평가에 대한 공정성 중 어떤 것을 선택할 것인가.

A : 평가는 성과 중심으로 하고, 최고/최저의 편차를 확대한다
B : 성과가 있더라도 팀원을 고려하여 최고/최저 편차를 축소한다.

아마도 팀장경험이 있는 경우 위 두가지 경우에 대해서 많은 고민을 하게 된다. 특히 20명 이하 내외의 팀을 운영하는 경우라면 더더욱 신경을 쓸 수 밖에 없다.

A의 경우는 말 그대로 성과주의로 고성과자 중심의 구조로 성과가 있는 곳에 보상이 있다는 개념으로 적용한다. 이런 구조하에서는 고성과자와 저성과자가 명확하게 구분되고, 그에 따라서 저성과자들은 자연스럽게 도태되는 과정에 들어간다.

반면 B의 경우는 고성과자와 저성과자의 차이를 크게 두지 않는 경우이다. 대부분 리더들이 평가할 때 선호하는 방법으로 예를 들어 업무평가는 높게주면 역량평가는 낮게주는 구조이다. 대신 다른 사람의 평가에 업무를 낮게, 역략은 높게 이런 구조를 적용한다. 그리고 고성과자에게 주는 점수도 제한적으로 준다. 10점 만점의 척도에 9점의 성과를 달성해도, 팀원을 배려한다는 명목으로 7점을 주고, 1점의 성과임에도 3점을 준다.

한국의 조직구조의 평가체계에서는 B와 비슷한 평가가 많은 것이 특징이다. 문제는 이런 B의 구조는 구조적으로 고성과자의 의욕을 감소시키는 문제를 넘어서 저성과자를 양산하는 상황에 직면하게 된다는 점이다.

굳이 열심히 해도 저성과자와 고성과자의 차이가 적은 상황에서 굳이 노력할 이유가 없다는 상황이 만들어지게 되고 결국 고성과자조차 저성과자의 부류속으로 들어간다. 그렇게 들어간다 한들 보상의 차이가 크지 않기 때문에 회사 전체적인 성장동력은 감소하고 성과로 승부되지 않는 상황에서 정치적 성향이 강해지는 조직 사일로가 심화된다.

상식적으로 A의 상황이 맞다고 하는 사람 조차도 정작 리더나 팀장이 되는 순간 B로 넘어가는 이유는 팀을 운영하는 것에 대한 비난과 반발을 최소화하는 전략으로 선택하는 이유이기도 하다.

회사의 평가체계의 핵심은 바로 이 A와 B를 어떻게 운영하는 것과, 회사의 성장을 위해서는 B로 인한 폐단을 막을 방법을 찾는 것이 중요하다. A와 B의 선택의 차이는 결국 보상과 직결되어 있지만, 단순히 물질적 보상만을 의미하지 않는다. 즉 평가의 공정성과 연관이 되어 있고, A를 구조적으로 권장하여 기업의 문화가 되기 위해서는 평가에 대한 신뢰성을 확보하기 위한 노력이 필요하다.

예를 들어 최근 한 해외 기업과 업무를 함에 있어서 그곳에서는 고성과자에 대해서 보상도 명확하지만, 우수사원이라는 점을 사람들이 알 수 있도록 하는 장치를 만들어 둔 곳이 있다. 이 곳은 우수사원으로 된 경우에 누구나 알 수 있도록 사원증 또는 다른 부분으로 우수사원임을 알 수 있도록 한다.

만약 한국에서 이런 적용을 하게 되면 구성원간의 갈라치기라는 말을 할 수 있지만, 사실 우수사원이라고 대외적으로 알 수 있도록 한다는 것은 단순히 그 사람이 일을 잘한다는 개념을 넘어서 타인에 대한 우수사원 당사자의 책임의식도 같이 부여된다.

즉 우수사원인데 업무적 역량이 부족하다거나, 업무의 태도 등이 불량하게 될 경우에는 오히려 비난의 대상이 되기 때문에 스스로 자기관리를 하게 되고 더 노력하게 되는 선순환을 만든다. 결국 이런 우수사원의 행동은 사람들의 신뢰를 얻게 되고 질시의 대상이 아닌 존경의 대상이 될 수 있다.

