위로 기능들을 분해해서 해당 사업에 몰입할 수 있도록 하고 각 사업의 특징에 맞는 인사,재무,기획의 Process를 수립하는 것이다. 그렇게 하여 사업특성에 맞는 구조를 확립하고 변화에 빠르게 대응할 수 있게 된다.

4. 관리자는 이제그만. 지원자를 육성하라
끝으로 조직의 구조를 바꾸는 마지막 단계가 바로 관리자의 역활 변경이다. 이제까지는 관리자는 의사결정자의 역활이 주였다면 이제는 지원자로 바뀌어야 한다. 앞서 언급했듯이 조직을 뒤집으면 그 뒤집어진 조직의 역활상 더 이상의 의사결정보다는 사업조직을 적극적으로 지원할 수 있는 일하는 환경조성에 초점을 맞추어야 한다.

다양한 분야의 일들과 다양한 기술들이 난무하는 상황에서 의사결정의 한계에 부딛친다. 변화된 조직하에서 관리자는 이제 사업들의 장애물 제거를 통해서 사업이 원활하게 진행될 수 있도록 현황을 파악하고 지원하는 역활을 수행하게 된다.

역활의 변화는 조직의 변화와 맞물린다. 기존 기능중심 조직에서는 의사결정을 해야 하위 조직이 운영되는 구조이지만 사업단위 조직의 경우는 사업의 상황을 일일이 확인하고 의사결정을 할 필요가 없이 사업의 진행에 대한 지원을 효과적이고 빠르게 할 방법을 찾고 부족한 부분을 파악하여 사업의 장애물을 최소화 하는 것이다.

또한 관리자들은 이제 Sale로 변화되어서 사업을 시장에 판매할 수 있도록 노력하는데 주안점을 둔다. 이를 통해서 구성원들은 지속적으로 사업을 개발하고 새로운 사업을 관리자들은 대외적으로 판매하는 역활을 한다. 이를 통해서 관리자들은 시장의 변화를 읽을 수 있게 되고 시장의 Needs를 파악해서 사업조직에 지속적인 Input을 통해서 시장의 변화에 대응할 수 있도록 지원한다.


조직구조의 변화는 Digital Transformation을 하기 위해서 반드시 필요한 과정이다. 대부분의 실패한 기업들의 특징이 바로 조직구조의 변화를 이끌지 못했기 때문이다. 조직이 변하지 않으면 기존의 의사결정구조체계로 모든 일들이 이루어지게되고 실행중심이 아닌 보고중심으로 진행되어 빠른 시장변화에 대응하지 못하게 된다.

조직구조의 변화는 관리자들의 변화, 구성원들의 변화를 통해서 회사의 변화를 이끌 수 있는 기초가 된다. Digital Transformation은 기존과 같이 해서는 절대로 성공할 수 없다. 조직의 변화를 통해서 관리자 즉 말그대로 관리만 하던 것을 탈피해서 시장의 속도에 맞는 빠른 조직을 만들 때 가능할 것이다.

Digital Transformation을 하기 위해서는 리더의 변화 다음으로 조직구조의 혁신이 필요하다.

우리는 흔히들 혁신을 할때 기존 조직은 그대로 둔 채로 별도의 조직을 통해서 혁신을 진행하고 그것으로 혁신이 완성되면 해당 조직은 폐지하고 혁신결과를 기존 조직에 적용한다.

이것이 우리가 가장 잘못하는 혁신의 조직의 모습니다.

혁신은 일회성이 아닌 지속적인 변화의 시작임에도 불구하고 단발성 성과의 기준으로 바라본다. 그러다보니 혁신을 이룬다는 의미 즉 완료의 의미를 많이 사용하게 된다.

이런 상황에서 조직의 운영이 중요하게 된 이유가 바로 정작 혁신을 추진하는 조직은 사라지고 혁신이 이루어져야 할 조직은 남겨둔체 혁신을 진행하게 된다.

