분노와 공감... 회사생활에서 어떤 것을 선택해야 할까. 

우리는 회사생활을 하다보면 여러 이야기를 듣게 된다. 그 속에서 동료들의 이야기를 듣다보면 불합리하다 판단하는 내용에 대해서 같이 분노한다. 

어떤 사람은  회사에서 일어나는 일들에 대해서 자주 분노한다. 회사방향, 일하는 방식, 동료 등.... 어쩌면 우리 월급쟁이들이 항상 겪는 일상이다. 

이런 동료의 주변 사람들은 마치 같이 분노해줘야 하는 것이 아닌가 하는 생각에 그 사람의 분노에 동조하면서 문제점에 대해서 동의하고 같이 분노한다. 

그런데 문득 이런 생각이 든다. 진짜 분노하는 것이 동료를 위하는 것일까? 같이 분노해주는 것이 정말 그 동료가 원하는 것일까, 어떤 것을 하는 것이 정말 도움이 될 수 있을까!!!!

과거에도 비슷하게 동료들의 이야기를 들어주면서 같이 분노하고 비난을 했었다. 그런데 어느순간 과연 그것이 동료에게 어떤 의미가 있을지 곰곰히 생각해보게 되었다. 

동료들의 그런 말들 속에서 같이 분노하는 것은 어쩌면 당연한 것처럼 생각될 수 있다. 하지만 정작 그런 행동이 과연 동료가 원하는 것일까!!

분노와 비난은 한순간이지만, 진정한 위로는 어쩌면 공감이라는 점을 깨닫는데는 참 오랜 시간이 걸린듯 하다. 그저 묵묵히 그들의 이야기를 듣기만 해도 오히려 동료들은 그 속에서 위안을 얻는듯 하다. 

사실 그런 불만들은 스스로도 해결불가능 하다는 점을 대부분 안다. 경영층을 자신이 바꿀 수 없고, 일 안하는 동료를 짜를 수 없다. 말도 안되는 상황을 자신이 바꿀 수 없기에 그들은 자신들의 불만을 주변에 한다. 같이 동조해서 분노하고 비난해도 그 동료에게는 큰 의미가 없다. 

그래서 어느 순간 문득, 그들의 이야기를 들어주게 되었다. 그저 묵묵히 그들의 이야기를 들어준다. 어떠한 이야기도 하지 않고 그저 그들의 분노섞인 아니면 자조섞인 말을 묵묵히 들어준다. 

그리고 그들의 말이 끝날 때까지 같이 있어준다. 비난도 분노도 하지 않지만, 묵묵히 들어주는 것만으로 동료의 긴장감과 스트레스가 누그러지는 것을 느낀다. 

동료를 위하는 감정이 그들의 분노에 동참하기 보다는 그들 스스로 느끼는 좌절감, 절박함 속 그저 그들의 이야기를 묵묵히 들어주는 것을 원하는지 모른다. 어차피 같이 분노해봤자, 달라지는 것은 없다는 것은 동료들도 알기 때문이다. 

사실 직장생활을 하면서 자신의 이야기를 묵묵히 들어주는 사람이 얼마나 될까. 월급쟁이의 처한 현실속에서 동료의 존재감 특히 누군가 자신의 말을 들어주는 사람이 있다는 것만으로도 회사생활의 한줄기 빛과 같다. 

쉬운일은 아니다. 그럼에도 해볼만한 일이다. 어쩌면 지금 주변의 동료들은 그런 사람들이 필요할지 모른다. 각박해지는 현실속에서 무언가 의미있는 삶이라면 회사속에서 누군가에게 든든한 아니 조그만 위안을 줄 수 있다는 것 만으로도 조금은 의미있는 회사생활이 되지 않을까 한다. 

중국의 전기차 급성장이 가져오는 나비효과.... 