평가가 어렵다고 하지만, 사실 성과에 보상이 따르는 구조를 투명하고 모두다 신뢰할 수 있는 구조 즉 문화적 환경을 어떻게 만드느냐에 달렸다.

전기차의 흐름을 전년기준 성장률로 측정하며 생기는 통계적 가시오류가 전기차 분야에서 나타난다.

여러 기사에서 전기차 침체를 말하지만 전체적 전기차 시장은 여전히 성장하고 있다.

단순 성장률만보면 22년의 70%의 성장률보다 23년의 성장률은 반토막인 36%로 볼 수 있지만 판매대수로 보면 22년은 전년대비 400만대, 23년은 전년대비 420만대로 여전히 전기차는 확대 중이다.

친환경 선진국의 성장률은 하락할 수 있지만 여전히 다른 지역에서는 확대되고 있다. 유럽과 중국은 신차 중 전기차 비중이 20%가 넘지만 다른 국가 미국, 일본, 한국은 여전히 낮은 수준이다

전기차 인프라에 대한 우려가 많지만 그 문제도 1~2년 내 빠르게 해소될것으로 보여지지만 송배전 문제는 숙제로 남아 있다. 그럼에도 불구하고 전기차의 가격하락, 낮은 관리비용, 친환경이라는 점에서 지속적인 확대는 불가피 하다.

어차피 문제는 문제일뿐 매번 그 문제를 푸는 기업에게 미래의 달콤한 열매를 독식할 수 있다는 점에서 눈여겨 볼 필요가 있다.

https://m.mk.co.kr/news/world/10891274

최근 한전의 민영화 이슈가 점차 커지고 있다.

한전의 적자와 맞물린 영향도 있지만, 근본적인 원인은 다른 곳에 있다.
전력소비가 증가함에 따라서 대거 발전설비의 증설이 정부와 민간을 중심으로 확대되고 있다. 특히 친환경(태양광, 풍력 등) 발전도 대거 확대됨에 따라서 소비와 발전은 증가하게 된다.

반면 소비와 발전을 연결해주는 전력망의 확대는 더디게 진행되고 있다. 특히 한전의 적자로 이런 송배전망에 대한 투자여력이 축소되었다. 결국 송배전망에 대한 투자가 지속되지 못하는 상황으로 향후 발전설비의 확충이 되어도 정작 발전을 하지 못하게 되는 상황에 직면하고 있다. 일예로 발전설비를 준공해도 정작 몇년간은 송배전망의 연결이 되지 못하여 발전을 하지 못하는 곳들이 점차 증가하고 있는 추세다.

호주 또한 신재생 전력 송전망 구축사업을 확대하고 있다. 늘어나는 친환경 발전에 대응하기 위한 송배전망에만 약 89조원을 투입한다.

전기소비는 급증하는 상황에서 그에 따른 발전에 초점을 맞추었지만, 정작 전기를 운반하는 송배전망은 간과되었다. 특히 전기차와 같이 급속충전시설 등의 증가는 이런 송배전망의 부하를 가중시키는 원인으로 작용한다.

결국 현재의 송배전망으로는 전기 중심의 미래를 대응하는것에 한계에 다다르게 된다. 그에 따라서 대규모 송배전망의 투자를 각국에서 확대하고 있지만, 전기의 소비와 생산은 간단하지만, 송배전망은 보다 복잡하다. 모든 산업의 핵심은 유통이라는 점에서 송배전망의 확충이 더뎌짐에 따라서 결과적으로 친환경전환의 발목을 잡는 역활을 하게 된다.

문제는 이런 송배전망은 장기적 전망으로 지속적 투자가 되어야 하지만, 한국은 한전의 적자로 인해서 투자가 지연됨에 따라서 더더욱 늦어지게 되고 친환경 구조로의 전환에 발목을 잡게 되는 상황이다.