어떤 기업이든 조직 내 사일로의 문제로 인해서 혁신을 흔쾌히 받아 들이는 조직은 거의 없다. 대부분 자신의 조직을 지키는 쪽으로 혁신을 왜곡하는 일들이 많고 가진 정보를 숨겨서 혁신의 결과 자체를 부정하는 일까지 발생을 한다.

그래서 대부분의 회사들이 혁신작업을 하면 단기성과는 존재할지 몰라도 근본적인 회사의 변화는 이끌지 못하게 된다.

그렇다면 조직은 어떻게 변해야 할까.

1. 혁신조직의 신설

혁신조직은 기본적으로 CEO 직속조직으로 운영되어야 한다. 
혁신작업은 기존의 조직 내 문제나 개선점을 도출하는 것에서부터 아에 전혀다른 방식의 조직접근으로 인한 조직내 반발이 증가하게 된다. 그래서 기존의 조직과 분리시키는 것이 가장 중요하다.

조직의 분리를 통해서 별도로 객관적 기준으로 혁신의 기준수립, 방향, 목표설정까지 할 수 있다. 만약 혁신조직이 하위조직에 귀속될 경우 그 조직의 특징에 따라서 혁신의 결과가 달라지게 된다.

예를 들면 재무조직하에 운영되면 재무적관점이 주를 이루게 되고 결과적으로 재무중심적 혁신의 방향이 수립되게 된다. 또한 해당 조직의 문제는 최소화 되고 타 조직의 문제를 더 확대하는 현상도 나타나게 된다.

그래서 혁신조직은 기존조직의 의견을 대변하지 않기 위해서 별도의 조직으로 신설하되 최종의사결정을 하는 CEO 직속으로 관리하여 불필요한 Comm.을 최소화하여 혁신의 속도를 높일 수 있다.

GE의 경우도 별도 자회사를 통해서 혁신을 Push하여 기존 조직의 반발에 자유롭게 혁신을 이끌 수 있었고 그 결과 제조사업에서 서비스사업으로의 Digital Transformation이 가능하게 되었다.

2. 혁신조직의 운영
일반적인 혁신조직은 기존의 조직들의 R&R에 맞게 1~2명씩 착출하여 진행하지만 Digital Transformation의 방식에서는 기존조직이 아닌 외부 전문가의 참여가 더 중요하다.

일반적인 혁신은 기존의 업무방식, 사업 등에 기인하여 내부직원들의 지식이 더 중요한 반면 4차산업의 혁신은 외부적 요인에 따른 업의 근본적인 접근이 필요하기 때문이다. 즉 내부의 업무처리, 관행 등을 고려하지 않고 오로지 외부적 요소, 시장의 변화, 경쟁의 변화를 기반으로 회사의 변화의 길을 찾아야 하는 것이다.

그래서 혁신조직은 내부:외부의 구성비를 가급적 5:5 수준으로 하여 내부에 치우치지 않도록 하는 것이 중요하다. 또한 기술적 지식을 보유하고 있는 인력을 참여시켜서 기존 업무를 다양한 기술에 적용될 수 있도록 한다.

예를 들어 제품생산부서에서의 담당자는 제품생산의 Knowhow를 보유하고 있지만 그것을 서비스로 전환하기 위한 AI, BigDate, IoT 등 전환을 위한 기술에는 한계가 있다. 그래서 제품에 대한 Knowhow에 기술을 접목하여 새로운 방식의 혁신 아이템을 찾을 수 있게 된다.

그리고 가장 중요한 것은 혁신조직 내 리더 이외의 지급체계는 없이 모두 동등한 상황에서 자유로운 의사교환이 가능한 구조가 되어야 한다. 직급체계하에서 혁신조직을 운영하게 될 경우 일하는 사람과 관리하는 사람으로 구분되어서 실질적인 아이디어는 몇몇사람 즉 일하는 사람들의 머리속에 나오게 되어서 Digital Transformation의 협업을 통한 업무처리가 어렵게 된다.

그래서 혁신조직의 구성원이 된다는 것은 실질적인 일을 하는 사람 즉 아이디어와 토론 등을 직접참여하고 그 안에서 다양한 혁신 아이템을 도출하고 각각이 그 아이템을 하나의 실행 단위로 구체화 시킬 수 있는 역량을 가진 사람들로 구성이 되어야 한다. 이를 통해서 더 많은 혁신아이템을 구체화 할 수 있게 된다.