중국의 전기차 급성장이 다시 전세계적인 물류운송 중 하나인 차량용선료를 끌어올리고 있다. 미국과 유럽의 견재로 인해서 자국내 생산에 머무르고 있는 중국이 해외로 수출하면서 발생되는 용선료 급등현상은 어쩌면 예상할 수 있는 상황이였다. 

미국의 제제로 중국의 생산방식이 자국내 의존도가 높은 상황에서 전기차 가성비를 기반으로 내수시장을 장악한 중국전기차는 내수정체로 해외로 전환할 수 밖에 없다. 선박축소, 자동차 수출 증가는 운반선의 용선료의 급등을 불러왔다. 

그렇다면 또 다른 나비효과 가설은 어떨까. 

용선료의 급등은 중국 전기차의 강점인 가성비에 영향을 줄 수 있다. 이미 저렴한 가격에 판매하고 있는 중국전기차의 수출에 운송비 증가는 수익성에 악영향을 주게 된다. 수출을 위해서는 불가피하게 해상운송에 의존해야 하는 중국의 전기차 업체로써는 당분간 상황이 호전되지 않을 것이다. 

또한 전기차 판매량에도 영향을 줄 수 있다. 해외에서 중국 전기차에 대한 수요가 있어도 현재로써는 물리적으로 한계에 부딛히게 된다. 용선 가능한 선박의 확보가 이미 한계에 다다른 상황에서 작년보다 올해 얼마나 전기차 판매 증가를 지속할지는 의문이다. 

전기차 시장만 보면 침체의 원인을 찾기 어렵지만, 이런 Eco-system을 보면 언듯 단순한 하나의 산업의 문제가 아닐 수 있다. 당장 전기차의 시장은 송배전망의 노후화로 인한 확대에도 제약이 걸릴 수 있고, 충전인프라, 정비인프라 등 복합적 요인을 가지고 있다. 

그래서 하나의 산업을 볼 때 연관된 Eco-system간의 상관관계를 체크하면 산업의 방향성에 대해서 예상이 가능할 수 있고, 연관된 사업까지 파악이 가능하다. 

이런저런 이유로 전기차의 확산에는 여전히 희망보다는 어두운 터널에 아직 지나고 있는 것이 아닐까 한다.

https://www-hankyung-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.hankyung.com/amp/202402236085i

테슬라의 로봇의 개발 속도는 이전 다른 로봇과 다른듯 하다. 이번에 올라온 영상은 이전 보다 걷는 속도가 인간과 비슷하게 빨라졌다.

이제 곧 제조공정에 투입되는 것도 시간 문제일듯.

https://youtu.be/MunsPsxmw20?feature=shared

수소의 최대 걸림돌 중 하나인 up stream의 고비용 구조가 해결될 수 있을지 관심이 높아진다.

만약 천연가스처럼 채굴이 가능하다면 기존 up stream에 집중했던것을 Mid 또는 Down stream에 집중할 수 있다.

최근 암모니아로 운송하는 방법등의 다양한 운송기술 개발과 연로전지의 내구성만 해결된다면 2차전지 중심의 친환경구조에도 일대 변화가 예상된다.

이미 수소를 혼합하여 발전하는 혼소발전과 순수수소 발전의 기술이 빠르게 진행되고 있다는 점에서 발전시장에도 변화가 예상된다.

https://www.hani.co.kr/arti/science/science_general/1129799.html#cb

일을 함에 있어서 인력을 선발하는 기준으로 무엇이 중요할까.
인성과 실력 두가지 중 한가지를 선택한다면 과연 어떤 것을 선택할 것인가.

대부분 사람들은 실력을 중시한다. 실력이 있는 사람이 있다면 일을 수행함에 있어서 무난하게 잘 처리가 가능하다는 판단을 하게 된다.

반면 인성을 중시하는 사람들도 있다. 실력도 중요하지만 일을 하는 건 사람이라는 관점에서 기본적인 인성이 뒷받침되어야 한다고 판단한다.