단적으로 그린피스의 탄소배출 순위에서 TSMC는 C-에서 C로 상승한 반면 삼성전자는 D+에 머무르고 있다. TSMC는 대만의 대규모 풍력발전 계약으로 점차 탄소배출을 점차 줄일 수 있지만, 한국은 여전히 이 부분이 발전의 부족에 송배전망의 확대 지연의 문제로 경쟁력을 상실하는 상황에 직면하고 있다.

단순히 친환경을 전기차를 타고 풍력과 태양광 발전을 하는 것에만 머무르면 안되는 이유기도 하다.

하지만, 정부의 민영화 언급이 단순히 한전의 적자를 핑계로 해서는 안될 것이다. 송배전망부터 민영화를 하게 되면 결국 한전의 독점구조를 하나씩 민간의 전환이 될 수 있는데 이 부분은 여러 고려사항이 감안되어야 할 사항이다. 독점적 구조의 장점과 단점이 존재하고 특히 친환경 전환을 위해서 과연 어떤 구조가 미래 지향적 구조일지 고민이 필요한 상황이다.

https://news.einfomax.co.kr/news/articleView.html?idxno=4288986

혁신을 함에 있어서 가장 큰 장벽은 목표와의 괴리이다.

목표를 가지고 앞으로 나아가는데 그 목표가 한 없이 멀게만 느껴지는 경우 우리는 혁신의 동력을 점점 상실하게 된다. 무턱대고 목표를 한번에 뛰어 오르려고 하다보니 마주하는 수많은 장벽와 저항에 직면하게 되면서 동력을 점점 잃게 된다.

경쟁에서 살아남기 위해서는 단번에 원하는 목표에 도달해야 할 것 같은 위기감이 생기게 된다. 그래서 빅뱅방식으로 무언가 대규모로 바꾸려고 한다. 그래서 우여곡절 끝에 원하는 목표지점에 도달했을 때 충격을 먹게 된다. 또 시장은 한참 앞서 나가 있기 때문이다.

빅뱅으로 하게 되면 너무 많은 것을 한번에 해야 한다는 생각에 이것저것 아이템을 넣다보면 비용과 기간이 증가하게 된다. 반면 그보다 더 빠르게 시장은 달려나가고 있다보면 프로젝트 시작 시점의 혁신은 오픈 시점에는 과거에 얽매인 2~3년 뒤쳐진 결과로 남게 된다.

이런 빅뱅 방식의 혁신은 고비용, 장기간에 따른 피로도로 지속적인 혁신 보다는 안정화라는 명목하에 혁신의 정체기에 돌입하게 된다. 결국 다시 시장에 뒤쳐지고, 다시 빅뱅으로 진행하는 반복적인 상황에 직면한다.

어쩌면 우리가 바라보는 혁신의 정의를 우리는 잘못 정의하고 있는지 모른다. 혁신은 한번에 무언가를 바꾸는 것이 아닌 지속적인 변화를 통해서 점진적 시장의 리딩이 가능한 구조로 만들어가는 것이다.

시장과 괴리되지 않을 정도의 속도와 양으로 지속적인 혁신을 추구해야 한다. 목표가 100이면 단 1이라도 당장 변화가 가능하다면 그 1일을 위해서 계속 노력해야 한다. 그러면서 점차 50, 60으로 목표점에 가까워질 수 있다. 또한 시장의 변화에 대응가능한 구조로 기존의 100을 90으로 변경할 수 있고 반대로 130으로 변경할 수 있다.

가끔 한번에 하기에 벅차서 포기하는 경우들도 많지만, 사실 단 1mm라도 변화가 가능하다면 그 변화를 추구하는 기업이 결국 혁신의 리딩의 상징이 될 수 있다.

혁신은 뭔가 거대한 것이 아닌, 바로 내 주변의 변화가 바로 시작점이다. 작은 변화라고 무시하기 보다는 그런 작은 변화들이 모여서 결국 큰 변화를 만들어 낸다는 점을 간과해서는 안된다.

혁신의 과정이 대단한 것 같지만, 어쩌면 우리는 오늘도 단 1mm의 변화라도 시도하는 것이 지속가능한 혁신기업으로 갈 수 있는 길이 아닐까.