3. 혁신조직의 목표
Digital Transformation을 위한 혁신조직의 목표는 회사의 근본적인 변화를 이끄는 동인으로 작용하는 것이다. 혁신의 결과물이 도출되고 구체화되더라도 그것이 실제 변화로 이어지는 것에는 한계가 존재한다. 기존 조직/구성원들의 반발로 인해서 아이디어만 도출되고 실행이 되지 않는 경우가 증가한다.

간혹 혁신조직에서 결과물을 도출하고 관련 조직에 인계하는 방식을 취하기도 하는데 이렇게 할 경우도 실제 실행으로 이행되지 못한다. 이유는 만든사람의 사상과 철학을 인계받은 조직에서 다 이해하는데 한계가 있기 때문이다.

결과적으로 Digital Transformation의 혁신의 목표를 이루기 위해서는 조직원들이 직접 그 혁신아이디어를 실행시키는 동인이 되어야 한다. 이를 위해서는 혁신조직에서의 아이디어가 구체화되면 그 인력이 직접 그 아이디어의 변화를 리딩하게끔 하고 기존 조직은 그 리더를 따라서 해당 업무, 제품, 서비스를 변화시켜 나간다.

여기서 중요한 것은 혁신조직의 목표가 변화의 성공을 의미하지는 않는다. 즉 실패조차도 하나의 목표가 될 수 있다는 뜻이다. 예를 들어 아이디어는 구체화되어 실행으로 옮겼지만 예상했던 결과물이 나오지 않거나 아에 실패하는 경우도 발생할 수 있다. 예를 들어 기존 시스템을 Cloud로 전환한다거나 상담을 챗봇으로 대체하는 일들을 하다보면 계획대로 되기보다 의외의 상황들로 인해서 어려움을 겪게 되기도 한다.

즉, 혁신조직의 목표는 회사가 변화해야 하는 목적과 실패를 통한 회사의 경직도, 변화둔감도, 내제인력의 역량 부족 등의 근본적인 회사의 처한 사항을 객관적으로 볼 수 있도록 하는 것이다.

간혹 혁신업무를 하면 기존조직과의 미팅 시 자신의 조직내 4차산업역량은 뛰어나다고 말하는 리더가 있어서 내부적으로 우수한 인재들이 많다는 이유로 다양한 것들을 동시다발적으로 시도하다보면 실제 뛰어나다고 하는 역량이 있는 인력들의 활용도가 낮거나 거의 없는 경우다 많은 것을 볼 수 있다. 결과적으로 실행자체를 할 수 없게 되어 착수부터 앞으로 한발도 내딛지 못하게 된다.

이런것 조차도 바로 혁신조직의 목표가 되는 것이다. 즉 잘못알려진 상황, 주관적인 인식 등을 해소해야 비로소 전사적인 혁신의 Needs가 특정 조직이 아닌 전사조직으로 확대될 수 있다.

이것처럼 혁신조직은 만들기도 어렵지만 운영하기도 어려운 것이 현실이다.

특히나 리더의 관점 즉 단기 성과중심적 사고를 가진 경우에는 사실 Digital Transformation을 통한 혁신은 불가능하다. Digital Transformation의 핵심 지속적인 Fail이 뒷받침 된 상황에서만 가능하기 때문이다. 하지만 단기성과중심적 환경에서는 Fail은 용납될 수 없다. 단기성과이기 때문에 지속적인 시도 자체가 불가능하기 때문이다.

혁신조직을 만들기로 했다면 반드시 명심할 3가지
 - 독립적 운영을 보장하라
 - 장기적 관점의 혁신을 추진하도록 하라
 - 조직 내 수평적 구조를 수립하라

이 3가지만이라도 실천할 수 있다면 Digital Transformation에 대한 실행력은 갖추었다고 할 수 있다.

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4. [Digital Transformation] 변화의 시작 - 1. 리더의 변화