다양한 프로젝트 경험이 없는 경우 대부분 실력자를 우선시 한다. 반면 경험이 많은 경우 인성을 우선시 한다. 일각에서는 실력만 있으면 된다고 생각하기도 하지만, 실제 일을 함에 있어서 간과되는 것은 바로 사람이다.

실력이 있다는 것은 그만큼 일에 대한 신뢰를 할 수 있다고 생각할 수 있지만 그 이면에는 실력만 좋으면 된다는 생각을 가지고 있는 경우가 의외로 많다.

실력이 좋으면서 인성까지 좋으면 최고로 생각한다. 그런데 꼭 둘 중 하나만 고르라고 하면 대부분 실력을 우선 선택한다. 일을 해야 하니까 실력이 일단 중요하다고 판단하는 것은 어쩌면 당연하다. (단, 여기서 인성이 좋다는 것은 일을 못하는 것을 뜻하는 것이 아닌 중급정도의 실력을 의미한다. )

여기서 중요한 것이 빠져있다. 바로 일을 하는 건 사람이라는 점이다.

일을 하는 것은 사람이고, 그 사람들이 모여서 하는 것이 프로젝트라는 점에서 개인적으로 일의 완결을 위해서는 우선적으로 인성을 중시한다. 일반적인 상황에서는 실력이든 인성이든 큰 문제가 없을 수 있지만 프로젝트에 Issue나 Risk가 발생하는 상황에서 대응하는 데 있어서 큰 차이를 보인다.

프로젝트를 하면서 Issue와 Risk 없이 하고 싶지만, 모든 프로젝트는 결국 Issue와 Risk 발생을 한다. 즉 프로젝트의 핵심은 Issue와 Risk를 관리가능한 구조이냐가 핵심이 된다. 그래서 이런 문제해결 능력을 가질 수 있는 구조를 만드는 것이 중요하고, 그 핵심은 우선적으로 인성을 중시하고 그에 따른 실력을 부여하되 실력자들의 고유한 성향을 고려한 Risk Plan을 별도로 구성하기도 한다.

매번 프로젝트를 하면서 느끼지만, 같이 일한다는 느낌을 갖게 만드는 사람과 혼자 일한다는 느낌을 갖게 하는 경우는 결과가 큰 차이를 보인다. 문제해결 능력에서도 큰 차이를 보이는 이유도 이런 집단지성을 가능하게 하는 팀웍으로 구성할 수 있는 인력구성이 중요하고, 그 중심에 인성이 자리잡고 있다.

실력자들의 능력이 부족하다거나 나쁘지 않다. 아이러니하게 매번 느끼는 상황은 실력자들의 겸손함보다는 자신의 의견에 대한 자존감이 더 강한것을 발견하게 된다. 그래서 자신의 의견이 반영되지 않는 경우 오히려 그 실력이 반감되거나 오히려 퇴보하는 경향도 발생한다.

4인승 봅슬레이를 탔다고 생각해보자, 최고의 실력자들이 저마다의 생각으로 움직이는 것과, 중급정도의 실력에 팀웍으로 움직이는 경우 결승점에 도달하게 되는 시간은 중급정도의 실력을 가진 사람들이 먼저 도착을 한다.

그래서 프로젝트를 착수시킬 때 과연 이 사람이 같이 결승점까지 갈 수 있는 사람인지를 판단하게 되고 그러다보니 자연스럽게 인성을 더 중시하게 되는 듯 하다. 프로젝트를 장거리 마라톤에 비유한다면 실력자들이 빠른 속도로 100M를 가는 것은 큰 의미가 없다. 일정한 속도로 목표하는 결승점에 다 같이 도착하는 것이 중요하다.

그렇다고 무조건적으로 실력자가 문제가 있다는 것은 아니다. 그냥 그들의 능력으로 인해서 발생되는 자연스러운 현상이라 생각할 뿐이다. 실력자들 눈에는 여러 문제점들이 보여질 수 밖에 없다. 그렇다고 그 실력자들의 말이 무조건적인 정답은 아니다. 일부분은 맞을 수 있지만, 확대해서보면 틀린 답일 수 있다. 그래서 실력자들의 의견은 존중하되, 큰 틀에서의 방향성을 이해시키는 것이 무엇보다 중요하다.