일을 하다보면 가끔 문제를 문제로 여기는 사람들이 있다.

그래서 그 문제를 지적하며 이런 저런 이슈와 리스크들을 언급한다. 그런데 그런 언급속에는 그냥 그 사람들 머리속에는 문제일 뿐이다. 그러다보니 문제는 많은데 해결되지 않는 문제만 증가하게 된다.

프로젝트를 하다보면 다양한 Issue와 Risk를 접하게 된다. 아무리 잘 아는 영역이라도 생기지만, 처음해보거나 새로운 도전을 할 경우 이런 상황은 더 많이 발생한다.

그래서 이것을 문제로 인식하는 사람들에게 이런 일을 맡기게 될 경우에는 정말 귀에 피가날 정도로 문제에 대한 다양한 안되는 이유들을 듣게 된다. 하지만 정작 해결을 위한 고민은 하지 않는다. 그들에게는 그건 문제일 뿐이기 때문이다. 그래서 문제가 있으니 접자!!. 하지말자!!! 이런 말들이 마지막에 따라온다. 즉 문제는 해결하는 것이 아닌 회피대상으로 인식한다. 이런 사람들의 특징은 무언가 할 때 문제가 절대 일어나지 않아야 한다는 생각이 강하다.

그러다 보니 문제가 방치되며 일이 진행되기 보다는 정체되거나 지연되는 상황에 직면한다.

반대로 문제를 하나의 해결해야 할 숙제로 보는 사람도 있다. 이 경우는 프로젝트 시작부터 "문제는 일어날 수 밖에 없다"는 생각으로 발생하는 문제를 어떻게 하면 해결할지 고민을 한다. 그래서 문제가 발생하면 우선적으로 원인을 파악하고 해결방법을 찾는다.

새로운 것을 하던, 기존 것을 하던, 어떤 상황에서도 문제 자체를 피하지 않고 해결방안에 최적화 되어 있다. 그래서 이런 사람들이 있는 경우 프로젝트의 이슈들은 단기간에 빠르게 처리되고 방치되는 문제들이 줄어들며 전반적인 Risk는 줄어들게 된다.

모든 사람들이 후자의 영역을 원하지만, 정작 프로젝트를 하면 전자의 영역에 더 많은 사람들이 있다는 것에 놀라게 된다. 전자의 영역에 많은 이유는 개인의 경험, 경력 등에 비추어 문제를 파악하다보니 해결가능한 방법보다는 불가능한 영역으로 인지하는 일들이 많은 이유이다.

새로운 영역이라면 접근과 방법도 새로워야 하지만, 기존의 자신이 가지고 있는 경험에 의존하다보니 과거에 문제가 된 것들이 미래에도 동일한 영향을 줄거라는 확신에 빠지게 된다.

그래서 개인적으로 프로젝트를 하면서 이런 전자의 영역을 후자의 영역으로 전환하는 것에 가장 많은 공을 들인다. 즉 문제는 일어날거고, 그걸 우리는 해결하며 나가면 된다. 단, 문제를 해결함에 있어서의 부담없이 언제든 말해주면 책임지지 않게 하겠다는 메세지를 항상 강조한다.

문제를 바라보는 관점 하나만 바꾸더라도 정말 많은 것이 달라진다. 문제는 문제가 아닌 해결을 통한 성공을 위한 과정의 일부다.

일론머스크의 도전은 계속된다.

불가능이라 말하는 것들을 하나하나 만들어 나간다.

이번 스타쉽 2차 테스트도 그런 여정의 다음단계로 나아갈 수 있다.

1차때 2단분리도 안되고 일부 엔진 작동 오류였던것을 6개월만에 다시 도전해서 2단분리까지 성공하는 모습이 대단하다.

비로 2단로켓 회수왜 1단 분리는 다음 실험의 과정으로 넘어 갔다.

다음 단계는 아마도 지금과 다른 새로운 이정표를 만들어 나가리라 생각된다.

비난과 우려를 뚫고 매번 한단계씩 나아가는 도전에 박수를 보낸다.

https://www.youtube.com/live/LCMZ0LQQh9s?feature=shared

자율주행의 테스트가 대부분 대도시 중심으로 이루어지는 상황에서 지방소멸에 직면한 국가들에게는 오히려 지방의 자율주행 거점 운영을 통한 지방소멸에 대한 대안이 될 수 있다.

이미 국내도 많은 곳들의 터미널의 폐쇄는 결과적으로 지방간의 이동의 제약으로 지방소멸을 가속화시키는 원인으로 작용된다.

구조적으로 거점간의 이동수단을 확보하지 못한다면 특히 한국과 같이 수도권 집중화는 더 가속화됨에 따라서 국토균형발전을 하지 못하는 문제와 저출산과 부동산 문제에서 해결점을 찾을 수 없다.

결국 지방의 활성화를 위해서는 지방의 정주여건의 확보와 더불어 이동간의 편의성을 확보하기 위한 방안이 제시되어야 한다.

하지만, 이용자가 사라지는 상황에서 구조적으로 운영하기 힘든 상황에서 최소 운영구조를 어떻게 만들 것인지 고민이 필요한 상황이다. 결국 인건비의 문제가 대두되는 상황에서 자율주행의 지방의 적용은 로봇택시 기준의 자율주행이 아닌 셔틀형 자율주행 기반으로 우선적으로 적용할 수 있을 것이다.

사실 자율주행의 지방적용에는 안정성에도 의미가 있다. 규정속도를 지키는 자율주행의 경우 안정적 운행이 가능한 반면, 인간에 의존적인 경우 운행의 경우 과속등의 문제가 여전히 발생하고 있다.

셔틀형 자율주행의 경우 거점을 지속적으로 오고가는 구조로 운영을 통해 지방의 이동성 보장을 제공할 수 있다. 이런 경우 민간주도가 아닌 공공주도의 운영이 필요하고, 그것을 통해서 지역간 접근성 문제를 해소할 수 있다.

또한 셔틀형 자율주행의 경우 고정밀 지도 등 셔클구간을 우선적으로 스마트인프라를 구축하여 운영하면 최소의 비용으로 최고의 효과를 얻을 수 있다.

지금처럼 민간에 의존적인 구조와 인간에 의존적인 구조로는 가속화되는 지방소멸을 더 빠르게 촉진하게 된다. 이제는 자율주행의 활용을 이런 사회적 문제를 해결하기 위한 검토가 필요하다.

https://v.daum.net/v/20231113070121367

인간의 가장 큰 고민 중 하나인 바로 언어의 차이...

바벨탑 이후 인간에게 온갖 언어로 쪼개지면서 지금의 세상이 되었다는 성경의 내용을 뒤로하고라도 각국의 언어의 장벽을 허무는 것에 많은 관심이 오랜동안 지속되어 왔다.

그래서 과거에는 이런 역관들의 지위는 낮았지만, 권력과 결탁되거나 이권을 확보하는 등의 경제적 영역까지 확대되는 특권(?)을 누렸다.

그런 영역을 지속적으로 노크하는 기업들이 늘고 있다. 이미 구글폰에서는 이런 통역기능을 활용하기도 했지만, 삼성전자의 휴대폰에서 이 기능을 제공한다는 점은 여러 의미가 있다.

그것이 성공의 영역이 아니라도 일단 일정한 수준을 제시할 수 있다면, 새로운 변화의 또 다른 씨앗이 될 것이다. 점점 더 빨라지는 세계화의 속도가 언어의 장벽을 뛰어넘는 순간 과연 어떤 일들이 벌어질지는 상상하는 사람들에게 새로운 기회를 제공해 줄 것이다.

개인적으로 해외 개발업체와 협력하는 상황에서 새로운 영역의 시도와 그에 따른 기회가 점점 증가할 것으로 기대된다.

너무 큰 기대일지 모르지만, 지금의 국가별 다양한 문제들이 언어의 장벽이 허물어지게 될 때 보다 빠르게 해소될 수 있을 것이라는 점과 특히 국가별로 인구불균형으로 발생되는 문제들의 새로운 해결책으로 제시될 수 있는 날이 머지 않았다.

https://v.daum.net/v/20231112191500042