그래서 인력구성에서 인성을 우선 시 하되 실력자가 있는 경우 그들에게 리더의 역할을 부여시키려 노력한다. 그래서 그들의 능력을 존중하고 그들의 능력을 바탕으로 여러 사람들이 골고루 성장할 수 있도록 유도한다. 불만이 생기더라도 언제든 편하게 말하게 하되, 그것이 큰 틀에서 방향이 다를 경우 충분한 이해를 시키는 것에 집중하면서 프로젝트의 일원으로써 녹아들도록 초반에 공을 많이 들인다.

여러 기업에서도 실력자들의 문제들이 계속 발생한다. 능력이 있지만 그것이 회사의 성장과 결이 다를 경우 트러블메이커로 전락하게 된다. 실력자들이 회사에 정착하느냐는 어쩌면 그들의 생각을 존중하되 그들이 회사의 방향성을 이해하고 같은 방향으로 나아갈 수 있도록 하는 과정이 누락되고 단순히 성과만 강요하는 상황에서 동일한 문제가 지속적으로 발생하는 것이다.

일을 하는 것은 사람이지만, 일을 완성하는 것은 팀웍이라는 점을 잊지 않는다면 그 사람들을 어떻게 팀웍으로 묶을 수 있는지 고민하는 것 만으로도 일과 프로젝트에 있어서 목적지까지 모두 같이 갈 수 있는 길을 찾을 수 있지 않을까 한다.

예전 아는분이 팀장이 되면 하는 루틴을 말한 적이 있었다.

1. 팀장이 된다.
2. 몸과 뇌를 분리시키는 연습을 한다.
3. 냉장고를 주문한다.
4. 출근 전 뇌를 분리하여 냉장고에 넣는다.
5. 출근한다.
6. 일을 한다.
7. 퇴근한다.
8. 냉장고의 뇌를 다시 몸에 넣는다.
9. 잠을 잔다.

그냥 우스게 소리로 듣던 내용을 신임팀장에게 들려주자 얼굴이 어두워지는 것을 보면서 단순한 우스게 소리가 아니라는 생각이 들었다.

리더라는 역할에게 우리가 기대하는 것은 보스처럼 지시하는 것이 아닌 앞에 나서서 이끌어주는 것을 기대하지만, 막상 리더가 되면 이끄는 것은 할 수 없고, 누군가의 아바타처럼 채찍질과 무모한 지시사항을 반복하는 앵무새가 된 것 같다는 사람들을 만나게 된다.

리더들의 역량발휘보다는 리더들의 충성도의 영역이 더 중요하게 언급되는 것은 단순히 특정 영역에서 발생하는 것은 아니다. 영화, 드라마에서 수없이 많은 리더들의 행태들을 우리는 보는 것도 일부만의 이야기가 아닌 우리 삶속에 어쩌면 깊숙하게 자리잡고 있는 현실이 아닐까 한다.

유능하더라도 결국 기업의 정치속에 빠져드는 순간 자신의 능력과 무관하게 움직이던지, 아니면 그 리더자리를 던져버리던지 선택을 해야 하지만, 대부분 후자보다는 전자에 충실하는 사람들이 의외로 많다.

이런 부분들을 보면 기업의 Risk의 원인은 어쩌면 우리가 이미 아는 문제들을 극복하지 못하고 매번 반복적인 문제에 반복적인 오답을 적용한 결과가 아닐까 한다.

그런데 재미난 것은 최근의 문제가 아니라는 점이다. 중국 역사서를 읽다보면 2천년이 흘러오는 과정에서 매번 동일한 문제와 반복되는 실수 그리고 그에 따른 흥망성쇄가 오랜동안 지속된다는 점이다. 역사서에 기록된 실수를 하지 않기만해도 되지만, 인간 본연의 내면속에 잠재된 구조적 문제가 지속적으로 발현된다고 할 수 있다.

리더의 능력을 중시하는 기업문화가 존재하는 곳이 성장을 잘 할 것인지 아니면 경영층의 의중을 파악하여 흐름을 타는 정치적 리더가 중요하는 문화가 성장을 할 것인지는 명확하다. 전자는 리더들의 소속감과 충성도에 기인한 회사를 성장시킬 수 있는 토양을 제공하는 문화일 경우 기업은 지속성장을 하게 되고, 후자는 기업오너 또는 창업주의 특별한 능력 예를 들어 스티브잡스나 일론머스크와 같이 일관된 리더싶을 가진 능력있는 지도자(?)를 신봉하는 구조적 문화를 기반으로 하는 성장을 하는 경우로 구분될 것이다.

그런데 대부분의 기업들에게서 전자를 선택하기 보다는 후자를 선택한다. 그래서 리더의 역량은 결국 자신의 의중을 파악하고 자신의 뜻하는 방향대로 일을 해줄 사람이 필요하게 된다. 하지만 창업주가 특출난 경우는 그리 흔하지 않거니와 지속하기도 힘들다. 당장 2세, 3세로 넘어가다보면 결국 창업주를 뛰어넘는 능력보다는 정치적 영역으로 변질되는 경우들이 나타나게 된다.

그러다 보니 리더가 되면서 잘 적응하는 사람과 그렇지 못한 사람은 결국 그런 문화적 토양의 특성에서 커온 사람과 아닌가의 차이일 수 있다. 문화적 토양 즉 리더의 역량이 중요하거나, 리더의 정치적 능력이 중요한 그런 문화속에서 살아온 사람이 리더가 되는 경우와 그 반대적 상황 즉 역량이 중요한데 정치적 능력을 키우거나, 정치적 능력이 중요한데 개인의 역량에만 의존하는 경우는 리더가 되면서 자신 스스로의 늪에 빠지게 된다.

그래서 어쩌면 이런 리더가 된다는 것, 최근처럼 리더 기피현상이 나타나는 상황은 명확한 정답보다는 상황에 맞는 오답을 줄여나갈 수 있는 능력이 중요하게 여겨지면서 나타나는 상황이 아닐까 한다.

이상적 리더상은 자신의 능력을 마음껏 펼치는 리더와 같이 일하는 사람들에게도 일에 대한 즐거움을 줄 수 있다는 점에서 제일 중요하다고 생각되지만, 그저 뇌없이 다니는 회사생활에 대해서 무조건 나쁘다고만 할 수 없는 것이 현실이 아닐까 한다.

리더가 되는 과정에서 가장 많은 고민 중 하나...

누구를 위하여 싸워야 할까!!!

리더가 되면 대부분 두가지 생각에 골몰한다.
- 팀원을 대변할 것인가.
- 경영층을 대변할 것인가.

리더가 되면 팀원을 대변해서 앞장서는 사람이 되고자 하는 의지를 보이는 사람도 있는 반면 리더가 되면서 경영층에 빙의되어 경영층의 아바타와 같이 움직이는 리더가 되기도 한다.

과거에는 리더라면 앞서서 팀원들의 신뢰를 기반으로 일을 이끌어 나가야 하는 사람으로 생각을 많이 했다면 현재는 사실 두가지 모두 정답 또는 오답이 될 수 있다는 생각을 하게 된다.

우리가 흔히 말하는 리더는 맨 앞에서 팀원들을 이끄는 존재로 생각한다. 한편으로 이런 이상적 리더상을 우리는 모든 리더들에게 바라는 듯 하다. 그래서 리더역량개발 과정등을 보면 대부분 이런 메세지를 많이 남긴다.
"팀원의 신뢰를 얻어야 한다!!!"

그런데 막상 리더가 되면 의외로 팀원일때보다 할 수 있는 것이 없다는 리더들을 보게 된다. 팀원일 때는 부당하다고 생각되는 것에 대해서 말할 수 있었지만, 리더가 되는 순간 그런 부당함의 근원에 동참하게 되는 상황에 놓이다보니 정작 이도저도 못한 상황에 빠지는 일들이 종종 발생한다.

사실 리더가 되면 무엇이든 생각한 것들을 마음껏 해볼 수 있을거라는 부푼 꿈을 가지고 있다가 현실에 직면하는 순간 아무것도 할 수 없는 존재라는 생각에 능력있는 리더들이 한순간 바보가 되는 경우가 자주 일어난다. 그래서 리더의 자존감 회복이라는 과정도 생각보다 인기를 얻는 이유도 그런 맥락이 아닐까 한다.

예전에 아는 리더는 역량이 뛰어나 무엇이든 적극적이고 능동적으로 일처리를 잘하는 사람이었지만, 경영층과의 잦은 마찰로 결국 다른 회사로 이직하는 경우를 봤다. 사실 그 리더의 말은 대부분 현실적이지만, 그 리더에게 요구하는 경영층의 요구사항은 그런 현실과 거리감이 있거나 팀원들을 이른바 갈아넣거나 밀어붙여야 하는 일들에 자주 놓이다보니 일 외적인 부분에 대한 스트레스로 이직을 하였다.

기업의 문화와 직결되겠지만, 경영층과 토론 또는 논쟁이 가능한 곳과 이른바 KPI라는 말로 Top-Down 구조의 문화를 가진 기업의 리더는 전혀 다르다. 전자는 리더의 역량이 중요하고, 후자는 리더의 정치적 판단력과 사내 정보력이 중요하게 인식된다. 전자는 대부분 이상적 리더상이라는 점에서 알듯 하지만, 후자는 정치적 역량에 대해서 호불호가 갈린다.

특히 최근과 같이 구조조정과 경기침체기에는 이런 정치적 성향이 강한 사람들이 중용되는 환경이 조성된다. 팀원의 입장을 고려하기 보다는 회사의 전략적 방향이 중요하게되고 그에 따라서 팀원들에게 무리한 요구 또는 무리한 환경이 만들어지더라도 그것을 외면하고 밀어 붙여야 하는 일들의 선봉에 리더들이 나서게 된다.

결국 업무역량보다는 정치적 역량의 중요성 예를 들어 주말에 골프를 치거나, 저녁 술자리를 자주 참여하는 등의 활동 등이 중요하게 여겨지는 경우들도 점차 증가하게 된다. 그래서 이른바 윗분들의 의중을 파악하는데 열을 올리는 리더들 속에서 일하는 팀원들은 시시각각 변화하는 상황에 자신을 맞추어야 하는 어려운 과정에 놓이게 된다.

여전히 풀리지 않는 숙제인 리더의 상황에서 (팀원을 위한)진정한 리더가 정작 회사에서는 트러블메이커로 낙인찍히는 일들이 반복되는 구조와 정치적 판단력을 기반으로 팀원들을 밀어붙이는 구조의 접점이 필요한 상황이 아닐까 한다.

그래서 최근의 리더상은 차라리 솔직한 리더가 좋다는 생각이다. 팀원들에게 자신의 상황을 솔직하게 말하고 부당함 또는 불합리한 상황에서 정답이 아닌 오답도 아닌 그저 정답에 근접할 수 있는 방법을 찾기 위한 노력을 할 수 있도록 팀원들의 동의를 얻어낼 수 있는 사람이 지금의 혼돈의 세상에 살아남는 리더가 아닐까 한다.

사실 팀원들도 회사 돌아가는 분위기는 알지만, 직접적인 상황에 놓이지 않으므로 그저 이른바 '카더라'통신에 의존하는 경우가 많다. 어차피 일어날 일이라면 차라리 솔직하게 팀원들과 공유하고 그 속에서 가장 현실적인 대안을 찾아나가는 방법이 리더 자신과 팀원들을 위한 가장 최선의 길이 아닐까하는 생각이 든다.

회사의 경영상 방침이 이미 세워진 경우라면 거기에 반발하기 보다는 문제점이 무엇이고 그것을 해결할 방법이 무엇인지 고민해보면서 현실적 대안과 그럼에도 불구하고 발생되는 구조적 문제는 경영층에 공유하여 그에 대해서 답을 듣기보다는 고민하고 있는 부분을 말하는 행동 자체만으로 팀원들의 신뢰를 얻을 수 있다.

리더는 팀원들의 신뢰를 먹고사는 존재이다. 어려운 환경에서 팀원들의 신뢰를 얻는다면 어려운 상황에 놓이더라도 분명히 헤처나갈 방법을 찾을 수 있을 것이다.

국내 개발환경이 급속하게 고령화와 인력부족 상황이 가속화되고 있다. 특히 ERP 영역에서는 이런 인력부족은 더 심화되고 있는 추세이다.

국내의 경우 현재 SAP 관련하여 EOS 되는 곳들이 증가하고 새로운 SAP로 전환하기 위한 대기업들의 개발이 증가하고 있는 추세이다. SAP의 S4 HANA의 Core 이외에 다양한 영역의 접근 특히 BTP 같은 새로운 플랫폼의 확대에 따라서 시장 내 인력들이 빠르게 소진되고 있는 상황이다.

기존 개발자 Cost도 이전보다 적게는 20%에서 많게는 50% 가까이 증가하고 있는 상황이지만, 시장 내 공급은 적고 수요는 많은 상황에 직면하여 올해보다 내년도 시장 내 인력부족은 더 심화될 전망이다.

특히 주요 기업들의 S4 HANA 전환은 이런 인력부족 상황을 악화시키고 있고, 결국 국내의 부족한 인력을 해외에서 찾고 있는 상황이다.

일시적 현상으로 생각하는 사람도 있을 수 있지만, 현재의 국내의 처한 상황을 보면 구조적 문제로 인한 인력부족은 갈수록 심화될 가능성이 높아지고 있다. 결국 국내 기반으로 인력을 활용하려는 전략만을 고수하게 될 경우 새로운 시도 또는 기술의 적용이 어렵게 되거나 고비용 구조 속에 갇혀 기대하는 성과를 내기 어려울 수 있다.

그래서 일부 기업들은 이미 국내가 아닌 해외에서 인력문제를 해결하기 위해서 빠르게 움직이고 있는 상황이다. 해외 GDC를 활용하는 것이 생각보다 어려울 수 있지만, 인력부족이 구조적이라는 판단이라면 보다 일찍 해외 GDC를 확대하고, 그것을 통해서 빠르게 내재화하는 전략이 또 다른 경쟁력으로 다가올 수 있다.

지난 주에 관련해서 해외 출장을 통해서 GDC 확대를 논의하고 있는 상황에서 당장의 효과를 보기 어려울 수 있지만, 중장기적인 협력구조를 통해서 향후 닥칠 인력부족의 해법을 만들어나가려고 진행하고 있다.

이미 일본의 경우도 상당수 아웃소싱에 의존하고 있고, 일부는 해외에 의존하는 곳들도 점차 확대되고 있는 상황이다. 어차피 한국이 처한 현실을 마주한 상황이라면 이미 시작된 인구절벽과 유용한 숙련된 이력의 부족과 IT인력의 지속적인 수급불균형은 앞으로도 해소될 기미는 적다.

1년전 불었던 IT인력의 인플레이션의 후폭풍이 기업들에게서 나타나고 있지만, 당장의 침체로 인한 상황이라고 판단된다면 이번 기회에 양질의 인력확보를 통해서 경쟁력을 확보하는 전략도 고려해 볼 수 있지 않을까 한다.